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4.

1 Teoría de la decisión
• Los estudios de casos reales, que se sirve de la inspección y los
experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión.
• Los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la
estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión.

La toma de decisiones es una organización se circunscribe a una serie de


personas que están apoyando el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es
una de las tareas de gran trascendencia.

Los administradores consideran a veces la


toma de decisiones como su trabajo principal,
porque constantemente tienen que decidir lo
que debe hacerse, quien ha de hacerlo, cuando
y donde, y en ocasiones hasta como se hará.
Métodos cuantitativos para la toma de decisiones en administración

MODELOS DE CRITERIO DE DECISIÓN

• Certeza:
Saber con seguridad cuales son los efectos de las acciones.
• Riesgo:
No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, y cuál
será la probabilidad de ello.
• Incertidumbre Estructurada:
No sabemos que ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero si
sus posibilidades
• Incertidumbre no estructurada:
No sabemos qué puede ocurrir ni tampoco que probabilidades hay
para cada posibilidad.
Funciones administrativas de la toma de decisiones

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son:

• Planeación: Procedimientos, presupuestos, programas, políticas, estrategias, objetivos y propósitos


• Organización: División del trabajo, descripción de funciones, departamentalización y jerarquización
• Dirección y ejecución: Supervisión, comunicación, motivación e integración
• Control: Retroalimentación, corrección y medición

Etapas de la toma de decisión

1.- Identificación
2.-Generación de soluciones alternativas
3.-Selección de la mejor manera
4.-Evaluación de la decisión
5.-Evaluación de la decisión
6.-Implantación de la decisión
Componentes de la decisión
La técnica de tomar decisiones en un problema está basado en cinco componentes primordiales:

Información

• Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones

Conocimientos

• Si quien toma la decisión tiene conocimientos ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar,
entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.

Experiencia

• Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le
proporciona información para la solución del próximo problema similar.

Análisis

• No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un remplazo
de los otros ingredientes.

Juicio

• Es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de
acción apropiado. No existen sustitutos para el buen juicio.
4.1.1 Toma de decisiones bajo riesgo

Una clase importante de problemas de decisión incluye aquellos en los cuales


cada ato disponible para quien toma la decisión tiene consecuencias que
pueden ser conocidos previamente con certidumbre.

• El encargado de tomar las decisiones es capaz de estimar la verosimilitud de


las alternativas o los resultados.
• Esta capacidad de asignar probabilidades podría ser resultado de la
experiencia personal o de información secundaria.
• Este es un concepto que permite a quien toma las decisiones asignar un valor
monetario según las consecuencias positivas y negativas que podrían resultar
de la selección de una alternativa en particular.
• La condición bajo la cual resulta más difícil tomar decisiones es la
incertidumbre. En esta situación, los responsables de tomar decisiones no
cuentan con información suficiente para tener en claro las alternativas o
estimar su riesgo.
Condiciones de incertidumbre

Análisis de riesgo
Prácticamente cada decisión se basa en la interacción
de variables importantes, muchas de las cuales tienen
un elemento de incertidumbre pero quizás un grado
bastante alto de probabilidad.

Arboles de decisión
Presentan los puntos de decisión, los
acontecimientos fortuitos y las probabilidades en
los diversos cursos.
4.1.2 Valor esperado con variables aleatorias distribuidas
continuamente.
El valor esperado pesa cada resultado posible con respecto a la frecuencia con que se espera
que se presente. En consecuencia, las presentaciones más comunes tienen asignadas un
peso mayor que las menos comunes.
El valor esperado también puede ser obtenido a partir de estimaciones subjetivas. En ese
caso, el valor esperado no es más que la representación de las convicciones personales
acerca del resultado posible.
En muchas situaciones, encontraremos que es más conveniente,
en términos de los cálculos que se deben hacer, representar la
distribución de probabilidad de una variable aleatoria de una
manera algebraica.
Al hacer esto, podemos llevar a cabo cálculos de probabilidad
mediante la sustitución de valores numéricos directamente en una
fórmula algebraica.
4.1.3 La utilidad como un criterio de decisión.

Se consigue obtener más utilidad de un gran riesgo y altísimo potencial de pago. Así como el valor monetario se incrementa
sobre su propia curva de utilidad, la utilidad se incrementa a una tasa incrementada.
Una persona que es indiferente al riesgo tiene una curva de utilidad que va en línea recta

La forma de una curva de utilidad de una persona depende de la


decisión específica siendo considerada, al cuadro psicológico de la
persona, y como la persona siente el futuro. Esto bien puede ser
que usted tiene una curva de utilidad por algunas situaciones,
usted enfrenta y complementa curvas diferentes por otras.

