RELACIONES COMUNITARIAS

CLASE 9 : GESTIÓN DE RECLAMOS Y

NEGOCIACIÓN
PROPÓSITO DE LA CLASE :

Analizar la gestión de los reclamos y

negociación.
 GESTION O MECANISMOS DE
RECLAMOS
Los mecanismos de reclamo proveen una vía para reducir el riesgo en los proyectos,
ofrecen a las comunidades un camino efectivo para expresar preocupaciones y lograr
soluciones, y promueven una relación mutuamente constructiva.
• La gente local necesita un método confiable para expresar y resolver
preocupaciones relacionadas con proyectos de desarrollo y las
compañías necesitan un método efectivo para atender esas
preocupaciones comunitarias. Un mecanismo de resolución de
reclamos establecido localmente provee un camino promisorio, al
ofrecer una estructura confiable y un conjunto de enfoques donde la
gente local y la compañía pueden encontrar juntos las soluciones
efectivas.
Un mecanismo de reclamo que funciona bien:
• Provee un proceso predecible, transparente y creíble para todas las
partes y da resultados que se consideran justos, efectivos y duraderos.
• Crea confianza como componente integral de actividades más
amplias de relación comunitaria.
• Permite una identificación más sistemática de los temas y tendencias
emergentes, facilita la acción correctiva y un compromiso preventivo.
• Los problemas se resuelven a menudo más fácilmente, más
eficientemente y a menor costo cuando se los atienden con prontitud
y localmente.
Buenas prácticas en la gestión de reclamos
1.- Comenzar a tiempo en el ciclo del proyecto. Los mecanismos de
reclamo más exitosos se instalan lo más pronto posible – idealmente,
durante la fase de factibilidad del proyecto – y se modifican para las
fases posteriores. Los problemas se resuelven a menudo más
fácilmente, más eficientemente y a menor costo cuando se los atienden
con prontitud y localmente.
2.- Involucrar a la comunidad en el diseño. Las partes interesadas de la
comunidad y de la compañía deben involucrarse en el diseño del
mecanismo de reclamo. La compañía debe involucrar a representantes
de la comunidad para identificar factores clave, tales como el tipo de
disputas que pueden surgir durante la vida del proyecto, cómo desea la
gente de la comunidad presentar sus preocupaciones e intereses.
3.- Asegurar la accesibilidad. Un mecanismo efectivo de reclamo debe
ser accesible para los diversos miembros de la comunidad, incluso los
grupos más vulnerables, como las mujeres y los jóvenes. Se deben
ofrecer múltiples puntos de entrada, incluso reuniones cara a cara,
reclamaciones por escrito, teléfono o correo electrónico. Se debe
honrar la confidencialidad y privacidad de los reclamantes, cuando esto
se considere importante.
4.- Mantener una amplia gama de temas. El mecanismo de reclamo
debe estar abierto a una amplia gama de cuestiones: tanto las que se
basan en datos reales como las que surgen de percepciones, ciertas o
equivocadas.
5.- Desarrollar procedimientos culturalmente apropiados. El
mecanismo debe dar respuesta, ser respetuoso y predecible , disponer
un cronograma para los hitos clave del proceso. El mecanismo de
reclamo debe ser capaz de reconciliar las diferencias profundas, incluso
las culturales. El diseño y operación del mecanismo de reclamo debe
considerar las diferencias culturales tales como las preferencias de las
comunidades, el deseo de preservar las relaciones entre los
reclamantes, la autoridad, rango social y status socioeconómico.
6.- Incorporar una variedad de enfoques de resolución de reclamos.
Para acomodar las diferencias en las preferencias personales y culturales, el
mecanismo de reclamo debe ofrecer una variedad de enfoques de resolución de
reclamos – no un solo procedimiento de reclamo. El reclamante debe tener influencia
sobre cuál enfoque elegir. Otros podrán apoyarse en una compensación independiente
más formal, como el arbitraje de un tercero neutral. Algunos mecanismos pueden
partir de un enfoque basado en intereses, como responder a las necesidades
percibidas y legítimas, declaradas por el reclamante. Otros pueden tener un enfoque
basado en sus derechos, legales, contractuales, etc.
El mecanismo de reclamo debe ofrecer una
variedad de enfoques
1.- Identificar un punto central para coordinación. Debe mantenerse
una posición bien publicitada y consistente, para un individuo o un
equipo. Este coordinador central facilita el desarrollo e implementación
del mecanismo de reclamo, administra algunos de sus recursos,
monitorea la buena práctica interna y externa, asegura la coordinación
entre los puntos de acceso y verifica que el sistema responda a la
información que maneja.
2.- Mantener y publicitar múltiples puntos de acceso.
