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COMPRENSIÓN DE

L AS
OPERACIONES
EQUIPO #2
REPASANDO…
• Bien.- es un producto físico que se ve,
se toca o posiblemente se consume.
Existen bienes duraderos y no duraderos

• Servicio.- Es cualquier actividad


primaria o complementaria que no
produce un articulo físico de manera
directa.

AOI-1-21-A-18
EJEMPLOS
• Experiencias distintas al
visitar un lugar

• Malas o buenas experiencias


al comprar algo

• Experiencias positivas en los


clientes

AOI-1-21-A-18
La importancia del diseño y
administración de las operaciones para
elaborar bienes y servicios que son
valiosos para los clientes y la sociedad es
de suma importancia. Pues de esto
depende que la empresa sea competitiva
con las demás.

La forma en que están diseñados y


administrados los bienes y servicios, y los
procesos que los crean y les dan apoyo,
llegan a hacer la diferencia entre una
experiencia agradable o una no grata
para el cliente.

AOI-1-21-A-18
La prosperidad económica de cualquier país
depende de la capacidad de su gente para crear y
satisfacer empleos y necesidades del cliente.

La importancia de ser productivo y mejorar


continuamente es de vital importancia para una
empresa que busca ser competitiva, ya que la
sociedad actual lo exige.

El crecimiento económico requiere el crecimiento


de la productividad, pero esta no se da con hacer
que las personas trabajen mas rápido. Surge de
diseños inteligentes y procesos mas eficientes que
puedan reducir los costos e incrementen las
utilidades.
AOI-1-21-A-18
LA ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES (AO)
Es la ciencia y el arte de asegurar que los bienes y
servicios se produzcan y entreguen con éxito a los
clientes.
Es difícil administrar en el ambiente de negocios de la
actualidad, pues este cambia de forma continua.
La AO proporciona tanto principios como
herramientas para ayudar a los gerentes de hoy a
enfrentar ese reto.
AOI-1-21-A-18
IDEAS PRINCIPALES QUE LOS GERENTES
DEL MUNDO DE HOY DEBEN ENTENDER
1. Como integrar bienes y servicios para competir en el mundo
actual, y tomar decisiones claves.
2. La importancia de la cadena de valor.
3. La importancia de comprender que vivimos en un mundo que se
hace pequeño (en cuanto a las actividades antropogénicas), y que
se deben tomar en cuenta varias cuestiones globales e
internacionales.

AOI-1-21-A-18
NATURALEZA DE LA AO
• La AO gira alrededor de 4 funciones básicas:
1. La planeación, que es la que proporciona la base
para las actividades futuras mediante el
desarrollo de estrategias, metas y objetivos, así
como la formulación de directrices, acciones y
programas para cumplirlos.

2. La organización, es el proceso de reunir los


recursos (personas, materiales, equipos,
tecnología, capital, etc.) necesarios para realizar
las actividades planeadas.
AOI-1-21-A-18
3. La dirección, que es el proceso mediante el
cual los planes se convierten en realidades,
por medio de asignar tareas y
responsabilidades especificas a los
involucrados , motivarlos y coordinar sus
esfuerzos.

4. El control, el cual consiste en evaluar el


desempeño y aplicar las medidas correctivas
para que un plan se lleve a cabo de la mejor
forma.

AOI-1-21-A-18
LA AO EFECTIVA
La administración de operaciones efectiva es esencial para
proporcionar los bienes y servicios de alta calidad que demandan los
clientes, motivar y desarrollar las habilidades del personal que hace el
trabajo en la realidad, mantener la eficiencia de las operaciones para
garantizar un rendimiento adecuado de la inversión y proteger al
medio ambiente.

AOI-1-21-A-18
ACTIVIDADES DE LA AO
Entre las actividades cruciales que abarca la administración de operaciones, y
que un gerente de hoy en día debe dominar, encontramos las siguientes:
1. Entender las necesidades de los clientes y saber satisfacerlos, cumpliendo o
sobrepasando sus expectativas.
2. Utilizar información acerca de los clientes, bienes y servicios, operaciones,
proveedores, empleados, costos y finanzas para tomar mejores decisiones.
3. Aprovechar la tecnología.
4. Agregar calidad a los bienes y servicios.
5. Crear un lugar de trabajo de alto desempeño.
6. Aprender de manera continua de los compañeros de trabajo.

AOI-1-21-A-18
El propósito fundamental de la administración de operaciones, es
brindar a los clientes un valor siempre en mejora, mediante la mejora
continua del rendimiento y capacidades de los empleados y la
empresa.

Toda aquella persona que administre un proceso, negocio o cierta


actividad de negocios, debe poseer un conjunto de habilidades
básicas de administración de operaciones.

AOI-1-21-A-18
AOI-1-21-A-18
HABILIDADES DE LA AO
• Cuestiones de calidad y servicio al cliente.
• Medición y evaluación del desempeño.
• Administración del inventario.
• Planeaciones y presupuestos.
• Programación y capacidad.
• Evaluar pronostico de la demanda.
• Presentar los resultados de desempeño.

