Gestão de riscos, contratações e suprimentos

Gestão de riscos, contratações e
suprimentos
Prof. François Matos

Apresentação
PROGRAMA
Generalidades e definições ; Definição de Risco;

Incerteza e Impacto; Categoria dos Riscos; Teoria da
Utilidade; Tolerância ao Risco; Técnicas de
gerenciamento; Valor Monetário esperado (VME); Árvore
de Decisão; Plano do Gerenciamento do Risco;
Identificação de Riscos; Análise Qualitativa dos Riscos;
Análise quantitativa dos Riscos; Estratégias de Resposta
ao Risco; Contingência e Fallback; contratações;
suprimentos
Apresentação
REFERENCIAL
Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos - 2a. Ed. - Paul

Campbell D Adriane Cavalieri, 2007
Gerenciamento de Riscos em Projetos - Roque J., Carlos J., Alonso S., Jose
Angelo V., 2010
Gerenciamento de Projetos - 2a Ed. - David I. Cleland, Lewis R., 2007
Gerenciamento de Riscos Empresariais - Paulo Baraldi, 2005

Apresentação
PROF. MSc. FRANÇOIS MATOS

 Doutorando em Administração – UDE Uruguai
 Mestre em Engenharia de Produção – UFAM
 Especialista em Marketing Empresarial – UFAM
 MBA Franklin Covey e Gestão Corporativa – UNICEL – (em andamento)
 Curso executivo de Negociação – HARVARD
 Co-autor de 02 livros tipo manual nas áreas de Logística e Sistemas de Informação – UEA
 Presidente da ONG Instituto Iluminar
 Consultor nas áreas de logística, marketing, produção e liderança
 Especialista em Saúde na área de Administração de Materiais da SEMSA
 Coordenador de curso de graduação – UNICEL
 Diretor de Pós-graduação, Pesquisa e Extensão - UNICEL
 Coordenador de 02 projetos EAD para o interior – UEA
 Atuou em multinacionais do PIM nas áreas de Compras, PCP e PCPM
 Foi Chefe de Patrimônio na Secretaria Municipal de Saúde – SEMSA
 Professor de graduação e pós-graduação na UFAM, UNINORTE, UEA, UNICEL nas áreas de produção,
marketing, logística, gerenciamento de riscos, recursos humanos e sistema de informações
Perfil do Cliente
Como está o perfil do novo cliente ?

Debate sobre riscos
 Por que estudar “riscos”?

 Como você se comporta diante de uma
situação de “risco”?
 O que você não gostaria de ter próximo de
sua residência: um posto de gasolina ou uma
usina nuclear?
Debate sobre riscos
Que relações você estabelece entre

“gerenciamento de riscos” e desempenho
organizacional?
O que influencia a “percepção do risco”?
Como você reagiria a um ambiente pobre
ou de estímulos imutáveis?
Como seria um mundo sem riscos? Como
você se sentiria neste mundo?
Riscos
 Riscos em projetos corresponde a um

Evento ou Condição Incerta, que se
efetivamente ocorrer, pode implicar em efeito
POSITIVO ou NEGATIVO, nos resultados do
projeto.
 Assim riscos em projetos constituem tanto
OPORTUNIDADES quanto OBSTÁCULOS,
para alcançar resultados de projetos
Riscos
 Todo risco tem uma causa, e se ele ocorrer, uma

conseqüência.
 Por exemplo, a causa pode ser a necessidade de um
alvará, ou de ter que limitar o pessoal designado para o
projeto.
 O risco é que o alvará pode demorar mais que o
previsto ou pode demorar mais que o previsto ou que o
pessoal pode não ser adequado para a tarefa.
 Se um desses eventos incertos ocorrer, haverá uma
conseqüência no custo, na programação do projeto ou
na qualidade do resultado.
Riscos
As causas de risco podem incluir aspectos

do ambiente do projeto que podem contribuir
para riscos no projeto, tais como práticas
inadequadas de administração do projeto, ou
dependência de participantes externos que
não podem ser controlados.
Riscos
O risco tem dois componentes primários:

 A possibilidade que venha a ocorrer um
evento que possa afetar os objetivos do
projeto.
 As conseqüências desta ocorrência nos
objetivos do projeto.
O Mundo perfeito dos Projetos
 Não haverá mudanças. Os stakeholders sabem o

que querem, pelos próximos três anos.
 A Gerência Geral vai se empenhar: conseguir
recursos, manter a política longe, aceitar estimativas,
não interferir.
 Todos os recursos necessários serão
disponibilizados quando necessários.
 Não haverá limites de tempo e dinheiro.
O Mundo perfeito dos Projetos
 Os stakeholders cumprirão religiosamente todas

as suas obrigações.
 Todos sabem que o projeto vai atrasar, mas
desejam qualidade acima de tudo.
 Não há competição (interna ou externa)
O Mundo real dos Projetos
 Contratos assinados com base nas estimativas

preliminares.
 Recursos adequados nunca estão disponíveis
(linguagens, programadores, secretárias...).
 Existem mudanças: pessoal pede demissão,
mudança de requisitos, seu chefe é despedido.
 Responsabilidades indefinidas.
O Mundo real dos Projetos
 Estimativa cresce depois da análise e

cronograma "escorrega”
 Mais programadores para ajudar, que
atrapalham.
 Gerência entra em pânico e se evolve: dobram
reuniões, gerentes espionam, pressão aumenta...)
Solução típica em projetos
 encontrar um culpado
 punir o inocente
 promover os que não se envolveram
 repetir tudo outra vez...
 "Sempre há dinheiro para fazer de novo,
mas nunca há dinheiro para fazer bem
feito..."
Gestão do Risco do Projeto
 Gestão do Risco do Projeto é a arte de

identificar,avaliar,responder e controlar os riscos do
projeto, de modo sistemático e durante toda a vida
do projeto, no melhor interesse de seus objetivos.
 Procura se antecipar aos possíveis eventos de
risco, em vez de simplesmente esperar que eles
aconteçam e então tomar simplesmente esperar
que eles aconteçam e então tomar providências.
Tem por finalidade minimizar a possibilidade

e as conseqüências dos riscos adversos aos
objetivos do projeto e maximizar a
possibilidade e as conseqüências das
oportunidades (riscos positivos).
A Gestão do Risco é um processo iterativo

aplicado durante todo o ciclo de vida do
projeto, desde a proposta inicial até o seu
encerramento, acompanhando a sua
evolução de modo a verificar a
implementação das ações de respostas aos
riscos.
Propósito
 Identificar os problemas em potencial
antes que eles ocorram, de tal forma que as
atividades para tratamento dos riscos
possam ser planejadas e executadas ao
longo do ciclo de vida do produto ou projeto
 Mitigar possíveis impactos no atingimento
dos objetivos estabelecidos para o projeto ou
desenvolvimento do produto.
Envolve:
 Determinar as fontes e categorias dos
riscos
 Definir os parâmetros dos riscos e a
estratégia de gestão dos riscos
 Identificar, avaliar, categorizar e priorizar
os riscos
 Desenvolver e Implementar planos de
mitigação de riscos
Gestão do Risco - Benefícios
Benefícios
 Problemas em potencial são identificados antes
de ocorrerem e as atividades para tratamento dos
riscos podem ser planejadas e realizadas
 O gerenciamento dos riscos habilita engenheiros,
gerentes e outros tomadores de decisão a
identificar, cedo o suficiente, os riscos associados
com o desenvolvimento, aquisição, integração e
implantação de produtos e serviços com gestão e
estratégias de mitigação desenvolvidas em um
tempo adequado
Gestão do Risco - Benefícios
 Estabelece e comunica expectativas

