ORGANIZACIÓN Y DIRECCION

DE
EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Docente:
Juan Manuel Oblitas Santa María
Magister en Administración de Negocios, UPC
Egresado Maestría en Gerencia de la Construcción, UNFV
PADE de Administración, ESAN
Ingeniero Civil, USMP
SEMANA 3
DESEMPEÑO GERENCIAL
 DESCRIPCION DE PUESTOS DIRECTIVOS

Durante 11 años se realizaron estudios

utilizando siete versiones de cuestionarios, con
la cooperación de 10,000 directivos de 12
empresas entre los cueles se encontraban varios
centenares de directivos que se encontraban en
20 países distintos.
El resultado se conoce como CUESTIONARIO DE
DESCRIPCION DE PUESTOS DIRECTIVOS – CDPD.
GESTION DEL TIEMPO
 ¿Cómo SALIR DEL ESTANCAMIENTO?
La gran mayoría de empresarios parece perder toda
capacidad de reacción y quedan paralizados ante la
incertidumbre, el miedo al fracaso y la falta de confianza.
En esta economía, la inacción es comprensible, pero
refleja poca visión.
Quienes estén en condiciones de afrontar sus miedos y
logren salir del estancamiento podrán dejar atrás a los
competidores más indecisos y tomar ventaja.
Al estudiar cómo los líderes prevalecen en tiempos de
incertidumbre, hemos observado cuatro prácticas que
puede utilizar para lograr que usted, su gente y su
empresa vuelvan a ponerse en marcha.
Disminuir la incertidumbre.
Las dudas respecto al futuro inmediato pueden
hacer que los gerentes se nieguen a establecer
objetivos a largo plazo por encontrarse frente a
un camino teñido de incertidumbre. Pero en
lugar de esperar a que pueda ver claramente
todo el camino hacia esa meta distante, mejor
concéntrese en llegar a la próxima curva.
Reducir el miedo al fracaso.
La gente tiene miedo a fracasar, particularmente en una
recesión, cuando piensa que cualquier paso en falso
podría costarle el empleo. En consecuencia, tienden a
paralizarse porque parece que la manera más fácil de
evitar el fracaso es no hacer nada.
Para estimular la acción, cambie el orden de prioridades:
en lugar de concentrarse en reducir el índice de fracasos,
procure minimizar el costo de cada uno de ellos. El
método de los puntos de control es un buen recurso para
permitirse un fracaso a "bajo costo". Si el costo de cada
decepción (término que nos resulta más adecuado que
"fracaso") es bajo y aprende de ello, usted estará en
condiciones de soportar más esa clase de decepciones.
Minimice Riesgos.
Tanto disminuir la incertidumbre, como reducir el
miedo al fracaso suponen una experimentación
lineal: intente A; si eso falla, intente B, y así
sucesivamente. En algunos casos, la ruta más corta
hacia el objetivo implica invertir en experimentos
simultáneos, cuyos resultados sean mutuamente
excluyentes: pruebe A, B y C simultáneamente; la
primera opción que resulte exitosa invalida a las
demás.
Generar impulso.
Una vez que se ha decidido por un rumbo, dos pasos más
pueden darle el impulso final necesario para ponerse en
movimiento. En primer lugar, recuerde que cuanto más
inciertas sean las cosas, la mayoría de la gente prefiere
apegarse a rutinas cómodas y predecibles.
Los líderes necesitan insistir en la implementación de
cambios sustanciales y coordinados, que se alejen de las
prácticas obsoletas y que hagan imposible seguir el curso
normal de las cosas.
En segundo lugar, un líder debe debilitar o, de algún
modo, neutralizar a las personas que se resisten al
cambio.
 EL EFECTO PIGMALION
La mayoría de los padres son conscientes de que las
expectativas de los maestros sobre un niño se
convierten en profecías autocumplidas: si un
maestro cree que un chico es lento, ese niño o niña
se lo llegará a creer, y efectivamente aprenderá de
forma lenta. El pequeño afortunado que cause a su
profesor la impresión de ser brillante, también
asumirá esa expectativa, y se superará para
cumplirla. Este hallazgo ha sido confi rmado tantas
veces, y en formas tan variadas, que ya ni siquiera
se discute.
Si una gerente está convencida de que los
miembros de su equipo son de primera clase,
esas personas superarán seguramente en
resultados a un equipo cuyo jefe crea lo
contrario, aun cuando el talento natural de
ambos grupos sea similar.
El fenómeno, en el que “la profecía provoca su
propio cumplimiento”, se ha convertido
recientemente en objeto de considerable interés
científico.
Por ejemplo:
En una serie de experimentos científicos, Robert
Rosenthal, de Harvard University, ha demostrado
que “la expectativa de un maestro sobre la
capacidad intelectual de un alumno puede llegar a
servir como una profecía educacional
autocumplida”
UNA HISTORIA TRANSFORMADORA
Su viaje comenzó en una pequeña aldea en una familia
tradicional. Se trataba de un niño pequeño de nivel
mediocre en la escuela, pero que le encantaba leer. Fue
esta predilección por la lectura y la escritura que le ayudó
a hacerse escuchar como líder. Era sensible, recatado, le
temía a la oscuridad y tenía terror a hablar en público: lo
que más tarde cambiaría.
Su pasión por la lectura lo llevó a estudiar derecho y a
enterarse de la importancia de la escritura persuasiva.
Cuando era joven, todavía tímido y torpe, usaba la pluma y
el papel para abogar por sí mismo y los demás. Escribió de
las humillaciones e injusticias de su vida cotidiana.
Una vez, mientras viajaba, fue humillado y maltratado.
Primero, lo sacaron del tren y luego le confiscaron el equipaje.
Sin amigos ni familiares a quienes llamar, no sabía qué hacer.
Entonces, se sentó tiritando sin ningún abrigo en una oscura
estación mientras el gélido frío le penetraba los huesos. Se
acordó de cuando era un pequeño y le tenía miedo a la
oscuridad y se sintió indefenso y solo. Con tristeza y sufrimiento,
mientras cabeceaba desesperado, recordaba de su infancia.

