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Cambio de Cultura desde RRHH

The Value Brand Company


Crecimiento Agresivo

+ US$ 611 millones 2,000


2,000
1,800
VENTAS US$ MM

1,600 1,389
1,400
1,200
1,000 900
800 646
522 542 571 572
600
400
200
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008E . . . . . . Proy.
2015

Incrementar las ventas en 44% vs. año 2008E


2
Quién es TVB?

 Es la segunda industria del sector en Argentina

 Desarrolla y manufactura sus productos a través de 3 plantas

 Más de 450 empleados

 Factura 130 MMUS$ anuales

 Fortaleza: “ofrecer la mejor ecuación calidad-precio todos los días”

 Exportamos y distribuimos nuestros productos a 30 países


Cuidado del cabello

 Plusbelle ® es la marca # 1 de cuidado del cabello en Argentina

 Capta el 26% del mercado de shampoo y acondicionadores


Cuidado del cabello

 Plusbelle ® Evolution : lanzamiento de la marca en Sep ’03

 8 fórmulas para tipos de cabello específicos


Cuidado del cabello

Cremas para Peinar Tratamientos Capilares Intensivos


300 ml c/ una 450 ml c/ una

Cremas para peinar sin enjuague: Tratamientos capilares intensivos:


La forma más rápida y práctica de tener mayor Cuidad y humectan el cabello devolviéndole la
protección, control y un cabello sin frizz día tras suavidad original y dejándolo más saludable,
día. dócil y humectando.
Jabones de Tocador

Plusbelle® Plusbelle – Brand Positioning – Beauty Segment:


- Segmento Belleza, lanzado en Oct02
- Formato innovador
- Alcanzó 12% del mercado
-Competidor: Lux – Rexona – Dove – Cuidado y Sinónimo de belleza
Palmolive – Camay. Suavidad para la mujer. La linea
Calidad y experta en
gratificación al cuidado y
precio más protección
conveniente
Jabones de Tocador
Limol®
- Segmento de valor
- 8% de market share
- Variedad en colores y versión cremoso.
- TVB ocupa el 2° lugar en esta categoría.
Deos y Antitranspirantes

La nueva e innovadora línea Plusbelle Care, ofrece un óptimo y eficaz control de la transpiración
y el olor corporal protegiendo al mismo tiempo la piel, delicadamente.
Todos los productos fueron testeados dermatológicamente y sus eficientes fórmulas con
ingredientes específicos, humectan la piel, evitando la irritación aún después de la depilación.
Plusbelle Body Care

Lociones hidratantes y nutritivas con componentes que recomponen el equilibrio de cada tipo
de piel. 24 horas de protección
Detergentes
14% del mercado de detergentes (TVB es el jugador # 3) )

Zorro
•10% de mercado en Argentina
• Versiones regular y Baja Espuma

Enzimax
• 2% de mercado
• Acción enzimática
• Performance desarrollada para aguas duras
• Innovadora fragancia

Limzul
• Ideal para el lavado manual
• Buena performance en aguas duras
Cuidado del hogar
Jabones para lavar
• 16% de la categoría de jabones en barra para lavar
ropa
• Player # 2

Suavizantes
• 5% del mercado
• Player # 2
• Foco en doy-packs

Detergentes líquidos lavavajillas


• 7% (*) de market share
• Player # 3
• Variedades Cristalinas, cremosas y Ultra

(*) Fuente: AC Nielsen


¿En qué estamos en RRHH?

• Responsabilidad por liderar el Cambio Cultural en la Organización


en línea con lo que demanda el Plan de Negocios

• Proponer un Plan Estratégico de desarrollo organizacional que


soporte el plan de crecimiento

• Al mismo tiempo es necesario desarrollar e implementar un plan de


gestión estratégica de los recursos humanos
¿Por dónde empezar?

