Universidad del Norte.

MODELOS DE OPERACION
MEJORES PRACTICAS DE
GESTION 1

ING. JAIRO ALFONSO VARGAS

BONILLA
 Que es un Proceso?
• Sistema Interrelacionado de causas que
entregan salidas, resultados, bienes o
servicios a unos clientes que los
demandan, transformando entradas o
insumos suministrados por unos
proveedores y agregando valor a la
transformación
 DEFINICIÓN DE
PRODUCTIVIDAD

• La productividad la definimos como la

utilización de la menor cantidad de
recursos para obtener algún resultado.

• Normalmente la productividad la
debemos asociar con una disminución
de los costos.
 COMPETITIVIDAD

• La competitividad se define como el grado

de penetración que un producto tiene en
un mercado. Es decir, a más mercado
cubierto podemos decir que estamos
siendo mas competitivos.
RELACION COMPETITIVIDAD
PRODUCTIVIDAD

• En una economía abierta y con tendencia

cada vez mas a una mayor globalización
se hace necesario hoy en día ser
altamente productivo para lograr ser
competitivo.
 SOMOS REALMENTE
PRIODUCTIVOS EN LAS
ORGANIZACIONES?
QUE SE NECESITA PARA
GARANTIZAR LA
PRODUCTIVIDAD DE
NUESTRAS
ORGANIZACIONES?
 LA PRODUCTIVIDAD DEBERA MANEJARSE COMO

CONCEPTO INTEGRAL EN NUESTRA ORGANIZACIÓN .

Todas las gestiones de la
organización son responsables
por la productividad.
 Que hacer ?
• ES NECESARO DISPONER UNA NUEVA
CULTURA ORGANIZACIONAL PARA
LOGRAR IMPLANTAR LA
PRODUCTIVIDAD COMO CONCEPTO
INTEGRAL.
Como es nuestra cultura
normalmente?
• Es una cultura de
control.
• Normalmente es de
corto plazo
• Es estática
• Rumbo desconocido
• Muchos nortes
• Recurso Humano es
solo uno más
Como es nuestra cultura
normalmente ?
• No existe un
verdadero
compromiso
• La capacitación se
hace pero no es
estratégica
• DEBEMOS ROMPER
NUESTROS
PARADIGMAS PARA
GENERAR UNA
NUEVA CULTURA

• DEBEMOS ASUMIR
LA
RESPONSABILIDAD
DEL CAMBIO
 QUIEN ES EL
RESPONSABLE DEL CAMBIO

• El primer paso
para que una
Organización
cambie SOY YO
• No podemos
pensar en ser
lideres en una
organización sino
no somos lideres
con nuestra propia
vida.
• UNA CULTURA LEAN:

1. UN RUMBO CONOCIDO
2. UNA EXCELENTE ESTRAGEGIA DE
NAVEGACION
3. UNA CULTURA DINAMICA
 RUMBO CONOCIDO
• VISION

• MISION

• VALORES

• OBJETIVOS
 Fundamentos Estratégicos

VISIÓN
La Visión es la imagen de un estado futuro ambicioso y
deseable, que esta relacionado con el cliente y que es
mejor que el estado actual en algún aspecto importante.

Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro

para nuestra empresa ante los ojos de:
Los clientes.
Los proveedores.
Los empleados.
Los propietarios.
 Algunas Visiones
• 1. Disney. “To create a place where we
can all be kids”
• 2. Boeing. “Making aircrafts we´d be proud
to put our families on”
• 3. Ritz Carlton. “Ladies and gentlemen
serving ladies and gentlemen”
• 4. Club Mediterrane. “Happines is our
business”
 MISIÓN
Es la declaración formal de la alta
gerencia de una organización donde se
establece para que existe la misma, cual
es su propósito fundamental, su razón de
ser, indicando en detalle quienes son sus
clientes, sus mercados geográficos de
interés, la filosofía administrativa que
promueve, la tecnología que usa, la
imagen que tiene de si misma.
La Misión es una declaración duradera
de la razón de ser y del objetivo
central de la unidad de negocio que la
distingue de otras similares.
 ESTRATEGIA DE
NAVEGACION
Variables controlables de mercado:

• 1. Producto y sus limitaciones

• 2. Cliente
• 3 Competencia
• 4. Puntos de saturación del producto
• 5. Sistemas de distribución o logística
• 6. Situación financiera
CARACTERISTICAS DEL
PRODUCTO
• 1. OPERATIVA

• 2. FUNCIONAL

• 3. DURABILIDAD Y
SEGURIDAD

• 4. ESTETICA
 ESTRATEGIA DE
NAVEGACION
Variables No controlables de mercado:

• 1. Medidas económicas
• 2. Medidas gubernamentales
• 3 Tasas de cambio
• 4. Clima
• 5. Impuestos, etc.
 CULTURA DINAMICA

PROCESOS: Nueva forma de trabajar

LAS PERSONAS: Lo mas importante en

una organización de éxito.
LA ORGANIZACIÓN DE
CONFIANZA
• RUMBO CONOCIDO
• UN SOLO NORTE
• DINAMISMO
• TALENTO HUMANO
• COMPROMISO POR
LA ORGANIZACIÓN
• CAPACITACION
ESTRATEGICA
 ALGUNAS FRASES
CELEBRES
• La Industria es un proceso de satisfacer a
los clientes, no un proceso de producir
bienes

• Debemos desarrollar relaciones

superiores y perdurables con los clientes
mediante la inclusión de su voz en todos
los aspectos de la empresa.
 ALGUNAS FRASES
CELEBRES
• El desperdicio se define como cualquier
cosa que no agregue valor para el cliente.

• Algunas empresas le preguntan a los

clientes que quieren. Los lideres del
mercado saben lo que quieren los clientes
antes de que ellos mismos lo sepan.
 DIFERENCIAS ENTRE
GERENTES Y LIDERES
GERENTES LIDERES
• 1. Administran • 1. Innovan
• 2. Conservan • 2. Desarrollan
• 3. Controlan • 3. Dan confianza y
evitan el control
• 4. Centran su trabajo • 4. Centran su trabajo
en la estructura y los en las personas
sistemas
 DIFERENCIAS ENTRE
GERENTES Y LIDERES
GERENTES LIDERES
• 5. Toman medidas a • 5. Acciones a largo
corto plazo plazo
• 6. Preguntan por • 6. Preguntan Qué y
Cómo y Cuando por qué?
• 7. Mantienen una • 7. Aceptan el desafio
posición de Statu quo
• 8. Hacen las cosas • 8. Hacen lo que se
bien. debe.
• CONSEGUIDA UNA CULTURA DE
CONFIANZA PODEMOS HABLAR DE
VOLVERNOS PRODUCTIVOS
Se define como la iteración de las
diversas gestiones de la
organización de una forma lógica
para responder a las necesidades
del mercado

CICLO PRODUCTIVO
 EL CICLO PRODUCTIVO
MERCADEO
VENTAS
DISTRIBUCION Y
LOGISTICA
GESTION
FINANCIERA

ALMACENAJE
GESTION DE
TECNOLOGIA MANUFACTURA
 Como integrar en la práctica el
ciclo productivo ?
• A través de los
procesos:

• 1. Procesos
Organizacionales u
horizontales
• 2. Procesos
Funcionales o
Verticales.
 PROCESOS
ORGANIZACIONALES
• 1. Información
• 2. Urgencias
• PROGRAMACION • 3. Consulta externa
DE CIRUGIAS EN • 4. Hospitalización
UN HOSPITAL, • 5. Mantenimiento
porque involucra:
• 6. Lavandería
• 7. Adquisiciones
• 8. Enfermería
• 9. Laboratorios
• 10. Cocina, etc.
 PROCESOS FUNCIONALES
• El trabajo de
patología desde el
• EL DEPARTAMENTO momento en que se
DE PATOLOGIA DE reciben las muestras
UN HOSPITAL, para ser analizadas
porque: hasta la entrega del
informe, SOLO
depende de
patología.
CLASIFICACION DE LOS
PROCESOS
• 1. GERENCIALES

• 2. OPERATIVOS

• 3. SOPORTE O
APOYO
 Identificar procesos operativos
o de soporte en un Hospital
• Mantenimiento • Comunicaciones
• Manejo de • Promoción de la
suministros salud
• Relación con • Educación usuarios
proveedores • Evaluación sistema
• Inventarios de calidad
• Almacén • Transporte en
• Atención médica ambulancias
• Información • Facturación y cartera
 Todo proceso debe:
• 1. Tener un inicio y un fin
• 2. Una caracterización (SIPOC)
• 3. Un mapa que lo visualice
• 4. Un responsable del proceso
• 5. Unos indicadores que lo midan
• 6. Una metodología de mejoramiento
 CARACTERIZACION DEL
PROCESO
• SIPOC

1. Proveedor del Proceso: Supplier

2. Entradas del Proceso: Inputs
3. Proceso: Process
4. Salida del Proceso: Outputs
5. Cliente del Proceso: Customer
 Ejercicio
• Siga las instrucciones y elabore el mapa
de un proceso con su caracterización
respectiva

• Defina Indicadores que midan el proceso

El análisis económico Lean
• Nos sirve para
determinar nuestra
estructura de costos,
que tan rentable
somos en la planta,
que beneficios
obtenemos, cuanto
debemos vender y
como reaccionar ante
los cambios.
PARA QUE SIRVEN ?

