Introducción

Aplicación de los sistemas de soporte a la decisión(DSS) en el

comercio electrónico Ruiz, Hernández y Giraldo (2009)

Los DSS pueden ayudar a mejorar la toma de decisiones de cada una de las
partes que intervienen en una iniciativa de comercio electrónico
 Introducción
Aplicación de los sistemas de soporte a la decisión(DSS) en el
comercio electrónico Ruiz, Hernández y Giraldo (2009)

Aspectos generales de los DSS: Grados de estructura de las decisiones

 Introducción
Aplicación de los sistemas de soporte a la decisión(DSS) en el
comercio electrónico Ruiz, Hernández y Giraldo (2009)

Aspectos generales de los DSS: Subsistemas o componentes de los DSS

 Introducción
Aplicación de los sistemas de soporte a la decisión(DSS) en el
comercio electrónico Ruiz, Hernández y Giraldo (2009)

Tipos de DSS
 Introducción
Aplicación de los sistemas de soporte a la decisión(DSS) en el
comercio electrónico Ruiz, Hernández y Giraldo (2009)

Aplicaciones
Teoría y modelos de
decisiones en la
administración
 Definiciones de Toma de Decisiones
• Amarú (2009), define la decisión como la elección
entre distintas opciones o posibilidades. Las
decisiones se toman para resolver problemas o
aprovechar oportunidades. El proceso de tomar
decisión es la secuencia de etapas que va desde el
momento que se identifica un problema u oportunidad,
hasta la elección y puesta en práctica de una acción o
solución.
• Freemont E. Kast: La toma de decisiones es
fundamental para el organismo, la conducta de la
organización. La toma de decisión suministra los
medios para el control y permite la coherencia en los
sistemas. (KAST, 1979).
 Definiciones de Toma de Decisiones

• Moody, es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más

tiempo para recoger información.
• Leon Blan Buris, una decisión es una elección que se hace entre
varias alterativas.
• Le Moigne, es decidir como identificar y resolver los problemas
que se le presenta a toda organización. Por tanto, el
desencadenante del proceso de toma de decisiones es
la existencia de un problema, pero ¿cuando existe un problema?
 Definiciones de Toma de Decisiones

• Para Huber, existirá un problema cuando hay diferencia entre la

situación real y la situación deseada. La solución del problema
puede consistir en modificar una u otra situación, por ello se
puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia
entre ambas situaciones.
• Greenwood, afirma que la toma de decisiones para la
administración equivale esencialmente a la resolución de
problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las
búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final
de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de
toma de decisiones y resolución de problemas.
Principales tipos de Decisiones

Todas las decisiones no son iguales, ni producen

las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción
es de idéntica relevancia, por ello existen distintos
tipos de decisiones, para su clasificación
destacaremos las más representativas. (Claver,
2000).
 Tipos de Decisiones por Niveles
Está conectada con el concepto de estructura organizativa y la ide
a de jerarquía que se deriva de la misma, las decisiones se clasifican
en función de la posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el
decisor. Desde este planteamiento distinguiremos.
1. Decisiones estratégicas (o de planificación), son decisiones
adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide
jerárquica o altos directivos. Estas se refieren a las relaciones entre
la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran
transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales
que afectan a la totalidad de la organización; son decisiones
singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es
escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores pueden
comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos
su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y
juicio.

Tomado de Amaru (2009)

 Tipos de Decisiones por Niveles
2. Decisiones tácticas o de pilotaje; son decisiones tomadas
por directivos intermedios. Estas decisiones pueden ser
repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar
en precedentes, los errores no implican sanciones muy
fuertes a no ser que se vayan acumulando.
3. Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que
se sitúan en el nivel más inferior. Son las relacionadas con
las actividades corrientes de la empresa. El grado de
repetividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y
procedimientos automáticos, por lo que la información es
disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente ya
que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son
mínimas.

Tomado de Amaru (2009)

Tomado de: Koontz, Wihirich y Cannice (2012)
 Tipología por métodos
Esta clasificación se debe a Simón (1977) quien realiza una clasificación
basándose en la similitud de los métodos empleados para la toma de
decisiones, independientemente de los niveles de decisión. Así distingue
una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones
programadas y no programadas.
• Se entiende por decisiones programadas a aquellas que son
repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se
ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles
frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe
tomar una decisión. En este tipo de decisiones no es de mayor o
menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y
la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por
muy complejos que resulten estos.