Los individuos en los puntos de acceso son más efectivos si son
confiables, capacitados, preparados y accesibles, independientemente
de la etnia, género y/o religión del reclamante.
3.- Informar a la comunidad.
La compañía debe proveer información a los interesados
correspondientes en forma regular, para aclarar las expectativas sobre
lo que el mecanismo puede o no hacer; alentar a la gente a usarlo;
presentar resultados y recabar información para mejorar el sistema de
reclamos.
4.- Utilizar un registro de reclamos para monitorear casos y mejorar la
organización. Además de resolver las disputas individuales o
comunitarias, el mecanismo de reclamo es una oportunidad para
promover mejoras en la compañía. Un registro de reclamos se puede
usar para analizar información sobre tendencias en los reclamos o
conflictos, asuntos comunitarios y operaciones del proyecto.
5.-Evaluar y mejorar el sistema.
La compañía debe realizar periódicamente una evaluación interna del
mecanismo de reclamo, para evaluar y mejorar su efectividad. Los
elementos importantes de una evaluación son: una conciencia general
del mecanismo; el tipo de cuestiones abordadas; Las Etapas Típicas de
un Mecanismo de Reclamo Recibir y registrar reclamo .Examinar y
evaluar.
Un buen mecanismo de reclamo debe ser sencillo de entender, pero no
simplista en el tratamiento de la gente y de los temas. La claridad y un
enfoque pro-usuario rendirán seguramente resultados positivos.
 PROCEDIMIENTOS
Recibir y registrar reclamo. Examinar y evaluar. ¿Actuar para resolver
localmente?
NO:Rechazar reclamación. Referir como apropiado. Comunicar decisión.
SI:Definir enfoque. Implementar enfoque. Seguir y documentar.
Resuelto? :Retroalimentar y aprender del proceso.
¿No resuelto? : Revisar elección o ejecución del enfoque
LA GESTIÓN DE LA NEGOCIACIÓN EN LOS
CONFLICTOS
Los conflictos forman parte natural de la vida humana. Como seres
humanos somos seres de relaciones en las cuales existen diferencias,
porque somos personas diferentes que vivimos en la sociedad sobre la
base de determinados consensos o acuerdos mínimos.
 Aspectos a considerar
1.- El conflicto como oportunidad.
Un conflicto es «una lucha entre por lo menos dos partes quienes perciben
sus metas incompatibles, una escasez de recursos e interferencia por el otro
lado en el alcance de sus metas» (Hocker y Wilmot). El conflicto se percibe
mayormente como algo negativo y perjudicial y por lo tanto debe reducirse
al mínimo o detenerse con rapidez.
Es necesario ver al conflicto como una oportunidad y cambiar las ideas
viendo al conflicto algo potencialmente muy productivo pero que, para
ello es preciso utilizarlo, manejarlo o gestionarlo con habilidad. Las
ventajas del conflicto como oportunidad se explican porque:
a.- El conflicto impregna la vida dentro de una organización.
b.- Los conflictos mal manejados resultan muy costosos.
c.- Nadie gana cuando una pugna se acrecienta.
d.- Se necesitan dos para entrar en conflicto y también para salir de él.
e.- El antagonismo no es el problema, sino parte de la solución.
f.- El conflicto concilia tensiones y direcciones opuestas convirtiéndolas
en soluciones factibles.
2.- Tipos de conflictos.
Intrapersonal ( en el interior de las personas )
Interpersonal ( entre las personas )
El conflicto es algo natural y no necesariamente es (+) o (-). Hay
conflictos sin violencia. La violencia cambia la naturaleza del conflicto
porque existe agresión.
3.- Mapa del conflicto.
Una manera de gestionar un conflicto es construir un instrumento
sencillo pero útil denominado el mapa del mismo, en que hay tres
elementos esenciales que se relacionan y afectan recíprocamente; las
personas, los procesos y los problemas ( las tres P )
Las personas: los seres humanos concretos con emociones,
necesidades, percepciones, afectos y valores.
El proceso: es el desarrollo o historia del conflicto, los procesos de
comunicación, el lenguaje y las condiciones de las partes.
Los problemas: son las necesidades e intereses de cada parte,
diferencias de fondo, de forma y de procedimiento. Construir un mapa
y utilizarlo positivamente significa que debemos cambiar nuestros
paradigmas viejos con relación a los conflictos.
4.- La autoestima y la gestión de conflictos.
Una condición inicial para un buen gestor es la autoestima o valoración
personal. Valorarse no significa jactarse o desestimar a la otra persona.
Existe una relación directa entre los complejos de superioridad, de
inferioridad y la respuesta a los conflictos porque «para negociar hay
que saber escuchar y empatizar» ( Goleman ).