realistas aos stakeholders
 Minimiza o retrabalho e perda de
orçamento
 Trata questões que poderiam levar ao não
atingimento de metas críticas para o projeto
Quando devidamente comunicado,
minimiza desgaste entre Stakeholders
As dimensões do Gerenciamento de Projetos
do PMBOOK
Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Cenários de Decisão
Responsabilidades no Gerenciamento de
Riscos
Timing – Ciclo de Vida
Componentes do Risco
Classificação pelas Incertezas
Plano de Gerência de Riscos
Identificação de eventos
Eventos são incidentes ou ocorrências

originadas a partir de fontes internas ou
externas que afetam a implementação da
estratégia ou a realização dos objetivos. Os
eventos podem provocar impacto positivo,
negativo ou ambos.
Fatores Influenciadores
 Econômicos : oscilações de preços,

disponibilidade de capital, PIB , etc.
 Meio ambiente : incêndios, inundações ou
terremotos, danos a fábricas ou edificações etc.
 Políticos : eleição de agentes do governo com
novas agendas políticas e novas leis e
regulamentos, resultando, por exemplo, na
abertura ou na restrição ao acesso a mercados
estrangeiros, ou elevação ou redução na carga
tributária.
Fatores Influenciadores
 Sociais : alterações nas condições demográficas,

nos costumes sociais, nas estruturas da família, nas
prioridades de trabalho que, por sua vez, podem
provocar mudanças na demanda de produtos e
serviços, novos locais de compra, demandas
relacionadas a recursos humanos e paralisações da
produção.
 Tecnológicos – são novas formas de comércio
eletrônico, novos produtos, que podem provocar
aumento na disponibilidade de dados, reduções de
custos de infra-estrutura e aumento da demanda de
serviços com base em tecnologia.
Técnicas de identificação
 Revisões da documentação
 Técnicas de obtenção de
informação. Exemplos de técnicas de
obtenção de informação usadas em
identificações de risco podem incluir um
processo de "brainstorming"; Delphi;
entrevistando; e forças, fraquezas,
oportunidades, e análise de ameças
(SWOT); entrevistas com especialistas etc.
Identificação
Fases da gestão de risco - Identificação
Categorias dos riscos
Riscos que podem afetar o projeto para melhor ou

pior podem ser identificados e organizados dentro
das categorias de riscos. Categorias de riscos
devem ser bem definidas e devem refletir os
princípios comuns do risco para a indústria ou
área de aplicação.
Riscos técnicos, de qualidade, ou de

desempenho – tal como a confiança em uma
tecnologia complexa ou não comprovada, metas
de desempenho irreais, mudanças na tecnologia
usada ou nos padrões da indústria durante o
projeto.
Riscos do gerenciamento do projeto – tal
como uma distribuição ruim de tempo e de
recursos, qualidade inadequada do plano do
projeto, mau uso das disciplinas da gerência do
projeto.
Riscos organizacionais – tal como objetivos de

custo, tempo e escopo que são internamente
inconsistente, falta da priorização dos projetos,
inadequação ou interrupção do financiamento, e
conflitos de recurso com outros projetos na
organização.
Riscos externos – tal como desvio do ambiente
legal ou controlado, questões trabalhistas,
mudanças nas prioridades proprietárias, riscos
campestres, e climáticos. Riscos de força maior tal
como terremoto, enchentes, guerras civis etc.
Identificação –RBS ou EAR
Identificação - RBS ou EAR
ATIVIDADE EM EQUIPE
1) Por meio da técnica de brainstorming levante

todos os riscos de um projeto criado pela
equipe
2) Elabore a lista de riscos por categoria
3) Demonstre graficamente por RBS ou EAR.
SWOT
SWOT
A Análise SWOT ou Análise FOFA ou PFOA

(Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças) (em português) é uma ferramenta
utilizada para fazer análise de cenário (ou análise
de ambiente), sendo usado como base para
gestão e planejamento estratégico de uma
empresa, mas podendo, devido a sua
simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de
análise de cenário de riscos.
SWOT
A Análise SWOT é um sistema para posicionar

ou verificar a posição estratégica da empresa
no ambiente em questão
SWOT – OBJETIVOS
 Efetuar uma síntese das análises internas e

externas;
 Identificar elementos chave para a gestão da
empresa, o que implica estabelecer
prioridades de atuação;
 Preparar opções estratégicas:
Riscos/Problemas a resolver.
SWOT
 Ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais

aspectos que diferenciam a empresa dos seus
concorrentes (decisões e níveis de performance que se
pode gerir).
 Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) -
Corresponde às perspectivas de evolução de mercado;
Factores provenientes de mercado e meio envolvente
(decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da
empresa).
 As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual
da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores
internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações
do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
SWOT
 A combinação dos dois ambientes, interno e externo, e das suas

variáveis irá facilitar a análise e a procura para tomada de decisões
na definição das estratégias de negócios da empresa.
 Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes
para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.
 Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para
minimizar os efeitos das ameaças detectadas.
 Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que
minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em
simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas.
 Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar ou
ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às
ameaças.
SWOT – PASSOS
1 – Divida o cenário empresarial em duas

partes com o objetivo de entender melhor o
cenário em que a empresa está inserida, é
necessário dividi-lo em ambiente externo
(variáveis que afetam a empresa de fora para
dentro) e ambiente interno (variáveis que
partem da companhia, de dentro para fora)
SWOT – PASSOS
2 – Defina o ambiente interno

No ambiente interno, é necessário determinar as forças e
fraquezas de uma companhia em comparação com outras
empresas do mesmo ramo de atuação. Tais variáveis são
determinadas por meio do próprio contexto da companhia,
das ações realizadas, e devem ser sanadas pelos líderes e
suas equipes. Por exemplo, as forças e fraquezas podem ser
medidas diante da quantidade e qualidade de recursos de
uma empresa em face aos concorrentes, como mão de obra
qualificada e receita.
SWOT – PASSOS
3 – Determine o ambiente externo

As oportunidades e ameaças estão dentro do
chamado ambiente externo. Elas variam de acordo
com o mercado em que o empreendimento está
inserido. Por exemplo, uma oportunidade para uma
empresa é o crescimento do setor do qual faz parte
e o surgimento de novos nichos de consumidores.
Já as ameaças podem ser a expansão ou o
lançamento de novas tecnologias por uma
concorrente do mesmo segmento.
SWOT – PASSOS
4 – Coloque os dados em formato de diagrama

Determinados os dados do ambiente interno e do ambiente externo,
colocam-se as informações numa tabela 2x2, com duas colunas e duas
linhas.
SWOT – PASSOS
5 – Analise o cenário encontrado

A análise Swot ajuda a ter clareza do negócio,
possibilitando que se identifiquem quais pontos fortes
explorar e quais pontos a trabalhar no âmbito de toda a
gestão empresarial.
SWOT – CUIDADOS
Quais são os reais pontos fortes do seu negócio?