Tomado de Amaru (2009)

 Tipología por métodos
• Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para
la empresa, no estructuradas e importantes en sí mismas. No existe
ningún método establecido para manejar el problema porque este no
haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas,
o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a la
medida. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir
periódicamente pero quizá requiera de enfoques modificados debido a
cambios en las condiciones internas o externas. Koontz y Weihrich,
ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo donde se
toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo
de decisión que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos
de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas,
puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se
desciende en la jerarquía organizacional, mas estructurados o
comprensibles resultan los problemas y por tanto, mas programadas
resultaran las decisiones. (Koontz).

Tomado de Amaru (2009)

Proceso de resolución de problemas
El proceso de resolver problemas y
aprovechar oportunidades tiene 5 fases
principales:

• Identificación del problema u oportunidad.

• Diagnóstico
• Generación de una opción
• Elección de una opción
• Evaluación de la decisión

Tomado de Amaru (2009)

 Proceso de resolución de
problemas
El proceso de resolver problemas y
aprovechar oportunidades tiene 5 fases
principales:
• Identificación del problema u
oportunidad.
• Diagnóstico
• Generación de una opción
• Elección de una opción
• Evaluación de la decisión
Tomado de Amaru (2009)
 Proceso de resolución de problemas
Elección: Juicio y evaluación
de opciones
Decisiones

Opciones
Evaluación
Concepción de opciones:
proceso creativo

Diagnóstico
Diagnóstico: Búsqueda
de entendimiento
Frustración,
Problema ansiedad,
duda,
curiososidad

Tomado de Amaru (2009)

Método de modelamiento de problemas
empresariales (MDPO)
El MDPO es un recurso que permite organizar en un diagrama las
relaciones de causa y efecto existentes en un problema. Para utilizar el
MDPO se debe comenzar por hacer una pregunta que empieza con un
“¿cómo?”. Por ejemplo: ¿cómo mejorar la atención en el hotel X?
1. En primer lugar, se definen los efectos deseados o los indicadores de
la solución del problema. Los indicadores muestran cómo quedará la
situación cuando se resuelva el problema.
2. En segundo lugar, se listan los factores que pueden manipularse —
aquellos en los cuales se puede interferir— como forma de resolver
el problema. Son las llamadas variables.
3. Por último, se identifican los parámetros: las condiciones que, al
contrario de las variables, no pueden alterarse. Un parámetro, por
ejemplo, es la ubicación del hotel.

Tomado de Amaru (2009)

Método de modelamiento de problemas
empresariales (MDPO)
Un ejemplo de la aplicación para la pregunta “¿Cómo mejorar la atención
en el hotel X?” se encuentra en la figura 27.5.

Tomado de Amaru (2009)

 Análisis de las ventajas y desventajas
Las opciones pueden evaluarse por medio de información que permita un análisis de
las ventajas y desventajas de cada una. Ésta es la forma más simple de evaluar las
posibilidades de decisión. Por ejemplo:
Una empresa industrial enfrentaba el problema de decidir qué hacer con un residuo
generado por el proceso de uso de una materia prima. Se consideraron tres opciones:
1. Vender el material como chatarra. Había una propuesta de una empresa para
comprar los 214 kg de residuo almacenados al precio de $100.00 por kilo y otra
propuesta de $140.00 por kilo.
2. Reaprovechar el material en la propia empresa. No había condiciones técnicas para
ello.
3. Aprovechar el material en un laboratorio especializado y recibir una parte de
regreso, como pago. Una empresa propuso aprovechar los 214 kg de residuo,
devolviendo 52.8% (113 kg), transformados en barras, como pago. Del 47.2% con
que se quedaría el laboratorio, una parte se descartaría como impureza no
aprovechable y la otra se aprovecharía, a título de pago. Ese laboratorio cobraría un
flete por el transporte del material.
Considerando el costo de $360.00 por kilo de materia prima, la empresa hizo cuentas y
llegó a la conclusión de que la tercera opción era más atractiva. ¿Está usted de
acuerdo?
Tomado de Amaru (2009)
Árbol de decisiones

Tomado de Amaru (2009)

 Análisis del campo de fuerzas
El campo de fuerzas es un concepto para analizar las fuerzas a favor y las
fuerzas contrarias a una solución. Cuando una de las dos pesa más, la
solución se estimula o se inhibe, respectivamente. El campo de fuerzas
también puede ilustrarse gráficamente: se traza una línea para representar la
solución y de cada uno de los lados se ponen las fuerzas en favor y en contra
(fig. 27.7). Esta técnica puede utilizarse para evaluar las oportunidades de
éxito de una solución que se pretende implantar.