AOI-1-21-A-18
SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE
BIENES Y SERVICIOS
Los bienes y servicios tienen muchas similitudes. Por ejemplo:
• Ambos proporcionan valor y satisfacción a los clientes que los
compran y los utilizan.
• Pueden ser estandarizados para el mercado masivo o
personalizados para satisfacer necesidades individuales.
• Son elaborados y proporcionados a los clientes por cierto tipo de
proceso que involucra gente y tecnología.

AOI-1-21-A-18
Algunas de las diferencias son las siguientes:

• Los bienes son tangibles, mientras que los servicios son intangibles.
• Los clientes participan en muchos procesos, actividades y transacciones
del servicio.
• Es mas difícil predecir la demanda de un servicio que la de los bienes.
• Los servicios no se pueden almacenar como inventario físico.
• Las habilidades para administrar un servicio son cruciales para un
encuentro de servicio exitoso.
• Es común que se necesite que las instalaciones de servicio estén cerca o
al alcance del cliente.
• Las patentes no protegen los servicios.

AOI-1-21-A-18
ENCUENTROS DE SERVICIO Y
MOMENTOS DE VERDAD
Un encuentro de servicio es una interacción entre el cliente y el proveedor del servicio.
Los encuentros de servicio consisten en uno o mas momentos de verdad.
Pero… ¿Qué es un momento de verdad?
Son aquellos episodios, transacciones o experiencias en las que el cliente entra en
contacto con algún aspecto del sistema de prestación, así sean remotos, con lo que hay
una oportunidad de formar impresión.
Por ejemplo, las aeromozas, enfermeras, abogados, empleados de un restaurante
deben entender la importancia de los encuentros de servicio y los momentos
de verdad .

Los clientes juzgan el valor de un servicio y forman sus percepciones mediante


encuentros de servicio.
AOI-1-21-A-18
PAQUETES DE BENEFICIOS PARA EL
CLIENTE.
• Si bien no todas las personas necesitamos lo mismo de la misma
forma, un paquete de beneficios para el cliente (PBC) es un
conjunto definido con claridad de características tangibles (bienes-
contenido) e intangibles (servicios- contenido)que el cliente
reconoce, paga y utiliza.
– Un ejemplo muy claro de esto son los paquetes de telefonía e internet que
ofrecen las compañías telefónicas, adecuados a las diferentes necesidades
de la persona.

AOI-1-21-A-18
Bien o servicio primario.- Es el núcleo que se ofrece y que atrae a los
clientes respondiendo a sus necesidades básicas y a la demanda.

Bien o servicio periférico.- No son esenciales para que el bien o servicio


primario funcione, pero lo mejoran. Los servicios pericos pueden incluir acceso
WIFI gratuito, servicio de guardería sin costo, etc.

Por ejemplo un bien primario seria la compra de un automóvil, mientras


que un bien periférico seria que el manual del automóvil estuviese
impreso en papel fotografía y a color (le brinda un plus).

AOI-1-21-A-18
• Una variante.- Una variante es un atributo del paquete de beneficio
para el cliente que se aparta de lo estándar, y normalmente es
especifico en cuanto a su ubicación o empresa.
– Un ejemplo de variante podría ser un estanque de pesca en el que los
niños puedan pescar, mientras que los padres ven vehículos.
– Otro ejemplo de variante podría ser un área para que los niños jueguen
con herramientas mecánicas de plástico, mientras que los padres esperan el
auto que esta siendo arreglado o lavado.

AOI-1-21-A-18
Los procesos son los bloques de construcción para elaborar bienes y servicios, y
son vitales para muchas actividades de administración de las operaciones.
Un proceso es una secuencia de actividades que pretende generar cierto
resultado, como un bien físico o un servicio.

Una definición practica de proceso, es el modo en el que se crea valor para los clientes.

AOI-1-21-A-18
TIPOS DE PROCESOS

1. Procesos de creación de valor: Se centran en bienes y servicios primarios, tales como


ensamblar un lavavajillas.
2. Procesos de apoyo: tales como la compra de materiales, administración de inventarios,
soporte al cliente.
3. Procesos de administración general.- Los cuales incluyen la contabilidad y los sistemas de
información, administración de recursos humanos y marketing.
4. Procesos de transformación.- Son la fabricación y ensamblaje en los que las materias primas
se convierten en bienes o servicios.

AOI-1-21-A-18
MÉTODOS CUANTITATIVOS EN AO
Los métodos cuantitativos facilitan muchas decisiones en la
administración de operaciones, por ejemplo los pronósticos de la
demanda del cliente, asignación de la capacidad, planeación de la
producción, etc.

Existen modelos para ayudar y facilitar a la toma de decisiones en


esta materia.
Un modelo es un conjunto de premisas que caracteriza a una
situación de toma de decisiones que permiten formular conclusiones
acerca de la situación real por medio de algún tipo de análisis.
AOI-1-21-A-18
• Modelo de satisfacción al cliente:
Se puede desarrollar una formula por medio de la regresión lineal de varios
eventos, a partir de encuetas realizadas de satisfacción al cliente. De esta forma
se puede obtener por ejemplo, que mientras mas tiempo de espera tengan que
estar al teléfono, menor será la satisfacción que estos puedan tener. Por lo tanto
la empresa podría buscar alternativas para reducir el tiempo de espera y así
mejorar el índice de satisfacción.