Empreendedores tendem a ser otimistas por natureza. Por
isso, reflita bem se o que você está escrevendo neste
tópico é um ponto forte real ou se é apenas a sua opinião.
Valide sua lista com pessoas que conhecem bem você e o
seu negócio.
Alguns exemplos:
um bom local com muito trânsito de pessoas que formam o
público-alvo pode ser um ponto forte para uma loja
varejista; ter a patente de um produto ou acesso a um
excelente canal de distribuição. Ter uma marca conhecida e
querida ou uma equipe realmente comprometida
SWOT – CUIDADOS
Quais os reais pontos fracos do seu negócio?

O otimismo excessivo do empreendedor pode impedi-lo de
refletir sobre os pontos fracos do negócio. Outros se sentem
mais confortáveis se listarem as oportunidades de melhoria
(e não os pontos fracos)
do seu negócio.
Mesmo as melhores empresas conseguem elaborar uma
grande lista de pontos fracos (ou oportunidades de
melhoria).
SWOT – CUIDADOS
Quais são as oportunidades para o seu negócio?

Muito cuidado ao elaborar a lista deste tópico
porque empreendedores veem oportunidades em
todos os lugares. Para elaborar a lista, é preciso
que a empresa tenha uma estratégica clara, com
objetivos, indicadores e metas bem definidos
SWOT – CUIDADOS
Quais são as ameaças para o seu negócio?

Comece sua lista pelos problemas que o seu negócio
pode enfrentar (ou está enfrentando) com a
concorrência. Que atitudes de seus concorrentes podem
contribuir para reduzir as vendas ou aumentar os custos
da sua empresa?
SWOT – CUIDADOS
A Análise SWOT tem forte influência da escola militarista de formulação

estratégica. Isso significa analisar detalhadamente o adversário e o
ambiente em que se realizará o combate
“Si vis pacem, para bellum”. Ou em bom português, se quer a paz,
prepare-se para a guerra.
SWOT – CUIDADOS
“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o

resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o
inimigo, para cada vitória ganha sofrerá uma derrota. Se você não
conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas”.
SWOT – CUIDADOS
Peça a revisão de terceiros: Quando o empreendedor

elabora a Análise SWOT para o negócio, é bem possível
que a análise não seja totalmente imparcial. Nenhum pai
ou mãe consegue fazer uma avaliação de seu filho ou
sua filha sem destacar os pontos fortes e deixar os fracos
com um destaque menor.
SWOT – CUIDADOS
A principal falha no uso da Análise SWOT é

imaginar que basta preencher os quadrantes. Esse
é só o começo da Análise SWOT. Depois do
preenchimento, é preciso analisar o que a empresa
poderá (ou deverá) fazer para aproveitar seus
pontos fortes e as oportunidades, melhorar seus
pontos fracos e tentar extinguir ou minimizar o
efeito das ameaças potenciais. Em outras palavras,
é necessário um plano de ação.
EXEMPLO DE PLANO DE AÇÃO
EXEMPLO DE PLANO DE AÇÃO
Técnica Delphi
 Trata-se de uma técnica que pode ser usada

para obter consenso a respeito dos riscos de
um projeto.
 O seu objetivo é esclarecer e aprofundar as
questões, identificar áreas de concordância
ou discordância e assim buscar o consenso
 Permite o embasamento para a tomada de
decisão em relação a mudanças no escopo e
na gestão de riscos do projeto.
Técnica Delphi
 Passo 1: Escolha um Facilitador

O primeiro passo é escolher um facilitador. O gerente mesmo pode querer
assumir esse papel, mas pode ser mais interessante utilizar outra
pessoa da organização, com uma postura de neutralidade em relação
aos objetivos e resultados do projeto.
 Passo 2: Identifique seus especialistas
A técnica Delphi é um painel com especialistas ou stakeholders com
conhecimento na área do projeto. Um especialista é “qualquer pessoa
com conhecimentos e experiência relevantes de um tópico em
particular.”
 Passo 3: Definir o problema
Qual é o problema ou assunto que você está procurando entender? Para
isto é crucial que você forneça uma definição clara e abrangente, para
garantir que os peritos entendam exatamente o que estão comentando.
Técnica Delphi
 Passo 4: Primeira rodada de perguntas

São aplicadas perguntas gerais para garantir uma compreensão ampla
das opiniões dos peritos sobre os eventos futuros. As perguntas podem
ser feitas sob a forma de questionários ou de enquetes, de forma a
resumir as respostas e assim evitar conteúdos e comentários
irrelevantes e facilitar o alinhamento de pontos em comum entre as
opiniões.
 Passo 5: Segunda rodada de perguntas
A segunda rodada deve aprofundar o tema e esclarecer questões
especificas, identificadas a partir das respostas da primeira rodada.
Da mesma forma, pode-se utilizar questionários e enquetes. Novamente,
é necessário reunir e resumir os resultados, remover conteúdos
irrelevantes e fixar o olhar no terreno comum, a convergência entre as
opiniões. seu projeto.
Técnica Delphi
 Passo 6: Terceira rodada de perguntas

O questionário final deve se concentrar em apoiar a tomada de decisão
em relação ao escopo e aos riscos associados no projeto. E deve
concentrar-se na convergência das opiniões, nos pontos em que os
especialistas estão de acordo. Em casos mais complexos pode ser
interessante, ou necessário, fazer mais de três rodadas para se chegar
ao consenso ou ao nível de segurança suficiente à tomada de decisão.
 Passo 7: A tomada de decisão
Espera-se que ao final das várias rodadas os especialistas tenham
chegado a um consenso, e a uma visão convergente dos
acontecimentos futuros aos quais o projeto está exposto.
Agora é hora de analisar muito bem os resultados, e considerá-los na
tomada de decisão em relação ao gerenciamento dos riscos negativos
e a exploração dos riscos positivos e das oportunidades do seu projeto.
Técnica Delphi - vantagens
 Técnica adequada para obter consenso entre

especialistas
 Deixa as pessoas à vontade para expressar sua
opinião sem as pressões que existem em reuniões
com stakeholders com diferentes interesses e
hierarquias.
 Processo pode ser feito virtualmente
 Pode focar em detalhes do projeto ou no projeto
como um todo.
Técnica Delphi - desvantagens
 É um processo demorado.
 Requer habilidade para interpretar as
opiniões.
Estratégia na gestão de riscos
A abordagem da gestão do risco pode incluir

decisões sobre a organização, a equipe de gestão
de risco, a seleção de metodologia adequada, as
fontes de dados para identificar riscos e os prazos
para análise.
O gerenciamento de riscos corporativos aplica-se ao

processo de definir as estratégias, ocasião em que a
administração leva em consideração os riscos
relativos às diferentes alternativas. Por exemplo,
uma delas poderá ser adquirir outras corporações
visando um aumento da participação de mercado. A
outra opção poderá ser um corte nos custos
operacionais visando alcançar um porcentual mais
elevado de margem bruta. Cada uma dessas
alternativas traz vários riscos.
O valor é maximizado quando a organização