Tomado de Amaru (2009)

 Ponderación de criterios
Un criterio es un indicador de importancia que permite ponderar las opciones y
ponerlas en orden. Los criterios se refieren a propiedades, condiciones o atributos de
las opciones, que definen su cualidad o utilidad para quien toma decisiones. Los
criterios reflejan los valores de quien toma decisiones. Para una pareja con hijos, el
confort y la seguridad son criterios importantes en la decisión de comprar un
automóvil. Para un joven al que le gustan los deportes extremos, la fuerza del vehículo
y la tracción 4 × 4 son criterios prioritarios.
En los criterios ponderados. Suponiendo que el comprador potencial de un vehículo
utilitario familiar visitara concesionarias y probara cinco modelos diferentes, atribuiría
una calificación a cada uno de los cinco criterios, de acuerdo con su satisfacción. Al
probar el modelo A, quedó extremadamente satisfecho con el confort y le atribuyó
una calificación de 10 en este rubro. Al probar el modelo B, quedó extremadamente
insatisfecho con el confort y le atribuyó una calificación de 1 en este rubro, y así
sucesivamente con todos los modelos. Los resultados, que aparecen en la figura 27.8,
muestran que el modelo A sería la primera elección. Empero, los criterios tienen una
importancia desigual.

Tomado de Amaru (2009)

Ponderación de criterios

Tomado de Amaru (2009)

 Racionalidad e intuición en el
proceso de tomar decisiones

• ¿Qué es la racionalidad?
• ¿Cuando piensa o decide
racionalmente una persona?
Racionalidad e intuición en el proceso de
tomar decisiones
Una idea importante en el estudio del proceso de decisión es la
combinación de racionalidad e intuición. La diferencia entre la
racionalidad y la intuición son atributos humanos
complementarios y no en competencia.
RACIONALIDAD
Una decisión racional se basa en información y no en sentimientos,
emociones o creencias infundadas sobre la situación y las elecciones que
ésta requiere. La racionalidad presupone una regla, la cual explica qué
pasos deben seguirse para resolver todos los problemas. Esto aplica sólo
para los problemas que se resuelven por medio de decisiones programadas.
También funciona en el caso de problemas de naturaleza técnica. Por
ejemplo: mediante una regla es posible hacer el presupuesto de una
construcción, porque hay clases de materiales, mano de obra, etc., de
todos los costos. No es necesario hacer un diagnóstico, estudio y evaluación
de opciones, etcétera. El comportamiento totalmente racional es utópico.
Tomado de Amaru (2009)
Racionalidad e intuición en el proceso de
tomar decisiones
INTUICIÓN
En ciertas situaciones, la información es tan insuficiente que la
intuición se vuelve lo más apropiado. La intuición es una forma
de percepción y aprendizaje: “saber sin saber cómo se sabe”,
según Michael Shermer. La intuición nace de la experiencia y
de los sentimientos con respecto a los estímulos, como la
percepción de que una persona está mintiendo o diciendo la
verdad por el estudio de sus expresiones faciales. También es
útil para llenar espacios vacíos de datos. Cuando no hay datos,
la intuición recomienda tomar cualquier decisión, porque es
mejor que no tomar ninguna.

Tomado de Amaru (2009)

Racionalidad e intuición en el proceso de
tomar decisiones
Toma de decisiones 10-10-10
Suzy Welch escribió un libro con este titulo llamativo pero
¿qué significa?
Tomar decisiones en los próximos 10 minutos, o en los
próximos 10 meses o diez años.
Esta regla puede ser considera valiosa para la asignación de
recursos considerando el placo de la decisión.