• Los costos se
constituyen en una
herramienta
estratégica para la
toma de decisiones a
nivel gerencial.
 PUNTO DE EQUILIBRIO
F + aQ = bQ
Beneficio
COSTO E INGRESO

F
Q=
b-a

Costos fijos (F)

Q1 Q2
ACTIVIDAD DE LA PLANTA (Cantidad)
 MARGEN DE SEGURIDAD

BENEFICIO (Z)
Q2 - Q1
D=
Costo e ingreso

Q1

Z
F
D=
F
D
Cantidad
FORMAS DE REDUCIR EL
PUNTO DE EQUILIBRIO

 Reducir costos fijos (F)

 Reducir costos variables (a)

 Aumentar precio de venta (b)

 REDUCIR COSTOS FIJOS
F’
Q’1 = Q1
F
COSTO E INGRESO

PUNTO DE EQUILIBRIO

Costos fijos

Costos fijos reducidos

Q1’ Q1 CANTIDAD
 REDUCIR COSTOS VARIABLES
b-a
Q’1 = Q1
b - a’
COSTO E INGRESO

PUNTO DE EQUILIBRIO

Q1’ Q1 CANTIDAD
 AUMENTAR PRECIO DE VENTA
b-a
Q’1 = Q1
b’- a
COSTO E INGRESO

PUNTO DE EQUILIBRIO

Q1 ’ Q1 CANTIDAD
 GRÁFICAS P/V
PROFIT-VOLUME
F
Q1 =b-a
300

Z = FQ - F
200
Punto de equilibrio
100

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000

100

200

300
GRÁFICA P/V MULTIPRODUCTO
Beneficio del
producto B
Beneficio del producto B
Punto de equilibrio
Punto de equilibrio de A de C
1000
Punto de equilibrio
Pérdida del Beneficio total
de B
producto A

Actividad de la planta
Costos
fijos de C
- 1000 Costos
fijos de B Punto de equilibrio
de la planta

- 2000

- 3000

- 4000
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000
Ingreso por ventas, dólares

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Cantidad equivalente, unidades
 SUSTITUCIÓN DE
PRODUCTOS
a) Mismo beneficio y misma rentabilidad.

b) Mismo beneficio y distinta rentabilidad.

c) Diferente beneficio y diferente rentabilidad.

a) MISMO BENEFICIO Y MISMA
RENTABILIDAD
Z1 Z2
Q1 Q2

F
F1

S
F2

Q2 S
Q1 = Z + F + 1
b) MISMO BENEFICIO Y DIFERENTE
RENTABILIDAD
Z1 Z2

Q1 Q2

F
F1

F2

Q2 S F1
+1 D=
Q1 = D Z+F F2
c) DIFERENTE BENEFICIO Y
DIFERENTE RENTABILIDAD
Z2
Z1

Q1 Q2

F
F1

F2

Q2 Z2 + F + S D
Q1 = Z1 + F
 PROBLEMA PRÁCTICO

• Supongamos que un producto tiene

unos costos fijos anuales de $200.000 y
un beneficio neto anual de $40.000, con
unas ventas actuales de 820 unidades
por mes. Se planea un nuevo producto
que supone una inversión de $80.000
que deben amortizarse en dos años.
Se espera que la relación P/V aumente
en un 5% por ingeniería industrial.
Calcular qué cifras de ventas anuales se
requieren para:
1) Obtener el mismo beneficio neto.
2) Para obtener además de este
beneficio, un rendimiento del 10% sobre
el capital invertido.
 SISTEMAS DE
MEDICIÓN DE LA
PRODUCTIVIDAD

Sistemas de Muestreo
 Calificación de la Actuación
(RF)
• «La calificación del desempeño es
probablemente el paso mas importante en
todo el procedimiento de medición del
trabajo. También es el paso mas sujeto a
criticas, ya que esta basado por completo
en la experiencia, capacitación y juicio del
Ingeniero que lo realizara» Benjamín
Niebel.
 Calificación de la Actuación
(RF)
• Las personas que hacen un estudio de
medición de trabajo deben por lo tanto
estar suficientemente capacitados y tener
una alta integridad personal.
Benjamin Niebel.
 Rating Factor

• Rating factor es el procedimiento

mediante el cual un Ingeniero Industrial
convierte el ritmo recogido en un estudio
de tiempos con respecto a uno normal y
en que grado. El hecho de que sea
sometido a juicio no quiere decir que no
sea preciso.
 Que es Ritmo Normal?

• Ritmo Normal es el ritmo en el cual

operarios entrenados pueden hacer el
trabajo mas efectivamente.
• Un Operario es efectivo cuando usa la
cantidad mínima de energía total para
hacer un trabajo dado o,

• Cuando usa movimientos naturales

descansados siempre que el trabajo lo
requiera o lo permita.
ESTUDIO DE MUESTREO
PARA LEAN
Técnica estadística para encontrar niveles
de productividad basada en las leyes de la
probabilidad.

Número predeterminado de observaciones

al azar para encontrar los niveles de
productividad de una serie de recursos,
dichos recursos pueden ser humanos o
físicos.
VOLVER A
CONTENID
 1. CARACTERISTICAS PARA
DETERMINAR PLENA CONFIABILIDAD
EN EL PROCESO DE MUESTREO
El tamaño de la muestra o número
predeterminado de observaciones debe ser
muy grande

El muestreo se debe realizar en largos

periodos de tiempo.

VOLVER A
CONTENID
2. PASOS PARA LA REALIZACIÓN DEL
ESTUDIO DE MUESTREO
2.1. DETERMINAR EL OBJETIVO DEL ESTUDIO
Ej. El presente estudio de muestreo pretende
medir los niveles de productividad de los
recursos humanos con el fin de determinar el
más improductivo.

2.2. DETERMINAR EL ÁREA DE MUESTREO

Describir el recurso organizacional mente y
físicamente dentro de la planta:
 Organigrama: Marcar con un color distintivo
las personas involucradas en el proceso.
VOLVER A
CONTENID
Plano o Mapa detallado: Marcar con color
distintivo todos los recursos físicos
involucrados en el proceso.

2.3. DETERMINAR LAS CATEGORÍAS

PRODUCTIVAS E IMPRODUCTIVAS
Según el proceso se deben definir una serie de
categorías productivas e improductivas en las
que se encontrara el recurso, el nombre con
el cual se titula la categoría no es importante,
sin embargo la definición debe ser tan clara y
precisa que no de lugar para dobles
interpretaciones.
VOLVER A
CONTENID
2.4. ESTIMAR EL PORCENTAJE DE
CONFIABILIDAD DEL ESTUDIO
Dependiendo de la confiabilidad con la que se
requiera, se selecciona el porcentaje.
Se trabaja con base en una distribución
binomial.
EJ. Confiabilidad = 95%, Error = 5%

2.5. ESTIMAR EL PORCENTAJE DEL

ELEMENTO A MEDIR ( p )
Nivel de actividad de los recursos.
Se debe realizar un premuestreo como mínimo
de 60 observaciones en 3 días.
VOLVER A
CONTENID
2.6. CALCULAR EL INTERVALO DE
PRECISIÓN O PORCENTAJE DE
EXACTITUD
I=pXE
Donde p = Porcentaje medido del
elemento
E = Error

2.7. CALCULAR EL NÚMERO DE

OBSERVACIONES DEL ESTUDIO
2.7.1. NOMOGRAMA
2.7.2. DESARROLLO DE LA ESTADÍSTICA
n = (Z s / 2 p ( 1 – p ))
2

I VOLVER A
CONTENID
2.8. CALCULAR EL MOMENTO DE
REALIZACIÓN DE LAS OBSERVACIONES
Instante puntual en el tiempo para realizar la
observación.
2.8.1. FRECUENCIA FIJA
Ej. Un turno típico tiene una duración de 480
min., si se requieren 10 observaciones se
realizan cada 48 min.
2.8.2. ESPACIADOR MENTAL
El analista realiza la observación en cualquier
instante.(Se vuelve frecuencia)
2.8.3. NUMEROS ALEATORIOS
Se generan tantos números aleatorios como
observaciones necesarias, por medio de
tablas o calculadora.
VOLVER A
CONTENID
2.9. DETERMINAR LOS RECURSOS
HUMANOS QUE SE REQUIEREN PARA EL
ESTUDIO
Debe haber un analista por máximo cuatro
recursos o elementos observados.

