INACAP

INGENIERIA DE MINAS

CALIDAD Y MEJORA CONTINUA EN MINERIA

54 HORAS

Docente:
Juan Robertson Martínez
juan.robertson@inacapmail.com

2.2
Medición, análisis y mejora INACAP
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1. Indicadores de gestión de producción.

a) Disponibilidad.
b) Calidad.
c) Eficiencia en el desempeño operacional.
d) Eficiencia Global de Equipos.

2. Herramientas de mejoramiento de procesos.

a) Justo a Tiempo (JIT).
b) Teoría de las Restricciones (TOC).
c) Método de la ruta crítica (CPM).
d) 5S, 6 Sigma, Kaizen.
Medición, análisis y mejora INACAP
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OPERACION RESERVA MANTENCION REPARACION

OPERACION
+ RESERVA
=
 Medición, análisis y mejora INACAP
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Disponibilidad: t producción real/ t producción posible

t producción real:
tiempo de operación (12 horas x 7 días x 2 turnos)
Menos t mantenciones preventivas, menos fallas operacionales)

%D : (168 h – 7 h mantención – 9 h fallas) / 168 – 7 = 94,4 %

 Medición de calidad
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Como medir la calidad de un servicio o producto..???
Dimensiones de SERVQUAL

Desde que fue creada hasta ahora, esta escala multidimensional ha sido
aplicada a diversas organizaciones sociales, tanto públicas como
privadas y desde entidades gubernamentales, educacionales, de salud,
de administración comunal, hasta empresas de los más diversos
sectores de actividad económica. Esta diversidad ha permitido su
revisión y validación como instrumento de medición de calidad de
servicio, incorporando constantes mejoras.

En la actualidad, la escala consta de cinco dimensiones que se utilizan

para juzgar la calidad de los servicios de una organización
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Como medir la calidad de un servicio o producto..???

 Confiabilidad, entendida como la habilidad de desarrollar el servicio

prometido precisamente como se pactó y con exactitud.
 Responsabilidad, como la buena voluntad de ayudar a sus clientes y
brindar un servicio rápido.
 Seguridad, como el conocimiento de los empleados sobre lo que hacen,
su cortesía y su capacidad de transmitir confianza.
 Empatía, la capacidad de brindar cuidado y atención personalizada a
sus clientes.
 Bienes materiales o tangibles, relacionada con la apariencia de las
instalaciones físicas, equipo, personal y material de comunicación. Son
los aspectos físicos que el cliente percibe en la organización.
Cuestiones tales como limpieza y modernidad son evaluadas en los
elementos personas, infraestructura y objetos
Eficiencia en el desempeño operacional INACAP
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La productividad se define como la relación que existe entre los resultados

(productos u otros) y los insumos (trabajo, materiales, capital) dentro de un
período dado, considerando la calidad.

Productividad = Resultados / Insumos (periodo de tiempo dado, calidad)

La productividad implica eficiencia, eficacia, efectividad, y siempre en su

fórmula se ha considerado la calidad, para el buen desempeño individual y
organizacional.

Ejemplos de productividad

155 ton/día 1.600 ton/hora 566 ton concentrado/hombre 23 ton conc/turno

Eficiencia en el desempeño operacional INACAP
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Supóngase que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas produce

10,000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25
días.

Producción = 10,000 calculadoras.

Recursos empleados:
trabajadores = 50
Horas de trabajo =8
Días = 25

Productividad = 1 calculadora por hombre en una hora

Supóngase que esta compañía aumenta su productividad a 12,000 calculadoras

contratando 10 trabajadores mas en consecuencia:
Eficiencia en el desempeño operacional INACAP
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La producción de una mina son 130.000 ton, empleando 30 camiones que

trabajan 12 horas, durante una jornada de 7 días (turno 7x7).
¿Cual es la productividad por persona?

Producción: 130.000 ton

Recursos: 30 camiones
Horas de trabajo: 12
Días: 7

30 camiones = 30 personas
Horas de trabajo del grupo: 12 x 7 = 84 horas por persona
84 h/p x 30 personas = 2.520 h/p

Luego, la productividad:= 130.000/2.520 h/p = 51.587 ton h/h

 Eficiencia en el desempeño operacional INACAP
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Pasamos entonces a la definición de las 3 E y el término calidad.

