Análisis de

LA QUINTA DISCIPLINA

Peter Senge
 RESEÑA DEL AUTOR
Peter Senge, estudio Ingeniería en la
Universidad de Stanford.

Es Magister en modelamiento de sistemas

sociales.

Ph D. En Management del MIT.

Es un "Senior Lecturer" (Profesor veterano con grado

académico alto) del Massachusetts Institute of Technology
(MIT).

Es Director del "Organizational Learning Center" (Centro

de Aprendizaje Organizacional) del MIT.
Es Director del " Systems Thinking and Organizational
Learning Program" (Programa de Pensamiento de
Sistemas y Aprendizaje Organizacional) de la Sloan
School of Management del MIT.

Socio Fundador de la Consultora "Innovation

Associates" en Massachusetts.

Presidente de la "Society for Organizational Learning"

(SoL) (Sociedad para el Aprendizaje Organizacional).

En 1999, The Journal of Business Strategy nombró al

Dr. Senge como una de las 24 personas que más ha
influenciado la estrategia de negocios durante los
últimos 100 años.
 INTRODUCCIÓN
 La Globalización: ¿como las organizaciones
se preparan para sobrevivir?.
 Evolución de los múltiples modos de
administrar.
 La necesidad de aprender en forma individual
como colectiva.
 Análisis de los problemas: De fragmentar a
visión global.
 Dadme una Palanca y Moveré el Mundo
O
r  Dominio Personal: Posibilita un aprendizaje
g I
a N incesante para el logro de metas.
n T  Modelos Mentales: Supuestos arraigados.
I E
z L  Construcción de una Visión Compartida: Se
a I debe dialogar, pero alguien debe decidir.
c G
 Aprendizaje en Equipo: Dialogo,
i E
o N pensamiento conjunto. Si los equipos no
n T aprenden, la organización no puede aprender.
e E
 Pensamiento Sistémico: Para que los
s S
patrones totales resulten más claros.
 Metanoía: “cambio de enfoque”.
 Un cambio desde la mera absorción de
información hacia un aprendizaje.
 Podemos resumir: “El fin de la educación no es
el conocimiento, sino la acción” (Spencer).
 ¿Su Organización tiene
problemas de aprendizaje?
Barreras para el aprendizaje:
1.-Yo soy mi puesto: Las personas se
especializan demasiado en su actividad.
2.-El enemigo externo: Factores externos a
quienes se atribuyen el mal desempeño de
las personas y de la organización.
3.-La ilusión de hacerse cargo: Se refiere a
adelantarse a los acontecimientos.
4.-Fijación en los hechos: Dedicarle más
atención a los acontecimientos puntuales sin
trascendencia.
5.-La parábola de la rana hervida: Reaccionar
ante cambios bruscos en el ambiente,y no a
cambios lentos y graduales.
6.-La ilusión de que se aprende con la
experiencia : Es una ilusión el que se aprende
con la experiencia puesto que al principio
necesitamos de la experiencia para realizar en
mejor forma nuestro trabajo.
7.-El mito del equipo administrativo: La
dificultad que tienen los equipos
administrativos para llegar a un acuerdo
común a raíz de que, como están al mismo
nivel, defienden su postura y no aceptan
críticas.
¿Prisioneros del sistema, o prisioneros
de nuestro propio pensamiento?

 El juego de la cerveza: Podemos

observar los efectos de nuestras
decisiones.
 Influencia de la Estructura sobre la
Conducta.
 A veces los propios sistemas causan sus
crisis.
 surgió
la idea de la organización que debe
ser capaz de aprender.
 desarrollarhabilidades específicas de
aprendizaje, (por ejemplo: el pensamiento
sistémico).
 pensamiento
organizativo, un dramático
cambio de mentalidad (cambio de
enfoque).
 ¿Será acaso que su organización tiene
problemas para aprender de la experiencia?
 Las dificultades de aprendizaje son fatales
en las organizaciones.
 Ser prisionero del sistema es peligroso,
pero es más peligroso dejarse llevar por las
estructuras de un pensamiento en conjunto
errado.
 ObjetivosClaros y Actuar en base a ellos, se
logra una Organización Inteligente.
 LAS LEYES DE LA QUINTA
DISCIPLINA
1.- Los problemas de hoy derivan de las soluciones
de ayer : Soluciones Optimas hoy, evitan problemas
a futuro.
2.- Cuanto más se presiona, más presiona el sistema:
El sistema es más exigente de acuerdo a las
necesidades. (Retroalimentación Compensadora).

