GESTÃO DE PROJETOS

O momento atual e o que esperar pelos próximos 3 anos...

XVII Jornada de Estudos em Informática

III SimCIT
URI – FW

Kurt Schneider
Coordenador da CTIC – UNOESC
 APRESENTAÇÃO

Experiência
Formação

HH

EU
 SUMÁRIO
• Você ainda acha que não precisa de Gestão de Projetos ?
• GP Generalistas perdendo espaço;
• Métodos ágeis;
• Aumento da Eficiência Operacional;
• Analises de Negócios e BI;
• Habilidades Humanas;
• Empatia;
• Comunicação;
• Coaching, Mentoring e Outros;
• People First;
• Human to Human;
• Conclusões.
VOCÊ AINDA ACHA QUE NÃO PRECISA
DE GESTÃO DE PROJETOS ?
 VOCÊ AINDA ACHA QUE NÃO PRECISA
DE GESTÃO DE PROJETOS ?

1 - Criar valor para o negócio.

• Visão Tradicional = simplesmente produzir e entregar
um resultado.

• Visão Atual = necessidade de valor, valor e mais

valor para a organização.

• Como acompanhar a geração de valor passa a ser uma

das responsabilidades do gerente de projetos.
 VOCÊ AINDA ACHA QUE NÃO PRECISA
DE GESTÃO DE PROJETOS ?

2. Ágil (Agile) além da TI

• Surgimento do negócio Ágil, uma nova maneira de fazer
negócios que tende a se tornar uma filosofia organizacional.

• Equipes Pequenas.

• A medida que as empresas crescem, a idade média da força

de trabalho cresce; inversamente, quanto menor a empresa,
mais trabalhadores são mais jovens.

• Processos ágeis beneficiam os jovens mais do que os

processos tradicionais.
 VOCÊ AINDA ACHA QUE NÃO PRECISA
DE GESTÃO DE PROJETOS ?

3 - Millennials
• Estão há algum tempo na força de trabalho, mas somente agora começam a atuar no
gerenciamento de projetos.

• Tem 14 e 36 (2018) e somente agora começam a ter experiência de trabalho

suficiente para serem gerentes de projeto qualificados (a idade média dos gerentes
nos EUA é de 33 anos).

• “Agile é a chave para ajudar a atrair e reter a próxima geração de engenheiros e

desenvolvedores.

• Não querem chefes – eles querem treinadores” e “Millennials não querem avaliações
anuais – eles querem conversas em andamento.

• “A flexibilidade é altamente avaliada” e que eles preferem um “fluxo de comunicação

não estruturado” – essencial para a mentalidade ágil.
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3 - Millennials

Veteranos [1925 a 1945] [93-73]

Baby Boomers [1946-1964] [72-54]

Imigrantes Digitais
X [1965 - 1979] [58-38]

Y [1980 – 1995] [37- 23]

Z [1996 – 2010] [22-18]

Nativos Digitais

Alpha [A Partir de 2010] [8 ... ]

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DE GESTÃO DE PROJETOS ?

4 . Combinação de Práticas de Gerenciamento de Projetos

• Já não existe um modelo único.

• As práticas híbridas de gerenciamento de projetos incorporam as

melhores ferramentas e técnicas de várias metodologias para
planejar, gerenciar e executar projetos com sucesso.

• Crescimento do Agile e Estabilização do Scrum.

• A tendência é analisar os requisitos para cada projeto e

selecionar o melhor método ou combinação de métodos para
realizar o trabalho.
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1. PRINCE 2
2. PMBOK
3. Scrum
4. Caminho crítico
5. Project Model Canvas
6. Gestão da qualidade
7. Six Sigma
Metodologias
8. MPMM
9. Methodware
10. Zoop
11. TenStep
12. Waterfall
Fonte: https://www.projectbuilder.com.br/blog/metodologias-de-gestao-de-projetos/
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5. Gerentes de Projetos atuando em projetos ágeis (Equipes
Ágeis)

• Necessidade de um gerente de projeto híbrido, que não é apenas

especialista em um ciclo de vida de projeto tradicional, mas é bem
versado em vários ciclos e competente para determinar o melhor
para cada projeto.