1. Eficiencia: es lograr que la productividad sea favorable o sea es lograr

el máximo resultado con una cantidad determinada o mínima de
insumos o recursos, lograr los resultados predeterminados o previstos
con un mínimo de recursos.

La palabra recurso se utiliza de forma amplia no sólo se hace alusión

a los que se necesitan económicamente para llevar a cabo el proceso
productivo o el servicio que se brinde sino a todos los que entran a
jugar un papel fundamental como los energéticos, los esfuerzos
humanos, el factor tiempo, la calidad, etc.
Eficiencia en el desempeño operacional INACAP
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Pasamos entonces a la definición de las 3 E y el término calidad.

2. Eficacia: es el grado en que el producto o servicio satisface las

necesidades reales y potenciales o expectativas de los clientes o
destinatarios.

3. Efectividad: grado de cumplimiento de los objetivos planificados o

sea es el resultado o el producto de dividir el Real/Plan o lo que es lo
mismo: los resultados obtenidos entre las metas fijadas o
predeterminadas. Es el grado de cumplimiento de la entrega del
producto o servicio en la fecha y momento en que el cliente realmente
lo necesita.
Eficiencia en el desempeño operacional INACAP
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Eficacia Eficiencia
Lograr las metas: Lograr las metas con menos recursos

El turno logró la meta de perforar El turno logró perforar 1.600 m con

1.600 m con tres jumbos dos jumbos

Logramos mover las 23.000 ton Logramos mover las 23.000 ton con 6
con 6 camiones en 8 horas camiones en 6 horas

Efectividad = real / programado

El turno logró perforar 1.600 m con tres jumbos, pero la meta era de 1.730 m

Efectividad = 1,600 m / 1,730 = 92%

Eficiencia global de los equipos INACAP
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El OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General (Global) de los

equipos) en una razón porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva
del equipo. Esta herramienta conocida también como TRR (Tasa de Retorno
Total) cuando se utiliza en proyectos

La ventaja del OEE frente a otras razones es que mide, en un único indicador,
todos los parámetros fundamentales en la producción: la disponibilidad, la
eficiencia y la eficacia.

Tener un OEE por ejemplo de 40% significa que de cada 100 piezas buenas que
la máquina podría haber producido, sólo ha producido 40

Calculo del OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

Eficiencia global de los equipos INACAP
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Calculo del OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

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Como saber si el cálculo porcentual es bueno, regular, malo???
Clasificación OEE

El valor OEE permite clasificar una o mas lines de producción, o toda la planta o
conjunto de equipos con respecto a las mejores de su clases y que han alcanzado
niveles de excelencia

OEE < 65% Inaceptable. Se producen muchas pérdidas

65% < OEE < 75% Regular. Aceptable si se está en proceso de mejora

75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85%

85% < OEE < 95% Buena. Buena competividad

OEE > 95% Excelencia. Valores World Class

 2. Herramientas de mejoramiento de procesos.
a) Justo a Tiempo (JIT). INACAP
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b) Teoría de las Restricciones (TOC).
c) Método de la ruta crítica (CPM).
d) 5S, 6 Sigma, Kaizen.

¿QUÉ ES? “Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente
quiere decir “Justo a tiempo”.

Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de

producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de
fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son
necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas

entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía
de producción que se orienta a la demanda.
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La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que

adquiere la empresa para entregar al mercado el producto
solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida.

Evitando los costes que no producen valor añadido también se

obtendrán precios competitivos. Con el concepto de empresa
ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total.

El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es

compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.
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Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la

reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es
decir todo lo que implique subutilización en un sistema desde
compras hasta producción.

Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a

Tiempo se apoya en el control físico del material para ubicar el
desperdicio y finalmente forzar su eliminación.
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2. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES El JIT tiene 4

objetivos esenciales:

1. Poner en evidencia los problemas fundamentales.

2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas.
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La Teoría de las restricciones (TOC Theory of Constraints )

Fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt al principio de los 80.

