TECNOLOGÍAS O

HERRAMIENTAS DE
GESTIÓN
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TECNOLOGÍAS O HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

La Tecnología es el conocimiento aplicado y la Gestión es el

«Hacer»; entonces podría decir que las Tecnologías de Gestión son
el conjunto de conocimientos aplicados para hacer un trabajo
dentro de una organización.

Las Tecnologías de Gestión se convierten en herramientas, basadas

en el conocimiento teórico práctico, desarrolladas a través de
propuestas probadas (método científico; muchas veces ensayo y
error), generando modelos para ejecutar los trabajos en las
organizaciones, buscando ser más productivos en el día a día de sus
operaciones.

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 TECNOLOGÍAS O HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Muchas organizaciones consolidadas se deben mantener en el mercado,

por lo que en los próximos años será necesario que se realicen políticas de
innovación que les permita adaptar los procesos, productos y servicios a las
nuevas y cambiantes necesidades del mercado. De otra forma, se
encuentran condenadas a la desaparición. Sólo las empresas que se
adapten a los cambios serán capaces de permanecer en el tiempo.

Las herramientas o tecnologías de gestión a desarrollar son:

 Balanced scorecard  Mejora continua

 E-business  Six sigma
 Gestión por competencias  Empowerment
 Outsoutcing  Coaching
 Just in time  Outplacement
 Reingeniería  Benchmarking
 downsizing
 Calidad total 3
BALANCED SCORECARD (BSC) O
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

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 Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI)

En 1992 los coautores del BSC, Robert Kaplan y David Norton, divulgaron
esta herramienta y desde entonces ha sido incorporada a los procesos de
gerencia estratégica de muchísimas empresas del mundo.
El BSC, Balanced Scorecard o Cuadro de mando integral es una metodología
estratégica para el logro de los objetivos y metas organizacionales.
Representados en una estructura coherente y dinámica dentro de la estrategia
del negocio, sus objetivos y visión, son puestos a prueba a través de indicadores
que medirán su desempeño en el cumplimiento de iniciativas y proyectos
programados. El BSC, es sin duda, la mejor forma de comunicar su estrategia
dentro de la organización para lograr el cumplimiento de sus metas.

A través de los numerosos libros de los autores, su estrategia ha venido

depurándose hasta convertirse en uno de los más importantes e influyentes
modelos de gestión empresarial que fue emergiendo desde la base de cinco
principios de gestión revelados en su libro The Strategy-Focused
Organization (La organización focalizada en la estrategia): 5
1.Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.
2.Traducir la estrategia en términos operacionales.
3.Alinear la organización con la estrategia.
4.Motivar para que la estrategia sea una tarea de todos.
5.Gobernar para convertir a la estrategia en un proceso continuo.

En su tercer libro, Strategy Maps (Mapas Estratégicos) introduciendo un

marco general, tradujeron la estrategia en objetivos vinculados, mediante
las relaciones causa y efecto con las cuatro perspectivas que ya
conocemos:
1.Financiera
2.Clientes/ Mercado.
3.Procesos de negocio.
4.Aprendizaje, desarrollo y crecimiento.
Esta mejora metodológica permitió alinear los procesos, la gente, la
tecnología, y la cultura con la propuesta de valor para el cliente y los
objetivos de los accionistas.
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E-BUSINESS
El e-business es la aplicación de las tecnologías de la información para
facilitar la compraventa de productos, servicios e información a través
de redes públicas basadas en estándares de comunicaciones. Tiene que
existir en uno de los extremos de la relación comercial un programa de
ordenador y en el otro extremo o bien otro programa de ordenador, o
una persona utilizando un ordenador o una persona con los medios
necesarios para acceder a la red.
El e-business se basa en la interactividad y alta densidad de las
transacciones que se efectúan, trabajando los compradores y
vendedores en un entorno que no es fijo, sino que es creado
virtualmente mediante ordenadores, navegadores web, software,
contenidos y los propios usuarios. En este sentido, se eliminan
las barreras físicas de tiempo y distancia existentes entre vendedor y
comprador por lo que el e-business representa un cambio en la forma de
interactuar entre el comprador y vendedor.

