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TAKT TIME

Takt time (do alemão Taktzeit, onde Takt significa


compasso, ritmo e Zeit significa tempo, período) é
o tempo disponível para a produção dividido pela
demanda de mercado. Orienta a maneira pela qual
a matéria prima avança pelos processos (sistema).
Um ritmo de produção mais rápido gera estoque,
enquanto que um ritmo de produção mais lento
gera a necessidade de aceleração do processo e,
consequentemente, perdas, como refugos,
retrabalhos, horas extras, enfim, um desequilíbrio
na produção.
TAKT TIME

Objetivo:
O objetivo do Takt Time é alinhar a produção à
demanda, com precisão, fornecendo um ritmo ao
sistema de produção. É a batida do coração de
um sistema.
TAKT TIME

Importância:

Com o tempo podemos ter uma estimativa para


todo processo de fabricação, desde o recebimento
ou da extração da matéria prima até o produto
final. Assim não falta produto para a demanda e
não passa mais do que é preciso no estoque.
TAKT TIME
Aplicação:
Se uma fábrica trabalha 9 horas/dia (540 minutos) e a
demanda do mercado é de 180 unidades/dia, o takt time é
de 3 minutos.O objetivo do takt time é alinhar a produção à
demanda (e não o oposto) com precisão, fornecendo um
ritmo ao sistema de produção lean conhecido como pull
system.É um dos principais indicadores para a aplicação
do conceito Lean Manufacturing.
Em outras palavras, takt time é o tempo disponível para
produção dividido pelo grau de necessidade do cliente
(sua demanda). O tempo takt estabelece o ritmo da
produção para corresponder com o grau de necessidade
do cliente e torna-se na "pulsação" de qualquer sistema
Lean.
TAKT TIME

Exemplo prático:

Se uma fábrica opera 480 minutos por dia e


a demanda do cliente é de 240 unidades
diárias, o tempo takt é de 2 minutos.
Processo
O que é
Processo?
Processo – é o percurso realizado por um
material (ou informação) desde que entra na
empresa até que dela sai com um grau
determinado de transformação.

Quer na empresa manufatureira ou de


serviços , um processo é constituído de
diferentes operações.
Tempos de
Atividades do Operador

1º Definir Tempos (Cronometragem, Tempos


sintéticos e Amostragem do trabalho)

2º Definir Tolerâncias

3º Definir Tempo Padrão


Gargalo de Processo Produtivo

Os "gargalos" são todos os pontos dentro de um


sistema industrial que limitam a capacidade final de
produção. E por capacidade final de produção
devemos entender a quantidade de produtos
disponibilizados ao consumidor final em um
determinado intervalo de tempo.
Produtividade e Monitoramento
Produtividade e Monitoramento

A produtividade é basicamente definida


como a relação entre a bens produzidos
(quantidade de produtos produzidos) e os
Recursos utilizados (pessoas, máquinas,
materiais e outros)

Bens Produzidos
Prod =
Recursos Disponíveis
Produtividade e Monitoramento

Monitoramento é a observação e o registro


regular das atividades de um projeto ou
programa. É um processo rotineiro de
acúmulo de informações do projeto em
todos os seus aspectos. Monitorar é checar
o progresso das atividades do projeto, ou
seja, uma observação sistemática e com
propósitos.
Produtividade e Monitoramento

Monitorar é também dar um retorno sobre o


projeto aos seus colaboradores,
implementadores e beneficiários. A criação
de relatórios permite que todas as
informações reunidas sejam usadas na
tomada de decisões em prol da
aperfeiçoamento da performance do projeto.
Produtividade e Monitoramento

Objetivos:
O monitoramento é muito importante no
planejamento e na implementação do
projeto. É como ver o local onde se irá andar
de bicicleta, você pode ir ajustando a
direção ao longo do caminho, garantindo
que estás no caminho certo.
Produtividade e Monitoramento
Monitorar fornece informações que serão úteis em:
Analisar a situação na comunidade e o projeto desta
Determinar se os investimentos feitos no projeto estão sendo
bem utilizados
Identificar problemas na comunidade ou no projeto, e
encontrar soluções
Garantir que todas as atividades são executadas
corretamente pelas pessoas certas no tempo certo
Utilizar lições de experiência de projetos anteriores
Determinar se a maneira na qual o projeto foi elaborado é o
mais apropriado para a resolução do problema em
questão.
Otimização dos Processos Produtivos