Es un conjunto de procesos de reflexión que utiliza el método de la causa y

efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar.

Los factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

El TOC es una metodología integral de gestión y mejora. En pocas palabras, se

basa en la siguiente idea: La Meta de cualquier empresa es ganar dinero, pero
no lo hace por las restricciones.
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La teoría de las restricciones (TOC), se resume en lo

siguiente:

1 - IDENTIFICAR las restricciones

2 - EXPLOTAR las restricciones de la empresa
3 - SUBORDINAR lo demás a la decisión anterior
4 - ELEVAR las restricciones.
5 - Volver al Paso 1
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TIPOS DE RESTRICCIONES

Existen dos tipos de limitaciones:

Limitaciones físicas: Son equipos o instalaciones, recursos humanos, etc.; que

están evitando que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos
modos de explotarlas:
• Agregando capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo)
• Aprovechando al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente)

Limitaciones de políticas: Son todas aquellas reglas que evitan que la

empresa alcance su meta. Existe solo un modo de explotar una política:
reemplazándola.
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CUELLOS DE BOTELLA Y RECURSOS RESTRINGIDOS POR LA CAPACIDAD

Un cuello de botella se define como cualquier recurso cuya capacidad sea

menor que su demanda.

Un cuello de botella es una restricción en el sistema que limita la

producción. En el proceso de manufactura, es el punto donde el caudal se
adelgaza hasta ser una corriente flaca.

Un cuello de botella puede ser una máquina, falta de trabajadores

capacitados o una herramienta especial. En las observaciones de la
industria se ha visto que la mayoría de las plantas tienen muy pocas
operaciones con cuello de botella.
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PERFORACION RESTRICCIONES OPERACIONALES

ECONOMICAS, TECNICAS, POLITICAS
(Cuellos de botella)
TRONADURA

CARGUIO

TRANSPORTE
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METODO DE RUTA CRITICA (CPM)

Una herramienta que me permita estimar el tiempo más corto en el que es

posible completar un proyecto es el método de la ruta crítica (CPM-Critical
Path Method) o del camino crítico.

Este es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la

planificación de proyectos.

Fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro

de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington
Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la
planificación y programación adecuadas de las actividades componentes
del proyecto.
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METODO DE RUTA CRITICA (CPM)

Actividades

Empresas t
TAREA 1 6
TAREA 2 2
TAREA 3 4
TAREA 4 3
TAREA 5 3
TAREA 6 4

Actividad B precede a actividad A

A B
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METODO DE RUTA CRITICA (CPM)

C
A F
Act Predec t inicio

A - 5 D fin
B - 2
C A 2 B
D A, E 3 G
E B 1
E
F C, D 5
G E 4
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METODO DE RUTA CRITICA (CPM)

Calcular
• Gráfico del proyecto
• T del proyecto
• Ruta crítica o Actividades críticas

Act Predec t
A - 4
B A 6 inicio fin
C A–B 4
D B 3
E C 7
F C–D 6
G F-D 9
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SEIS SIGMA o Six Sigma por sus siglas en inglés, es una metodología de
mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los
mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la
entrega de un producto o servicio al cliente.

Six SIGMA fue creada en Motorola por el ingeniero Bill Smith en la década
de los 80, esta metodología está centrada en la reducción de la
variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la
entrega de un producto o servicio al cliente.

La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de

eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier
evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente.
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Sigma (σ) es una letra griega que significa una unidad estadística de
medición, usada para definir la desviación estándar de una población,
esta mide la variabilidad o dispersión de un conjunto de datos y se
calcula con la desviación estándar.

El método de las 5S consiste en una técnica de gestión japonesa que

cuenta con 5 principios simples designando a cada una de
sus 5 etapas. Es un método que requiere el compromiso personal y
duradero en temas como la limpieza, la organización, la seguridad y la
higiene.
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Herramientas de Mejoramiento Continuo INGENIERIA DE MINAS

Ciclo de Deming,… o de Shewart

¿Qué es? Es una técnica desarrollada por W. A. Shewart entre 1930 y

1940 para organizar el trabajo y seguimiento de proyectos de cualquier
tipo.