2.10. ELABORACIÓN DE TABLA DE

RESULTADOS CON SUS RESPECTIVAS
CONCLUSIONES
La tabla de resultados debe contener el número
de observaciones efectuadas en cada uno de
los recursos, con sus respectivos porcentajes
de productividad e improductividad, donde se
listen en columnas las categorías
improductivas. VOLVER A
CONTENID
EJ. TABLA DE RESULTADOS

VOLVER A
CONTENID
 CARTAS DE CONTROL
• Metodología para observar si el proceso
se encuentra dentro de control.

• Garantiza que el porcentaje estimado sea

el nivel de actividad en el cual esta
girando el recurso medido.

VOLVER A
CONTENID
 PASOS PARA LA REALIZACION DE
LAS CARTAS DE CONTROL
• Previamente mediante un estudio de
muestreo se ha calculado el porcentaje
del recurso humano o físico. ( p )
EJ.
No.
FA LLA S Porc entajes
Mues tra n
1 500 10 0,2
2 500 14 0,28
3 500 12 0,24
4 500 15 0,3
5 500 14 0,28
6 500 15 0,3
7 500 9 0,18
8 500 11 0,22
9 500 13 0,26
10 500 12 0,24
PROMEDIO P 12,5 0,25
VOLVER A
CONTENID
 Se proceden a calcular los límites superior e
inferior de control.

 1     1   
LCI :   3 LCS :   3
n n

Graficar las observaciones efectuadas

durante el estudio, con el respectivo p, y
límites calculados.

VOLVER A
CONTENID
• EJ. CARTA DE CONTROL

X = 0.25
LSC = 0.3080
LIC = 0.1919

0,15
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

No. m uestra

En la carta anterior podemos observar que solo

un punto se encuentra fuera de control, y
posiblemente es por una causa asignable.
El p debe ser recalculado en caso de existir tres
o más puntos por fuera de control o todos en
un solo lado de de la recta de p.
VOLVER A
CONTENID
 ESTUDIO DE TIEMPOS

• ESTUDIO DE TIEMPOS POR

CRONOMETRO

• ESTUDIO DE TIEMPOS POR

MUESTREO

VOLVER A
CONTENID
 ESTUDIO DE TIEMPOS POR
CRONÓMETRO

Es el estudio por medio del cual medimos

los tiempos cronómetro de cada una de
las operaciones variables de un
proceso, con el fin de calcular el tiempo
estándar de las mismas.

VOLVER A
CONTENID
 CONCEPTOS NECESARIOS PARA EL
CALCULO DEL TIEMPO STANDARD
• ELEMENTO: División básica para facilitar
la medición de la operación mediante un
sonido o un micromovimiento.
• TIEMPO CRÓNOMETRO (T.C.):
Sumatoria de los tiempos promedios de
los elementos de la operación.

VOLVER A
CONTENID
• RATING FACTOR O CALIFICACIÓN DE LA
ACTUACIÓN (R.F.) :Calificación o valoración
del desempeño en cada una de las
observaciones de la operación, convirtiendo
el tiempo recogido en un tiempo normal que
sea justo para los operarios.
• TIEMPO NORMAL (T.N.): (R.F.) X T.C.
• SUPLEMENTOS DE FATIGA (% S. F.):
Porcentaje de tiempo adicional según la
operación realizada.
• TIEMPO STANDARD ( % S.F.): %S.F. X T.N.
VOLVER A
CONTENID
 VOLVER A
CONTENID
 SUPLEMENTO POR FATIGA VALOR
1. SUPLEMENTOS CONSTANTES
1.1. Suplementos por necesidades personales 5
1.2. Suplemento basico por fatiga 4
2. CANTIDADES VARIABLES AÑADIDAS AL SUPLEMENTO BASICO POR FATIGA
2.1. Suplemento por trabajar de pie 2
2.2 Trabajo bastante monotono 1
2.3 Trabajo aburrido 2
TOTAL SUPLEMENTO POR FATIGA 0,14

CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD DE LA INFORMACIÓN

CONFIABILIDAD 90%
ERROR 10%
INTERVALO DE PRESICIÓN DESEADO 0,0330
INTERVALO DE PRESICIÓN DE LA MUESTRA REAL 0,0200

INTERVALO
INTERVALO DE DESVIACIÓN DE
n
OPERACIÓN X BARRA PRECISIÓN ESTÁNDAR PRECISIÓN n
(aproximado)
(DESEADO) ESPERADA DE MUESTRA
REAL
TALADRO 0,3300 0,0330 0,0457 0,0200 3,6691 4
VOLVER A
CONTENID
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL
ESTUDIO DE TIEMPOS POR
• VENTAJAS CRONOMETRO
1. Capacita al analista para observar el ciclo
completo, dándole por este medio una
oportunidad de sugerir e iniciar el
mejoramiento de métodos.
2. Es el único método que efectivamente mide y
registra el tiempo real empleado por el
operario.
3. Es más probable que comprenda aquellos
elementos que ocurren menos de una vez por
ciclo.
VOLVER A
CONTENID
4. Proporciona rápidamente valores exactos
para elementos controlados por máquina.
5. Es relativamente sencillo de aprender y
explicar.
• DESVENTAJAS
1. Requiere la calificación o evaluación de la
actuación, o sea de la destreza y empeño
del trabajador.
2. No obliga a llevar un registro detallado del
método total que se empleó, incluyendo la
distribución de equipo en el lugar de
trabajo, los patrones de movimientos, la
condición de los materiales, las
herramientas, etc.
VOLVER A
CONTENID
3. Puede no proporcionar una evaluación no
exacta de elementos no cíclicos.
4. Basa el estándar en una muestra pequeña,
puesto que es determinado por un analista
que estudia a un solo operario que utiliza
un solo método.
5. Requiere que el trabajo sea realizado antes
de establecer el estándar.

VOLVER A
CONTENID
 ESTUDIO DE TIEMPOS POR
MUESTREO

Es un estudio por medio del cual se logra

llegar a un tiempo de operación usando un
porcentaje de funcionamiento de los
recursos obtenido a partir de un gran
número de observaciones al azar.

VOLVER A
CONTENID
Tn = Minutos normales para realizar el
elemento.
Ta = Tiempo asignado de elemento.
P = Factor de calificación medio selectivo.
Pa = Producción total en el periodo estudiado.
n = Observaciones totales del elemento en
estudio.
N = Observaciones totales del estudio.
T = Tiempo total de operario representado por
el estudio.
Tn = (n) x (T) x ( P)
(Pa) x (N)
VOLVER A
CONTENID
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL
ESTUDIO DE TIEMPOS POR
• VENTAJAS MUESTREO
1. Elimina las tensiones causadas por la
observación constante del operario.
2. Representa las condiciones típicas o medias
en un periodo donde las circunstancias
cambian de hora a hora o de día a día.
3. Permite el desarrollo simultáneo de
estándares para una variedad de operaciones.

VOLVER A
CONTENID
4. Se adapta idealmente a estudios de
utilización de máquinas, análisis de
actividades y demoras inevitables y
personales.
5. Se puede utilizar para evaluar la actuación
a fin de determinar los tiempos estándares.
• DESVENTAJAS
1. Supone que el operario está empleando un
método estándar y aceptable.
2. Requiere que el observador sea capaz de
identificar y clasificar una amplia variedad
de actividades de trabajo.
3. Se debe limitar a poblaciones constantes.
VOLVER A
CONTENID
4. Hace más difícil aplicar un factor correcto
de calificación de actuación que el estudio
cronométrico de tiempos.
5. La exactitud del estándar de tiempo
depende del número de observaciones
aleatorias realizado, así como de la
exactitud de la clasificación y el registro de
observaciones individuales.
6. Requiere registros exactos de las horas
trabajadas y del número de unidades
producidas.

VOLVER A
CONTENID
 BALANCEO DE LINEA
Es la asignación adecuada de recursos
humanos para cada operación variable
dentro de una máquina humana, para
lograr que los tiempos de operación
lleguen a ser lo mas similares posible.
El balanceo se requiere cuando los tiempos
estándares de una máquina humana son
diferentes.