AOI-1-21-A-18
• Modelo de punto de equilibrio:
¿Qué es el punto de equilibrio? Son las unidades que tendrían que producirse y
venderse para que la empresa este en un punto de equilibrio, es decir que no
haya ni pérdidas ni ganancias.
Este modelo es importante pues le permite a una empresa determinar si alguna
inversión es conveniente o no, dependiendo de la cantidad de piezas que se
deberán vender para reponerla y todo lo que esto implique (tiempo, mano de
obra, horas de producción, etc.).

AOI-1-21-A-18
Uso de modelos en AO.
Los modelos auxilian en la toma de decisiones clave dentro de la administración
de operaciones.
Aunque no siempre seamos nosotros quienes desarrollemos los modelos mas
difíciles, es importante entender la forma en que se utilizan, la forma de
interpretar los resultados y el valor que aportan en la toma de decisiones
correctas.
En el ultimo siglo la administración de operaciones ha cambiado mas que
cualquier otra área funcional de las empresas, y se ha vuelto el factor mas
importante de la competitividad.

AOI-1-21-A-18
EFICIENCIA, EFICACIA Y PRODUCTIVIDAD
• Eficacia: Consiste en alcanzar las
metas establecidas en la empresa.
• Eficiencia: Se refiere a lograr las metas
con la menor cantidad de recursos. El
punto clave en esta definición es ahorro
o reducción de recursos al mínimo.
• Productividad: Se trata de la relación
producto-insumo en un período
específico con el adecuado control de la
calidad.
AOI-1-21-A-18
CADENAS DE VALOR Y DE
SUMINISTRO
Valor: Es la percepción de los beneficios asociados con un bien, servicio o grupo
de bienes y servicios en relación con lo que los compradores están dispuestos a
pagar por ellos

AOI-1-22-A-18
• Para aumentar el valor una
organización debe:
1. Incrementar los beneficios
percibidos al tiempo que mantiene
constantes el precio o el costo.
2. Aumentar los beneficios percibidos
mientras reduce el precio o el costo,
o
3. Reducir el precio o el costo al
mismo tiempo que mantiene
constantes los beneficios percibidos.

AOI-1-22-A-18
• Una experiencia competitivamente dominante del cliente con frecuencia se
denomina propuesta de valor.

• Una propuesta de valor ganadora es aquella que satisface todo el conjunto de


necesidades del cliente, entre las que se incluye el precio.

Servicios tales
como la garantía y
la capacidad de
envío rápido
agregaron valor al
conjunto de bienes
y servicios

AOI-1-22-A-18
CADENAS DE VALOR
• Es una red de instalaciones y procesos que describen el flujo de bienes,
servicios, información y transacciones financieras de los proveedores a través
de las instalaciones y procesos que crean los bienes y servicios que se
entregan a los clientes.

AOI-1-22-A-18
 El éxito de toda la cadena de valor
depende del diseño y
administración de todos sus
aspectos, inclusive decisiones a
corto como largo plazo.

AOI-1-22-A-18
AOI-1-22-A-18
CADENA DE SUMINISTRO

• Es la parte de la cadena de valor que se centra sobre todo en el movimiento


físico de los bienes y materiales, y da apoyo a los flujos de información y
transacciones financieras, mediante procesos de suministro, producción y
distribución.

AOI-1-22-A-18
DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LA
CADENA DE VALOR
• La estructura operativa de una cadena de valor es la
configuración de recursos como proveedores, fabricas,
bodegas, distribuidores, centros de soporte técnico,
oficinas de diseño de ingeniería y ventas, así como redes de
información.

AOI-1-22-A-18
OUTSOURCING E INTEGRACIÓN
VERTICAL
• La integración vertical se refiere al proceso de adquirir y consolidar los
elementos de una cadena de valor para tener mas control.

• Outsourcing o subcontratación es el proceso de tener proveedores de


bienes y servicios que antes se obtenían internamente.

AOI-1-22-A-18
• Integración hacia atrás.- se refiere a la adquisición de capacidades en el
extremo inicial de la cadena de suministro (por ejemplo de los proveedores).

• Integración hacia adelante.- alude a aquella hacia el extremo final de la


cadena de suministro (es decir, de la distribución o incluso de los clientes).

AOI-1-22-A-18
INTEGRACIÓN DE LAS CADENAS DE
VALOR Y DE SUMINISTRO…
• Integración de la cadena de valor Proceso de administrar la información,
bienes y servicios para disponer de ellos

• - Integración de la cadena de suministros Coordinar el flujo de


materiales

AOI-1-23-A-18
EXEL… INTEGRADOR DE LA CADENA DE
SUMINISTRO

- Sede en Reino Unido - Emplea más de 109, 000


- Reduce costos, acelera
personas en 2,050 localidades
movimientos de
de más de 120 países de todo
productos y ayuda a
el mundo. Sus clientes son más
fabricantes y minoristas.
de 70% de compañías no
financieras más grandes del
mundo.