En 1950 E. Deming la toma y la difunde como una alternativa para

encarar los proyectos de acción o mejora sobre los procesos propios,
externos o internos (por tal motivo en Japón lo llaman “ciclo Deming”).
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Herramientas de Mejoramiento Continuo INGENIERIA DE MINAS

¿Cuándo se lo usa? Siempre que preparamos un proyecto concreto,

muy especialmente en las actividades desarrolladas con técnicas
participativas, es decir, trabajando “en equipo”. Por ejemplo:

• Equipos de diseño.
• Equipos para el análisis y solución de problemas.
• Equipos de mantenimiento preventivo.
• Equipos de Logística
• Etcétera.
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Herramientas de Mejoramiento Continuo INGENIERIA DE MINAS

¿Cómo se trabaja con el Ciclo Shewhart?

El método consiste en aplicar 4 pasos perfectamente definidos, toda vez que se

quiera llevar adelante y fundamentalmente “completar” un proyecto (es decir
llegar al final inexorablemente y asegurarse de arribar al objetivo definido en su
planteo inicial).

Estos 4 pasos, simplemente aseguran para el proyecto:

 la organización lógica del trabajo,

 la correcta realización de las tareas necesarias y planificadas,
 la comprobación de los logros obtenidos, y
 la posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias
adquiridas a otros casos.
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Herramientas de Mejoramiento Continuo INGENIERIA DE MINAS

Determinar metas
Tomar acción y objetivos
apropiada

Determinar metas
para alcanzar
objetivos

Dar educación y
capacitación

Verificar los efectos Realizar el trabajo

de la realización
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Un objetivo es una meta o finalidad a cumplir para la que se

disponen medios determinados.

En general, la consecución de un determinado logro lleva implícita

la superación de obstáculos y dificultades que pueden hacer
naufragar el proyecto o, al menos, dilatar su concreción.

Alineados a la política de calidad

Como lo indica la norma, los objetivos de calidad deben de ser
coherentes con la política de calidad.

Si el compromiso de la organización es “brindar un servicio oportuno”,

entonces los objetivos deben de ser tal que ayuden a cumplir con ese
compromiso.
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Si define objetivos, defina también las estrategias

En la práctica es muy común encontrarse con matrices donde se

definen los objetivos con su meta a lograr, responsables y la fecha
límite para lograrlos.

Sin embargo rara vez se encuentran definidos las estrategias para

lograr estos objetivos, es decir, se define el Qué, Cuándo y Quien, pero
no se define el “Cómo lo vamos a lograr”.
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Detección de las áreas de mejora

Las fuentes que nos permiten identificar nuestras áreas de mejora
vienen determinadas bajo dos posibilidades:

A. Que nosotros mismos, como personas, como emprendedores,

seamos capaces de darle nombre a los aspectos que deseamos
mejorar y/o desarrollar.

B. Que las esferas de mejora nos las proporcionen las personas que
se encuentran a nuestro alrededor. De las personas con las que
interactuamos y con las que nos relacionamos. Aquellas con las
que construimos y conseguimos aquello que perseguimos. Desde
esta doble fuente de información, es la posición desde la que
podremos construir el abanico de esferas sobre las cuales
tendremos que actuar.
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Detección de las áreas de mejora

El desarrollo de una actividad de feedback implica que el emprendedor sea

capaz de asumir algunas ideas importantes:

• Sin feedback, sin la crítica, no podemos mejorar. La crítica en sí no es

negativa o positiva.

Supone la forma de ver las cosas, bien por nosotros mismos, bien bajo la
forma que poseen los demás. Son maneras de ver el mundo. Sí es cierto
que el modo en el que se expresen las críticas, condiciona el proceso de
aceptación de las mismas.

Debemos manejar la habilidad de saber expresar y trasladar nuestro

parecer sobre las cosas. Esta es una de las competencias que deben poseer
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Detección de las áreas de mejora

Cuando llevamos a cabo un proceso de autoevaluación, significa que la

sinceridad y el no autoengañarnos, es la base desde la cual podemos
construir un verdadero proceso de mejora.