VOLVER A
CONTENID
 1. METODOS DE BALANCEO
1.1. MÉTODO DEL TIEMPO DE ESPERA
Diferencia existente entre cada una de las
operaciones con la de mayor tiempo dentro del
proceso o máquina humana.

% BALANCEO = S TS/ S MES

Donde, TS = Tiempos estándares

MEP = Tiempos de espera

VOLVER A
CONTENID
1.2.MÉTODO DEL CICLO DE CONTROL
1.2.1. CALCULAR TIEMPOS
ESTÁNDARES
1.2.2. CALCULAR LA VELOCIDAD A LA
CUAL VA CADA OPERACIÓN

OPERARIOS
T.S. VEL.
DESCRIPCIÓN DE OPERACIÓN MINTS/ PIEZA/MIN
PIEZA TS.

1 TALADRAR 0,374 1 2,672

2 ELIMINAR REBABA 0,359 1 2,786

3 MONTAR MÓDULOS 0,268 1 3,730

4 APLICAR LACA BASE 0,603 1 1,658

VOLVER A
CONTENID
1.2.3. VERIFICAR EN LA PLANTA QUE LAS
VELOCIDADES SEAN CIERTAS
1.2.4.ELABORACIÓN GRÁFICA DE
VELOCIDADES
GRÁFICO DE VELOCIDADES
(SIN BALANCEO)

4 3,73

3,5
2,87
VELOCIDAD (piezas/min )

3 2,67
2,5
2 1,66
1,5
1
0,5
0
1 2 3 4
OPERACIÓN

VOLVER
CONTENID
1.2.5. IDENTIFICACIÓN OPERACIÓN CICLO
DE CONTROL (C.C.)
Es la operación más lenta de la línea, de la cual
depende la velocidad de la línea.
Para el caso anterior es la operación no. 4,
aplicar laca base.
1.2.6. CALCULAR TIEMPO TOTAL DE CICLO
(T.T.C.)
T.T.C = S TS
1.2.7. CALCULAR TIEMPO TOTAL DE LINEA
(T.T.L.)
T.T.L = No. operarios X C.C.

VOLVER A
CONTENID
1.2.8.CALCULAR PORCENTAJE DE
BALANCEO
% BALANCEO = T.T.C. / T.T.L.
1.2.9. CALCULAR DESAPROVECHAMIENTO
DE LA LINEA (D.V.L.)
D.V.L. = 100% - % BALANCEO
1.2.10. ASIGNACIÓN DE UN RECURSO
HUMANO EXTRA PARA LA OPERACIÓN
CICLO DE CONTROL

VOLVER A
CONTENID
 EJ.
LINEA FABRICACIÓN MESAS BALANCEO DE LINEA

STANDARD PRODUCTO MESAS

DESCRIPCIÓN DE OPERACIÓN MINTS. MINTS. MINTS. MINTS.

OPE

OPE

OPE

OPE
1 TALADRAR 0,374 1 0,374 1

2 ELIMINAR REBABA 0,359 1 0,359 1

3 MONTAR MÓDULOS EN VARILLAS

0,268 1 0,268 1

4 APLICAR LACA BASE 0,603 1 0,302 2

TIEMPO DE CICLO OPERACIÓN 1,604 1,604

CICLO DE CONTROL 0,603 0,374

OPERARIOS 4 5

TOTAL MINUTOS LINEA 2,412 1,872

BALANCEO (% ) 66,519 85,726

TOLERANCIAS 0,183

DESEMPEÑO DE LA LINEA 0,817

HORAS STANDARD/MIL

VELOCIDAD DE LA MÁQUINA 2,672 1 2,672 1

2,786 1 2,786 1

3,730 1 3,730 1
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CONTENID
GRÁFICA DE VELOCIDADES CON
BALANCEO

GRÁFICO DE VELOCIDADES
(CON BALANCEO)

4 3,73
3,32
3,5
2,87
VELOCIDAD (unid/min )

3 2,67
2,5
2
1,5
1
0,5
0
1 2 3 4
OPERACIÓN

VOLVER A
CONTENID
 ESTÁNDAR DE INGENIERÍA
Son una serie de indicadores que sirven
para planear, programar y costear la
producción.
Todas las máquinas físicas y humanas
deben tener un estándar de ingeniería.

VOLVER A
CONTENID
 DATOS BÁSICOS PARA CALCULAR EL
ESTÁNDAR DE INGENIERÍA
• CICLO DE CONTROL SIN AJUSTE
• TURNO DE TRABAJO
• NÚMERO DE OPERARIOS
• TAMAÑO DE LOTE
• TOLERANCIAS : Tiempos muertos durante un
turno de trabajo en la línea de producción,
pueden ser personales o de máquina,
calculados con muestreo o cronómetro.

VOLVER A
CONTENID
EJ.
DATOS BASICOS No. Operarios Tiempo (min.) Unidades
1. CICLO DE CONTROL 0,603
2. NUMERO DE OPERARIOS 4
3. TURNO DE TRABAJO 600
4. TAMAÑO DE LOTE 100

TOLERANCIAS PERSONALES (T.T.P.) TOLERANCIAS DE MAQUINA (T.T.M.)

TIEMPO
EVENTO EVENTO
TIEMPO (min./turno) (min./turno)
Almuerzo 60 Aseo 15
Break 10 Alistamiento 10
Preparación y Montaje 15
TOTAL 70 TOTAL 40
Porcentaje TTP 0,116666667 Porcentaje TTM 0,06666667
TIEMPO TOTAL DE TOLERANCIA 18,333%

VOLVER A
CONTENID
INDICADORES DEL ESTÁNDAR DE
NGENIERÍA

1. TIEMPO TOTAL DE CICLO (T.T.C.)

2. CICLO DE CONTROL SIN AJUSTE (C.C.)
3. NÚMERO DE OPERARIOS
4. TIEMPO TOTAL DE LÍNEA (T.T.L.)
5. PORCENTAJE DE BALANCEO (% BALANCEO)
6. DESAPROVECHAMIENTO DE LA LÍNEA
(D.V.L.)

VOLVER A
CONTENID
7. PORCENTAJE DE IMPRODUCTIVIDAD (%
P.I.)
P.I. = %S Tolerancias
8. DESEMPEÑO DE LA LÍNEA ( % D.L.)
% D.L. = 100% - % P.I.
9. CICLO DE CONTROL CON AJUSTE
(C.C.A.)
C.C.A. = C.C / D.L.
10. UNIDADES TEÓRICAS POR HORA
Unid. T / hora = 60 min. / C.C.
11. UNIDADES REALES POR HORA
Unid. R. / hora = 60 min. / C.C.A.

VOLVER A
CONTENID
12. HORAS DE LÍNEA
H.L. = = 1 / (Unid. R / hora)
13. HORAS HOMBRE
H.H. = H.L..X OPE.
14. UNIDADES POR TURNO
Unid. / Turno = = (Unid. R / hora) X (horas /
Turno)
15. UNIDADES POR OPERARIO POR TURNO
Unid. / Operario turno = (Unid. / Turno) /
OPE.
16. HORAS LÍNEA POR LOTE
H.L. / lote = (Unid. / Lote ) / (Unid. R / hora)
VOLVER A
CONTENID
17. LOTES POR TURNO
Lotes / turno = (Unid / Turno) / (Unid. / Lote )
18. TURNOS POR LOTE.
Turnos / lote = 1 / ( Lotes / Turno)
Un estándar de ingeniería básico debe tener tres
indicadores :
12. HORAS DE LÍNEA
13. HORAS HOMBRE
14. UNIDADES POR TURNO
Un estándar completo debe tener los 18
indicadores .
VOLVER A
CONTENID
 EJ. INDICADORES DEL ESTÁNDAR DE
INGENIERÍA