estabelece estratégias e objetivos para
alcançar o equilíbrio ideal entre as metas de
crescimento e de retorno de investimentos e
os riscos a elas associados, e para explorar os
seus recursos com eficácia e eficiência na
busca dos objetivos da organização.
Com base na missão ou visão estabelecida por uma organização,

a administração estabelece os planos principais, seleciona as
estratégias e determina o alinhamento dos objetivos nos níveis da
organização. Essa estrutura de gerenciamento de riscos
corporativos é orientada a fim de alcançar os objetivos de uma
organização e são classificados em quatro categorias:
Estratégicos – metas gerais, alinhadas com o que suportem à sua
missão.
Operações – utilização eficaz e eficiente dos recursos.
Comunicação – confiabilidade de relatórios.
Conformidade – cumprimento de leis e regulamentos aplicáveis.
Utilização do Relatório de Gestão de Riscos

As ações recomendadas, que podem ser interpretadas
como resultado do relatório, dependem da posição e da
função das partes envolvidas:
Conselho de Administração – O conselho deve discutir,

com a alta administração, a situação do gerenciamento de
riscos da organização e fornecer a supervisão necessária. O
conselho deve certificar-se que esteja ciente dos riscos mais
significativos, em conjunto com as ações que a diretoria
executiva esteja realizando, e da forma em que está
assegurando um gerenciamento de riscos eficaz.
Alta Administração – recomenda-se que o presidente-executivo avalie

as funcionalidades de administração de riscos da organização. Em uma
abordagem, o presidente- executivo reúne as gerências das unidades de
negócios e funcionários essenciais para discutir uma avaliação inicial
das funcionalidades de gestão de riscos da organização e de sua
eficácia. Qualquer que seja a sua forma, a avaliação inicial deverá
determinar se existe necessidade de uma avaliação mais ampla e
profunda e como conduzi-la.
Outros Profissionais da Organização – Cabe aos diretores e demais
empregados avaliar como estão conduzindo suas responsabilidades à
luz desta estrutura, e discutir com seus superiores formas de como
fortalecer o gerenciamento de riscos da organização. Os auditores
internos devem levar em conta a amplitude de seu enfoque no que se
refere à gestão dos riscos corporativos.
Alinhar o apetite a risco com a estratégia adotada – os

administradores avaliam o apetite a risco da organização ao
analisar as estratégias, definindo os objetivos a elas relacionados
e desenvolvendo mecanismos para gerenciar esses riscos.
Fortalecer as decisões em resposta aos riscos – o gerenciamento
de riscos corporativos possibilita o rigor na identificação e na
seleção de alternativas de respostas aos riscos - como evitar,
reduzir, compartilhar e aceitar os riscos.
Reduzir as surpresas e prejuízos operacionais – as organizações
adquirem melhor capacidade para identificar eventos em
potencial e estabelecer respostas a estes, reduzindo surpresas e
custos ou prejuízos associados.
Identificar e administrar riscos múltiplos e entre empreendimentos –

toda organização enfrenta uma gama de riscos que podem afetar
diferentes áreas da organização. A gestão de riscos corporativos
possibilita uma resposta eficaz a impactos inter relacionados e,
também, respostas integradas aos diversos riscos.
Aproveitar oportunidades – pelo fato de considerar todos os eventos
em potencial, a organização posiciona-se para identificar e aproveitar
as oportunidades de forma proativa.
Otimizar o capital – a obtenção de informações adequadas a respeito
de riscos possibilita à administração conduzir uma avaliação eficaz
das necessidades de capital como um todo e aprimorar a alocação
desse capital.
Fases da gestão de risco - planejamento
Fases da gestão de risco
Fases da gestão de risco
Fases da gestão de risco - Análise
0
Valor Esperado
Valor Esperado
Valor Esperado
Classificação por comparação de importância
 Forme uma equipe

 Peça a cada membro da equipe para votar no
risco mais significativo
 Conte o número de vezes que cada risco foi
selecionado
 Classifique os riscos por freqüência
Classificação por comparação de importância
ATIVIDADE EM EQUIPE
1) Efetue a análise de SWOT de todos os riscos

do projeto criado pela equipe
2) Elabore a classificação por ordem de
importância dos riscos
FMEA
O FMEA(Failure Mode and Effect Analysis) é uma

técnica utilizada para definir, identificar e eliminar
falhas conhecidas ou potenciais, de sistemas, projetos,
processos e/ou serviços, antes que essas atinjam o
cliente [Stamatis 2003]
Conforme [Puente et al. 2002], o método FMEA é útil

para definir ações que visam reduzir ou eliminar o
risco associado a cada falha. Desta forma, esse
método avalia a severidade do impacto do efeito de
uma falha, a probabilidade de ocorrência da mesma e
uma maneira pró-ativa de detecção, a fim de evitar
transtornos para os clientes.
FMEA
De acordo com [Rotondaro et al. 2006], as etapas para a execução

do FMEA são:
1.identificar modos de falha conhecidos e potenciais;
2.identificar os efeitos de cada modo de falha e a sua respectiva
severidade;
3. identificar as causas possíveis para cada modo de falha e a sua
probabilidade de ocorrência;
4. identificar os meios de detecção do modo de falha e sua
probabilidade de detecção; e
5. avaliar o potencial de risco de cada modo de falha e definir
medidas para sua eliminação ou redução. Isto é possível através de
ações que aumentam a probabilidade de detecção ou reduzam a
probabilidade de ocorrência da falha.
FMEA
O método FMEA estabelece três índices para pontuar o

risco, podendo ser realizado com base no julgamento
pessoal, por empirismo, com base em dados históricos
ou testes. Estes índices são:
 Ocorrência - define a frequência da falha.
 Severidade - corresponde à gravidade do efeito da
falha.
 Detecção - é a habilidade para detectar a falha antes
que ela atinja o cliente.
FMEA
Com base nestes três elementos, severidade,

ocorrência e detecção, o método FMEA leva à
priorização de quais modos de falhas acarretam os
maiores riscos ao cliente e que, portanto, merecem
atenção. Para determinar o risco associado a cada
modo de falha, multiplica-se a pontuação da Severidade
(S) pela Ocorrência (O) e pela Detecção (D). Isso irá
gerar um Número de Prioridade de Risco (NPR):
NPR = S ×O × D
A falha mais crítica será a que obtiver o maior NPR e,
portanto, será a primeira do ranking para a aplicação de
ações de melhoria.
FMEA
A escala Likert é geralmente adotada como

padrão para o método FMEA, pois o mesmo
não possue uma escala precisa na definição
do uso do método.
Subjetividade na avaliação
Variáveis como probabilidade e impacto são

utilizadas para realizar os cálculos, no entanto,
mesmo utilizando técnicas matemáticas para esses
cálculos, os valores são estimados por pessoas, de
forma subjetiva, portanto, não há uma garantia de
que esses valores representam efetivamente a
realidade.
Os gestores sempre fazem julgamentos subjetivos