A Otimização se compõe de 4 estágios e 1


preliminar, a saber:
-Preliminar – uma nova maneira de pensar
-Estágio 1 – Conceitos básicos para a otimização
• Observar as máquinas e tentar descobrir
problemas
• Reduzir os defeitos a zero
• Analisar as operações comuns a produtos
diferentes
• Procurar Problemas
Otimização dos Processos Produtivos

-Estágio 2 – Como Melhorar (5W1H)


-What? - Who? - Where? - When? - Why? - How?
-O que? – Quem? – Onde? – Quando? – Porque?
– Como?
-Estágio 3 – Planejamento das melhorias
Envolvimento no problema
Geração de idéias para a solução
• Pode ser eliminado?
• Pode ser feito inversamente?
Otimização dos Processos Produtivos

• Isso é normal?
• No Processo, o que é sempre fixo e o que é
variável?
• É possível aumento e redução nas variáveis do
processo?
• A escala do projeto modifica as variáveis?
• Há backup de dispositivos?
• Há operações que podem ser realizadas em
paralelo?
• Pode-se mudar a sequência de operações?
Otimização dos Processos Produtivos

• Há diferenças ou características comuns a peças


e operações?
• Há movimentos ou deslocamentos em vazio?
-Estágio 4 – Implementação da otimização
• Entender o cenário
• Tomar diferentes ações para que a implantação
dê resultado
Ações de prevenção / Ações de proteção / Ações
de Correção.
Introdução:

O que é KAIZEN?
Introdução:
Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!

KAIZEN
KAIZEN:
Significa mudança para melhor, e é uma palavra
de origem japonesa e tem o significado de
melhoria contínua na vida em geral, seja ela
pessoal, familiar, social e no trabalho).

Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor,


nenhum dia deve passar sem que alguma
melhoria tenha sido implantada, seja ela na
estrutura da empresa ou no indivíduo
KAIZEN:
Pode ser visto como um processo diário, cujo
propósito vai além de aumento da produtividade.
Quando corretamente executado, é também um
processo que humaniza o ambiente de trabalho,
elimina o trabalho duro, ensina as pessoas como
realizar experimentos no seu trabalho usando
o método científico e também como identificar e
eliminar desperdícios nos negócios. Em geral, o
processo sugere uma relação humanizada com os
trabalhadores e com aumento de produção.
KAIZEN:
Esta prática visa o aprimoramento não só da
empresa, como também de seus colaboradores de
uma forma geral. Aprimoramento este que deve
acontecer sempre de forma gradual e contínua, sem
atropelamentos desnecessários pela busca do
sucesso rápido. Moderação nas ações é fator crítico
de sucesso.
Para o método Kaizen, é essencial que nenhum dia
se passe dentro de uma empresa sem que alguma
melhoria seja implementada. Estas melhorias do tipo
“step by step” (ou uma etapa por vez) visam o
aperfeiçoamento das pessoas e processos dentro da
organização, tendo por características principais o
baixo custo e o tempo reduzido de implementação.
KAIZEN:
Esta metodologia, através da eliminação do
desperdício dentro da organização, gera resultados
concretos para esta que, a cada dia, torna seus
processos mais ágeis, econômicos e adequados às
necessidades dos clientes. Da mesma forma, seus
colaboradores passam a ser mais bem preparados
para as tarefas diárias. Um processo que ajuda a
melhorar a lucratividade da empresa a médio e longo
prazo.
Porém, o processo de melhoria contínua, como o
próprio nome diz, não pode parar. Para se alcançar os
melhores resultados é preciso que a preocupação da
empresa e os esforços de seus colaboradores tenham
uma continuidade, melhorando dia após dia e colhendo
os frutos em um futuro bem promissor.
KAIZEN:
Uma analogia conhecida é a de uma história chamada "O
Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um
livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o
segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no
livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, começam a surgir
oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a
prosperar. Depois, é preciso decifrar os cálculos
matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se
desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da
história, não existe tesouro algum - na busca do segredo, a
pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o
tesouro. O processo de melhoria não deve acabar nunca, e os
tesouros são conquistados com saber e trabalho. Por isso, a
viagem é mais importante que o destino.
KAIZEN:
Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor,
nenhum dia deve passar sem que alguma
melhoria tenha sido implantada, seja ela na
estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua
metodologia traz resultados concretos, tanto
qualitativamente, quanto quantitativamente, em
um curto espaço de tempo e a um baixo custo
(que, conseqüentemente, aumenta a
lucratividade), apoiados na sinergia gerada por
uma equipe reunida para alcançar metas
estabelecidas pela direção da empresa.
KAIZEN: História
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se
encontrava com sérios problemas econômicos.
Novas leis trabalhistas que foram introduzidas
pela ocupação norte-americana contribuíram para
reforçar a posição dos trabalhadores nas
negociações de condições mais favoráveis ​ao
emprego. Os sindicatos usaram sua força para
alcançar acordos duradouros, tendo conquistado
uma participação nos lucros da empresa para os
trabalhadores, como forma de um bônus pago
além do salário básico.
KAIZEN: História
Assim, nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias
da administração clássica de Fayol e as críticas delas
decorrentes para renovar sua indústria e desenvolveram
o conceito de aprimoramento contínuo, Kaizen. Essa
prática (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e
sendo, por sua vez também, uma filosofia, uma cultura)
visa o bem não somente da empresa como do homem
que trabalha nela. As empresas são municiadas com
ferramentas para se organizarem e buscarem sempre
resultados melhores. Partindo do princípio de que o
tempo é o melhor indicador isolado de competitividade,
atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os
desperdícios existentes na empresa, sejam em processos
produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos
novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos
administrativos.
KAIZEN:

•Orientação para o •Kanban


consumidor •Melhoramento da Qualidade
•TQC ( Controle Total da •Just-in-Time
Qualidade ) •Zero defeitos
•Robótica •Atividades em grupos
•Círculos de CQ pequenos
•Sistema de sugestões •Relações cooperativas entre
•Automação administração e mão-de-obra
•Disciplina no local de •Melhoramento da
trabalho produtividade
•MPT (Manutenção Produtiva •Desenvolvimento de novos
Total) produtos
OS DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN
1. O desperdício é o inimigo nº1. Para eliminá-lo é
preciso sujar as mãos.
2. Melhorias graduais feitas continuadamente; não
é ruptura pontual.
3. Todos na empresa tem de estar envolvidos,
desde os gestores do topo e intermédios, até o
pessoal de base; a metodologia não é elitista.
4. A estratégia deve ser barata. O aumento da
produtividade deve ser feito sem investimentos
significativos. Não se deve aplicar somas
astronômicas em tecnologia e consultorias.
OS DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN

5. Aplicar-se em qualquer lugar; não serve só para


os japoneses.
6. Apóia-se numa gestão visual, numa total
transparência de procedimentos, processos e
valores; torna os problemas e os desperdícios
visíveis aos olhos de todos.
7. Focaliza a atenção no local onde se cria
realmente o valor ('gemba', em japonês).
8. Orienta-se para os processos.
OS DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN

9. Dá prioridade às pessoas, ao humanware;


acredita que o esforço principal de melhoria deve
vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho
das pessoas (orientação pessoal para a qualidade,
trabalho em equipe, cultivo da sabedoria,
elevação da moral, autodisciplina, círculos de
qualidade e prática de sugestões individuais ou
de grupo)
10. O lema essencial da aprendizagem
organizacional é aprender fazendo.
KAIZEN:

Para o Kaizen, trabalha-se e vive-se de forma


mais equilibrada e satisfatória possível, se pelo
menos três quesitos forem atendidos: estabilidade
financeira e emocional ao empregado, clima
organizacional agradável e ambiente simples e
funcional.
KAIZEN:
1º Estabilidade financeira e emocional ao
empregado – daí porque empresas japonesas
ainda hoje procuram manter o emprego vitalício,
para principalmente, evitar preocupações de
sobrevivência e sustento da família. Para tanto, é
necessário que todos tenham consciência de
que, a empresa como um todo, deverá obter
resultado positivo.
KAIZEN:
2º Clima Organizacional agradável – japoneses
“forçam a barra” para que todos se dêem bem e
vivam em harmonia entre os desiguais e os
contrários. Não é à toa que empresas japonesas
maravilham-se com preceitos tayloristas como
“cooperação, não individualismo” e “harmonia,
em vez de discórdia”. Não só Taylor como
também Fayol são muito bem-vindo aos anseios
japoneses porque este promove ordem,
disciplina, subordinação do interesse particular
ao interesse geral, equidade e união do
pessoal, dentre outros princípios gerais
de Administração.
KAIZEN:

3º Ambiente simples, funcional e agradável – é


aqui que se inserem os tão chamados 5 “S” da
Administração Japonesa.

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