1. TIEMPO TOTAL DE CICLO T.T.C = S TS 1,594 min

2. CICLO DE CONTROL SIN AJUSTE C.C. = Operación mas lenta 0,603 min
3. NUMERO DE OPERARIOS OPE. 4 operarios
4. TIEMPO DE LINEA T.T.L. = No. operarios X C.C. 2,412 min
5. PORCENTAJE DE BALANCEO % BALANCEO = T.T.C. / T.T.L. 66,084 %
6. DESAPROVECHAMIENTO DE LA LINEA % D.V.L. = 100% - % BALANCEO 33,916 %
7. PORCENTAJE DE IMPRODUCTIVIDAD % IMP. = % S Tolerancias 18,33%
8. DESEMPEÑO DE LA LINEA % D.L. = 100 % - % IMP. 81,67%
9. CICLO DE CONTROL CON AJUSTE C.C. A. = C.C. / D.L. 0,738 min
VOLVER A
CONTENID
10. UNIDADES TEORICAS POR HORA
11. UNIDADES REALES POR HORA
12. HORAS DE LINEA
13. HORAS HOMBRE
14. UNIDADES POR TURNO
15. UNIDADES POR OPERARIO POR TURNO
16. HORAS LÍNEA POR LOTE
17. LOTES POR TURNO
18. TURNOS POR LOTE
Unid. T / hora = 60 min. / C.C. 99,502 unidades/hora
Unid. R / hora = 60 min. / C.C.A. 81,260 unidades/hora
H.L. = 1 / Unid. R / hora 1,231 horas/100 unidades reales
H.H. = H.K. X OPE. 4,922 horas/100 unidades reales
Unid. / Turno = (Unid. R / hora) X (horas / Turno) 812,604 unidades reales/turno
Unid. / OPE.Tr. = (Unid. / Turno) / OPE. 203,151 unidades/operario turno
H.L. / Lote = (Unid. / Lote ) / (Unid. R / hora) 1,231 hora / lote
Lotes / Turno = (Unid / Turno) / (Unid. / Lote ) 8,126 lote / turno
Turnos / Lote = 1 / ( Lotes / Turno) 0,123 turno / lote
VOLVER A
CONTENID
 PROBLEMAS DE
•
APLICACIÓN PRACTICA
El analista de una biblioteca de consulta
industrial decide emplear la técnica de muestreo
de trabajo para establecer estándares. Veinte
empleados están asignados a la biblioteca. Las
operaciones comprenden catalogación,
descargo de libros, regreso de libros a su sitio
apropiado, limpieza y conservación, registro
empaque para envíos y manejo de
correspondencia.

VOLVER A
CONTENID
Una investigación preliminar dio por resultado la
estimación de que 30% del tiempo del grupo de
empleados se consume en catalogar.
¿Cuántas observaciones de muestreo de trabajo habría
que realizar si se deseara tener el 95% de confianza en
que los datos observados están dentro de una tolerancia
de mas o menos 10% de los datos de la población?
Describa como se deberán realizar las observaciones al
azar.
La siguiente tabla ilustra algunos de los datos obtenidos
de 6 de los 20 empleados.
A partir de estos datos determine un estándar en horas
por cien artículos para la actividad de catalogar.
VOLVER A
CONTENID
 CONCEPTO EMPLEADOS
Suárez Alba Bravo Vera Báez Torres

Total horas 78 80 80 65 72 75
trabajadas
Total de 152 170 181 114 143 158
observaciones
Observaciones 50 55 48 29 40 45
que implican
catalogación
Calificación 90 95 105 85 90 100
media
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CONTENID
 El número de volúmenes catalogadas es 14 612. Diseñe
un diagrama de control basado en límites de tres sigmas
para las observaciones.
El analista de medición de trabajo de la Compañía
Dorben planea establecer estándares para mano de obra
indirecta utilizando la técnica de muestreo de trabajo.
Este estudio proporcionará la siguiente información.
T = Total de tiempo del operario representado por el
estudio .
N = Número total de observaciones del estudio.
n = Total de observaciones del elemento en estudio.
P = Producción en el periodo que abarca el estudio.
F = Factor de calificación medio del estudio.
VOLVER A
CONTENID
 Con la información anterior deduzca la ecuación
para estimar el tiempo normal del elemento para una
operación (tn).
• El analista de la compañía Dorben también desea
medir el porcentaje de tiempo muerto en la sección
del martinete del taller de forja. El superintendente
estimó que el tiempo muerto sería aproximadamente
de 30%. Los resultados deseados, utilizando un
estudio de muestreo de trabajo, han de estar dentro
de más o menos 5 % de “p” con un nivel de
significación de 0.95.
El analista decide tomar 300 lecturas al azar por día
durante un periodo de tres semanas. Desarrolle un
diagrama “p” correspondiente a “p” = 0.30 y un
tamaño de submuestra N = 300. Explique el empleo
de este diagrama “p”. VOLVER A
CONTENID
• La compañía Dorben está utilizando la técnica de
muestreo de trabajo para establecer estándares en su
centro de mecanografía. Este centro tiene variadas
actividades, que incluyen el mecanografiado a partir
de grabaciones en cinta, archivo, registro en Kardex y
copiado.
Dicho organismo tiene seis mecanógrafas que
trabajan en semana de 40 horas. Mil observaciones al
azar se realizaron en un periodo de cuatro semanas.
Durante este lapso se produjeron 1825 cuartillas del
tipo de rutina. De las observaciones al azar 1225
indicaron que se hacia escritura a máquina.
Suponiendo un 20 % de margen o tolerancia por
demora personal y fatiga, y un factor de calificación e
actuación ajustado de 0.85, calcule el estándar
horario por cuartilla de mecanografía. VOLVER A
CONTENID
Metodología Seis
Sigma
 Definición Estadística de Six Sigma

El objetivo de Six Sigma es reducir la variación de salida de los

procesos en largos periodos de tiempo lo cual significa tener en cuenta
la experiencia agregada de mi cliente con nuestro proceso a traves del
tiempo, y lo cual debera resultar en no mas de 3.4 defectos por millon
de oportunidades (DPMO). Para procesos con solo un límite de
especificación (superior o inferior), esto resulta en seis desviaciones
estandar del proceso entre la media del proceso y el límite de
especificación del cliente. (De aquí el término 6 sigma). Para un
proceso con dos límites de especificación (superior e inferior) esto se
traduce a un poco más de seis desviaciones estándar entre la media y
cada límite de especificación en la que el porcentaje de defectos totales
corresponde al equivalente de seis desviaciones estandar del proceso.

Jairo Alfonso Vargas Bonilla - Consultor Empresarial

Definición Estadística de Six Sigma

Jairo Alfonso Vargas Bonilla - Consultor Empresarial

¿A qué se refiere Seis Sigma como
una medida estadística?
– Cada proceso tiene un rendimiento/“output” esperado que se
llama la “media”
– Todo los “outputs” tienen variación
– La medida de variación se llama “s “
– Reducir la variación y los defectos es bueno …
… y es la escencia de Six Sigma
Especifica-
ción del
LSL Media USL cliente

6s
s1 1σ

114
 Importancia de reducir la
variación
•Para aumentar el rendimiento de los procesos, es
preciso reducir la variación.
Demasiado pronto Demasiado tarde Demasiado pronto Demasiado tarde

Defectos Defectos

Reducir
variación
Tiempo de entrega Tiempo de entrega

Dispersión de variación Dispersión de variación

demasiada amplia demasiada estrecha
comparada con las comparada con las
especificaciones especificaciones

“Los Clientes no experimentan el promedio…ellos

experimentan la variación” 115
 Las Metodologías Seis Sigma
Mejorar los procesos
Diseñar NUEVOS productos EXISTENTES para que
para satisfacer las las salidas cumplan
necesidades de clientes con los requerimientos
de los cientes

Seis Sigma
Gestión de Procesos
Control y Gestión de procesos
funcionalmente cruzados para lograr
objetivos del negocio 116
Reseña del Proceso de
Mejoramiento (DMAIC)

5 1
CONTROL DEFINIR

MEJORAR MEDIR

4 2
ANALIZAR
3

117
Metodologias de Mejoramiento Six
Sigma

• 1. DMAIC: Defina, Mida, Analice, Mejore y

Controle

• 2. DMADV: Defina, Mida, Analice,

DISEÑE, Verifique.
 ¿Qué tan bueno es el
desempeño del Six Sigma?
Mide la capacidad del proceso

Requerimiento 6
5
Sigma DPMO 4

1
Nivel actual 3
680,000 de las compañías
2
2 298,000
3 1
67,000
4 6,000
5 400
6 3.4
Defecto! Aceptable!
119
 Niveles de Desempeño Sigma

Sigma Performance Levels - One To Six Sigma

Sigma Level Defects Per Million Opportunities (DPMO)

1 690,000

2 308,537

3 66,807

4 6,210

5 233

6 3.4

Jairo Alfonso Vargas Bonilla - Consultor Empresarial

 Niveles de Desempeño en la Vida Real

Real-World Performance Levels

In 1 In 3 In 6
Situation/Example Sigma Sigma Sigma
World World World

Pieces of your mail lost per year [1,600 per year] 1,106 107 <1

Number of empty coffee pots at work (who didn't fill the

470 45 <1
coffee pot again?) [680 per year]