sobre a incerteza e ao julgar devem reconhecer as
limitações inerentes. As constatações feitas na
pesquisa psicológica indicam que os tomadores de
decisão em diversas funções, inclusive
administradores de corporações, mostram-se muito
confiantes ao realizar estimativas e não reconhecem
a quantidade de incerteza que realmente existe.
Estudos demonstram um notável “viés de confiança
excessiva”.
As tendências humanas relacionadas ao ato de

decidir são apresentadas de outra forma, na qual
não é incomum que as pessoas façam escolhas
diferentes ao buscar ganhos a fim de evitar perdas.
As pessoas apresentam diferentes respostas a

prejuízos em potencial comparando-os a ganhos em
potencial. A forma pela qual um risco é estruturado –
com o enfoque na parte de cima (um ganho em
potencial) ou na parte de baixo (um prejuízo em
potencial) – geralmente, influencia a resposta. A
teoria de expectativas, a qual explora o processo
decisório do ser humano, diz que as pessoas não se
mostram neutras em relação aos riscos.
1) Um ganho certo de $240 ou 25% de chance de

ganhar $1.000 e 75% de chance de não ganhar
nada.
2) Um prejuízo certo de $750, ou 75% de chance de

perder $1.000 e 25% de chance de não perder nada
No primeiro conjunto de opções, a maioria escolheria “um

ganho certo de $240,” por causa de suas tendências de
aversão a riscos em relação a ganhos e questões
estruturadas positivamente. Por outro lado, a maioria
escolheria “uma chance de 75% de perder $1.000,” em razão
de suas tendências de procurar riscos em relação a prejuízos
e questões estruturadas negativamente.
Segundo a teoria de expectativas, as pessoas não desejam
colocar em risco o que já tem ou pensam que podem ter,
porém apresentarão maior tolerância a riscos quando podem
minimizar os prejuízos.Um prejuízo certo de $750, ou 75% de
chance de perder $1.000, e 25% de chance de não perder
nada.
Integridade e Valores Éticos
A integridade da administração é um pré-

requisito para o comportamento ético em todos
os aspectos das atividades de uma
organização. A eficácia do gerenciamento de
riscos corporativos não deve estar acima da
integridade e dos valores éticos das pessoas
que criam, administram e monitoram as
atividades da organização.
Determinados fatores organizacionais podem

influenciar a probabilidade de práticas
fraudulentas e questionáveis de mascarar os
resultados reais. Esses mesmos fatores
também podem influenciar o comportamento
ético. Determinados indivíduos poderão
cometer atos desonestos, ilegais ou antiéticos
simplesmente porque a organização lhes
propicia forte incentivo ou tentação para agir
dessa forma.
Um enfoque exclusivamente orientado aos

resultados de curto prazo poderá ser
prejudicial até mesmo ao curto prazo.
Concentração exagerada no lucro – venda ou
lucro a qualquer custo – freqüentemente evoca
ações e reações imprevisíveis.
A remoção ou a redução de tentações e os

incentivos inadequados são muito eficazes na
eliminação do comportamento indesejável. E
pode-se alcançar essa situação observando-se
práticas comerciais íntegras e lucrativas. Por
exemplo, os incentivos de desempenho,
acompanhados dos controles apropriados,
podem ser uma técnica valiosa de gestão,
desde que as metas de desempenho sejam
realistas.
A fixação de metas realistas é uma prática

motivacional sadia, capaz de reduzir o estresse
contraproducente, e o incentivo à elaboração
de relatórios fraudulentos. Um sistema de
relatórios adequadamente controlado poderá
servir de salvaguarda contra a tentação de
mascarar o desempenho.
A Enron era uma corporação de energia que

acreditava ser detentora de um gerenciamento de
riscos corporativos eficaz, visto que possuía
executivos qualificados e respeitados, um
conselho de administração de prestígio,
estratégia inovadora, sistemas de informações e
atividades de controle adequadas, extensos
manuais de políticas sobre as funções de riscos e
de controle, bem como rotinas detalhadas de
reconciliação e supervisão.
O ambiente interno da Enron apresentava graves

defeitos. A administração participava de negócios
duvidosos e o conselho de administração fazia
vista grossa.
Quando se descobriu que a Companhia havia

distorcido resultados financeiros, a mesma
perdeu a confiança dos acionistas, sofreu uma
crise de liquidez e de destruição de seus ativos. A
Companhia faliu e muitos dos seus executivos
foram presos.
Resposta ao Risco
Resposta ao Risco
Resposta ao Risco
Resposta ao Risco
Na avaliação das opções de resposta, a administração

considera o efeito da probabilidade e do impacto do
risco, reconhecendo que uma determinada resposta
poderá afetar, de forma diferente, a probabilidade e o
impacto do risco.
Por exemplo, uma organização cujo centro de

processamento de dados localiza-se em uma região
assolada por tempestades estabelece um plano de
continuidade em outra localidade...
Resposta ao Risco
...A mudança de localidade, apesar de não ter nenhum

efeito sobre a probabilidade de ocorrência de
tempestades, reduz o impacto dos danos às
edificações ou de que o pessoal não consiga acesso
ao local de trabalho. Por outro lado, a opção de
transferir o centro de processamento de dados para
outra região não reduzirá o impacto de uma
tempestade da mesma intensidade, mas sim a
probabilidade de ocorrência de tempestades no local
da operação.
Resposta ao Risco
Em razão das limitações de recursos, as organizações

devem considerar os custos e os benefícios relativos às
opções de respostas alternativas ao risco. As medições de
custobenefício para a implementação de respostas a riscos
são realizadas com diversos níveis de precisão.
Habitualmente, consideram-se todos os custos diretos

associados ao estabelecimento de uma resposta, e os
custos indiretos, caso sejam mensuráveis na prática.
Algumas organizações também incluem os custos de
oportunidade associados à utilização dos recursos.
Estratégia de Resposta ao Risco
Estratégia de Resposta ao Risco
Estratégia de Prevenção ao Risco
Controle dos riscos
Controle dos riscos
As atividades de controle são políticas e procedimentos

que direcionam as ações individuais na implementação
das políticas de gestão de riscos, diretamente ou
mediante a aplicação de tecnologia, a fim de assegurar
que as respostas aos riscos sejam executadas.
Ao selecionar as respostas aos riscos, a administração

identifica as atividades de controle necessárias para
assegurar que estas sejam executadas de forma
adequada e oportuna.
Controle dos riscos (exemplo)
Uma Companhia estabelece como objetivo alcançar ou

exceder as metas de vendas, identificando como risco a
falta de conhecimentos suficientes de fatores externos
sejam as necessidades atuais do cliente sejam as em
potencial. Para reduzir a probabilidade da ocorrência e do
impacto do risco, a administração recorre aos históricos de
compras dos clientes existentes e empreende novas
iniciativas de pesquisa de mercado. Essas respostas a
riscos servem de referência para estabelecer atividades de
controle, e, também, acompanhar o progresso e o
desenvolvimento do histórico de compras de cliente em
relação às programações estabelecidas e à adoção de
medidas para assegurar a precisão dos dados relatados.
Sendo assim, as atividades de controle são diretamente
inseridas no processo de administração.
Tipos de Atividades de Controle
Revisões da Alta Direção – a alta direção compara o