AOI-1-23-A-18
CADENAS DE VALOR EN UN ENTORNO DE
NEGOCIOS GLOBAL
• Empresa Multinacional – Organización que se abastece, comercializa y
produce sus bienes y servicios en varios países

• Problemas para los gerentes de operaciones…

1) ¿Cómo diseñar la cadena? 2) Dónde ubicar instalaciones


de manufactura y distribución

3) Indicadores de medición 4) Sociedades con los competidores


del desempeño
OCKY SHOES & BOOTS : CADENA DE
VALOR GLOBAL
 Piel se produce en Australia y se envía a República Dominicana
 Suelas se compran en China y se transportan a Puerto Rico
 Tela Gor-Tex impermeable se fabrica en E.U.A.
 La cubierta se corta y cose en Republica Dominicana y se envía a Puerto Rico
 Ensamble final en fábrica de Puerto Rico
 Se empacan y trasladan a bodega en Ohio
 De aquí se envían a tiendas individuales y clientes que contratan

AOI-1-23-A-18
OFFSHORING
• Construcción, adquisición o traslado de capacidad de proceso de
una localidad nacional a otra en un país distinto

AOI-1-23-A-18
CATEGORÍAS DE FÁBRICAS EN EL
EXTRANJERO
Fábricas en el extranjero Fábricas servidoras Fábricas contribuyentes
- Reducir costos - Abastecer mercados nacionales o - Atender mercado local
regionales - Diseño y personalización de
productos

Fábricas de avanzada Fábricas fuente Fábricas líderes


- Habilidades y conocimientos - Producción de bajo costo - Innovar
de empleados locales - Diseñar y producir un elemento de
la cadena de valor

AOI-1-23-A-18
ESCENARIOS DE OFFSHORING…

AOI-1-23-A-18
CUESTIONES A CONSIDERAR EN
DECISIONES DE OFFSHORE
• Costos bajos de mano de obra
• Costos de capital bajos
• Crecimiento de la participación de mercado global
• Prevenir que los competidores ingresen al mercado global
• Contratar trabajadores de todo el mundo con capacidad y conocimientos
• Desarrollar relaciones con funcionarios de gobierno
• Pérdida de control de procesos clave
• Establecer relaciones con los proveedores
• Aprender sobre los mercados y culturas del extranjero
ACTS. DE TRABAJO DE SERVICIO E
INFORMACIÓN QUE SON CANDIDATAS
AL OFFSHORE

AOI-1-23-A-18
OFFSHORING Y OUTSOURCING
GLOBALES
VENTAJAS
o Menor costo total de bienes y DESVENTAJAS
servicios o Desempleo local
o Supervivencia organizacional
frente a competencia o Capacitación
oNegocios nuevos oMenor seguridad y mayor
oOportunidades de trabajo incertidumbre
oMenor inflación global
oAtención a cliente oDificultad para coordinar
oExperiencia de trabajadores
oLeyes restrictivas

AOI-1-23-A-18
ASPECTOS DE ADMINISTRACIÓN EN
CADENAS DE VALOR GLOBALES
- Niveles de riesgo e - Cambio de fuentes de
incertidumbre más altos abastecimiento, economías
regionales o gobierno

- Transporte más complejo - Disputas y dificultades legales por


compras internacionales

- Infraestructura de transporte - Aspectos regulatorios en la


varía privatización de empresas y la
propiedad

AOI-1-23-A-18
CADENAS DE VALOR Y CULTURA
LOCAL…
Para extender la
cadena de valor de
la empresa a otras
naciones se
requiere la
comprensión de
las culturas y
prácticas
nacionales.

AOI-1-23-A-18
La fuerza de trabajo de Europa
trabaja menos
En una era de globalización, países europeos están tratando de hacer
un experimento por ser competitivos globalmente al mismo tiempo
que trabajan menos. Por ejemplo, Uwe Lang, un supervisor alemán de
34 años, fabricante de sistemas de calefacción para automóvil, sale de
trabajar a las 3 p.m. a diario. En una semana labora 35 horas. Tiene
dos periodos vacacionales de tres semanas. En mayo solo trabajo 12
días debido a cuatro días feriados nacionales. Otros países europeos
también han reducido su semana laboral y aumentaron el tiempo de
vacaciones.

AOI-1-24-A-18
En una cumbre económica en Lisboa, Portugal, en 2000, los líderes de los gobiernos
de la Unión Europea plantearon una serie de metas para ser la economía más
competitiva del mundo hacia el final de la década.

Francia redujo la semana laboral de 39 a 35 horas.

En Suecia los padres de familia tienen 30 días adicionales de salidas por motivos
familiares.

En Europa la norma es tener seis semanas de vacaciones al año.

El trabajador alemán promedio labora alrededor de 1,400 horas al año.

AOI-1-24-A-18
De acuerdo con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, los
estadounidenses trabajan el mismo número de horas que en 1980, cerca de 1,800 al
año.