Number of telephone disconnections [7,000 talk minutes] 4,839 467 0.02

Erroneous business orders [250,000 per year] 172,924 16,694 0.9

Jairo Alfonso Vargas Bonilla - Consultor Empresarial

 Tabla Sigma del Proceso
Sigma DPMO Rendimiento
6 3.4 99.99966%
5.9 5.4 99.99946%
5.5 32 99.9968%
5.1 159 99.984%
5 233 99.977%
4.7 687 99.931%
4.5 1350 99.87%
4 6210 99.38%
3.7 13903 98.6%
3.1 54799 94.5%
3 66807 93.3%
2.8 96801 90.3%
2.5 158655 84.1%
2 308538 69.1%
1.5 500000 50%
1.3 579260 42.1%
1 691462 30.9%
0.5 841345 15.9%
0.1 919234 8.1%
 Six Sigma
• Six Sigma no es la solución para todo

• Six Sigma es un marco de trabajo que mejora

el rendimiento

• Six Sigma no aplica únicamente a la

manufactura

• Six Sigma sí aplica a cada función y negocio

• Six Sigma no sólo trata de estadísticas

• Six Sigma es acerca del rendimiento de

negocios
123
 Seis Sigma…Una Metodología
de Mejora Integrada
Valor Para Accionistas
Lealtad de clientes/Incremento de Ventas

Reducción Costo de Capital

Métodos y
Gestión Gestión
Medidas Heramientas Voz del
de de
Del Negocio Seis Sigma Cliente
cambios Procesos

El Papel del Liderazgo

Esta combinación única de elementos, basada en un liderazgo
activo, logra beneficios impresivos raramente vistos en
124
metodologias anteriores.
Arquitectura Organizacional Six Sigma

Six Sigma es una

metodología de calidad que
puede producir beneficios
significativos a los
negocios y a las
organizaciones. No hay
mucha literatura
sinembargo escrita acerca
de la estructura necesaria
para implantar de forma
exitosa Six Sigma en los
negocios u
Organizaciones..

Jairo Alfonso Vargas Bonilla - Consultor Empresarial

Arquitectura Organizacional Six Sigma
Roles y responsabilidades

Quality Leader/Manager (QL/QM) – La responsabilidad del Lider de calidad

es representar las necesidades del cliente y mejorar la eficiencia operacional
de la organización. La función de Calidad es tipícamente separada de las
funciones de los procesos de manufactura para mantener imparcialidad. El
Gerente lider de calidad debera ser el presidente de la organización y tiene la
misma autoridad para todos los demas reportes.

Master Black Belt (MBB) – Los Master Black Belts son típicamente
asignados a una área específica o función de un negocio u organización.
Puede ser un área funcional como la de Recursos Humanos o a un proceso
específico como facturación o un área de corte. MBBs trabajan con los
dueños del proceso para asegurar que las metas y objetivos de la calidad
han sido definidos, los planes estan determinados, los progresos tienen
seguimiento y la capacitación requerida sea suministrada. En las mejores
organizaciones Six Sigma los dueños del proceso y los MBB trabajan muy
cercanamente y comparten informacion diariamente.

Jairo Alfonso Vargas Bonilla - Consultor Empresarial

Arquitectura Organizacional Six Sigma
Roles y Responsabilidades

Process Owner (PO) – Los dueños del proceso son exactamente eso: Los
responsables individuales por un proceso específico. Por ejemplo, en un departamento
juridico hay usualmente una persona a cargo (puede ser el VP) quien es el dueño del
proceso. Puede existir el Director de mercadeo en su negocio. Este es el dueño del
proceso para Mercadeo. Dependiendo del tamaño del negocio y sus principales
actividades se pueden tener dueños de proceso en niveles mas bajos de la estructura
organizacional. En una compañia de tarjetas de crédito con procesos en facturación,
recibo de cuentas, auditoria, fraudes, etc., no se consideraría como dueño del proceso
solamente al Director Financiero sino que seria interesante ir mas a fondo en la
organización en donde el trabajo esta haciendo realizado y esto haría una gran
diferencia.

Jairo Alfonso Vargas Bonilla - Consultor Empresarial

Arquitectura Organizacional Six Sigma
Roles y responsabilidades

Black Belt (BB) – Los Black Belts son el corazón y el alma de las iniciativas
Six Sigma. Su principal propósito es liderar los proyectos de calidad y
trabajar TIEMPO COMPLETO hasta que estos sean completados. Los BB
pueden terminar normalmente cuatro a seis proyectos por año con ahorros
de aproximadamente U$230.000.oo por proyecto,. Los BB tambien dirigen a
los Green Belts en sus proyectos y aunque el entrenamiento pueda parecer
poco importante puede requerir gran cantidad de tiempo y energia.

Jairo Alfonso Vargas Bonilla - Consultor Empresarial

Arquitectura Organizacional Six Sigma
Roles y Responsabilidades

Green Belt (GB) – Los Green Belts son empleados entrenados en Six Sigma
que pasan una parte de su tiempo completando proyectos pero manteniendo
su trabajo y responsabilidades normales. Dependiendo de su carga de
trabajo ellos pueden dedicar del 10 al 50% de su tiempo en los proyectos.
En la medida que el programa Six Sigma evoluciona los empleados
empezaran a incluir la metodología Six Sigma en sus actividades diarias y no
sera tan solo un porcentaje de su tiempo. Será la forma como terminan sus
trabajos el 100% de su tiempo.

Jairo Alfonso Vargas Bonilla - Consultor Empresarial

Cómo Seleccionar un Proyecto Six Sigma
 Ask your business leader for the three greatest issues facing the business. Make
sure your project is one of the issues or is directly related. This will ensure that
your management team is giving the project the proper attention and quickly
removing roadblocks.

 What are the three greatest issues as seen from the eyes of your customers?
Look through customer complaint logs, listen to call center telephone
conversations and call customers that have stopped your company service.
Create a pareto chart to prioritize issues. This will help with project prioritization
and project selection.

 Is the project manageable? Can the project realistically be completed by a team

within six months? If longer, you may lose members as they move to other jobs or
the team may feel frustrated that they're not making a difference.

 Will the team have a measurable impact on the business processes or financial
bottom line? Don't embark on a project without knowing what the benefits are to
the business. This will keep your team motivated along the way.

 What is your process capability? If you haven't been measuring your process, how
do you know it needs improvement? Make sure you know what amount of defects
the process is currently producing and define your project desired outcome.

Jairo Alfonso Vargas Bonilla - Consultor Empresarial

 Definir: Selección del Proyecto

El proyecto debe estar relacionado con algo importante en la

compañía.
No se conoce la solución al problema (problema complejo)
Debe ser sobre un proceso existente
El proyecto debe tener un padrino (sponsor)
Debe haber datos ó la posibilidad de obtenerlos
Claramente delimitado (Inicio – Fín)
Se puede saber que es un defecto del proceso
El proceso está bajo mi conocimiento y/o experiencia profesional.
Aplicar Matriz Beneficio – Esfuerzo
 Datos continuos “versus” discretos

Continuos

$ $

Información Ricos en
Escasa Información

Datos Discretos (Atributo) son Datos continuos (Variable)

datos que se basan en son datos que usan una escala
información, tales como los de medición, tales como
resultados “Pasa / No pasa”. pulgadas o minutos.
 Proyecto Six Sigma (Pasos)

1. Start With The Customer

Before you can define your process defects, units and

opportunities, you need to understand the needs of your
customers. Voice of the Customer (Customer Needs,
eSurveys, Focus Groups, Surveys) is the process of
gathering customer comments/quotes and translating them
into issues and specifications. From these comments, issues
and specifications come the customer CTQ (Critical To
Quality) - a product or service characteristic that must be met
to satisfy a customer specification or requirement.

Jairo Alfonso Vargas Bonilla - Consultor Empresarial

 ¿Qué es la voz del
cliente?
• El término Voz del
cliente (VOC)
describe las
necesidades de
los clientes y lo
que éstos
perciben de su
producto o su
servicio.
 Voz del cliente (VOC).
La voz del cliente puede ser conseguida en diversas formas:

Fuentes :
Entrevistas
Encuestas
Reclamaciones
Visitas/llamadas
Recopilar información de:
Devoluciones
1. Asuntos o problemas de clientes
Estudios de mercado actuales y antiguos
Benchmarking 2. Necesidades insatisfechas de clientes
Llamadas Call Center actuales y antiguos
3. Interés en productos o servicios
concretos de clientes actuales y
antiguos
 Sistemas VOC
• 1. Sistemas
reactivos 2. Sistemas proactivos
Requieren esfuerzo
– Usted recibe para recopilar la
información, la información
busque ó no.
 Proyecto Six Sigma (Pasos)

2. Define Your Product/Service Defects

A defect is defined as any part of a product or service that:

 Does not meet customer specifications or requirements, or

 Causes customer dissatisfaction, or

 Does not fulfill the functional or physical requirements.