“Fue un adolescente, como muchos, curioso. Probó fumar y le gustó.

Pero como su familia no sabía que fumaba, no podía pedirles dinero
para comprar cigarrillos. Compraba los cigarrillos en secreto y poco a
poco contrajo una pequeña deuda con el dueño de una tienda de la
zona. Con el tiempo, el comerciante se negó a seguir vendiéndole
cigarrillos hasta que saldara su deuda. Entonces un día, cuando su
familia no estaba, robó un poco de oro de la pulsera de uno de sus
hermanos.
Pudo pagar su deuda y comprar más cigarrillos, pero se sentía muy mal.
Cuando vio a su hermano, estaba completamente afectado por la culpa. No
podía dormir, comer ni hacer nada. No podía seguir guardando el secreto.
Aunque sabía que su padre podría enojarse mucho, decidió confesárselo a él.
Como no era muy ducho para hablar y temía a la reacción del padre, eligió
escribir su confesión en un papel. Le entregó el papel al padre y esperó una
reacción.
Si bien escribir la confesión fue muy difícil, no fue tan insoportable como
anticipar la reacción del padre.
Esperaba mientras su padre leía la carta...que se enojara...y que luego lo
castigara. Le pareció una eternidad y, como temía mirarlo a la cara, miraba
fijo al piso.
Finalmente levantó la vista y vio las lágrimas que bañaban las mejillas de su
padre.
Su padre estaba llorando.
Esta reacción cambió su vida.
Se le cayó el alma a los pies. Se dio cuenta de que la ira y la
violencia no podían hacer cambiar a una persona...sino la
verdad.
La verdad de las lágrimas de su padre le limpiaron el alma y
cambiaron su rumbo para
siempre.”

Mientras estaba sentado en el frío piso de la estación de

ferrocarril, el recuerdo de su padre le hinchó el corazón de
compasión.
Dejó de temblar en vano y encontró fortaleza y resolución.
A la mañana siguiente, escribió una carta a la estación de
ferrocarril y se esperó con paciencia. Esa noche, le
permitieron viajar en tren.
Como viajaba en un vagón postal, le dijeron que no le permitían
sentarse dentro del vagón, sino afuera al lado del conductor.
Volvió a escribirle al representante de la empresa insistiendo que
le permitieran sentarse dentro del vagón.
Al día siguiente, lo hizo.
Cuando llegó al hotel, lo mandaron a comer a su habitación. Sus
constantes pedidos terminaron por convencer al dueño. Y comió
con los demás clientes.
Les escribió y habló a otros que habían padecido los mismos
prejuicios y soportado las mismas injusticias. Este tímido y torpe
niño, miedoso de hablar en público, ahora era todo un orador y
un líder. Usó su voz para inspirar a la gente, a una nación y al
mundo.
Su viaje... una historia transformadora.
Su nombre... Mahatma Gandhi.
¿Cuál es tu historia?
ALCANZAR SU POTENCIAL
5 MENTES DEL EJECUTIVO
 Concepto

El organigrama es la representación grafica de la estructura

organizacional de toda institución.