Misión

Objetivos

Organización humana

Sistemas de Gestión de RRHH


Lineamientos

• Cultura

• Compensación ejecutiva

• Desarrollo de la Fuerza de Ventas


– Capacitación
– Esquema de Incentivos

• Atracción de Talentos y Retención a Jóvenes Profesionales

• Relaciones Gremiales
Perfil de la Cultura deseada

Rangos para describir la cultura necesaria en la organización


Dimensiones

Apertura Participativa Directiva

Agilidad Deliberativa Orientada a la acción

Desempeño Actividad Resultados

Poder Autocrática Democratica

Relaciones Confrontativas Tolerantes

Estilo de Trabajo Independiente Colaborativo


Objetivos
Moderados Demandantes
Individuales
Orientación al
Revolucionario Evolutivo
Cambio
Comunicación Centralizada Abierta

Innovación Creativa Conservadora


Ejemplo de rangos para
dos culturas diferentes
Utilización de rangos culturales para describir el perfil cultural deseado en
Dimensiones la organización

Autonomía Participativa E O Directiva

Agilidad Deliberativa O E Orientada a la acción

Desempeño Actividad O E Resultados

Poder Autocrática O E Democratica

Relaciones Disciplinadas O E Tolerantes

Estilo de trabajo Independiente E O Colaborativo


Objetivos
Moderados O E Demandantes
Individuales
Orientacion
Revolucionario E O Evolucionario
Al Cambio
Comunicación Abierta E O Centralizada

Innovación Creativa E O Conservadora


E = Perfil empresarial
O = Perfil Operacional
Características derivadas
de una cultura Funcional

• Predominio de la estabilidad y confiabilidad


• Consistencia en el funcionamiento
• Estructuras claramente definidas
• Toma de decisiones concentrada en niveles superiores
• Predictibilidad
• Foco más bien concentrado en la actividad
• Poca tolerancia a desvíos
• Disciplina – Se siguen normas y procedimientos – Métodos probados
• Relaciones del trabajo mas bien colaborativas
• Más importante el resultado del conjunto que logros individuales
• Limitación de riesgos
• Orientación a Costos y a Resultados
Incentivos de Largo Plazo
 Se crean unidades de performance (UP) con un precio base de $100 cada una
(valor arbitrario), con el objeto de “entregarlas” a los participantes del plan al
inicio de cada ciclo trienal. Al finalizar el ciclo trienal, si se logra exactamente la
performance target en relación con las variables clave seleccionadas, las
unidades otorgadas se pagan a su precio base. Como la performance target es
una referencia puntual, el precio al cual se pagan las UP puede oscilar entre $ 0
y $ 200 según la performance que registren dos variables clave al finalizar cada
ciclo, tal como lo ejemplifica la matriz siguiente:
VALOR DE LAS UP AL FINAL DEL CICLO TRIENAL ($)

Resultado como %
del Target Trienal
Menos de 80% 0 0 0 0 0 0 0
VARIABLE "A"

80% a 89% 0 50 60 70 80 90 100


90% a 96% 0 60 75 85 95 105 120
97% a 103% 0 70 85 100 115 130 140
104% a 110% 0 80 95 115 130 145 160
111% a 120% 0 90 110 130 150 165 180
Más de 120% 0 100 120 140 160 180 200
Resultado
como % del
Menos de 75% 75% a 84% 85% a 94% 95% a 105% 106% a 115% 116% a 125% Más de 125%
Target
Trienal

VARIABLE "B"
Incentivos de Largo Plazo

 Otro esquema que estamos analizando es el de Value Sharing Units cuyo


esquema básico es el siguiente:

 Ejemplo: Se crea a partir del año 2009 un Fondo de Incentivos (FI) que se
alimenta anualmente con un porcentaje de la variación anual del EBITDA
de la empresa (año “t” versus año “t-1”)

 Cuanto mayor es el crecimiento del EBITDA, proporcionalmente mayor es


el porcentaje incremental que se transfiere al FI
Incentivos de Largo Plazo

• El esquema de funcionamiento de las Value sharing (UVS), sería el siguiente:


– Se otorgan sin cargo a los participantes del Plan de LTI al cierre de cada
ejercicio económico anual (puede ser selectivamente)
– Confieren el derecho a una cuota-parte del FI
– Pueden ser ejercidas luego de transcurrido un plazo mínimo de 3 / 5 años desde
su otorgamiento
– Pueden ser mantenidas en poder del ejecutivo hasta su desvinculación de la
empresa (o sea que no hay obligación de ejecutarlas al finalizar el período de
vesting)
– También se puede establecer un plazo máximo para conservar las UVS (p.ej:10
años)
– Se puede agregar también una cláusula que aumenta la tangibilidad del Plan, al
establecerse que cada participante recibirá anualmente “dividendos” por su
tenencia acumulada de UVS. Estos dividendos serían un porcentaje (i.e.: 20%)
del FI al cierre de cada año, de modo tal que una pequeña porción del FI se
reparta anticipadamente entre los participantes de acuerdo con sus tenencias
relativas de UVS con respecto a los demás participantes
Incentivos a la Fuerza de Venta
• Búsqueda permanente del equilibrio entre el diseño del plan de incentivos, su
costo y el logro de los objetivos de ventas