It should be noted that the term customer refers to both
internal and external customers.

Jairo Alfonso Vargas Bonilla - Consultor Empresarial

 Proyecto Six Sigma (Pasos)

3. Define Your Product/Service Units

A unit is something that can be quantified by a customer. It is

a measurable and observable output of your business
process. It may manifest itself as a physical unit or, if a
service, it may have specific start and stop points.

Jairo Alfonso Vargas Bonilla - Consultor Empresarial

 Proyecto Six Sigma (Pasos)

4. Define Your Product/Service Opportunities

Simply stated, opportunities are the total number of

chances per unit to have a defect. Each opportunity
must be independent of other opportunities and, like a
unit, must be measurable and observable. The final
requirement of an opportunity is that it directly relates to
the customer CTQ. The total count of opportunities
indicates the complexity of a product or service.

Jairo Alfonso Vargas Bonilla - Consultor Empresarial

Cálculo del Sigma del Proceso
(Primer Método para datos discretos)

Jairo Alfonso Vargas Bonilla - Consultor Empresarial

 Cálculo del Sigma del Proceso:

1. Determine Número de Oportunidades de Defectos

por Unidad: A
2. Determine Número de Unidades Procesadas: B
3. Determine Número Total de Defectos: C
4. Calcule Defectos por Oportunidad: DO = C / ( B * A)
5. Calcule el rendimiento: (1 - DO) * 100
6. Encuentre Sigma en la tabla Sigma del proceso.

Jairo Alfonso Vargas Bonilla - Consultor Empresarial

Ejercicio del Cálculo del sigma del proceso:

Ejercicio 1
- Oportunidades de Defectos por Unidad: 3
- Unidades Procesadas: 200
- Número Total de Defectos: 9

Ejercicio 2
- Oportunidades de Defectos por Unidad: 2
- Unidades Procesadas: 150
- Número Total de Defectos: 207

Jairo Alfonso Vargas Bonilla - Consultor Empresarial

 Proyecto Six Sigma (Pasos)
5. CTQ Examples Including Defect, Unit and Opportunity

5.1 Caso A
Area: Call Center
Customer Quote: 'I consistently wait too long to speak to a representative.'
CTQ Name: Representative Responsiveness
CTQ Measure: Time on hold (seconds)
CTQ Specification: Less than 60 seconds from call connection to the automated response system
Defect: Calls with hold time equal and greater than 60 seconds
Unit: Call
Opportunity: 1 per call

Calculate Your Sigma

Defects : 263 calls
Units : 21,501 calls
Opportunities : 1 per call
Sigma: 3.75
 Proyecto Six Sigma (Pasos)
5.2 Caso B
Area: Book Publisher
Customer Quote: 'I can't stand typos in books I
purchase.
CTQ Name: Typographic Quality
CTQ Measure: Number of typographical mistakes
CTQ Specification: Zero typographical mistakes
Defect: Any typographical mistakes
Unit: A word
Opportunity: Words per book
Calculate Your Sigma
Defects : 2 typographical mistakes
Units : 100,000
(500 words/page x
200 pages/book)

Opportunities : 1 per word

Sigma: 5.61
 Proyecto Six Sigma (Pasos)
5.3 Caso C

Area: Printed Circuit Board Manufacturing

Customer Quote: 'Boards must work when I plug them in.'
CTQ Name: Board Functionality
CTQ Measure: Non-functioning or improperly functioning boards
CTQ Specification: All boards function properly (a board wil not function
properly if any individual component is bad)
Defect: Any non-functioning or improperly functioning board
Unit: A board
Opportunity: Total number of parts plus solder points
Calculate Your Sigma
Defects : 18 boards
Units : 1,000 boards
Opportunities : 58
(1 board + 13 resistors + 4 capacitors +
2 diodes + 38 solder points)

Sigma: 4.92
Cálculo del Sigma del Proceso
(Segundo Método para datos Continuos)

Jairo Alfonso Vargas Bonilla - Consultor Empresarial

 Calculo del sigma del proceso
para mi cadena de valor

• 1. Método basado en la oportunidad

• 2. Método basado en la probabilidad

combinada
LEAN MANUFACTURING
 TPS (TOYOTA PRODUCTION
SYSTEM):
• El TPS se fundamenta en la optimización de los
procesos productivos mediante la identificación y
eliminación de desperdicios, y el análisis de la
cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo
de material estable y constante, en la cantidad
adecuada, con la calidad asegurada y en el
momento en que sea necesario.
• Es decir, tener la flexibilidad necesaria para
fabricar en cada momento lo que pide el cliente. Ni
más, ni menos.
 LEAN PRODUCTION:
• Conjunto de las mejores técnicas japonesas de
producción que, comparadas con la producción
en masa, no se conforma con operar
suficientemente bien (aceptable número de
defectos, de inventario, etc.) sino que está en la
continua búsqueda de la perfección.
• LEAN (Esbelto) Utiliza menos
recursos comparado con la
producción en masa:
La mitad o menos de:
El esfuerzo humano en la fábrica.
El espacio destinado a la manufactura.
La inversión en herramientas.
Las horas de ingeniería para desarrollar
y diseñar productos y procesos.
También reduce inventarios.
 LEAN MANUFACTURING:
• Se debe ver como una filosofía para estructurar,
operar, controlar, manejar y mejorar continuamente
los sistemas de producción industriales.
• Busca entregar LA MÁXIMA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE a través de:
1) Productos de excelente calidad y tiempos cortos de
respuesta.
2) Reducir al máximo todos los tipos de desperdicio en
los procesos de producción.
3) Lograr involucrar a la gente a través del respeto y la
entrega de mayores responsabilidades a los
empleados.
 PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES DEL LEAN
MANUFACTURING:
• Estabilidad del proceso: Garantía de
homogeneidad en los procesos operativos.
• Trabajo estandarizado: Aplicación de las
herramientas de II que permitan que todos los
recursos trabajen de manera similar y ordenada.
• Producción nivelada: Sincronización de cada
uno de los procesos del sistema productivo.
• Justo a tiempo: Reducción de los niveles de
inventarios a través de la colocación de los
recursos únicamente en el momento en que éstos
se requieren, no antes ni después.
 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL
LEAN MANUFACTURING:
• Calidad en la fuente: Necesidad de que cada
puesto de trabajo tenga la capacidad de lograr
máxima calidad sin recurrir a inspecciones
posteriores.
• Control visual: La planta transparente.
• Políticas para parar la producción:
Autonomía de cada recurso para detener la
producción en caso de encontrar defectos en el
producto.
• Mejoramiento continuo: Hábito de búsqueda
permanente de la perfección.
Herramientas de mejoramiento:
• KAIZEN
• TOC (TEORIA DE RESTRICCIONES)
• TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
(TPM)
• TOTAL QUALITY MANAGEMENT
(TQM)
• JUST IN TIME (JIT)
• 5’S
 KAIZEN:
KAI Cambio
ZEN Para mejorar
• Mejoramiento progresivo que
involucra a todos, incluyendo tanto a
gerentes como a trabajadores.
• Es una estrategia dirigida al
consumidor para el mejoramiento.
Comienza comprendiendo las
necesidades y expectativas del cliente
para luego satisfacerlas y superarlas.
 KAIZEN Y LA
ADMINISTRACIÓN:
• Busca mantener y mejorar los estándares.
• No requiere técnicas sofisticadas, se necesitan técnicas
sencillas como las siete herramientas del control de calidad:
1) La dedicación, el compromiso y la participación de los altos
ejecutivos.
2) El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida
con el mejoramiento continuo.
3) Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas
del consumidor.
4) Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su
propio proceso laboral.
5) Generar trabajo en equipo y relaciones laborales
constructivas.
6) Reconocer al personal como el recurso más importante.
7) Emplear las prácticas, herramientas y métodos de
administración más provechosos.
 TEORIA DE RESTRICCIONES
(TOC):
• La Teoría de las restricciones fue descrita por
primera vez por Eli Goldratt al principios de los 80.
• Es un conjunto de procesos de pensamiento que
utiliza la lógica de la causa y efecto para entender
lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar.
• RESTRICCIONES:
– De mercado.
– De materiales.
– De capacidad.
– Logística.
– Administrativa.
– De comportamiento.
 TOTAL PRODUCTIVE
MAINTENANCE (TPM):
• Es el mantenimiento de equipos realizado por
todos los empleados de la compañía.
• Este término fue definido en 1971 por el Japan
Institute of Plant Maintenance (JIPM), el cual
incluye 5 metas:
1. Maximizar la eficacia del equipo.
2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo
para la vida útil del equipo.
3. Relacionar los departamentos que planifican,
diseñan, y utilizan los equipos en la implantación del
TPM.
4. Involucrar activamente a
todos los empleados.
5. Promover el TPM a través de
la gestión de la motivación.
 TOTAL PRODUCTIVE
MAINTENANCE (TPM):
• OBJETIVO: Lograr cero paros, cero defectos y
máximo rendimiento.
• Su objetivo es lograr la eliminación de las seis grandes
pérdidas de los equipos:
1. Fallas en los equipos: Pérdidas de tiempo y de
cantidad.
2. Preparación y ajustes.
3. Tiempo ocioso y paros menores: Fallas
temporales.
4. Reducción de velocidad.
5. Defectos en el proceso.
6. Puesta en marcha.
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
(TQM):
• Su objetivo es lograr un proceso de mejora
continua de la calidad por un mejor
conocimiento y control de todo el sistema de
forma que el producto recibido por los
consumidores este constantemente en
correctas condiciones para su uso Cero
defectos en calidad.
» Mejora todos los procesos
internos para producir bienes sin
defectos la primera vez, esto
lleva a la eliminación de
desperdicios.
 JUST IN TIME (JAT):
Es la producción de la cantidad mínima
posible, en el último momento posible,
utilizando un mínimo de recursos y
eliminación de desperdicios en el proceso
de producción.
ELEMENTOS DE LA FILOSIFÍA
JAT:
a. La filosofía JAT en sí misma.
b. Calidad de la fuente.
c. Carga fabril uniforme. Relacionados
d. Las operaciones coincidentes. con ingeniería
e. Tiempo mínimo de alistamiento de producción.
de máquinas.
f. Sistema de control kanban.
g. Compras JAT
 SISTEMA DECONTROL
KANBAN:
• Manera de conducir el proceso fabril
de tal forma que cada operación va
halando el producto necesario de la
operación anterior solamente a
medida que lo necesite.
 5´S:
• Es una técnica de gestión japonesa cuyo
objetivo es lograr tener lugares de
trabajo mejor organizados, más
ordenados y más limpios de forma
NOMBRE CONCEPTO
permanente para Separar
conseguir una mayor
lo que es necesario de lo que no lo
Clasificar Seiri
productividad y unesmejor entorno
y “tirar” lo que es inútil. laboral.
Poner lo que es necesario en un lugar
Ordenar Seton inmediatamente accesible.
Realizar la limpieza de las equipos y lugares
Limpiar Seiso de trabajo.
Mantener altos estándares de organización y
Estandarizar Seiketsu limpieza.
Mantener Shitsuke Crear hábitos basados en las 4´s anteriores.
 LOS 5 PRINCIPIOS PARA LA
IMPLANTACION DE LEAN
MANUFACTURING:
Estos 5 principios, constituyen los elementos
claves para la implantación de la filosofía en
la organización.
1. DEFINIR EL VALOR:
Definir e identificar el valor
desde la perspectiva del
cliente.