Los sindicatos europeos argumentan que menos horas de trabajo estimularían el


aumento del empleo al distribuir la misma cantidad de labor entre más personas.

AOI-1-24-A-18
Problema resuelto #1

Suponga que un fabricante necesita producir una


carcasa de aluminio personalizada para cumplir el
pedido de un cliente especial. Debido a que no tiene el
equipo necesario para hacerla, tendría que adquirir
maquinas y herramientas por un costo fijo (valor que
se rescata al terminar el proyecto) de $250,000. El
costo variable de la producción se estima en $20 por
unidad. La empresa puede subcontratar la carcasa a un
taller de artículos de metal a un costo de $35 por
unidad. La orden del cliente es por 12,000 unidades.
¿Qué debería hacer el fabricante?

AOI-1-24-A-18
Solución:
= Costo Variable por unidad si se produjera = $20
= Costo variable por unidad si se subcontratara = $35
FC = Costos fijos asociados con la producción del elemento = $250,000
Q = Cantidad a producir

Con la ecuación 2.1 se obtiene lo siguiente:

= 16,667 unidades

En este caso, como la orden del cliente es de solo 12,000 unidades, cantidad
menor que la del punto de equilibrio, la decisión de costo mínimo es subcontratar
el elemento.
AOI-1-24-A-18
La audaz decisión del outsourcing

Mike Dunn, director de operaciones de un diseñador importante de juegos de


video, estudia el outsourcing de sus actividades de desarrollo de software. Son
muchos los factores a favor de esta decisión. Por ejemplo, numerosos países
tienen una fuerza de trabajo muy bien educada con mucha experiencia en
aplicaciones de desarrollo de software.

AOI-1-24-A-18
Sin embargo, Tom Matthews, el asesor jurídico de la empresa, es más escéptico, en
particular respecto de la sensibilidad de lanzar títulos innovadores nuevos y la
brevedad de la vida productiva de los juegos de video.

Ha escuchado de situaciones en las que hubo fugas


de información del producto hacia los competidores
por parte de los empleados de los contratistas que
subcontrataron, a pesar de los argumentos
contractuales que requerían que los vendedores
acataran todos los requerimientos regulatorios y de
las exigencias de la Federal Trade Commission para
protección y seguridad de datos

AOI-1-24-A-18
En una reunión con Mike, Tom enuncio seis riesgos claves asociados con el outsourcing:

•Riesgo del país: factores políticos, socioeconómicos o de otro tipo.

•Riesgo de las operaciones y la transacción: Los controles débiles afectan la


privacidad del cliente.

•Riesgo del cumplimiento: Los proveedores en el extranjero tal vez no tengan


regulaciones de privacidad adecuadas.

•Riesgo estratégico: Las leyes de los diferentes países quizá no protejan los
“secretos industriales”.

AOI-1-24-A-18
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS
OPERACIONES
Alcance de la medición del desempeño
Medición:
Es el acto de cuantificar el criterio de
desempeño (métrica) de las unidades
organizacionales, bienes y servicios,
procesos, personas y otras
actividades de negocios.

AOI-1-24-A-18
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS
OPERACIONES
Alcance de la medición del desempeño
Ejemplo:
El gerente de un restaurante que mide la
calidad de la comida y del servicio, el costo, la
productividad, la exactitud de la orden, la
velocidad de atención, la entrega a tiempo por
parte de los proveedores y otras mediciones
del desempeño.
Éstas se comparan con datos de satisfacción
del cliente que ayudan a entender como
mantener y mejorar la satisfacción.

AOI-1-24-A-18
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS
OPERACIONES
Alcance de la medición del desempeño
Las buenas mediciones del
desempeño permiten a los
gerentes controlar el proceso y
tomar decisiones sobre la base de
hechos, no opiniones.
Además, dan un registro de
desempeño, ayudan a identificar
deficiencias en ése y hacen que
los logros sean mas visibles para
la fuerza de trabajo, el mercado
de valores y otros participantes.
AOI-1-24-A-18
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS
OPERACIONES
Las mejores practicas en administración de operaciones.

Medición en eBay

“Si se mueve,
Mídelo”
- Meg Whitman

AOI-1-24-A-18
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS
OPERACIONES
Las mejores practicas en administración de operaciones.

Muchas empresas administran sus operaciones con el empleo de un


conjunto limitado de datos de desempeño. Por ejemplo, Solo
observan indicadores financieros tales como:
 Costos o ingresos
 Mediciones de la productividad
 Eficiencia de la mano de obra
 Utilización del equipo.

AOI-1-24-A-18
Medición del desempeño en las operaciones
Las mejores prácticas en administración de operaciones.
Un sistema limitado de medición del
desempeño:
• No ve la complejidad de la MEDIDAS DEL DESEMPEÑO
organización como un todo NECESARIAS E INNECESARIAS…
Cuando Ford estudió los enfoques de
• Por otro lado tener demasiadas administración de Mazda, Donald Peterson,
medidas del desempeño es tan el antiguo presidente señalo:
malo como no tener las suficientes. “Quizá lo mas importante es que Mazda ha
identificado los tipos de información y
• Las mediciones del desempeño registros que son en verdad útiles. No se
deberían ser ni demasiadas ni muy molesta con otros datos. [En Ford] nos
pocas. cargamos de montañas de datos inútiles y
nos ahogamos con demasiados niveles de
control para ellos”.