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DIFERENCIA ENTRE E-
BUSINESS E E-COMMERCE
Si bien el e-commerce cubre los procesos por los cuales se llega a los
clientes y proveedores y cubre todos los canales de venta, incluyendo
marketing, pedidos, entrega, servicio postventa y derivados, el e-
business va mucho más allá. El e-business incluye en su razón de ser
el e-commerce en su totalidad, pero también cubre otros procesos
internos como pueden ser la producción, administración, desarrollo
de productos, área de riesgos, área de finanzas, desarrollo
estratégico, gestión del conocimiento y recursos humanos.

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GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
Una competencia es un conjunto de atributos que una persona posee y
le permiten desarrollar acción efectiva en determinado ámbito. Son las
tareas que es capaz de hacer bien sin que le sea necesaria más
formación.
Además, dichas competencias, son las que la empresa requiere para
alcanzar sus objetivos.
La definición de gestión por competencias tiene por tanto que vincular
ambas partes; por un lado las capacidades del trabajador y por otro las
necesidades de la empresa:

Es un modelo integral de gestión de Recursos Humanos que, en base a

una serie de competencias, pretende aportar el personal adecuado a 9
las necesidades de la empresa.
 El Modelo de gestión por competencias requiere de dos fases:

1. Definición de las competencias de cada puesto.

2. Búsqueda de las personas que más se acerquen al perfil de cada puesto.

Objetivos de la gestión por competencias

Lo que se pretende con este sistema de administración de los Recursos humanos

puede concretarse más allá del buen desempeño laboral:

 Permitir a los empleados conocer sus mejores destrezas.

 Alinear la estrategia de rrhh con la de la organización.
 Entender cómo sus habilidades se complementan con las de sus compañeros.
 Evaluar el desempeño de los trabajadores comparado con lo definido por el
modelo.
 Adecuar las personas a los puestos más apropiados para ellas.
 Fomentar la excelencia profesional.
Detrás de cada estrategia empresarial está siempre la misma idea: alcanzar los
objetivos globales de la empresa. Con la implantación de un modelo de gestión por
competencias no es excepción.
Por ejemplo, si uno de los objetivos de la empresa es mejorar la satisfacción de los 10
clientes y su fidelización, las competencias deseables en las personas a cargo del
trato al cliente deben ser comunicación, habilidades sociales o empatía.
Implementación del modelo

1. Análisis y diagnóstico: examinar el entorno y listar los puestos y roles

necesarios.
2. Creación de modelo de competencias: se desarrolla el modelo de
competencias con las habilidades necesarias detectadas por puesto.
3. Publicación de los modelos: a través de comunicación interna se
informa a los empleados de los planes de carrera y de las competencias
necesarias.
4. Maduración: gracias al aprendizaje y a la detección de nuevas
competencias que se necesitan el modelo va ajustándose cada vez más
.

Pasar de un modelo
tradicional a la gestión
integral por competencias es
un proceso que requiere
tiempo y aprendizaje.

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Beneficios de la gestión por competencias

 Mayor productividad: la capacidad de los empleados está más acorde

con los requerimientos de su puesto, por tanto hacen mejor y más
rápido su trabajo.
 Facilita el trabajo de RRHH: tras el esfuerzo inicial, este modelo
simplifica y agiliza el trabajo.
 Mayor permanencia en la empresa: ya que un trabajador cuyas
habilidades están alineadas con su puesto está más satisfecho y
motivado.
 Política retributiva más clara: en caso de vincular los salarios a la
adquisición de competencias en un plan de carrera cualquier
trabajador tiene claro que ha de hacer y aprender para escalar.
 Asignación de nuevos proyectos más rápida: una vez conocidas y
catalogadas las mejores habilidades de cada persona se hace más
sencillo para la dirección asignar personal para nuevos proyectos sin
riesgo a equivocarse.

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Retos de la gestión por competencias

Veamos qué retos supone:

 Tiempo: definir el inventario de competencias es laborioso y requiere

tiempo y esfuerzo.
 Consenso: es probable que haya alguna discrepancia entre en
departamento de Recursos Humanos y el equipo directivo.
 Nuevos empleados: Comprobar que alguien dispone de las competencias
que el puesto requiere es muy difícil. Los conocimientos son visibles, la
actitud menos, y la personalidad no es visible hasta que se incorpora.
 Evaluación: medir el desempeño con los modelos de competencias
definidos es difícil y puede generar conflictos.
 Implicar a la gerencia: para que la gestión sea efectiva la dirección debe
participar en el proceso.

Como te puedes imaginar, para las personas encargadas de la

implementación del sistema en RRHH es un reto enorme.
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OUTSOURCING
CONCEPTO 1.