Tomado de: Koontz, Wihirich y Cannice (2012)

 Tres enfoques para seleccionar una
alternativa
Al seleccionar las alternativas los
gerentes pueden utilizar tres enfoques
básicos:
1. Experiencia
2. Experimentación
3. Investigación y análisis

Tomado de: Koontz, Wihirich y Cannice (2012)

Experiencia
La dependencia en la experiencia queizá tiene más
importancia de que merece en la toma de
decisiones. Es común que los gerentes
experimentados crean que los éxitos y los errores
cometidos les orientan de manera infalible hacia el
futuro. Es posible también que esta actitud sea mas
pronunciada cuanto mayor sea la experiencia del
gerente o más alto el puesto que haya escalado.
Depender de la experiencia pasada como guía puede
ser muy peligroso porque: Muy pocos reconocen sus
errores o fracasos y por que las lecciones de
experiencia pueden completamente inaplicables a
nuevos problemas.

Tomado de: Koontz, Wihirich y Cannice (2012)

Experimentación
• La investigación científica a menudo utiliza la
experimentación, y también se sostiene que debería
utilizarse con más frecuencia en la administración y que la
única forma en que un gerente puede estar seguro de que
algunos planes son correctos es probar las diversas
alternativas y ver cual es la mejor.
• Probablemente la técnica experimental se la mas cara de
todas, es por eso que esta técnica puede utilizarse
después de evaluar otras alternativas.
• La experimentación puede darse cuando una empresa
decide probar un producto nuevo en cierto mercado antes
de extender su venta a nivel nacional.

Tomado de: Koontz, Wihirich y Cannice (2012)

Investigación y análisis
•La investigación y análisis es considerada la
técnica mas efectiva para seleccionar entre
alternativas, este enfoque lleva a la solución de
un problema mediante su previa comprensión,
lo que supone la búsqueda de las relaciones
entre las variables, restricciones y premisas
más decisivas que afectan la meta perseguida,
es el enfoque de lápiz y papel (o mejor de
computadora e impresora) en la toma de
decisiones.
•Un paso importante en este enfoque es
desarrollar un modelo que simule el problema.
Tomado de: Koontz, Wihirich y Cannice (2012)
 ¿Quién debe tomar decisiones?
Hasta ahora se ha analizado un proceso sin enfocarse en su
principal figura: el que toma decisiones. ¿Quién es el tomador
de decisiones? La responsabilidad primaria por las decisiones
de las personas que ocupan cargos de administradores o
gerentes, pero eso no significa que deban tomar todas las
decisiones. Una de las principales decisiones de los gerentes
es decidir quién toma decisiones. Esta decisión tiene que ver
con el grado de participación del equipo en el proceso de
decisión. Existen básicamente tres posibilidades en esa
participación. fig. 27.11):

Tomado de Amaru (2009)

Desarrollo de alternativas y el factor limitante
• Para cualquier curso de acción casi siempre hay alternativas. Si
puede pensarse en una sola alternativa es evidente que no se ha
pensado bien.
• La capacidad de seleccionar alternativas en tan importante como
la de seleccionar la mas correcta entre ellas. El gerente requiere
de ayuda en esta situación junto a la de elegir la mejor alternativa.
• Cuando parece haber demasiadas alternativas entre las cuales
elegir, los directivos confían en sus propias reglas de decisión,
estas reglas se conocen como heurísticas y permiten hacer juicios
complejos de manera mas simple.
• Gracias a la heurística las decisiones pueden variar según las
características o inclinaciones de quién las toma. Los gerentes
deben ser conscientes de como su heurística puede sesgar sus
decisiones e intentar compensarlas mediante un proceso de
decisión exhaustivo.
Tomado de Amaru (2009)
 ¿Quién debe tomar decisiones?

 Decisión autocrática. El administrador decide en forma autocrática o

unilateral. No hay ninguna participación del equipo en el proceso de
decisión.
 Decisión compartida. El administrador comparte las decisiones con el
equipo. Hay participación del equipo en el proceso de decisión del
gerente.
 Decisión delegada. El gerente transfiere totalmente las decisiones
hacia el equipo. Hay delegación del proceso de decisión.