Después de haber determinado una curva de utilidad, los valores de utilidad de la curva son usados en la toma de
decisiones. Resultados monetarios son reemplazados con los valores apropiados de utilidad y después el análisis
de decisión es puesto en marcha como es usual.
Cualquier problema que pueda ser presentado en una tabla de decisión, también puede ser ilustrado gráficamente en un
árbol de decisión.

Todos los árboles de decisión son similares en que ellos


contienen puntos de decisión y puntos donde el árbol de
divide. Estos símbolos son

Analizando problemas con árboles de decisión envuelven 5


pasos:
• Definir el problema.
• Diseñar el árbol de decisión.
• Asignar probabilidades a las condiciones naturales.
• Estimar los resultados para cada combinación posible de
alternativas y condiciones naturales.
• Resolver el problema computando los valores monetarios
esperados para cada punto de condiciones naturales.
4.2 CPM/PERT.
Fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para que los administradores del
proyecto. El CPM/PERT expone la "ruta crítica" de un proyecto. estas son las actividades que limitan la duración del
proyecto. En otras palabras para que el proyecto se realice pronto.

¿QUE ES PERT? ¿QUE ES CPM?


(Program Evaluation and Review Technique) (Crítical Path Method), fue desarrollado también
fue desarrollado inicialmente por la Armada en los Estados Unidos de América, como parte
de los Estados Unidos de América, con el de un programa de investigación de operaciones
objetivo de controlar los tiempos de para la firma Dupont y Remington Rand,
ejecución de las diversas actividades buscando el control y la optimización de los
integrantes de los proyectos espaciales y costos de operación mediante la planeación
dentro de los tiempos disponibles; empleado adecuada de las actividades componentes del
inicialmente en el recordado proyecto Polaris proyecto.
(el de los misiles).
DIFERENCIA ENTRE PERT Y CPM

• La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del


cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto.
• Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos.
• Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.
• CPM supone una compensación entre el tiempo y el costo mientras PERT se
basa en tiempos

El método PERT y CPM tiene muchas aplicaciones que oscilan


desde le planeación y control de proyectos, construcción de
puentes edificios, desarrollos industriales, instalación de
equipos electrónicos, grandes operaciones comerciales
VENTAJAS PERT y CPM.
1. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
2. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal;
costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que
problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones
alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar
sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los
programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
6. En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el
progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS
presente del plan de acción
4.2.1 Introducción mediante el gráfico de Gantt.
La gráfica de Gantt es uno de los primeros métodos y el más utilizado en la administración de
proyectos.

Ingeniero estadounidense que destacó por sus


aportaciones a la organización científica del
trabajo, especialmente con el diagrama que
lleva su nombre.

En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra


el origen y el final de las diferentes unidades mínimas
de trabajo y los grupos de tareas o las dependencias
entre unidades mínimas de trabajo Henry L. Gantt (1861-1919)
¿Cómo crear un diagrama de GANTT?

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea,


mientras que las columnas representan los días, semanas, o meses del
programa, dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado
para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal cuyo
extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo
derecho determina la fecha de finalización estimada.
Ventajas y desventajas
La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su
trazado requiere un nivel mínimo de planificación, es decir, es
necesario que haya un plan que ha de representarse en forma
de gráfico. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de
opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es
fundamentalmente una técnica de pruebas y errores.
No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las
actividades cuando el número de éstas es grande.

• En resumen, para la planificación de actividades relativamente


simples, el gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo
costo y extrema simplicidad en su utilización.
• Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes
serias, y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron
como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas
conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que,
asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron
origen a las denominadas “redes-cronogramas”
4.2.2 Método de la ruta crítica (CPM).
El método de la ruta crítica fue inventado por la corporación DuPont y es comúnmente abreviado
como CPM por las siglas en inglés de Critical Path Method.

En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos


terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más
corto para completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración
del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta la fecha de término
planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica
A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la ruta crítica usa
tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo, la elaboración de un proyecto en base a redes CPM y
PERT son similares y consisten en:

• Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar
relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades.
• Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado), que implican el
proyecto.
• Analizar los cálculos específicos, identificando las rutas críticas y las holguras delos proyectos.

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la


dimensión máxima que puede durar el proyecto y las
diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se
denominan tiempos de holgura.