3.- La conducta mejora antes de empeorar:

Sacar experiencias y analizar nuestros actos
nos ayuda a mejorar.
4.- El camino fácil lleva al mismo lugar: Falla, La
simplicidad puede derivar en mediocridad.

5.- La cura puede ser peor que la enfermedad

6.- Lo más rápido es lo más lento: No hay que

tomar decisiones apresuradas.
7.- La causa y efecto no están próximos en el tiempo
y el espacio.
8.- Los cambios pequeños pueden producir
resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias.
9- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente
contradictorias. Ejemplo: Mejorar la Calidad y
disminuir los Costos.

10- Dividir un elefante por la mitad, No genera dos

elefantes pequeños.

11- No hay culpa.

 UN CAMBIO DE ENFOQUE
 El Pensamiento Sistémico a la cual se
denomina como la Quinta Disciplina, es
la piedra angular de las cuatro disciplinas
que le preceden.
 Las cinco disciplinas se relacionan con
un cambio de enfoque “Ver totalidades
en vez de partes”, en donde se aprecian
interrelaciones y se crea el futuro en vez
de reaccionar ante él.
 Elpensamiento sistémico es una
disciplina para ver las “estructuras” que
subyacen a las situaciones complejas

 Existela complejidad en los detalles y

complejidad dinámica.
En la complejidad en los detalles,
hay muchas variables y los problemas no
son dinámicos.
 La complejidad dinámica: Son
situaciones donde la causa y el efecto son
sutiles y donde los efectos de la
intervención a través del tiempo no son
obvias.

 Elpensamiento sistémico es aplicable solo

a la complejidad dinámica
 La esencia de la disciplina de
pensamiento sistémico radica en:
 Verlas interrelaciones en vez de las
secuencias lineales de causa y efecto.

 Verprocesos de cambios en vez de

procesos instantáneos o estáticos.
 Círculos de causalidad
 Senge Propone: Un lenguaje de interrelaciones,
construidos por círculos y que vemos la realidad
como líneas rectas, generando visiones
fragmentadas y actos contraproducentes.

 Falla: No permite determinar las

responsabilidades personales, se culpa a todo
el sistema.
 Los ladrillos del pensamiento
sistémico o arquetipos sistémicos

 Proceso de realimentación reforzadora:

Circulos Viciosos o Virtuosos.
 Proceso de realimentación compensadora
(estabilidad): Autocorrección con objetivo
claro.
 Las demoras: Pausas, se deben atacar.
A
Configuraciones naturales:
r S “patrones que controlan
q I
u S
acontecimientos”
e T
t E
i M Saber cual es exactamente el
p A problema y que es necesario aplicar
o T
para eliminarlo .
s I
C
O
S
Tipos de arquetipos sistemáticos

 “Limite del crecimiento”: situación

donde el crecimiento se topa con limite
o factores que impiden que siga
creciendo.
 Diagramas de limites del crecimiento:
Esta compuesto por un circulo
reforzador y un circulo compensador.
 Estos diagramas nos ayudan a
estructurar la situación real en cual nos
encontramos, especificando cada
etapa.

 Una vez eliminada la causa limitante el

crecimiento volverá hasta que aparezca
otro factor limitante.
 “Desplazamiento de la carga”: Existen
problemas que son muy difíciles de
abordar, debido a muchas circunstancias
complejas.

 Por eso se toma la decisión de solo

eliminar los síntomas, dejando el problema
principal intacto. (Stress)
 Principio de la Palanca
Para las empresas en Desarrollo, se debe
tener un pensamiento Sistémico (P. Palanca).

Analizar no solo los grandes factores

(Manufacturación, Marketing), sino también
los factores pequeños que pueden ser
decisores en la permanencia de la empresa
en el tiempo. (Calidad, Entrega a tiempo).
 El Arte de Ver los Arboles sin
Dejar de Ver El Bosque.
Dominio de la Complejidad Dinámica y del Cambio.
Permite distinguir entre Cambios de Bajo y Alto
Apalancamiento.
Caso People Express Airlines:
No Supo mantener un Desarrollo Sustentable.
Experimento un Crecimiento explosivo.
Subinversión en Capacidad de Servicio.
“La Falta de Claridad de las causas de los
problemas, impide adoptar medidas
correctivas adecuadas que ayuden a ver
los arboles sin dejar de ver el bosque”.