AOI-1-24-A-18
Medición del desempeño en las operaciones
Las mejores practicas en administración de operaciones.
Las organizaciones necesitan un proceso para
transformar los datos, algunas empresas desarrollan
un índice agregado de satisfacción del cliente (ISC)
por medio de ponderar los resultados sobre la
satisfacción, participación del mercado y ganancias o
perdidas de los clientes.

Lo normal es que las organizaciones de clase mundial


utilicen de 3 a 10 mediciones del desempeño por
proceso.

AOI-1-24-A-18
Medición del desempeño en las operaciones
Las mejores practicas en administración de operaciones.
Las mediciones del desempeño se clasifican en
varias categorías claves:
Financieras
Cliente y mercado
Seguridad
Calidad
Tiempo
Flexibilidad
Innovación y Aprendizaje
Productividad AOI-1-24-A-18
Medición del desempeño en las operaciones
Mediciones Financieras

Mediciones Financieras:
Las mediciones financieras
son las que permiten
controlar el proceso y tomar
decisiones sobre la base de
hechos, no opiniones.
AOI-1-24-A-18
Medición del desempeño en las operaciones
Mediciones Financieras
Categoría de medición del desempeño Mediciones del desempeño comunes Mediciones del desempeño comunes
en el nivel organizacional en el nivel operativo
Ingresos y utilidades Costos de mano de obra y material
Finanzas Rendimiento sobre activos Costo de Calidad
Utilidades por acción Variación del Presupuesto
Satisfacción del Cliente Reclamaciones y quejas de los clientes
Cliente y mercado Retención del Cliente Tipo de Garantías
Participación del mercado Exactitud en pronósticos de ventas

Numero de Accidentes y Lesiones Registro de auditorías de seguridad


Seguridad Perdida de días laborales Violaciones a la seguridad en el lugar de trabajo

Calidad de los bienes Defectos por unidad


Calidad Calidad del servicio Cortesías de centros de atención
Calidad ambiental Tasa de descarga de desechos tóxicos
Velocidad Tiempo de Flujo
Tiempo Confiabilidad Porcentaje de veces que se cumplen fechas
Flexibilidad del diseño Numero de cambios de ingeniera
Flexibilidad Flexibilidad del volumen Tiempo de cambio de la línea de ensamble
Tasa de desarrollo de nuevos producto Numero de aplicaciones de patente
Innovación y aprendizaje Satisfacción de los empleados Porcentaje de trabajadores capacitados en el
Rotación de empleados control estadístico del proceso
Ventas por metro cuadrado Dinero de embarques por hora de trabajo
Productividad Costo de producción porAOI
unidad
I 24monetaria
A 18 Unidades Producidas por hr trabajo
AOI-1-24-A-18
Medición del desempeño en las operaciones
Mediciones del Cliente y el Mercado
Mediciones del Cliente y el Mercado:
Sistema de satisfacción del cliente: proporciona a una empresa la
calificación que da el cliente a características específicas de los bienes y
servicios e indica la relación entre dichas calificaciones y el
comportamiento futuro probable del cliente respecto de sus compras.

La satisfacción del cliente debe medirse en 3 áreas:


1. Calidad de los bienes
2. Calidad del servicio
3. Tiempo en espera

AOI-1-24-A-18
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS
OPERACIONES
Calidad y Seguridad

Calidad: Seguridad:
La calidad mide el grado en que la salida
de un proceso satisface los requerimientos Ciencia interdisciplinaria que está
del cliente y se aplica tanto a los bienes encargada de evaluar, estudiar y gestionar
como a los servicios. los riesgos que se encuentra sometido una
persona, un bien o el ambiente.
La calidad de los bienes: se relaciona con
el desempeño físico y las características de
un artículo.

AOI-1-24-A-18
SEGURIDAD
• Es vital para todas las organizaciones , ya que una de las
preocupaciones principales de la organización debe ser el bienestar
de sus empleados y clientes.

• También la seguridad mejora la productividad y la moral de los


trabajadores.

AOI-1-25-A-18
CALIDAD
Mide el grado en que la salida de un proceso satisface los requerimientos del
cliente.

• Calidad de los bienes: Se relaciona con el desempeño físico y las características


de un articulo.
• Inconformidades por unidad o Defectos por unidad: Una medición común de
la calidad de los bienes es el numero de inconformidades por unidad, o defectos
por unidad, que se calcula dividiendo el numero total de defectos encontrados
entre el numero de artículos examinados.

AOI-1-25-A-18
INCONFORMIDADES POR UNIDAD
O DEFECTOS POR UNIDAD:
• Una medición común de la calidad de los bienes es el numero de inconformidades por unidad,
o defectos por unidad, que se calcula dividiendo el numero total de defectos encontrados
entre el numero de artículos examinados.