La palabra inglesa outsourcing se forma a partir de la expresión outsider

resource using (recurso externo utilizando) refiriéndose a la forma de
conseguir los recursos necesarios empleando relaciones con terceros.

En otras palabras, significa la oportunidad para incorporar a la empresa

un conjunto de capacidades externas que no dispone.

En el caso del outsourcing el cliente no instruye a su proveedor en cómo

desempeñar una tarea, sino que se enfoca en la comunicación de qué
resultados quiere y le deja el proceso de obtenerlos. Por tanto, el
outsourcing tiene un carácter proactivo que se materializa en la mejora
continua del servicio, ya que cliente y proveedor trabajan para
adaptarse a las nuevas exigencias del mercado.
14
CONCEPTO 2.

Outsourcing es un término del inglés que podemos traducir al español

como ‘subcontratación’, ‘externalización’ o ‘tercerización’. En el mundo
empresarial, designa el proceso en el cual una organización contrata a otras
empresas externas para que se hagan cargo de parte de su actividad o
producción.

La palabra, como tal, es un anglicismo que se compone con las voces out, que
significa ‘fuera’, y source, que traduce ‘fuente’ u ‘origen’, es decir, fuente
externa.

En este sentido, el outsourcing está estrechamente relacionado con

la subcontratación de servicios, pues supone la búsqueda de una fuente
externa a la empresa que pueda prestar de manera eficiente determinados
servicios, para que esta pueda disponer de más tiempo para centrarse en los
aspectos claves de su negocio.

Muchas empresas subcontratan en el área de informática, recursos

humanos, contabilidad y administración de activos e inmuebles. Otras
15
también lo hacen en el soporte técnico al usuario y la gestión de llamadas
telefónicas, manufactura e ingeniería.
»Límites de la Externalización.

La externalización también tiene sus limitaciones. Limitaciones que

deben cumplirse escrupulosamente para que no sea considerada
cesión ilegal de mano de obra, el “coco” de toda empresa que
decide externalizar. Estas son las más importantes:

1. Se externaliza una actividad auxiliar, nunca la principal.

La norma básica y más importante es no dar en outsourcing
ninguna de las funciones o áreas que son fundamentales en una
empresa. Por ejemplo, si tienes un taller de elaboración de libros o
cuadernos y te dedicas a la encuadernación artesanal, nunca
podrías externalizar la realización de tapas o el montaje de los
libros.

2. La empresa subcontratada debe asumir riesgos

empresariales con la actividad que desarrolla para la empresa
cliente.
16
3. La dirección, el control y la gestión de la actividad debe estar en manos
de la empresa de servicios, nunca de la empresa cliente.
Quizá sea este punto el que más cueste cumplir a la empresa cliente. Sin
embargo, para estar dentro de la legalidad, es imprescindible que ésta
ceda al proveedor el control de la prestación del servicio y no dé órdenes
directas a los colaboradores (personal contratado por la empresa de
servicios para realizar dicha actividad).

4. El desarrollo del servicio debe realizarse fuera de las instalaciones del

cliente.
Si esto no es posible y tiene que llevarse a cabo en las mismas
instalaciones de la empresa principal, entonces ha de estar claramente
separado de su personal. El primer caso se suele denominar Off-
Site (cuando el servicio se presta en las instalaciones de la empresa de
outsourcing), mientras que el segundo caso o in-house, es el outsourcing
que se produce en las instalaciones de la empresa cliente.

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EJEMPLOS

18
EJEMPLOS

19
JUST IN TIME (JIT)
Filosofía industrial que busca la eliminación de todo lo que implique
desperdicio en un proceso de producción, desde las compras hasta la
distribución.

20
JUST IN TIME (JIT)

En el Occidente se evaluaba el éxito de las empresas

japonesas…

21
22
23
FILOSOFÍA JAPONESA

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25
26
Ésta filosofía busca….
- Hacerlo bien a la primera vez.

27
DOWNSIZING

DOWN : BAJAR

SIZING : TAMAÑO

Por lo tanto hace

referencia a un recorte
en el tamaño de la
empresa.

28
En la administración el “downsizing” hace referencia a un
estrategia que busca bajar los costos y hacerla mas eficiente
reduciendo el personal que es ineficiente, inoperante o que no
se necesita.