Tomado de Amaru (2009)

 Dificultades en el proceso de tomar
decisiones
El proceso de decisión puede tener resultados satisfactorios o desastrosos.
Conocer las dificultades que interfieren con el proceso, es una forma para el
gerente de mejorar su habilidad de tomar decisiones. Las principales dificultades
son las siguientes:
• Incapacidad de reconocer el problema. El problema se ve pero no se logra
percibir. Es lo que sucede cuando llega un nuevo competidor más capaz y las
empresas establecidas sólo se preocupan por él cuando ya es demasiado
tarde.
• Diferencias de interpretación según el observador. Diferentes personas tienen
distintas interpretaciones del problema y de sus soluciones y no logran
armonizarlas. La solución se torna más complicada que el propio problema.
• Decisión precipitada. Quienes toman decisiones saltan de forma precipitada
del problema a la solución, muchas veces movidos por un impulso emocional,
sin intentar un proceso sistemático de análisis de la solución y evaluación de
opciones. Con frecuencia, hay otros problemas más importantes que el
primero que se resolvió de manera precipitada. Evaluación prematura y
premisas insuficientes. En vez de buscar más información sobre el problema,
quien toma decisiones se deja llevar por las primeras impresiones.
Tomado de Amaru (2009)
 ¿Quién debe tomar decisiones?
• Exceso de confianza en la experiencia. El que toma decisiones cree que su
experiencia es suficiente para resolver cualquier problema que aparezca. El
conocimiento y la experiencia ajena se desprecian.
• Compromiso prematuro. Quien toma decisiones encuentra una primera
solución satisfactoria y es incapaz de aceptar otras, por mejores que sean.
• Confusión entre problemas y síntomas. Los síntomas del problema se atacan,
pero el problema persiste porque sus causas no se eliminaron. Un ejemplo es
la falta de calidad del producto, que es sólo el síntoma de los problemas que
existen en el proceso productivo.
• Énfasis en sólo una solución. Hay problemas que son una combinación
compleja de muchos pequeños problemas, y no una sola situación
problemática singular. Así, atacar sólo uno de ellos no resuelve mucho,
porque es necesario un tratamiento sistémico de la situación.
• Evaluación subestimada de la implantación. Encontrar una solución teórica es
mucho más fácil que ponerla en práctica. Con frecuencia, quienes toman
decisiones no toman en cuenta las implicaciones de la decisión y se olvidan
de cuán importante es, cuando se llega a una solución, pensar en su
implantación. A esta dificultad se le conoce como el problema de colocar el
cascabel al gato.
Tomado de Amaru (2009)
 ¿Quién debe tomar decisiones?
• Incapacidad para definir prioridades. Los problemas menos importantes son
los que se atienden en primer lugar u ocupan la mayor parte del tiempo
disponible. Las prioridades no están bien establecidas y quienes toman
decisiones hacen mal uso de su tiempo y sus recursos.
• Falta de tiempo. No hay tiempo suficiente para enfrentar racionalmente el
problema o implantar una solución. El uso del tiempo pudo haberse
planteado mal.
• Falta de competencia o de capacidad de decisión. Quienes toman decisiones
no tienen la competencia con respecto ni al problema ni a las técnicas que
pueden resolverlo. Las personas equivocadas están en los lugares correctos.
• Confusión entre información y opinión. Una de las grandes dificultades que
afectan el proceso de resolución de problemas es una tendencia a confundir
la información con la opinión, dificultad que se presenta en particular
cuando el proceso es colectivo. Muchas veces, con base en información
insuficiente, las personas empiezan a manifestar opiniones sobre cómo
creen que debería resolverse el problema. En este caso, la intuición
predomina sobre la racionalidad.
Tomado de Amaru (2009)
Toma de decisiones
Los administradores y su
responsabilidad de Tomar Decisiones
• Una característica común de los deberes de los
administradores es la responsabilidad para la toma de
decisiones.
• Los administradores toman grandes decisiones (el cierre de
una planta de la compañía, la compra de otra compañía o la
introducción de una nueva línea de productos) y, por