desempenho atual em relação ao orçado, às previsões, aos
períodos anteriores e aos de concorrentes. As principais
iniciativas são acompanhadas, como campanhas de
marketing, processos de melhoria de produção e programas
de contenção ou de redução de custo, para medir até que
ponto as metas estão sendo alcançadas. A implementação
de planos é monitorada no caso de desenvolvimento de
novos produtos, join ventures ou novos financiamentos.
Administração Funcional Direta ou de Atividade –

gerentes, no exercício de suas funções ou atividades
examinam relatórios de desempenho. Um gerente
responsável pelos empréstimos bancários a consumidores
revisa os relatórios por filial, região e tipo de empréstimo (com
caução), verificando resumos e identificando tendências e
associando os resultados a estatísticas econômicas e metas.
Por sua vez, os gerentes de filiais também se concentram em
questões de cumprimento de políticas, revisando relatórios
exigidos por órgãos reguladores a respeito de novos
depósitos acima de um determinado valor.
Processamento da Informação – uma variedade de

controles é realizada para verificar a precisão, a integridade e
a autorização das transações. Os dados inseridos ficam
sujeitos a verificações de edição on-line ou à combinação com
arquivos aprovados de controle. Um pedido de cliente, por
exemplo, somente poderá ser aceito após fazer referência a
um arquivo de cliente e ao limite de crédito aprovado. As
seqüências numéricas das transações são levadas em conta,
sendo as exceções acompanhadas e relatadas aos
supervisores. O desenvolvimento de novos sistemas e as
mudanças nos já existentes são controlados da mesma forma
que o acesso a dados, arquivos e programas.
Controles Físicos – os equipamentos, estoques, títulos,

dinheiro e outros bens são protegidos fisicamente, contados
periodicamente e comparados com os valores apresentados
nos registros de controle.
Indicadores de Desempenho – relacionar diferentes
conjuntos de dados, sejam eles operacionais sejam
financeiros, em conjunto com a realização de análises dos
relacionamentos e das medidas de investigação e correção,
funciona como uma atividade de controle. Odesempenho
incluem, por exemplo, índices de rotação de pessoal por
unidade.
Segregação de funções – as obrigações são atribuídas ou

divididas entre pessoas diferentes com a finalidade de
reduzir o risco de erro ou de fraude. Por exemplo, as
responsabilidades de autorização de transações, do registro
e da entrega do bem em questão são divididas.
O gerente que autoriza vendas a crédito não deve ser
responsável por manter os registros de contas a pagar nem
pela distribuição de recibos de pagamentos.
Riscos - Plano de Ação
Priorizar o que deve ser feito, baseando-se no que tem grande

Impacto para o negócio e fácil Implementação
“Quadro de Prioridade”
Alto-Impacto Alto Impacto

Fácil Difícill
Implementação Implementação
Baixo Impacto Baixo Impacto

Fácil Difícil
Implementação Implementação
Estágios de Maturidade
Matriz de Gestão de Riscos
Ref. Severidade Descrição de Risco Probabilidade Impacto Descrição do Impacto Ação Descrição da ação Responsável Previsão
Contratar Advogado para

Possibilidade da não execução Durante a execução do
1 5 Falência da Empresa 1 - Muito Baixo 5 - Muito Alto Assumir quebra de contrato. Contratar Empresa
do programa. programa.
seguradora.
Menor Aprendiz desistir Empresa / Instituição Durante a execução do

2 3 1 - Muito Baixo 3 - Médio Perda de investimento. Mitigar NA
do programa de ensino programa.
Obrigatoriedade do Interrupção da capacitação no Afastar Aprendiz e Programar Empresa / Instituição Durante a execução do
3 6 2 - Baixa 3 - Médio Transferir
Serviço Militar período de afastamento. retorno ao programa. de ensino programa.
Não cumprimento da grade de

Disvirtuar Diretriz do Empresa / Instituição Durante a execução do
4 10 2 - Baixa 5 - Muito Alto ensino e cronograma de Mitigar Realizar auditorias e reuniões.
Programa de ensino programa.
capacitação prática.
Afastamento do aprendiz da Acompanhar afastamento e Empresa / Instituição Durante a execução do

5 5 Acidente de Trabalho 1 - Muito Baixo 5 - Muito Alto Mitigar
capacitação. programar retorno ao programa. de ensino programa.
ATIVIDADE EM EQUIPE
1) Efetue os cálculos de severidade para cada risco

encontrado e represente a localização dos riscos na matriz
de riscos
2) Efetue os cálculos de NPR (Número de Prioridade de
Riscos) para cada evento e classifique por ordem
ascendente
3) Elabore um objetivo do seu projeto utilizando a orientação
SMART
4) Elabore planilha de gestão de riscos com os cinco principais
riscos encontrados.
Desafio Logístico
Desafio Logístico
Desafio Logístico
Desafio Logístico
Revoluções da informação
Desafio logístico
 A BR 163 (Pará à Cuiabá, no Mato Grosso),

reduziria os custos com a exportação da soja
brasileira para a Europa, além de desafogar o
tráfego da rodovia Belém-Brasília
 A soja produzida em Mato Grosso tem de viajar
13.232 quilômetros até chegar a Rotherdam via
porto de Santos. Se fosse escoada pelo porto de
Santana, no Amapá, via BR 163 seria 8.584
quilômetros
Desafio logístico
 Distribuir produtos na
Região Norte representa
um pesadelo logístico.
Dos 6 200 quilômetros de
rodovias, pouco menos de
20% são pavimentadas
 Via fluvial: obriga as companhias a operar

com um sistema integrado de caminhões e
barcos
Desafio logístico
 Sul e sudeste > estoque médio de

cinco dias
 Amazônia > estoque médio de 22 dias
 Ocasiona um aumento nos custos na
ordem de R$ 40 bilhões ao ano
Desafio logístico
 Utilizamos
apenas 5% da
nossa
capacidade do
modal
hidroviário
A Hermasa reduz os custos e consegue

economia de US$ 60 por tonelada de soja
A irregularidade do abastecimento e a
“falta de material” são problemas
freqüentes e possuem significativos
impactos negativos sobre o
desempenho de vários projetos.
Por que falta material ?
 Observações:
• Distância entre o
processo produtivo e
os sistemas de apoio
• A forma de se lidar
com incertezas do
processo é
estabelecer paliativos
 Causas estruturais
 Causas organizacionais
 Causas individuais
Causas estruturais
 Falta de prioridade: baixos investimentos,

baixos salários, corrupção, serviços de baixa
qualidade, etc
 Clientelismo: diretores incompetentes, fixação
de prioridades sem a participação de todos os
envolvidos, favorecimentos, etc.
 Controles burocráticos
 Centralização excessiva
Causas organizacionais
 Falta de objetivos
 Falta de capacitação e de atualização do
pessoal
 Falta de recursos financeiros
 Falta de controles
 Falta de planejamento
 Rotinas e normas não estabelecidas
adequadamente
Causas individuais
 Diretores improvisados
 Funcionários desmotivados
 Dificuldade para quebrar paradigmas
 A administração de materiais possui os