También se utiliza como una medida de previsión, se utiliza para

una revisión de procesos, sistemas de trabajo, y sobre todo para 29
repensar el tamaño de la empresa, todo con el objetivo de la
competitividad de esta
Trata del “proceso de reorganización o reestructuración de las
organizaciones que supone la mejora de los sistemas de
trabajo, mediante la adecuación del número de empleados
para mantener los niveles de competitividad”.

Dicho de otra manera, el downsizing significa la reducción de la

plantilla del personal. Como explican “es una combinación de
estrategias de rightsizing y rethinking, es decir, de
conseguir el tamaño organizacional óptimo y repensar la
organización”.

30
Origen del downsizing

Se cree que el término downsizing se acuñó al

inicio de la década de los 70 en Estados Unidos
para referirse a la contracción o disminución de
coches producidos por el sector
automovilístico.

Fue a partir de 1982 cuando empezó a ser

aplicado para la reducción de empleados de
una firma. 31
 Tipos de Downsizing

Downsizing reactivo

Se lleva a cabo como respuesta defensiva ante eventualidades

adversas del mercado, es decir, se trata de responder ante el
cambio, sin tratado previo de la situación.
En éste enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan
una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto
sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias
predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción
32
laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo
trastornado.
 Downsizing proactivo o estratégico

Es un proceso anticipado y preparado para

cambios en el entorno. Requiere de
criterios de replanteo de la organización
en todos sus niveles.

El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva.

 Se implementa de acuerdo a ciertos estudios que facilitan la

obtención de resultados positivos.
 Se determina si el downsizing va dirigido hacia los procesos o
hacia la rectificación de los objetivos de la empresa.
 Se definen las condiciones bajo las cuales se llevará a cabo el
downsizing.
 Se establecen las herramientas a emplear.
 Se desarrolla un plan de cambio. 33
 Se considera las afectaciones que se causaran.
 Se determina las tareas o puestos a eliminar o redefinir.
34
 Características

El Downsizing sólo es efectivo si se lleva a cabo con una visión a

largo plazo

Es una estrategia que debe estudiarse muy bien, o de lo

contrario lo que se obtendrá será el resultado contrario.

Toca a la sociedad, empresa, núcleo familiar e individuo.

35
 Ventajas

Una de sus ventajas es que la empresa puede lograr resultados con el

mínimo de sus recursos, sobre todo en sectores altamente competitivos. Y
es que una disminución del personal en áreas no sensibles de la empresa
puede disminuir los costos de manera significativa.

Con el downsizing se consigue reducir:

 La burocracia, que provoca lentitud y complejidad en los procesos.
 Dificultades para definir la responsabilidad
 El poco espacio para la creatividad y la innovación.

Además, gracias al downsizing la toma de decisiones se puede hacer con

más calma y de manera simplificada, ya que se disminuyen las unidades, las 36
actividades y los niveles jerárquicos. Por último, es importante tener en
cuenta que promueve el espíritu emprendedor y facilita las comunicaciones.
REINGENIERÍA
Business Process Reengineering (BPR)

Michael Hammer, autor que acuñó en los 80’ la idea de “reingeniería” definida
como un “cambio radical en los procesos de negocios para producir una
mejora drástica“, presenta a los procesos como los factores a partir de los
cuales una organización puede integrar todos sus componentes humanos y
tecnológicos para funcionar como un sistema coherente y rentable.
Michael Hammer publicado por el Harvard Business Review entre julio y
agosto de 1990, esencialmente, descartó la antigua noción de “Si no está
roto, no lo arregle”, reemplazándola con una más ambiciosa, “Hagamos que 37
sea lo mejor del mundo”
La Reingeniería destaca también los siguientes conceptos:

 Adaptarse al cambio.
 Rendir siempre el más alto grado de competencia.
 Tomar la iniciativa y correr riesgos.
 Adaptarse al cambio.
 Tomar decisiones.
 Debe existir eficiencia y eficacia.
 Realizar mejoras substanciales.
 Hay que preguntarse si vale la pena y si las mejoras van a hacer el
proceso más rápido y barato.
 Hay que preocuparse más de las actitudes que de los
conocimientos.
 En cuanto a las Actividades: Las que añaden valor y costo. La nueva
organización debe procurar al máximo la generación de riqueza.

