Takt time (do alemão Taktzeit, onde Takt significa
compasso, ritmo e Zeit significa tempo, período) é o tempo disponível para a produção dividido pela demanda de mercado. Orienta a maneira pela qual a matéria prima avança pelos processos (sistema). Um ritmo de produção mais rápido gera estoque, enquanto que um ritmo de produção mais lento gera a necessidade de aceleração do processo e, consequentemente, perdas, como refugos, retrabalhos, horas extras, enfim, um desequilíbrio na produção. TAKT TIME
Objetivo: O objetivo do Takt Time é alinhar a produção à demanda, com precisão, fornecendo um ritmo ao sistema de produção. É a batida do coração de um sistema. TAKT TIME
Importância:
Com o tempo podemos ter uma estimativa para
todo processo de fabricação, desde o recebimento ou da extração da matéria prima até o produto final. Assim não falta produto para a demanda e não passa mais do que é preciso no estoque. TAKT TIME Aplicação: Se uma fábrica trabalha 9 horas/dia (540 minutos) e a demanda do mercado é de 180 unidades/dia, o takt time é de 3 minutos.O objetivo do takt time é alinhar a produção à demanda (e não o oposto) com precisão, fornecendo um ritmo ao sistema de produção lean conhecido como pull system.É um dos principais indicadores para a aplicação do conceito Lean Manufacturing. Em outras palavras, takt time é o tempo disponível para produção dividido pelo grau de necessidade do cliente (sua demanda). O tempo takt estabelece o ritmo da produção para corresponder com o grau de necessidade do cliente e torna-se na "pulsação" de qualquer sistema Lean. TAKT TIME
Exemplo prático:
Se uma fábrica opera 480 minutos por dia e
a demanda do cliente é de 240 unidades diárias, o tempo takt é de 2 minutos. Processo O que é Processo? Processo – é o percurso realizado por um material (ou informação) desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação.
Quer na empresa manufatureira ou de
serviços , um processo é constituído de diferentes operações. Tempos de Atividades do Operador
1º Definir Tempos (Cronometragem, Tempos
sintéticos e Amostragem do trabalho)
2º Definir Tolerâncias
3º Definir Tempo Padrão
Gargalo de Processo Produtivo
Os "gargalos" são todos os pontos dentro de um
sistema industrial que limitam a capacidade final de produção. E por capacidade final de produção devemos entender a quantidade de produtos disponibilizados ao consumidor final em um determinado intervalo de tempo. Produtividade e Monitoramento Produtividade e Monitoramento
A produtividade é basicamente definida
como a relação entre a bens produzidos (quantidade de produtos produzidos) e os Recursos utilizados (pessoas, máquinas, materiais e outros)
Bens Produzidos Prod = Recursos Disponíveis Produtividade e Monitoramento
Monitoramento é a observação e o registro
regular das atividades de um projeto ou programa. É um processo rotineiro de acúmulo de informações do projeto em todos os seus aspectos. Monitorar é checar o progresso das atividades do projeto, ou seja, uma observação sistemática e com propósitos. Produtividade e Monitoramento
Monitorar é também dar um retorno sobre o
projeto aos seus colaboradores, implementadores e beneficiários. A criação de relatórios permite que todas as informações reunidas sejam usadas na tomada de decisões em prol da aperfeiçoamento da performance do projeto. Produtividade e Monitoramento
Objetivos: O monitoramento é muito importante no planejamento e na implementação do projeto. É como ver o local onde se irá andar de bicicleta, você pode ir ajustando a direção ao longo do caminho, garantindo que estás no caminho certo. Produtividade e Monitoramento Monitorar fornece informações que serão úteis em: Analisar a situação na comunidade e o projeto desta Determinar se os investimentos feitos no projeto estão sendo bem utilizados Identificar problemas na comunidade ou no projeto, e encontrar soluções Garantir que todas as atividades são executadas corretamente pelas pessoas certas no tempo certo Utilizar lições de experiência de projetos anteriores Determinar se a maneira na qual o projeto foi elaborado é o mais apropriado para a resolução do problema em questão. Otimização dos Processos Produtivos
A Otimização se compõe de 4 estágios e 1
preliminar, a saber: -Preliminar – uma nova maneira de pensar -Estágio 1 – Conceitos básicos para a otimização • Observar as máquinas e tentar descobrir problemas • Reduzir os defeitos a zero • Analisar as operações comuns a produtos diferentes • Procurar Problemas Otimização dos Processos Produtivos
-Estágio 2 – Como Melhorar (5W1H)
-What? - Who? - Where? - When? - Why? - How? -O que? – Quem? – Onde? – Quando? – Porque? – Como? -Estágio 3 – Planejamento das melhorias Envolvimento no problema Geração de idéias para a solução • Pode ser eliminado? • Pode ser feito inversamente? Otimização dos Processos Produtivos
• Isso é normal? • No Processo, o que é sempre fixo e o que é variável? • É possível aumento e redução nas variáveis do processo? • A escala do projeto modifica as variáveis? • Há backup de dispositivos? • Há operações que podem ser realizadas em paralelo? • Pode-se mudar a sequência de operações? Otimização dos Processos Produtivos
• Há diferenças ou características comuns a peças
e operações? • Há movimentos ou deslocamentos em vazio? -Estágio 4 – Implementação da otimização • Entender o cenário • Tomar diferentes ações para que a implantação dê resultado Ações de prevenção / Ações de proteção / Ações de Correção. Introdução:
O que é KAIZEN? Introdução: Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!