El complejo de superioridad es sobre-estimación o autoestima alta
falsa, egoísta, jactanciosa, defensiva o agresiva. Personaliza el problema
porque «la otra persona es el problema».
El complejo de inferioridad es autoestima baja, evita todo tipo de
confrontación, provoca pasividad o agresividad sin razón. La persona se
ve a sí misma como el problema.
La autoestima alta es madurez, es tener personalidad definida, es
aceptación de sí mismo y de las otras personas. Es aceptar nuestros
sentimientos e independizar el problema de las personas recurriendo
mental y rápidamente al mapa del conflicto en el que la persona se
halla involucrada.
5.- Estilos frente a un conflicto.
Según Thomas y Kilmann, desde la preocupación por uno mismo y la
preocupación por la otra persona, existen cinco modos de comportarse
frente a un conflicto:
- Evitar (tortuga) - Competir (tiburón)
- Acomodarse (oso) - Colaborador (búho)
- Convenir (hormiga)
Un buen gestor y negociador maneja o tiene capacidades de usar todos
los estilos con naturalidad adecuadamente y debe tener en cuenta:
a) Cuándo evitar un conflicto?: -Lo que resulta perjudicial no es el
conflicto en sí, sino evitarlo.
- cuando no es factible satisfacer los intereses o cuando hay poco
poder para cambiar la situación.
- cuando el peligro de la confrontación supera los posibles beneficios
de la solución del conflicto.
- cuando obtener más información es más importante que tomar una
decisión inmediata.
- cuando otros pueden resolver mejor el conflicto.
b) Cuándo ceder frente a un conflicto?
-cuando el asunto es más importante para el otro que para uno y ceder
satisface y mantiene la cooperación.
-cuando es necesario transar o renunciar a parte de los posibles
beneficios que tocan a cada parte.
-cuando se cede para mantener armonía y estabilidad como
condiciones para ganar-ganar.
c) cuándo luchar o competir en un conflicto?
-cuando es necesario una decisión rápida.
-cuando hay cuestiones importantes y urgentes que resolver.
-cuando existen cuestiones vitales para la institución y uno está seguro
que tiene la razón.
d) Cuándo desarrollar un conflicto?
-cuando los intereses de ambas partes son demasiado importantes.
-cuando se requiere combinar criterios de personas con diferentes
puntos de vista.
-cuando el objetivo es garantizar un acuerdo duradero.
-cuando se necesitan soluciones creativas.
6.- El conflicto destructivo.
El deterioro de un conflicto tiene como una de sus causas la ninguna,
poca o mala comunicación entre partes.
Cuando disminuye y hasta desaparece el diálogo y la escucha entre
ambas partes.
Cuando cada parte busca aliados para hablar «de la otra parte» pero no
«con la otra parte»
• Cuando se rompe la comunicación y se personaliza el conflicto.
• Cuando aumenta la confusión, la frustración, el temor y se rompen las
relaciones.
Bajo estas condiciones el conflicto requiere la urgente intervención de
una tercera parte como mediadora, conciliadora o árbitro.
7.- Gestionar los conflictos con ganar-ganar.
Entendido como la vivencia del principio de la abundancia, convencerse
de que en la realidad existen suficientes bienes para todas las personas.
Se debe buscar el cambio de paradigmas y las formas de ver y actuar
frente a los conflictos porque:
-estamos habituados a la competencia y nos parece natural que unos
ganen y otros pierdan.
- un conflicto se transforma en una nueva oportunidad con el
paradigma de ganar-ganar porque supera el egoísmo.
- ganar-ganar es el beneficio mutuo, porque si no hay condiciones
reales es recomendable que no hay trato.
8.- El manejo de conflictos es manejo de diferencias.
Entender primero para ser entendidos.
Mientras no se expresen las diferencias las partes estarán
defendiéndose o agrediéndose.
9.- Estrategias para buscar acuerdos.
Recurriendo al mapa del conflicto se debe identificar los elementos y
frente a ellos asumir una actitud diferenciada.
Actitudes:
Frente a las personas: ser sensible
Frente al proceso: acordar
Frente a los problemas: ser duro
Es fundamental:
- No confundir a la persona con los problemas.
- Tener consideración por la otra persona.
- Partir de los intereses y necesidades y no de las posiciones.
Acuerdos para la solución de conflictos
1.- Acuerdo en principio.- es definir en qué se está de acuerdo para
buscar soluciones.
2.- Acuerdo de procedimientos.- es cómo se negociará, las técnicas y
procedimientos y los medios de negociación: mediador, conciliación,
arbitraje.
3.- Acuerdo fraccionado.- permite dedicar esfuerzos a encontrar
soluciones a partes o fracciones del conflicto si es grande o complejo.