AOI-1-25-A-18
• Las empresas suelen clasificar los defectos en tres categorías:

1. Defecto critico, es decir, aquel que el criterio y la experiencia indican que es seguro
ocasionara condiciones peligrosas o inseguras para los individuos que usen o experimenten el
bien o servicio.

AOI-1-25-A-18
1. Defecto mayor, es decir, uno que no es critico pero que es probable que reduzca el uso del
bien o servicio para el propósito que se pretende.

1. Defecto menor, es decir, aquel que no es probable que reduzca el uso del bien o servicio para
el propósito que se pretende.

AOI-1-25-A-18
• Calidad en el servicio: Significa satisfacer o superar de manera consistente las expectativas del
cliente (centrarse en el exterior) y el desempeño del sistema de prestación de servicios
(centrarse en el interior) en todos los encuentros de servicio.
Las mediciones de la calidad en el servicio se basan sobre todo en percepciones humanas
recabadas por medio de encuestas a los clientes, grupos de enfoque y entrevistas.

AOI-1-25-A-18
5 dimensiones en los que se basan para evaluar la calidad de servicio:
1. Tangibles.- Instalaciones físicas, uniformes, equipos y presentación de los empleados.

2. Confiabilidad.- Aptitud de prestar el servicio prometido en forma confiable y exacta.

AOI-1-25-A-18
1. Responsabilidad.- Voluntad de ayudar a los clientes y darles atención rápida ante fallas.

1. Certeza.- Conocimiento y cortesía de los proveedores de servicios y su capacidad para inspirar


confianza y tranquilidad a los clientes.

AOI-1-25-A-18
1. Empatía.- Actitud delicada y atención individualizada que se da a los clientes.

• Calidad ambiental: se centra en el diseño y control de los procesos de trabajo para mejor el
ambiente.

AOI-1-25-A-18
TIEMPO
• Mediciones del desempeño:
1. Velocidad.- Tiempo que toma procesar la solicitud de un cliente. Se mide por lo general en
tiempo del reloj.

2. Confiabilidad.- Cumplir las fechas de entrega prometidas. Se mide con la cuantificación de la


varianza respecto del promedio de desempeño de los objetivos.

AOI-1-25-A-18
• Tiempo de procesamiento: Tiempo que toma ejecutar una tarea.

Tiempo en la fila: Es una expresión elegante de tiempo de espera, es decir, el tiempo que pasa
esperando.

AOI-1-25-A-18
• Tiempo de ciclo (tiempo de flujo): Se refiere al tiempo que toma realizar un ciclo de un
proceso para realizar el trabajo.

• Tiempo de demora de la manufactura: Representa el tiempo que transcurre entre la liberación


de una orden al departamento de producción y el envió al cliente, y lo común es que incluya la
preparación, procesamiento, transporte y espera entre operaciones.

AOI-1-25-A-18
• Tiempo de demora de la manufactura: Representa el tiempo que transcurre entre la liberación
de una orden al departamento de producción y el envió al cliente, y lo común es que incluya la
preparación, procesamiento, transporte y espera entre operaciones.

• Tiempo de demora de la compra: Es el tiempo requerido para obtener el articulo adquirido,


inclusive la preparación de la orden, el tiempo guía del proveedor, transporte y recepción y
almacenamiento.

AOI-1-25-A-18
FLEXIBILIDAD
Es la capacidad de adaptarse con rapidez y eficacia a requerimientos cambiantes.
• Flexibilidad del diseño de bienes y servicios: Es la capacidad para desarrollar un rango amplio
de bienes o servicios personalizados para satisfacer necesidades diferentes o cambiantes del
cliente.

• Flexibilidad de volumen: Es la capacidad para responder con rapidez a los cambios en el


volumen y tipo de demanda.

AOI-1-25-A-18
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

• Innovación: Se refiere a la capacidad para crear bienes y servicios nuevos y únicos que
agradecen a los clientes y generan una ventaja competitiva.
• Aprendizaje: Se refiere a crear, adquirir y transferir conocimiento, así como a modificar el
comportamiento de los empleados en respuesta al cambio interino y externo.

AOI-1-25-A-18
PRODUCTIVIDAD
Es la razón del producto de un proceso a los insumos que utiliza.
Productividad = Cantidad de producto / cantidad de insumos

AOI-1-25-A-18
• Eficiencia: Es el grado en el que un proceso genera productos con el mínimo consumo de
insumos, o genera una cantidad máxima de productos para una cantidad dada de insumos.

• Eficacia: Es el logro del objetivo, misión o meta de la organización viendo las cosas con los ojos
del cliente; es decir, hacer con eficiencia las cosas correctas.

AOI-1-25-A-18
• Productividad total: Es la razón de la salida total de productos con respecto al total de insumos.

Productividad total = total de los productos elaborados / total de insumos

Diferencia entre la tasa de crecimiento de la producción y la tasa ponderada


de incremento de factores
Ejemplo:

AOI-1-25-A-18
• Productividad multifactorial: Es la razón de la salida total de productos con respecto a un
subconjunto de insumos.
Productividad multifactorial = salida total del producto / subconjunto de insumos

AOI-1-25-A-18
• Productividad de factor parcial: Es la razón de la producción total con respecto a un solo
insumo.