• Os gerentes de projetos devem preparar-se para servir como

conselheiros e consultores no processo Agile.

• O papel híbrido Scrum Master / GP surge para atender as

necessidades da equipe ágil, bem como a necessidade
organizacional mais ampla, de uma perspectiva mais holística.
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6. Investimento crescente em Gerentes de Projeto

• O uso e a adaptação de diferentes técnicas torna necessário

treinamento adequado para entender a disciplina de gerenciamento de
projetos.

• Organizações terão mais e mais um programa de treinamento,

providenciando uma carreira e estabelecendo processos e
procedimentos de gerenciamento de projetos.

• Capacitados em metodologias ou frameworks flexíveis, podem atuar de

acordo com o melhor modelo de negócios para o cliente.

• Executivos deverão ter mais confiança nesses Gerentes de Projetos,

permitindo que estes tomem decisões que anteriormente eram
reservadas aos altos níveis de gerenciamento.
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7. Ênfase em certificações vai continuar a crescer

• Gerentes de projetos certificados gerenciam 80% dos projetos bem-
sucedidos.

• Infelizmente, somente um percentual de 10% são certificados.

• Com a recuperação da economia, gerentes de projetos com

habilidades diversificadas vão ser muito demandadas, um misto de
habilidades analíticas, estratégicas e de comunicação vão ser
necessárias ao gerente de projetos.

• Se você quer ser um gerente de projetos bem-

sucedido, você deve combinar habilidades técnicas
e interpessoais.
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8. Aumento da diversidade
• Mulheres ainda continuam a ser uma minoria no gerenciamento de
projetos

• Na medida que vemos mais mulheres assumindo cargos executivos,

estamos vendo o mesmo acontecer na gestão de projetos e a previsão é
que isso se reflita na diminuição das diferenças salariais.

• É interessante notar que até o momento não houve uma grande iniciativa
relacionada à inclusão e diversidade no meio do gerenciamento de
projetos, o que já ocorreu muitos outros setores de negócios, como
marketing e TI.

• Grupos como Scrum.org adicionaram linguagem sobre inclusão e

abertura em suas diretrizes
• Agile Alliance reescreveu seu Código de Conduta.
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9. Incremento na análise e medição de desempenho

• Novos (KPIs) que vão além dos tradicionalmente associados ao
sucesso dos projetos (prazo, custo, escopo e qualidade).

• Métricas de nível superior, relacionadas à geração de valor, lucro,

receita, crescimento e outras, tais como utilização, percentual
completo, valor acumulado, margem bruta, margem líquida, etc.

• Uso de painéis de indicadores.

• Ferramentas de GP estão disponibilizando funcionalidades para

reunir e filtrar métricas, baseadas em nuvem para que esses dados
sejam coletados em tempo real e reflitam com mais precisão o
andamento dos projetos.
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10. O Crescimento de Projetos de Inovação

• Além de projetos destinados à manutenção dos negócios, as
organizações devem buscar crescer através da inovação.

• As empresas que são bem-sucedidas na gestão dos projetos de

inovação tendem a se tornar líderes de mercado no futuro.

( Evento Hoje 2018 )

• O gerenciamento de projetos de inovação exigirá uma forma

significativamente diferente de gerenciamento de projetos.
DISRUPTIVAS
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11. Inteligência Artificial

• IA irá adicionar produtividade aos projetos, pois ajuda a organizar

o fluxo de trabalho, interage com os recursos e responde aos
seus planos com sugestões para aumentar a eficiência do
processo.

• O uso ferramentas online que não dependem de papel e

centralizam dados facilmente acessíveis por todos vai
racionalizar os projetos.