elementos adequados para evitar as
faltas ?
 A administração de materiais
isoladamente não é capaz de evitar as
faltas
 É necessário atuar na causa raiz de
cada problema e de forma integrada e
sistêmica
 Vários e conflitantes
interesses:
 O ponto de vista do
cliente (demanda)
 O ponto de vista da
área econômico-
financeira
 O ponto de vista dos
fornecedores
Indicadores de Gestão de Compras
 Porcentagem de funcionários de
compras: no máximo, 2% do total de
funcionários.
 Número de compras por comprador ao
mês: aproximadamente 200 aquisições
por comprador/mês.
 Custo de um pedido: divide-se o custo
do setor de compras pelo número total de
aquisições efetuadas no período.
Indicadores de Gestão de Compras
 Nível de serviço: divisão do número total de

pedidos atendidos pelo número de solicitações
recebidas, multiplicada por 100. O ideal é que
essa relação seja o mais próximo de 100%.
 Tempo médio de abastecimento: o tempo
decorrido entre a solicitação de compra e a
entrega do produto
 Giro de estoque ou rotatividade: um indicador
que reflete o número de vezes que o estoque
roda em um determinado período.
Renovação de Estoques
 Modelo de estoque mínimo
 Modelo de estoque mínimo
 Modelo de estoque máximo ou de renovação
periódica
 Modelo de estoque máximo ou de renovação
periódica
Compra pela filosofia Just-in-
time (JIT)
 Política de
fornecedores
 Qualidade Total
 Eliminação de
desperdício
 Melhoria contínua
 Kaban
Meio Eletrônico
 Novas formas de aquisição:

 EDI (Intercâmbio Eletrônico de
Informações)
 Transmissão de dados criptografados
que são acessados por uma senha
 Vantagens: rapidez, segurança,
precisão, redução de custos, facilidade
de colocação de pedidos e solidificação
da parceria
Meio Eletrônico
 Internet (e-commerce)
 empresa-a-consumidor (B2C)
 empresa-a-empresa (B2B)
 empresa-a-colaborador (B2E)
 empresa-a-organizações governamentais (B2G)
 Leilão Reverso
 Cartões de crédito: maior controle sobre as compras,
relatórios gerenciais, diminuição das transações e
cheques
Kanban
 O sistema Kanban é uma técnica japonesa de gestão de materiais e

de produção no momento exato, ambas (gestão e produção)
controladas por meio visual e/ou auditivo.
 Trata-se de um sistema de “puxar” no qual os centros de trabalho
sinalizam com um cartão por exemplo, que desejam retirar peças
das operações de alimentação entre o início da primeira atividade
até a conclusão da última, em uma série de atividades.
 Baseia-se também na filosofia de Perda Zero, eliminação de
qualquer forma de desperdício.
Regras do Kanban
 Regra 1 – O processo cliente somente retira peças do

supermercado quando isso realmente for necessário,
isto é, seja para atender a demanda do cliente, seja
para repor o seu supermercado;
 Regra 2 – O processo fornecedor só pode produzir

itens dos quais possuir kanbans de produção e nas
quantidades definidas nestes;
 Regra 3 – Somente peças boas podem ser colocadas

em supermercados
Estratégias de Aquisição
 Vantagem competitiva
 Antigamente todos os componentes eram
fabricados internamente (ex: Ford)
 O cliente pode financiar as instalações de um
futuro fornecedor
 Uma boa opção para uma demanda alta e
estável é a fabricação interna
Verticalização
 Vantagens :
 Independência de terceiros
 Maior liberdade na alteração de suas políticas,
prazos e padrão de qualidade
 Possibilidade de priorizar um produto em
detrimento de outro
 Retenção dos lucros que seriam repassados
para o fornecedor
 Domínio sobre a tecnologia própria
Verticalização
 Desvantagens
 Maior investimento em instalações e
equipamentos
 Menor flexibilidade para alterar processos
produtivos
 Pode ocasionar perda de foco ao se
fabricar diferentes produtos
Horizontalização
 Vantagens :
 Maior flexibilidade em alterar
processos produtivos
 Incorporação de novas tecnologias
 Foco no negócio
Horizontalização
 Desvantagens
 Menor controle tecnológico
 Maior exposição
 Dependência de fornecedores
Acompanhamento e avaliação de
Fornecedores
 Follow-up
 Forma de avaliação (aspectos):
 Custo ( preço objetivo)
 Qualidade
 Pontualidade
 Inovação
 Flexibilidade
Acompanhamento e avaliação de
Fornecedores
 Forma de avaliação (aspectos):
 Produtividade
 Instalações
 Capacitação Gerencial e Financeira
CONTRATO
“Acordo de duas ou mais

vontades, com objetivo de
produzir efeito jurídico”.
CONTRATO
 Contrato é semelhante a uma roupa feita sob

encomenda e, por isto, deve ajustar-se perfeitamente.
 É muito comum encontrar contratos mal

redigidos, omissos, imprecisos, falhos, enfim,
imprestáveis, porque não atendem seu objetivo
primeiro, que é refletir a vontade das partes.
CONTRATO
CONTRATO
Advogados são especializados em construir instrumentos

contratuais da forma mais segura possível para reduzir
demandas judiciais e embaraços com o fisco.
Não é atribuição da área jurídica a execução dos controles

e obrigações contratuais, uma vez que a necessidade da
contratação se origina na área de negócios da empresa,
que especifica o objeto e a forma como o contrato deve ser
gerido.
CONTRATO
A organização de um contrato é importante para sua

interpretação e execução. Para que isso seja possível, cabe ao
jurista elaborar, primeiramente, um plano, com base no check-list
ou mesmo mentalmente, antes de se redigir o contrato.
Define-se, então, um plano, estabelecendo a divisão dos
assuntos, classificando-os em categorias como, por exemplo,
objeto, descrição dos serviços, remuneração, condições gerais,
etc. Nessa etapa, para cada categoria, ao lado pode-se fazer um
resumo do que será discutido ali, isto é, o que se pretende tratar
em determinado capítulo ou cláusula do contrato. Essa divisão
gerará um índice sistemático que direcionará a ordem a ser
seguida para a escrita do contrato.
.
CONTRATO
CONTRATO
Necessidade de simplificar os controles de modo a evitar ao máximo o

descumprimento das obrigações contratuais de ambas as partes. Entende que
a pior situação que pode ocorrer ao gestor do contrato é a não execução do
contrato, a aplicação da penalidade, o litígio com o fornecedor, uma vez que
ele necessita do objeto para a realização das suas metas de negócio:
Executar o objeto;
Evitar multas;
Minimizar dúvidas;
Reduzir a necessidade de demandas judiciais;
Minimizar o desgaste do gestor do contrato no caso de demandas judiciais;
Manter clima favorável entre contratante e contratada, evitando desgaste do
gestor do contrato.
CONTRATO
O gestor do contrato é responsável por todas

as atividades que ocorrem desde a
necessidade de contratar até o início do
certame que definirá o parceiro comercial.
CONTRATO
Texto mal escrito pode custar R$ 700 mil por dia!
Um contrato mal redigido, uma desatenção, e o atleta pode ver-se

condenado a pagar R$ 700 mil por dia à Nike!
Mas o que houve? Por que isso está acontecendo?
Houve um texto ambíguo, que permite tanto a interpretação do jogador

quanto a da Nike. Ou seja, cada um pode lê-lo como quiser, e as duas
interpretações são possíveis! Está claro que faltou revisão de
qualidade, faltou olhar atento, faltou conhecimento técnico de
linguagem.
CONTRATO
A parte em litígio trata da possibilidade de renovação do contrato, que

inicialmente terminaria em fins de 2010. Veja o texto:
"(a) A NIKE terá a opção de prorrogar este Contrato além de 1º de