• Chequeo de eventuales brechas entre el grado de conformidad de la gerencia y


los vendedores con el plan

• Consultas con los vendedores sobre la experiencia recogida con el plan


vigente durante el año

• Cambiar / ajustar cuando la estrategia cambia

• Mayor énfasis en el pago por desempeño - ¿cuánto debería ganar el 10% de los
vendedores top frente al promedio?

• Mayor énfasis en conectar resultados con rentabilidad

• Tema permanente de la negociación de las cuotas

• Pago por timing y consistencia


Incentivos a la Fuerza de Venta

• Pago por Puntos

• Planes específicos para la gerencia


– Asignación de vendedores y de recursos a productos y territorios
– Desarrollo de su fuerza de ventas
– Retención de los mejores
– Crecimiento de las ventas per cápita
– Cantidad de vendedores que llegan a la cuota

• Especialmente en consumo masivo establecer objetivos de crecimiento


relacionados con el PBI (serie de los últimos 5 años)

• ¿Cuántas veces a target (o por encima) en una serie de años?


El área de Ventas no “controla” todas las variables que inciden sobre su
desempeño

• Ventas • Empresa
– Supervisión – Cultura / Valores
– Organización del Sector – Alineación
– Trabajo en Equipo – Estilo de Liderazgo
– Capacitación – Comunicaciones
– Plan de Incentivos – Compensaciones
– Producción
– Calidad de Producto
– Logística
Temas de retención
(foco en primeros 3 años)

• Cuando nos incorporamos a la empresa:


- no nos abandonen detrás de una PC
- preséntennos al resto de la gente
- dénnos un referente para poder hacer preguntas, más allá del jefe
- hágannos una introducción a la empresa y no solo al departamento
• Luego de 18 meses:
- dénnos algo nuevo para hacer
- sigan entrenándonos; consideren algún curso externo de utilidad para nuestro desarrollo
- dígannos dónde estamos parados y cuál sería nuestro plan de carrera teórico
- ayúdennos a entender qué necesitamos hacer para progresar
• Luego de 24 meses;
- permítannos proponernos para posiciones vacantes, no cubran sólo con personal externo
- si no calificamos para una promoción, dígannos por qué y en qué deberíamos desarrollarnos
más
• En todo momento;
- desarrollen oportunidades para poder conectarnos con el resto de la organización y a tener un
ambiente de trabajo agradable y divertido
- dígannos cómo va el negocio en general, queremos entender el cuadro completo
Temas de retención
(foco en los primeros 3 años)
• Emisión de un proceso formal de Inducción

• Asignar un tutor a cada ingresante para una buena asimilación a la


organización

• Acuerdo con una institución de Capacitación para el desarrollo de los módulos


iniciales de capacitación a JPs

• Trabajo sobre el perfil de calidad del management

• Desarrollo de una cultura de trabajo orientada al logro de resultados, al


aprendizaje y a la mejora continua

• Estar atentos al balance trabajo / vida personal (5 días personales – licencia por
paternidad y adopción – guardería – Viernes corto)

• Paquete de compensaciones y beneficios equitativo y competitivo

• Enfatizar el concepto de Compensación Total


Relaciones gremiales

• Encuentros con el Sindicato y un facilitador


– Conocer
– Comprender
– Compartir

• Grupos de enfoque con los operarios

• Balance del Desempeño de operarios, con bonos selectivos al 25% con


mejores resultados

• Inicio de un proceso “base cero” de organización de los procesos de trabajo


con las Gerencias de Planta

• Ejercicio de búsqueda de puntos de coincidencia

• Posibilidad de organización en base a grupos autogestionados


GRACIAS

¿Preguntas?

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