Modelo SCOR

Ing. Marco Antonio Llaza Loayza

2018
Estructura de la Red de Suministros
• Todos los negocios forman parte de una o más redes de suministro de productos
o servicios.
Acoplamientos activamente manejados,
Acoplamiento no manejados, acoplamiento de no-miembros

Empresa

The Global Supply Chain Forum, The Ohio State University - Do not reproduce, cite or cycle without written permission.
 Elementos y Decisiones claves
en la estructura de SCM
2) ¿Que procesos se deben
integrar, con cada uno de los miembros
claves de la red de suministros?
Procesos de
Negocios
de la red
de suministro

PN
Componentes Estructura de
de Gestión CG EC la red de
de la red suministro
de suministro

3) ¿Que nivel de gestión e integración 1) ¿Quienes son los miembros claves,

debe ser aplicado en cada de la red de suministro, con
proceso integrado? quienes se debe integrar los procesos?

Fuente: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities,
” The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998.
Tendencias para los próximos 10 años
• Cambio Climático: Logística
verde.
• Brechas económicas, conflictos
políticos y sociales: Mayor
presupuesto en seguridad.
• China e India y sus desarrollos
tecnológicos: Nuevos jugadores
y socios.
• Nuevos Mercados: Africa.
• Internet de las cosas:
Individualización y velocidad.
• Velocidad, comodidad y
simplicidad:
• Incremento de offshoring y
outsourcing:
• Proveedores con mayor valor.
• Economía Circular.
Riesgos y Oportunidades
Algunas formas de actuación
• Reaccionar: aceptar o ignorar los
riesgos, adecuarse a los cambios
del entorno y el mercado.
• Influenciar: para ello se debe ser
el líder para influenciar en
proveedores y/o clientes.
• Anticipar: Tener un excelente
modelo de planeación.
Modelo de Relacionamiento con los clientes
Tendencias:
Conocer al cliente
como a ti mismo.
(suaviza la
volatilidad en la
predicción de la
demanda).
Medir la Satisfacción
del cliente.
Supply Chain Council: Consejo Mundial de
Cadenas de Sumistro
• Formado en 1996 para crear y desarrollar
un proceso estándar de la industria
como modelo de referencia de la Red de
Suministros con el propósito de ayudar a
las empresas a mejorar sus operaciones
de una forma rápida y significativa.
• El SCC ha establecido el modelo más
aceptado del mundo en Cadenas de
Suministro – Modelo de procesos SCOR®
para evaluar y comparar las actividades
de la Cadena de Suministro y su
desempeño.
• Institución sin ánimo de lucro, ofrece
entrenamiento, certificación,
benchmarking, investigación,
Qué es el Modelo SCOR Supply Chain
Operations Reference Model
• Modelo de referencia con procesos
estándares de la cadena de
abastecimiento, sustentado en las buenas
prácticas definidas y avaladas por grandes
y exitosas empresas en el mundo.
• Contiene:
• Descripciones estándares de gestión de
procesos
• Un marco de relaciones estándares entre
procesos
• Métricas estándares para medir la
performance de los procesos
• Prácticas de gestión que producen una
performance de tipo best-in-class (la mejor
de la clase)
• Alineación estándar a características y
funcionalidad.
Qué es SCOR
• Es un marco de referencia.
• Es un estándar abierto.
• Visión sistemática de todo el
proceso.
• Apoya optimización dentro y a
través de la empresa en escala
arbitraria.
Beneficios de Aplicar SCOR
• Descripción de la Red de
Suministros en lenguaje común.
• Forma estrategia integrada de
objetivos del negocio.
• Ayuda a crear BSC.
• Benchmarking dentro y fuera del
negocio.
• Permite ubicar procesos a mejorar
y mide la mejora.
• Consolidación de RS interna.
• Crear procesos y SI estándar.
Utilizando las mejores prácticas
Benchmarking Análisis Mejores Framework
Re-Ingeniería
Prácticas Referencia de los
Práctica Negocio
Procesos
Capturar la estructura de la Capturar la estructura de la
actividad “AS IS” (“COMO actividad “AS IS” (“COMO
ESTÁ”) y generar el estado ESTÁ”) y generar el estado
“TO BE” (“COMO DEBERÍA “TO BE” (“COMO DEBERÍA
SER”) SER”)
Cuantificar la Performance
Cuantificar la Performance
de compañías similares y
de compañías similares y
fijar objetivos internos a
fijar objetivos internos a
partir de los resultados que
partir de los resultados que
han obtenido los mejores.
han obtenido los mejores.
Caracterizar las prácticas de
Caracterizar las prácticas de
management y software que
management y software que
resulten en una performance
resulten en una performance
superior
superior
Esquema del Modelo
• Se organiza a partir de cinco
principales procesos de gestión
dentro de la cadena de
abastecimiento: planificación
(PLAN), abastecimiento
(SOURCE), manufactura (MAKE),
distribución (DELIVER) y
devolución (RETURN).
Niveles de Configuración
• Nivel I – Clasificación: Tipos de
procesos.
• Nivel II – Configuración: Categoría
de Procesos.
• Nivel III – Descomposición:
Elementos de Procesos.
• Nivel IV – Implantación: Nivel de
Implantación.
Nivel 1 : Para integrar las redes de suministro.
• Plan: procesos que determinan la alineación y
equilibrio entre la oferta y demanda para
desarrollar acciones, las cuales optimizan el
abastecimiento, producción y entrega de
productos/servicios.
• Abastecimiento: procesos que procuran la
obtención de bienes y servicios adecuados para
cubrir la demanda actual o planeada.
• Manufactura: procesos que transforman productos
y los obtienen en estado terminado para cubrir la
demanda actual o planeada
• Distribución: procesos que proveen y
proporcionan buenos productos y servicios a la
demanda actual o planeada. Involucra la correcta
administración de órdenes de pedidos, transporte
y distribución.
• Devolución: abarca toda devolución de productos
en la cadena. Se extienden hasta el servicio post
entrega al cliente, ya sea interno o externo.
Necesidad de métricas orientadas a procesos
y no sólo funcionales
Definiendo atributos y métricas
Nivel 2
• Planeamiento: son aquellos
procesos que determinan la
alineación y equilibrio entre la
oferta y demanda, a fin de
desarrollar acciones concretas para
la producción y/o servicio.
• Ejecución: son los procesos
necesarios para desarrollar las
operaciones dentro de la cadena.
Existen diferentes categorías de
procesos para el abastecimiento,
manufactura, distribución y
retorno, que se definen de acuerdo
al modelo de negocio.
Estructura de procesos
Niveles de integración
Source (Nivel 3)
Stocked Product (S1) Make-to-Order (S2) Engineer-to-Order (S3)
S3.1 Identificar proveedores