KAIZEN KAIZEN: Significa mudança para melhor, e é uma palavra de origem japonesa e tem o significado de melhoria contínua na vida em geral, seja ela pessoal, familiar, social e no trabalho).
Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor,
nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo KAIZEN: Pode ser visto como um processo diário, cujo propósito vai além de aumento da produtividade. Quando corretamente executado, é também um processo que humaniza o ambiente de trabalho, elimina o trabalho duro, ensina as pessoas como realizar experimentos no seu trabalho usando o método científico e também como identificar e eliminar desperdícios nos negócios. Em geral, o processo sugere uma relação humanizada com os trabalhadores e com aumento de produção. KAIZEN: Esta prática visa o aprimoramento não só da empresa, como também de seus colaboradores de uma forma geral. Aprimoramento este que deve acontecer sempre de forma gradual e contínua, sem atropelamentos desnecessários pela busca do sucesso rápido. Moderação nas ações é fator crítico de sucesso. Para o método Kaizen, é essencial que nenhum dia se passe dentro de uma empresa sem que alguma melhoria seja implementada. Estas melhorias do tipo “step by step” (ou uma etapa por vez) visam o aperfeiçoamento das pessoas e processos dentro da organização, tendo por características principais o baixo custo e o tempo reduzido de implementação. KAIZEN: Esta metodologia, através da eliminação do desperdício dentro da organização, gera resultados concretos para esta que, a cada dia, torna seus processos mais ágeis, econômicos e adequados às necessidades dos clientes. Da mesma forma, seus colaboradores passam a ser mais bem preparados para as tarefas diárias. Um processo que ajuda a melhorar a lucratividade da empresa a médio e longo prazo. Porém, o processo de melhoria contínua, como o próprio nome diz, não pode parar. Para se alcançar os melhores resultados é preciso que a preocupação da empresa e os esforços de seus colaboradores tenham uma continuidade, melhorando dia após dia e colhendo os frutos em um futuro bem promissor. KAIZEN: Uma analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, começam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar. Depois, é preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da história, não existe tesouro algum - na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria não deve acabar nunca, e os tesouros são conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem é mais importante que o destino. KAIZEN: Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa. KAIZEN: História Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se encontrava com sérios problemas econômicos. Novas leis trabalhistas que foram introduzidas pela ocupação norte-americana contribuíram para reforçar a posição dos trabalhadores nas negociações de condições mais favoráveis ao emprego. Os sindicatos usaram sua força para alcançar acordos duradouros, tendo conquistado uma participação nos lucros da empresa para os trabalhadores, como forma de um bônus pago além do salário básico. KAIZEN: História Assim, nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Fayol e as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria e desenvolveram o conceito de aprimoramento contínuo, Kaizen. Essa prática (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez também, uma filosofia, uma cultura) visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos. KAIZEN:
•Orientação para o •Kanban
consumidor •Melhoramento da Qualidade •TQC ( Controle Total da •Just-in-Time Qualidade ) •Zero defeitos •Robótica •Atividades em grupos •Círculos de CQ pequenos •Sistema de sugestões •Relações cooperativas entre •Automação administração e mão-de-obra •Disciplina no local de •Melhoramento da trabalho produtividade •MPT (Manutenção Produtiva •Desenvolvimento de novos Total) produtos OS DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN 1. O desperdício é o inimigo nº1. Para eliminá-lo é preciso sujar as mãos. 2. Melhorias graduais feitas continuadamente; não é ruptura pontual. 3. Todos na empresa tem de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o pessoal de base; a metodologia não é elitista. 4. A estratégia deve ser barata. O aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. Não se deve aplicar somas astronômicas em tecnologia e consultorias. OS DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN
5. Aplicar-se em qualquer lugar; não serve só para
os japoneses. 6. Apóia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos e valores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos. 7. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor ('gemba', em japonês). 8. Orienta-se para os processos. OS DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN
9. Dá prioridade às pessoas, ao humanware;
acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação da moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo) 10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo. KAIZEN:
Para o Kaizen, trabalha-se e vive-se de forma
mais equilibrada e satisfatória possível, se pelo menos três quesitos forem atendidos: estabilidade financeira e emocional ao empregado, clima organizacional agradável e ambiente simples e funcional. KAIZEN: 1º Estabilidade financeira e emocional ao empregado – daí porque empresas japonesas ainda hoje procuram manter o emprego vitalício, para principalmente, evitar preocupações de sobrevivência e sustento da família. Para tanto, é necessário que todos tenham consciência de que, a empresa como um todo, deverá obter resultado positivo. KAIZEN: 2º Clima Organizacional agradável – japoneses “forçam a barra” para que todos se dêem bem e vivam em harmonia entre os desiguais e os contrários. Não é à toa que empresas japonesas maravilham-se com preceitos tayloristas como “cooperação, não individualismo” e “harmonia, em vez de discórdia”. Não só Taylor como também Fayol são muito bem-vindo aos anseios japoneses porque este promove ordem, disciplina, subordinação do interesse particular ao interesse geral, equidade e união do pessoal, dentre outros princípios gerais de Administração. KAIZEN:
3º Ambiente simples, funcional e agradável – é
aqui que se inserem os tão chamados 5 “S” da Administração Japonesa.