38
Para cumplir con todos los elementos de la definición de reingeniería
de procesos necesitamos identificar:

 Los resultados decisivos del negocio que son el objetivo y la meta

de nuestro esfuerzo de reingeniería.
 Los procesos que representan todas las actividades que llevamos a
cabo para producir los bienes o servicios de nuestro negocio.
 Los procesos estratégicos de valor agregado: es decir, el
subconjunto de todos los procesos que son importantes tanto para
nuestra estrategia corporativa como para nuestros clientes.
 Los elementos sustentadores: es decir, los sistemas, las políticas y
estructuras organizacionales que existen a fin de permitir nuestros
procesos estratégicos de valor agregado.
 Una definición de “rediseño rápido y radical”.

En la reingeniería, la clave del éxito está en el conocimiento y en la

habilidad, no en la suerte. Si uno conoce las reglas y evita los errores,
tiene todas las probabilidades de triunfar.
39
40
Hammer, considera en tratar de corregir un proceso en vez de
cambiarlo, la manera más obvia de fracasar en reingeniería es no
rediseñar sino efectuar cambios en los procesos y llamarlos
reingeniería.

Antes se había tratado varias veces de “arreglar” el antiguo o viejo

proceso, hasta que comprendió la necesidad de una reingeniería-
radical.

41
Hammer, centra este trabajo en Ford Motor Co, cuando rediseñó su
proceso de pago a proveedores, los efectos alcanzaron incluso a los
empleados del muelle de recepción, quienes se transformaron en
«tomadores de decisiones». En vez de sólo estampar papel con horas y
fechas se vieron en el caso de determinar y registrar en el sistema
utilizado si la mercancía que llegaba correspondía a un pedido pendiente.
Si no, tenían la responsabilidad de rechazarla y devolverla. Personas que
antes no tenían casi ninguna responsabilidad, ahora tenían que pensar y
tomar decisiones.

Sucede entonces que para el proceso de reingeniería se requiere un nuevo

sistema de calificación de oficios, consolidación de muchos departamentos, 42
redefinición de la autoridad administrativa y un estilo distinto de relaciones
laborales.
No es suficiente instalar nuevos procesos; la administración tiene
que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de
las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que
los procesos exigen. En otras palabras, los administradores tienen
que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal lo
mismo que atienden a lo que ocurre en sus escritorios.

Cuando Ford rediseñó la manera de pagarles a sus proveedores, las

actitudes y el comportamiento de sus empleados también tuvieron
que cambiar. 43
Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son
aceptados con facilidad. Los nuevos sistemas administrativos
tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la
conducta que los demuestra. Pero los altos administradores
también tienen que dar charlas acerca de estos nuevos valores, y 44
al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su
comportamiento personal.
 Ventajas de la reingeniería

 Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organización.

 Estructura de la organización: Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
 Renovación de la organización: Aumenta participación en el mercado,
rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
 Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
 Rediseño de puestos: Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

Desventajas de la reingeniería

 Resistencia al cambio.
 Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.
 En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y
descuidaba el rediseño de la gerencia.
 La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal. 45
 Muy importante…
 Al igual que todos los conceptos que han nacido para mejorar la
administración de las empresas, se requiere de un cambio drástico y agresivo
para garantizar el 100% de efectividad en cuanto a la instalación y obtención
de resultados, de otra forma, lo que se obtendrá serán sistemas híbridos que
no garantizan el éxito y sí la aplicación de una moda pasajera…

 El mayor logro se tiene en las industrias automotrices y de

telecomunicaciones, sectores que siempre están a la vanguardia en la
aplicación de la tecnología del conocimiento.

 La aplicación de este tipo de herramientas es costoso por lo que en sus inicios

siempre serán las grandes corporaciones las que inicien estos procesos, yendo
un paso adelante sobre las pequeñas, medianas y micro empresas.

 Es recomendable el uso de consultores externos para la metodología y

programación de la instalación de la herramienta a utilizar, pero se deberá
contar con líderes de proyecto internos que conozcan de la operación para la 46
fase de implantación y desarrollo de cambios en las empresas
 Cualquier proceso de mejora administrativa a instalar en una
empresa no es inmediato, es lento (2-3 años) porque supone
hacer las cosas con una buena planeación y como los viejos
vinos, con el paso del tiempo van puliendo su esencia hasta
culminar con un buen resultado; sin embargo en estos tiempos
de “instantaneidad”, la prisa y la premura no permiten un
adecuado manejo ni de tiempos ni de recursos.

 No confundir a la Reingeniería con el “Downsizing”, la primera

elimina trabajo mientras que la segunda elimina personal.

47
 SIX SIGMA
Una de las metodologías que desarrolla la mejora continua de los procesos es Six
Sigma, que se centra en reducir y eliminar los defectos o fallos en los procesos.