Debemos abrir el proceso de evaluación a los demás. Las personas de

nuestro círculo cercano advierten cosas que nosotros no somos capaces de
percibir.

Localizan nuestros “puntos ciegos”, aquellos fenómenos o elementos que

desde nuestra posición somos, a veces, incapaces de reconocer.
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Detección de las áreas de mejora

El proceso de mejora implica situarse en un punto de partida de

humildad.

No somos perfectos.

Somos personas y, como tales, tenemos la capacidad de superar las

circunstancias o factores que nos rodean. Somos capaces de
aprender de forma continuada.
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La lluvia de ideas, también

denominada tormenta de
ideas, es una herramienta
de trabajo grupal que
facilita el surgimiento de
nuevas ideas sobre un
tema o problema
determinado.

La lluvia de ideas es una

técnica de grupo para
generar ideas originales en
un ambiente relajado.
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Diagrama de Causa y Efecto

Herramientas de mejoramiento continuo
Diagrama de Causa y Efecto INACAP
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El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de

análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de
un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y
triviales).

Para apoyar el proceso de la mejora continua existen diversas

herramientas, algunas de las cuales ya han sido tratadas en clases
anteriores

Seguidamente se comentan los aspectos más relevantes del Diagrama

de Pareto.
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El Diagrama de Pareto también es conocido como la Ley 20-80 la cual expresa

que “generalmente unas pocas causas (20%) generan la mayor cantidad de
problemas (80%)”.
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El plan de acción 5W2H y la productividad

Más que una herramienta de gestión, el plan

de acción 5W2H funciona como un checklist
para resolver temas fundamentales en el
rendimiento de la empresa.

Sus resultados se pueden ver en el aumento

de la productividad
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El plan de acción 5W2H y la productividad INACAP
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La sigla podría sugerir que 5W2H es algo complejo, pero no es así. De hecho, el
término se refiere a las siglas en inglés de las siguientes siete directrices básicas
para la ejecución de una tarea:

5W
1. What ¿Qué hay que hacer? En términos claros y específicos.
2. Why ¿Por qué? ¿Cuál es la importancia y en que resultará?
3. Where ¿Dónde? ¿En qué lugar? ¿Online u offline?
4. When ¿Cuándo? ¿En qué fecha? ¿Por cuánto tiempo?
5. Who ¿Por quién? ¿Quiénes son las personas responsables y quiénes
participan?

2H
1. How ¿Cómo se realizará la tarea? ¿Con cuál metodología? ¿Con cuáles
procesos?
2. How much ¿Cuánto va a costar? ¿Cuál es el presupuesto para el proyecto?
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Reingenieria.

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process

Reeingeniering), consiste en la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costes, calidad, servicio y rapidez

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en

un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este
concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no
envuelve todo lo que implica la reingeniería.

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,

además ordena la empresa alrededor de los procesos.
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Reingenieria.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que

ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que
aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de
los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos.

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo".

Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos
y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
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Reingenieria.
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves: Fundamental, Radical, Dramáticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).

3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).

4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que

como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
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Benchmarking

El benchmarking consiste en
tomar "comparadores" o
benchmarks a aquellos
productos, servicios y
procesos de trabajo que
pertenezcan a organizaciones
que evidencien las mejores
prácticas sobre el área de
interés, con el propósito de
transferir el conocimiento de
las mejores prácticas y su
aplicación.
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Benchmarking
Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas,
mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los
competidores más fuertes del mercado

El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan

algunas de sus áreas.
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Benchmarking
Objetivos del benchmarking

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han

de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas
fundamentales como en:

Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y

los costes necesarios para su fabricación y venta.

Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para

obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.
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Benchmarking
Tipos de benchmarking

Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos

departamentos y/o divisiones, en las que es muy común compara los niveles
alcanzados dentro de la misma organización.

Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando

algunos aspectos con los competidores más directos o con los líderes del mercado
sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking más
complicado de llevar a cabo dada la limitada información que las empresas ofrecen
sobre sus procesos.

Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertencen a tu misma

industria; con este consigues la ventaja de obtener la información necesaria al no
ser competidor de la empresa.
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Fin