Falla: Se Preocupa por las causas de los

Problemas, pero antes había dicho que el
sistema tenia la culpa.
 Dominio Personal
 La disciplina del dominio personal
Visión personal
Sostener la vision creativa
“conflicto estructural”: el poder de la
impotencia.
 Compromiso con la verdad
 Usando el subconsciente: No es
necesario enterder todo.
 El dominio personal y la quinta
disciplina
Integración de la razón e intuición
Ver nuestra conexión con el mundo
Compasión
Compromiso con la totalidad
 Alentando el dominio personal en una
organización
 Modelos Mentales
 La disciplina del manejo de modelos mentales
promete ser una decisiva innovación en la
construcción de organizaciones inteligentes.
 La incapacidad para apreciar los modelos
mentales conspira contra los esfuerzos para
alentar el pensamiento sistémico.
 Los modelos mentales pueden impedir o acelerar
el aprendizaje Organizacional, éstos no deben ser
estáticos, deben adaptarse a las situaciones que
se presentan.
 Visión Compartida
• Es definir grupalmente, ¿Qué deseamos crear?. Esta visión es
vital para tener una organización inteligente ya que brinda
concentración y energía para el aprendizaje
• Apela a un gran enigma, el cual es ¿Cómo se puede alentar un
compromiso a largo y corto plazo?
• Para responder esta interrogante, se mencionan tres conceptos
claves que son: Alistamiento, Compromiso y acatamiento.
• El alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo
por elección propia
• El compromiso es estar no sólo alistado sino sentirse
plenamente responsable de alcanzar la visión.
• En las organizaciones contemporáneas, la mayoría de las
personas se encuentra en un estado de acatamiento.
La persona comprometida aporta energía, pasión y son
capaces de lograr lo que parece imposible.

•Tanto el compromiso y el alistamiento son muy

personales y los esfuerzos para imponerlos lograrán a lo
sumo cierto acatamiento, nadie puede dar a otro su
visión ni obligarlo a desarrollar una visión.
•El arte del liderazgo visionario es: “Construir visiones
compartidas a partir de visiones personales”, en donde
cada cual comparte una responsabilidad en el todo.
• La construcción de una visión compartida se debe
abordar como un elemento central del trabajo cotidiano
de los líderes.
 Aprendizaje en equipo
 Produce un fenómeno denominado
alineamiento.
 Cuando un equipo logra un mayor
alineamiento, surge una dirección común y
las energías individuales se armonizan, hay
menos desperdicio de energía y surge una
resonancia o SINERGIA.
 La disciplina del aprendizaje en equipo
implica dominar las prácticas del
diálogo y la discusión y utilizarlas en
forma complementaria.
 En la discusión buscamos “ganar” en el
sentido de imponer nuestro punto de
vista sobre el grupo, en el diálogo
buscamos la mezcla perfecta para la
mejor decisión.
 Existen situaciones que se oponen al
diálogo y la discusión productiva. Entre
ellas las “rutinas defensivas”, que son
modos habituales de interactuar que
nos protegen de la amenaza, pero nos
impiden aprender.
 Conclusiones Generales
 Creemos que si hay que preocuparse
de los hechos relevantes, conocer el
entorno y tener claro que no se puede
conocer cada detalle.

 Sobreel uso de la simplicidad esto es

conveniente, hay que saber usarla,
pues por usar el camino más fácil se
puede caer en la mediocridad.
 Creemos que puede haber una falla en
la determinación de las
responsabilidades al usar la propuesta
de los círculos de causalidad. (TQ)

 Esta quinta disciplina debe ser usada

sólo para casos complejos dinámicos y
no usarlo en casos muy simples o fuera
del sistema.
 Se debe separar las variables importantes de
las secundarias.

 Dentro de la generación de las

organizaciones inteligentes cabe destacar la
gran importancia del aprendizaje tanto a nivel
personal como grupal.

 Estas organizaciones inteligentes deben

tener presente la preocupación por su
personal y por el entorno en el cual se
desarrollan.
 En general este libro da recetas, pero
dice que no todo se resuelve con
recetas.

 Todos estamos de acuerdo en que

casos de empresas como Nike no son
un buen ejemplo de la aplicación de la
quinta disciplina.