Productividad de factor parcial = Producción total / un solo insumo

AOI-1-25-A-18
MODELOS DE DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL
• Hay cuatro modelos de desempeño organizacional que
proporcionan estructuras del pensamiento populares para analizar
diseño, monitoreo y la evaluación del desempeño :
 Marco de Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.
 Balanced Scorecard.
 Modelo de la Cadena de Valor.
 Modelo Servicio-Utilidad.
• Los primeros dos modelos dan el “panorama” del desempeño
organizacional mientras que los últimos brindan estructuras más
detalladas.

AOI-1-26-A-18
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
MALCOLM BALDRIGE
• Actualmente conocido como Programa Nacional de Calidad
Baldrige, ha sido uno de los catalizadores más importantes para
mejorar el desempeño organizacional en todos los sectores de la
economía entre los que se incluye la manufactura, servicios,
empresas pequeñas, servicios médicos y educación. Este fue
creado para estimular a las organizaciones estadounidenses a
mejorar la calidad, productividad y competitividad en general.

AOI-1-26-A-18
MODELO DE LA CADENA DE VALOR

• Se considera que de los 4 modelos de desempeño organizacional es


el dominante, sobre todo para los gerentes. Una cadena de valor es
una red sincronizada de procesos que incluye a los proveedores e
insumos procesos y recursos asociados, la producción de bienes y
servicios, resultados, clientes y segmentos de mercado, información
sincronizada y lazos de retroalimentación así como la
administración de la cadena de valor.

AOI-1-26-A-18
Mediciones financieras
agregadas, de
mercado, recursos Logro de los
humanos, técnicas y objetivos
operativas estratégicos

Eficiencia, costo,
Calidad, confiabilidad,
Participación de
precio, productividad, duración mercado, lealtad,
entrega, del ciclo, repeticiones, ingresos por
servicio flexibilidad. mercado meta

Administración

Insumos: Bienes y Clientes y


-personal servicios, segmentos
Proveedores
-información Proceso o red de productos y de
-bienes físicos procesos resultados mercado

Apego a las Satisfacción del


especificacio cliente, precio,
Recursos de tierra, mano de
calidad de los
nes, obra, capital e información bienes, calidad del
exactitud, servicio,
cantidad oportunidad

Información sincronizada y lazos de retroalimentación


AOI-1-26-A-18
MODELO DE LA CADENA SERVICIO
UTILIDAD
• La cadena servicio-utilidad (CSU) fue propuesta por
primera vez en un artículo de 1994 en Harvard Business
Review. Es más aplicable a los ambientes de servicio.
Muchas empresas han utilizado Este modelo de
desempeño organizacional entre ellas Citibank, General
Electric, Intuit, Southwest Airlines, Taco Bell, Marlow
Industries y Xerox.
Su teoría consiste en que los empleados por medio del “Empleados felices generan
sistema de suministro de servicios generan valor para el clientes felices” – J.W. Marriot
cliente y crean la rentabilidad.

AOI-1-26-A-18
AOI-1-26-A-18
CATEGORIAS Y VINCULOS DE DESEMPEÑO
DEL BALANCED SCORECARD
Perspectiva de la Perspectiva de negocios
innovación y el interna
aprendizaje.
METAS MEDICIONES METAS MEDICIONES

Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente

METAS MEDICIONES
METAS MEDICIONES

AOI-1-27-A-18
BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que


permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro
áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.

AOI-1-27-A-18
¿PARA QUE SE UTILIZA?

• Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.


• Comunicar la estrategia a toda la organización.
• Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
• Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.
• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
• Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
• Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

AOI-1-27-A-18
Perfil organizacional: Entorno,
relaciones y retos

Enfoque en los recursos


humanos
Planeación
estratégica 5
Liderazgo Resultados de
1 2 negocios
7
Administración del proceso
Enfoque en el
cliente y el mercado 6
3

Medición, análisis y
administración del
conocimiento
4 AOI-1-27-A-18
LOS CRITERIOS CONSISTEN EN UN
CONJUNTO DE CATEGORÍAS, CONCEPTOS
Y ÁREAS DE ATENCIÓN
• Liderazgo
• Planeación estratégica
• Enfoque del cliente y el mercado
• Medición, análisis y administración del conocimiento
• Enfoque en los recursos humanos
• Administración del proceso
• Resultados de negocios
Estos criterios están diseñados para ayudar a las organizaciones a centrarse en los resultados y a
entender el efecto que tienen sobre ellos las prácticas y decisiones de la dirección

AOI-1-27-A-18
CRITERIOS PARA LA EXCELENCIA EN
EL DESEMPEÑO
• Están diseñados para invitar a las empresas a mejorar su competitividad por medio de un
enfoque alineado con la administración del desempeño organizacional que desemboque en
• 1.- entrega de valor siempre creciente a los clientes, lo que da como resultado el éxito en un
mercado mejorado
• 2.- mejora del desempeño y capacidades generales de la empresa
• 3.- aprendizaje organizacional y personal

AOI-1-27-A-18