2. IDENTIFICAR LA CADENA DE
VALOR:
Identificar el flujo de información y
de materiales desde la llegada de
la materia prima hasta la entrega
del producto terminado al
consumidor final.
3. FLUJO:
Los componentes que
agregan valor a la cadena
deben ser organizados de
tal forma que generen un
flujo constante.

4. HALAR:
Se produce por órdenes de los
clientes en vez de producir
basados en pronósticos de
ventas a largo plazo.
5. PERFECCIÓN:
Los 4 principios anteriores
interactúan constantemente
entre sí, buscando incrementar
el flujo y hacerlo más rápido
cada vez. Mejora continua.
Se pueden identificar más
fácilmente los desperdicios.
 Formas de desperdicio:
• DESPERDICIOS Todo lo que sea diferente de los recursos
mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra
necesarios para agregar valor al producto.

• El desperdicio:
 Cuesta dinero.
 Consume el tiempo requerido para fabricar un producto y entregarlo al
cliente.
 Evita que la compañía sea más productiva con los recursos actuales.

Los deperdicios son:

 1. Sobreproducción:
Producir más de lo necesario o antes de
lo necesario.
Fabricar productos que no fueron
ordenados.
Fabricar de acuerdo a la capacidad de
la línea y no de acuerdo a la demanda
del cliente.
Venta de provisiones militares de
Estados Unidos a países aliados
durante la Primera Guerra Mundial.
 2. EXCESO DE
INVENTARIO:
Acumulación de productos y/o materiales
en cualquier parte del proceso.
Exceso de materia prima, productos en
proceso y productos terminados.
Documentos en espera de procesarse.
Grandes almacenes de cadena hacen
malos cálculos en sus estimaciones de
ventas.
 3. ESPERAS:
Inactividad de los recursos.
Tiempo perdido entre operaciones o durante
una operación.
Por materiales.
Por algún tipo de información.
Por herramientas.
Por partes.
Por maquinaria descompuesta.
Empaque de pañales.
 4. TRANSPORTES:
Esfuerzos inútiles para llevar partes o
productos entre procesos o desde zonas
de almacenamiento.
Genera costos que no son percibidos por
el cliente final.
Largas distancias de transporte de
material.
Lavado de tazón en el lavaplatos.
 5. CORRECCIÓN:
Reparaciones.
Uso inadecuado de tecnologías.
Iniciar procesos sin los diseños
comprobados.
El cambio continuo (sin planeación) de
los procesos.

Defectos en el pedal de aceleración de

Toyota.
 6. REPROCESAMIENTO:
Se genera cuando a un producto o servicio se le hace más
trabajo del necesario, que no es parte normal del proceso
y que el cliente no está dispuesto a pagar.
 Procesamiento innecesario o incorrecto.
 Múltiples firmas de aprobación.

 Preparación de una oferta de venta en empresa

automotriz.
Se requerían planos, lista
de materiales existentes, etc.
 7. MOVIMIENTOS
INNECESARIOS:
Cualquier tipo de movimiento del
personal que no conduzca hacia la
terminación del producto o finalización
del servicio.
Muchos desplazamientos.
Giros excesivos.
Actividades no ergonómicas.
Adecuar un puesto de trabajo para que la
persona disponga fácilmente de los
implementos necesarios.
 BENEFICIOS PARA LA
EMPRESA:
• Aumento de la productividad.
• Reducción del lead time.
• Disminución de inventarios.
• Disminución en los costos de calidad.
 BENEFICIOS PARA LOS
EMPLEADOS:
• Fuerza de trabajo más productiva y
capacitada.
• Comunicación más efectiva y coordinada a
lo largo de toda la organización.
• Reducción de la necesidad de supervisar a
los empleados.
• Operarios más competentes y eficientes.
• El trabajo se desarrolla en condiciones más
seguras y saludables.
 BENEFICIOS PARA LOS
CLIENTES:
• Aumento en los tiempos de respuesta
a los requerimientos.
• Aumento en la flexibilidad de los
pedidos.
• Entrega de producto terminado a
tiempo.
• Incremento en la confianza del cliente.
• No existe un modelo único de
implantación.
• Su éxito depende de las personas y
de la cultura organizacional.
Pensamiento esbelto.
• El trabajo en equipo es una pieza
fundamental para el éxito del
proyecto.
• Disponibilidad de tiempo completo es
vital para el proyecto.
 BIBLIOGRAFÍA:
• HOBBS, DENNIS. Lean manufacturing
implementation: A complete execution manual for any
size manufacture.
• FELD, WILLIAM. Lean manufacturing: Tools,
techniques and how to use them.
• SILVA RUEDA, JORGE ALBERTO. Manufactura
esbelta: nueva alternativa de mejoramiento de
procesos de producción.
• IMAI, MASAAKI. Kaizen: La clave de la ventaja
competitiva japonesa.
• INSTITUTO JAPONÉS DE MANTENIMIENTO DE
PLANTAS. Programa de desarrollo del TPM:
Implantación del mantenimiento productivo total.
• HAY EDWARD. Justo a tiempo: La técnica japonesa
que genera mayor ventaja competitiva.
 ENLACES:
• http://www.iienet2.org
• http://www.leanconsulting.es/leanconsulting/i
ndex.php?index=4
• http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/0401
19150618-Gesti_oa.html
• http://www.caletec.com/blog/lean/guia-para-
detectar-los-desperdicios-muda-una-
reflexion-lean/
• http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/7-
formas-del-desperdicio-presentation
• http://www.prompex.gob.pe/prompex/docume
nts/miercoles_exportador/2006/02-
15_lean_manufacturing.pdf