Six Sigma es un término acuñado por el ingeniero Bill Smith, de Motorola, en la

década de los años ochenta. Fue así como la compañía denominó a su propuesta
de reducción radical de defectos en los productos. Luego experimentó un nuevo
impulso hacia fines del siglo XX, al ser aplicada por General Electric en toda su
organización, tanto para la fabricación como para los servicios, logrando
espectaculares resultados.

En pocas palabras, Six Sigma es un método basado en datos que examina los
procesos repetitivos de las empresas y tiene por objetivo llevar la calidad hasta
niveles cercanos a la perfección. Es más, se propone una cifra: 3.4 defectos
(Entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio
no logra cumplir los requisitos del cliente) por millón de oportunidades. Y se
distingue de otros métodos en el hecho de que corrige los problemas antes que 48
se presenten.
Para entender que es Six Sigma conviene primero entender que es variación y
como se mide:
Sigma (σ) es una letra griega que significa una unidad estadística de medición,
usada para definir la desviación estándar de una población, esta mide la
variabilidad o dispersión de un conjunto de datos y se calcula con la desviación
estándar.

49
Como se puede ver en la imagen la muestra 1 (gráficas de barras Azules) tiene una
mayor dispersión de datos (muestra 1, σ = 6.82), la muestra 2 tiene menor
dispersión que la 1 (muestra 2, σ = 1.32) y la muestra 3 tiene una dispersión aún
menor, (muestra 3, σ = 0.61), esto quiere decir que a mayor dispersión mayor será
la desviación estándar, por lo tanto el proceso será mejor a medida que mejore su
dispersión o su desviación estándar, también observe la campana de Gaus (línea
Azul) debajo de cada uno de los diagramas de barras, estas se tornan más altas y
menos ancha a medida que la dispersión disminuye, este concepto es 50
fundamental para explicar el nivel sigma.
¿Entonces que es el nivel sigma?

El nivel sigma corresponde a cuantas desviaciones estándar caben entre los

limites de especificación del proceso.

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un
diámetro de 15 +/-1 mm. Para que sean buenos para mi cliente, esto
significa que tenemos el límite de especificación inferior a 14 mm. y un
límite de especificación superior de 16 mm, con un objetivo de 15 mm. Si el
proceso tiene un desempeño de 3 sigma, entonces por cada millón de ejes
que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16
mm., mientras que si mi proceso tiene una rendimiento de 6 sigma, por
cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior
a 14 o superior a 16 mm.

51
Como se puede observar, el proceso de la izquierda tiene un
nivel sigma de 3 debido a que caben 3 desviaciones estándar
entre la media y los limites de especificación, y en el proceso
de la derecha caben 6 desviaciones estándar entre los limites
de especificación dándole un nivel de 6 sigma. 52
El nivel sigma es una medida de que tan buenos son los procesos y se
relacionan con los defectos por millón de oportunidades (DPO) de la
siguiente manera:

La mayoria de las empresas tradicionales se encuentran en un nivel 3

53
sigma, esto quiere decir que tiene un 6.37% de defectos, evidentemente
la meta es pasar a un nivel 6 Sigma con 3,4 defectos por millon de
oportunidades.
 Como hacer para pasar de 3 sigma a 6 sigma?

Six sigma trae un manual de instrucciones llamada ciclo DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar). En Inglés: measure, analyze, improve y control.

DMAIC Es un proceso de mejora, sistemático, científico y basado en hechos.

Este proceso cerrado Elimina pasos improductivos, con frecuencia se enfoca en
mediciones nuevas y aplica tecnologías de mejoramiento.

Definir: se procede a definir el proceso o los procesos, que serán objeto de evaluación
por parte de la dirección de la empresa. También se define el equipo de trabajo que
realizará el proyecto. Finalmente, se definen los objetivos de mejora.
Medir: es importante entender el estado actual del problema o defecto por el que
atraviesa el proceso objeto de mejora. Cada parte del proceso es clasificada y
evaluada, identificándose las variables relacionadas con el mismo y se procede a
medirlas.
Analizar: se analizan e interpretan los resultados de la medición, contrastando la
situación actual con el historial del proceso. Es aquí donde podemos averiguar las
causas del problema.
Mejorar: se realizan las acciones que se consideren necesarias para mejorar el
54
proceso.
Control: se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y continuidad del
proceso, el mismo que será adecuado a los nuevos objetivos.