Es una fotografía de la institución en un periodo determinado

y que permite observar el panorama o contexto donde se
ubican las diversas unidades orgánicas que la constituyen.
 Elementos

Líneas

Figuras
 Tipos de Unidades

Órganos de Órganos de
Dirección Consultivos

Órganos de
Control

Órganos de Órganos de
Apoyo Asesoria

Órganos de
Línea
 Ventajas Desventajas
-Servir como fuente de información -Solo muestra el aspecto formal-
clara, objetiva, directa, que ilustra como técnico de la estructura organizacional.
es la configuración estructural de la
institución. -No diseñarle con base en criterios
técnicos
-Sirve como fuente orientadora que
permite ubicar con rapidez y facilidad
alguna unidad orgánica que se encargue
de desarrollar alguna función
especializada

-Sirve para dar consistencia a la

aplicación del proceso administrativo

-Sirve para detectar anomalías

estructurales
 Actual Claro

Requisitos

Equilibrado Preciso

Uniforme
 Nomenclatura

De la Unidad Orgánica Del ocupante de la Unidad

Orgánica
Asamblea general Accionistas

Consejo de Administración Consejeros / Directivos

Dirección / Gerencia General Director / Gerente General

Dirección / Gerencia de Áreas: Director / Gerente de Área:

marketing, finanzas, etc Marketing, finanzas
Jefatura de División Jefe de División

Jefatura de Departamento Jefe de Departamento

Jefatura de Sección Jefe de Sección

 Taxonomia:
según la información
 Organigrama Jerárquico

Gerencia
General

Gerencia Gerencia Asesoria

Informática RH Jurídica

Gerencia de Gerencia de Gerencia

Operaciones Marketing Finanzas

División de División de División de División de División de División de

Logística Calidad Publicidad Ventas Tesorería Contabilidad
 Organigrama Funcional

Gerencia
General

Gerencia Gerencia Asesoria

Informática RH Jurídica

Gerencia de Operaciones Gerencia de Marketing

-Diseñar productos
-Elaborar productos
-Controlar la calidad del
producto
-Desarrollar investigaciones
de mercado
-Gestionar los canales de distribución
-Realizar las campañas publicitaria
y de promoción
Gerencia de Finanzas
-Establecer las políticas
de cobranzas
- Llevar el control financiero

División de División de División de División de División de División de

Logística Calidad Publicidad Ventas Tesorería Contabilidad
 Organigrama Nominal

Gerencia General
Carlos Pérez

Gerencia Informática Gerencia de RH Asesoria

Luís López Denis Roman Jurídica

Gerencia de Operaciones Gerencia de Marketing Gerencia de Finanzas

Carlos Barbieri Gina Rojas Alejandro Gomes

División de División de División de División de División de División de

Logística Calidad Publicidad Ventas Tesorería Contabilidad
Julio Mas Linda Mejia José Moreno Adela Quiroz Consuelo Jaimes Carmen Lavado
 Organigrama Asignación de Personal

Gerencia General
3

Gerencia Informática Gerencia de RH Asesoria

2 3 Jurídica

Gerencia de Operaciones Gerencia de Marketing Gerencia de Finanzas

15 10 5

División de División de División de División de División de División de

Logística Calidad Publicidad Ventas Tesorería Contabilidad
10 5 3 7 3 2
 Organigrama por fechas y normas

Gerencia General
10/01/2005
Res. xxxx

Gerencia Informática Gerencia de RH Asesoria

13/01/2005 11/01/2005 Jurídica
Res.xxxx Res. xxxx

Gerencia de Operaciones Gerencia de Marketing Gerencia de Finanzas

10/01/2005 10/01/2005 10/0172005
Res. xxxxx Res. xxxxx Res. xxxxx

División de División de División de División de División de División de

Logística Calidad Publicidad Ventas Tesorería Contabilidad
 Taxonomia:
según la forma del diseño
 Organigrama Vertical

Gerencia
General

División de Asesoria
División de RH
Informática Jurídica

Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia

Finanzas Operaciones Marketing

División División División División División División

Contabilidad Tesorería Logística Calidad Publicidad Ventas
 Organigrama Horizontal

División
Contabilidad
Sub-Gerencia
División de RH Finanzas
División
Tesorería
División de
Informática
División
Logística
Sub-Gerencia
Gerencia Operaciones
General División
Calidad

Asesoria
Jurídica División
Publicidad
Sub-Gerencia
Marketing
División
Ventas
 Organigrama Circular

División División de
de Tesorería
Calidad

División de División de
Logística Contabilidad

Gerencia
General Asesoria
División de División de Jurídica
Relaciones Publicidad
Gerencia Gerencia
Industriales
de de
RRHH Informat.
División de
Procesos División
de RH de
Ventas
 Organigrama Escalar