S3.2 Seleccionar proveedor final

y negociar

S1.1 Programar Envíos de S2.1 Programar Envíos de S3.3 Programar Envíos de

Productos Productos Productos
S1.2 Recepción Producto S2.2 Recepción Producto S3.4 Recepción Producto

S1.3 Verificar Producto S2.3 Verificar Producto S3.5 Verificar Producto

S1.4 Transferir Producto S2.4 Transferir Producto S3.6 Transferir Producto

S1.5 Autorizar pago a S2.5 Autorizar pago a S3.7 Autorizar pago a Proveedor
Proveedor Proveedor
Modelos de Capacidad
Nivel: Capacidades diferentes
Productos stockeados (S1, M1, D1) Supply-chain plan
Supply-

• Por lo general, entorno con inventarios R1

S1 D1
M1 I1
D1

• Pedidos estándar de materiales

• Alto nivel de cumplimiento, baja rotación
R2
S2 D2
M2 I2
D2
Make-to-Order (S2, M2, D2)
• En base a pedidos/órdenes clientes R1
S1
• Materiales configurables
• Tiempos largos de elaboración
R3
S3 D3
M3 I3
D3
Engineer-to-Order (S3, M3, D3)
• En base a requerimientos de los clientes R2
R1
S2

• Sourcing de nuevos materiales

R1
S1
• Lead-times más largos, bajo nivel de
cumplimiento
Ser eficiente ya no es suficiente
SAP Supply Chain Performance Management
Generando valor con las métricas
Porqué es importante la medida: Lidiar con la
sobrecarga de información.
Resumen de la solución SAP BO SCPM