Dezembro de 2010 por um período adicional de quatro Anos
Contratuais, de forma que o Prazo Contratual prorrogado termine em
30 de Novembro de 2014, com uma Remuneração Base de XXXX
dólares dos Estados Unidos se o JOGADOR estiver jogando em um
time de categoria A e satisfizer o requisito de performance 1 da
Seleção Brasileira (...), a menos que de outra forma ajustado pela
NIKE."
Onde está o problema? Naquele "se".

CONTRATO
Como Robinho lê o contrato?

"A Nike terá opção de prorrogar o contrato até novembro de 2014 se o
atleta estiver jogando em um time de categoria A ao final de 2010"
(aqui cabe a informação de que o contrato estipula quais times estão
nessa categoria, caso que não é o do Milan, clube pelo qual Robinho
jogava na data limite).
Como a Nike lê o contrato?
"A Nike terá opção de prorrogar o contrato até novembro de 2014. E o
jogador receberá XXXX dólares dos Estados Unidos se estiver
jogando em um time de categoria A".
Quem está certo? OS DOIS!
O contrato está mal redigido! As duas interpretações estão corretas! E,
cá entre nós, a da Nike nos parece a mais certa, pela ausência de uma
vírgula antes do maldito (bendito?) "se". Mas ainda que houvesse a tal
vírgula, as duas interpretações seriam possíveis.
NEGOCIAÇÃO - CONTRATOS
 Negociação não é uma disputa. Embora

elementos de competição estejam
obviamente presentes.
 Saber negociar é uma das habilidades
mais exigidas de um comprador
Como seria um perfil

do negociador
ideal?
Existem especialistas que consideram

impossível um indivíduo possuir todas as
características necessárias a um bom
negociador e defendem a importância da
negociação em equipe, onde as
deficiências de um seriam compensadas
pelas qualidades dos outros.
Fundamental é ter conhecimento :

 interpessoal dos negociadores (estilos)
 de suas forças e fraquezas
 de suas necessidades e motivações
Etapas da negociação:
 Preparação (objetivos seu e do outro )
 Abertura (reduzir a tensão)
 Exploração (verificar se a necessidade é
verdadeira, perguntas objetivas e não
ameaçadoras)
 Apresentação (objetivos e expectativas
iniciais com as necessidades da outra
parte)
Etapas da negociação :
 Classificação (considerar as objeções

levantadas como oportunidades para
fornecer mais informações)
 Ação final (acordo ou decisão)
Características de um bom negociador :

 Ver a negociação como um processo contínuo
 Ter mente aberta
 Ser flexível e capaz de rapidamente definir
metas e interesses mútuos
 Não tentar convencer o oponente de que o
ponto de vista dele está errado e deve ser
mudado
 Desenvolver alternativas criativas
CONTRATO
www.contratos.net.br
Considerações finais
Somente é possível melhorar o

gerenciamento de riscos de
uma empresa com muita
determinação e envolvimento
de todos os participantes da
área.
Agora depende de quem ??
VOCÊ !
Trabalhar sob pressão
Trabalhar sob pressão
Precisamos nos diferenciar
Precisamos de coragem para enfrentar
os desafios
Mas a coragem sem preparo não adianta
OBRIGADO!
Desejo
muito
sucesso
para todos
vocês!!!
Contatos
Facebook: François Matos
E-mail: francois_matos@yahoo.com.br
8199-8048

Gestão de riscos, contratações e suprimentos

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Gestão de riscos, contratações e

Prof. François Matos

Generalidades e definições ; Definição de Risco;

Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos - 2a. Ed. - Paul

Gerenciamento de Projetos - 2a Ed. - David I. Cleland, Lewis R., 2007

Gerenciamento de Riscos Empresariais - Paulo Baraldi, 2005

PROF. MSc. FRANÇOIS MATOS

Como está o perfil do novo cliente ?

 Por que estudar “riscos”?

Que relações você estabelece entre

 Riscos em projetos corresponde a um

 Todo risco tem uma causa, e se ele ocorrer, uma

As causas de risco podem incluir aspectos

O risco tem dois componentes primários:

 Não haverá mudanças. Os stakeholders sabem o

 Os stakeholders cumprirão religiosamente todas

 Contratos assinados com base nas estimativas

 Estimativa cresce depois da análise e

 Gestão do Risco do Projeto é a arte de

Tem por finalidade minimizar a possibilidade

A Gestão do Risco é um processo iterativo

 Estabelece e comunica expectativas

Eventos são incidentes ou ocorrências

 Econômicos : oscilações de preços,

 Sociais : alterações nas condições demográficas,

Riscos que podem afetar o projeto para melhor ou

Riscos técnicos, de qualidade, ou de

Riscos organizacionais – tal como objetivos de

1) Por meio da técnica de brainstorming levante

A Análise SWOT ou Análise FOFA ou PFOA

A Análise SWOT é um sistema para posicionar

 Efetuar uma síntese das análises internas e

 Ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais

 A combinação dos dois ambientes, interno e externo, e das suas

1 – Divida o cenário empresarial em duas

2 – Defina o ambiente interno

3 – Determine o ambiente externo

4 – Coloque os dados em formato de diagrama

5 – Analise o cenário encontrado

Quais são os reais pontos fortes do seu negócio?

Quais os reais pontos fracos do seu negócio?

Quais são as oportunidades para o seu negócio?

Quais são as ameaças para o seu negócio?

A Análise SWOT tem forte influência da escola militarista de formulação

“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o

Peça a revisão de terceiros: Quando o empreendedor

A principal falha no uso da Análise SWOT é

 Trata-se de uma técnica que pode ser usada

 Passo 1: Escolha um Facilitador

 Passo 4: Primeira rodada de perguntas

 Passo 6: Terceira rodada de perguntas

 Técnica adequada para obter consenso entre

A abordagem da gestão do risco pode incluir

O gerenciamento de riscos corporativos aplica-se ao

O valor é maximizado quando a organização

Com base na missão ou visão estabelecida por uma organização,

Utilização do Relatório de Gestão de Riscos

Conselho de Administração – O conselho deve discutir,

Alta Administração – recomenda-se que o presidente-executivo avalie

Alinhar o apetite a risco com a estratégia adotada – os

Identificar e administrar riscos múltiplos e entre empreendimentos –

 Forme uma equipe

1) Efetue a análise de SWOT de todos os riscos