Gerencia General Asesoria

Gerencia Gerencia Juridica
de Informática de RRHH Gerencia Finanzas

División Tesorería

División Contabilidad

Gerencia Marketing

División Publicidad

División Ventas

Gerencia Operaciones

División Logística

División Calidad
 Organigrama Radial

División División
Logística Contabilidad

Sub-Gerencia Sub-Gerencia
Operaciones Finanzas
División
División Tesorería
Calidad

Gerencia
General
División de RH
Asesoria
Jurídica
División de
Informática Sub-Gerencia
Marketing

División División
Publicidad Ventas
 Organigrama Radial

Gerencia
General
División de RH

Asesoria
División de Jurídica
Informática

División División
Logística Contabilidad
Sub-Gerencia Sub-Gerencia
División Operaciones Finanzas División
Calidad Tesorería

División
Sub-Gerencia Publicidad
Marketing
División
Ventas
 Organigrama Estandarte

Gerencia
General

División de Asesoria
División de RH
Informática Jurídica

Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia

Finanzas Operaciones Marketing

División División División División División División

Contabilidad Tesorería Logística Calidad Publicidad Ventas
 Organigrama Pegado (sin espacio intermedio)

Gerencia
General

División de Asesoria
División de RH
Informática Jurídica

Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia

Finanzas Operaciones Marketing
División División División
Contabilidad Logística Publicidad
División División División
Tesorería Calidad Ventas
 Organigrama Lineal

Gerencia
General

División de Asesoria
División de RH
Informática Jurídica

Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia

Finanzas Operaciones Marketing

División División División División División División

Contabilidad Tesorería Logística Calidad Publicidad Ventas
 Organigrama Replegado

Gerencia
General

División de Asesoria
División de RH
Informática Jurídica

Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia

Finanzas Operaciones Marketing

División División División

Contabilidad Logística Publicidad

División División División

Tesorería Calidad Ventas
 Organigrama trazado mixto

Gerencia
General

División de Asesoria
División de RH
Informática Jurídica

Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia

Finanzas Operaciones Marketing

División División División

Contabilidad Logística Publicidad

Unidad de Unidad de Unidad de

Costos Almacén Audiovisuales
Unidad de División Unidad de
Inversiones Calidad Promociones
División
Tesorería División
Ventas
Unidad de
Caja
 Organigrama Matricial

Gerencia
General

División de Asesoria
División de RH
Informática Jurídica

Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia

Finanzas Operaciones Marketing

Sug-Gerencia
Proyecto 1
Proyecto 1

Sug-Gerencia Proyecto 2
Proyecto 2

Sug-Gerencia Proyecto 3
Proyecto 3
 Organigrama Descentralizado / Desconcentrado
Ministro
Educación

Dirección
Superior

Dirección Regional

Desconcentrados
Órganos
Dirección Zonal

Dirección NECs

Descentralizados
Órganos
INABEC INRED INC
 Célula proceso de operaciones (O)
Organigrama Red

a b Célula proceso de ventas (V)

c
d
e
f

Célula broker
Empresas Distribuidoras

Empresas Proveedoras

Célula proceso de finanzas (F)

Célula proceso de RH (RH)

Donde la célula O, consta de : Empresa broker

a = funcionario de calidad
b= “ logística
c= “ innovación
d= “ ventas
e= “ costos Clientes Finales
f= “ operaciones

Empresas Competidoras
 Célula proceso de operaciones (O) Organigrama Red
f
Célula proceso de finanzas (F)
a g
b

e
d

Empresas Competidoras
Célula proceso de ventas (V)
Empresas Distribuidoras

Célula proceso de RH (RH)

Clientes
Donde la célula O, consta de :
a = funcionario de calidad
b= “ logística
c= “ operaciones Empresas Proveedoras
d= “ ventas
e= “ costos
f= “ proveedores Empresas Productoras
g= “ finanzas

Clientes Finales
Organigrama Red
Células proveedoras

Células productoras

Células vendedoras
Empresas Distribuidoras

Clientes Finales

Empresas Productoras
 Célula proceso de RH (RH) Organigrama Red
Célula proceso de finanzas (F)

Célula proceso de ventas (V)

Célula broker de la red (B)

Célula proceso de informática (O)

Empresa Distribuidora

Empresas Proveedoras

Célula proceso de logística (L)

Empresa Productoras

Célula proceso de operaciones (O)

Clientes Finales

Empresa Productoras

Empresa Proveedoras

Empresa broker

Empresa Distribuidora Empresas Competidoras