• Não há uma clareza absoluta sobre como ou o que mais IA pode

ajudar.
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12. Aumento na Integração entre Gerenciamento de

Mudanças e Gerenciamento de Projetos
• se tornará uma habilidade muito procurada entre os
gerentes de projetos. De fato, o sucesso dos gerentes de
projetos dependerá de como eles lidam com a mudança.

• 77% das organizações (em 2017) reconhecem o

gerenciamento de mudanças como crítico no sucesso do
projeto e relataram uma integração entre essas duas
disciplinas.

• Envolve equipar e preparar indivíduos para as mudanças

necessárias para um próximo projeto..
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13. O papel do patrocinador

• Os patrocinadores são tradicionalmente vistos com externos ao
projeto.

• Tem um papel importante na definição da proposta de valor para

o projeto.

• Atualmente os patrocinadores e Product Owners passaram a ter

uma percepção maior de seu papel nos projetos e de sua
associação com o gerente do projeto e a equipe.
 STAKEHOLDERS
Stakeholders Stakeholders
Internos Externos

Fornecedores
Funcionários
Sociedade

Governo
Gerente
EMPRESA
Credores

Acionistas
Os
Proprietários
Clientes
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14. Aumento no número de Escritórios de Gerenciamento de
Projetos
• De 61% em 2007 para 71% em 2017. Como o PMO é auxilia os
projetos a atingirem seus objetivos.

• Uma das razões para um PMO é que este pode eliminar o fosso
entre a visão estratégica de alto nível de uma organização e a
implementação do projeto.

• De acordo com o relatório do PMI, a existência do Enterprise

Project Management Office (EPMO) aumentou em 38% o
atingimento de objetivos e reduziu as falhas em 33% .
GENERALISTA X ESPECIALISTA
GENERALISTA X ESPECIALISTA
 AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL

TWO PIZZA TEAM

Se o seu time não puder ser alimentado

com duas pizzas, corte as pessoas.

Jeff Bezos
AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL
Resultado do Estudo Brazil IT Snapshot 2018
AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL

Resultado do
Estudo Brazil
IT Snapshot
2018
ANALISES DE NEGÓCIOS E BI;
 ANALISES DE NEGÓCIOS E BI;

BPM - Business
Process
Management
Gerenciamento
de Processos
de Negócio
 ANALISES DE NEGÓCIOS E BI;
BPMN -
Business
Process
Manage
ment
Notation
 HABILIDADES HUMANAS;
História do Motoqueiro, do Leão e do Desavisado.

Fuzileiro Naval Americano Ataca

Refugiado Africano e rouba seu
almoço.
 HABILIDADES HUMANAS;

• Empatia
• Comunicação;
• Coaching, Mentoring e Outros;
• People First;
• Human to Human;
PMBOK® 4ª

09
PMBOK® 5ª - 31 DE DEZEMBRO 2012
EMPATIA
COACHING, MENTORING E OUTROS...

HOLOMENTORING __________________________ VISÃO, VIDA E MENTALIDADE

MENTORING_____________________________ LIDERANÇA E PERFORMANCE

COACHING______________________________ GESTÃO E PROCESSOS

COUNSELING____________________________ ACONSELHAMENTO PONTUAL

MAPA
COACHING X MENTORING
 PEOPLE FIRST

"(...) cabe ao gestor de equipes - aquele que

quer liderar - conseguir incendiar os corações
das pessoas, não basta apenas convencê-las a
seguir ordens. Tem de inspirar emoções, como
o sentimento de objetivo, de pertencer,
orgulho, paixão, autoestima, compromisso
 PEOPLE FIRST
V
.
U
.
C
.
A
 PEOPLE FIRST

M.HU.V.U.C.A
 HUMAN TO HUMAN

B2B •Empresas não possuem emoção, pessoas, sim;

•Pessoas querem fazer parte de algo maior que elas;
•Pessoas querem sentir;

H2H •Pessoas querem ser incluídas;

•Pessoas querem entender.”

Bryan Kramer (2014)

B2C
 CONCLUSÃO

GENE DA
GENEROSIDADE