supuesto, decisiones menores: la selección de un nuevo
empleado entre cuatro candidatos al puesto, la determinación
del calendario de producción del próximo mes o la elección
de un nuevo banco para mantener parte de los depósitos de
la organización.
Aspectos generales de la Toma de
Decisiones
• Todas las decisiones siguen un proceso común, de tal
manera que no hay diferencias en la toma de decisiones de
tipo administrativo. Este proceso de decisión puede ser
descrito mediante pasos que se aplican a todas las
circunstancias en las que toman decisiones, sean éstas
simples o complejas. (Robbins, 1987).
• Paul Moody (1983) describe este proceso como un circuito
cerrado, que se inicia con la toma de conciencia sobre un
problema, seguido de un reconocimiento del mismo y su
definición. Debe ubicarse la existencia de un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condición real.
Proceso de Toma de Decisiones de Moody
Moody (1983) describe este proceso como un circuito cerrado (Fig.
1). Debe ubicarse la existencia de un problema o una disparidad
entre cierto estado deseado y la condición real; por ejemplo, si se
calculan los gastos mensuales y se descubre que se gasta más de lo
presupuestado, surge la necesidad de una decisión, ya que hay una
disparidad entre el nivel de gasto deseado y el gasto real.
Factores para evaluar la importancia de una
decisión
1. Tamaño del compromiso. Presencia del factor cuantitativo. En la mayoría de los
casos, una decisión implica fuertes sumas de dinero, el esfuerzo de muchas
personas y, además, puede tener un impacto a largo plazo sobre la
organización.
2. Flexibidad de los planes. Algunos planes pueden revertirse fácilmente, mientras
que otros tienen un carácter definitivo. En la medida en que una decisión
implique seguir un curso de acción irreversible, la decisión es particularmente
importante.
3. Certeza de los objetivos y las políticas. Algunas empresas pueden tener una
política clara que indique cómo actual frente a ciertas situaciones; en ese caso,
las decisiones serán fáciles de tomar. Por el contrario, si una organización es
muy cambiante o, por su naturaleza, las acciones a seguir dependen de factores
conocidos solo por el personal de alto nivel, la decisión adquiere una gran
importancia.
4. Cuantificación de las variables. Una decisión puede tomarse más fácilmente si
los costos asociados con esa decisión pueden definirse en forma precisa.
5. Impacto humano. Cuando una decisión puede perjudicar a algunas personas, la
decision es grande y debe tomarse cuidadosamente.
Elementos de la Decisión
La toma de decisión es un arte y no una ciencia. Se basa en cinco
ingredientes básicos:
• Información. Se dice que la información es poder. Mayor información
facilitará la toma de decisiones. Sin embargo, es importante considerar
el costo y beneficio de recolectar información, de acuerdo con lo
señalado en líneas anteriores. Muchas veces, cuando la necesidad de
actual es urgente, incluso una decisión deficiente puede ser mejor que
ninguna. (Weiss 1987).
• Conocimientos. Ciertas decisiones requieren conocimientos específicos
que muchas veces no están al alcance de quienes toman las decisiones;
resulta necesario, entonces, buscar consejo en quienes están
informados. En los últimos años este aspecto ha sido particularmente
considerado por algunos profesionales, quienes se han especializado en
servicios de consultoría a empresas.
Elementos de la Decisión
• Experiencia. El gerente experimentado posee una ventaja
sobre el inexperto cuando se ha de tomar una decisión. Esto
no equivale a decir, sin embargo, que la experiencia sea un
requisito primordial para una eficiente toma de decisión.
• Análisis. El desarrollo de las capacidades analíticas es un
ingrediente más para la toma de decisiones, aunque existen
diferentes métodos para analizar problemas que son de
mucha trascendencia.
• Buen juicio. Es el último ingrediente, que resulta necesario
para combinar la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el propósito de seleccionar el
curso de acción apropiado.
Características de la Decisión
Existen cinco factores que caracterizan a las decisiones:

• Efectos a futuro. Las decisiones a largo plazo, consideradas como

importantes, deberán ser tomadas a alto nivel, mientras que las de
corto plazo a un nivel inferior.
• Reversibilidad. Esta característica hace referencia a la velocidad
con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implicará
ese cambio.
• Impacto. Medida en que otras áreas o actividades se verán
afectadas.
• Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen
de la compañía, etc.
• Periodicidad. Este factor se refiere a la frecuencia con que se
toma ese tipo de decisión; es decir, si es frecuente o excepcional.
Modelos en la Toma de
decisiones
Modelos para la toma de decisiones

• Según Daniel Cohen (2015) existen tres modelos para la

toma de decisiones:
1. Modelo racional
2. Modelo Intuitivo
3. Modelo pragmatico
Modelo Racional
• Los modelos racionales para tomar decisiones requieren
un proceso cognitivo dónde cada paso sigue al siguiente en
un orden lógico. Por cognitivo, me refiero a que está basado
en el pensamiento y sopesa las alternativas para alcanzar el
mejor resultado potencial.
• Hay diferentes tipos de modelos racionales para tomar
decisiones y un número diferente de pasos involucrados,
incluso los pasos en sí mismos difieren de unos modelos a
otros.
• Pensar primero
Modelo Intuitivo
• Ver primero, es tener el olfato en base a la experiencia.
• Proceso inconsciente que se crea a partir de la destilación
de la experiencia.
• Hay diversas formas de conceptualizar la intuición. Por
ejemplo, algunos la consideran una forma de poder
extrasensorial o sexto sentido y otros creen que es una
característica de la personalidad innata en un número
limitado de personas. Para nuestros propósitos,
definiremos la toma intuitiva de decisiones como un
proceso inconsciente que se crea con la destilación de la
experiencia.
• No funciona necesariamente en forma independiente del
análisis racional; más bien, los dos se complementan.
• La investigación en el juego de ajedrez proporciona un
ejemplo excelente de cómo funciona la intuición.
Modelo Pragmático

• Actuar primero
• La administración experimental supone una reorientación radical de
la manera de gobernar que conocemos. Precisa de nuevos valores,
nuevas actitudes, nuevas formas organizativas, nuevas métricas,
nuevas formas de relación, nuevas maneras de tomar decisiones.
• El cambio que introduce tiene que ver con la transferencia de poder
para el diseño e implantación de programas a las redes locales,
formadas por grupos difusos de gestores públicos y actores privados,
en un modelo que pretende ser más eficaz y más participativo, con el
acento en experimentar múltiples soluciones, aprender de los éxitos
y fracasos obtenidos, y compartir el aprendizaje entre las distintas
redes.
El modelo de racionalidad limitada en la toma
de decisiones

• A menudo se dice que la toma de decisiones efectiva debe ser racional, pero,
¿qué es la racionalidad?, ¿cuándo piensa o decide racionalmente una
persona?. En raras ocasiones las personas logran una racionalidad total,
sobre todo en la administración, porque:
• Como nadie puede decidir e influir en el pasado, las decisiones deben
aplicarse hacia el futuro, y éste casi siempre supone incertidumbres. Es difícil
identificar todas las alternativas posibles para llegar a una meta, en especial
cuando la decisión supone hacer algo completamente nuevo.
• Casi nunca pueden analizarse todas las alternativas, incluso con las técnicas
analíticas y computadoras disponibles no pueden ser del todo racionales, en
ocasiones permiten que su aversión a los riesgos (su deseo de “ir a la
segura”) interfiera con el deseo de llegar a la mejor solución según las
circunstancias. Herbert Simon llamó a esto sufisfacer,* es decir, la elección
de un curso de acción satisfactorio o lo suficientemente bueno dadas las
circunstancias.
Toma de decisiones en condiciones de
certidumbre,
incertidumbre y riesgo
• Casi todas las decisiones se toman en un ambiente de incertidumbre; sin
embargo, su grado variará entre la certidumbre relativa y la gran
incertidumbre. Tomar decisiones supone ciertos riesgos.
• En una situación con certidumbre, las personas están razonablemente
seguras de lo que ocurrirá cuando tomen una decisión; asimismo, la
información está disponible y se considera confiable, además de que se
conocen las relaciones de causa y efecto que le subyacen.
• En cambio, en una situación de incertidumbre las personas sólo tienen una
escasa base de datos, no saben si los datos son confiables y están inseguros
sobre si la situación puede cambiar o no, además de que no pueden evaluar
las interacciones de sus diferentes variables; por ejemplo, una compañía que
decide extender su operación a un país que no le es familiar, sabe, por tanto,
muy poco sobre la cultura, leyes, ambiente económico y política de éste.
• En una situación con riesgos la información real puede existir, aunque
incompleta. Para mejorar la toma de decisiones podemos estimar la
probabilidad objetiva de un resultado al usar, por ejemplo, modelos
matemáticos, y es posible utilizar la probabilidad subjetiva basada en el
juicio y la experiencia.
https://www.gestiopolis.com/solucion-de-problemas-y-toma-de-decisiones/
Decisiones en grupo

• Muchas de las decisiones de la organización se hacen en forma

grupal todos dan una opinión y en conjunto se llega a la mejor
solución.

https://www.gestiopolis.com/solucion-de-problemas-y-toma-de-decisiones/
Toma de decisiones en Japón
• La parte mas importante del proceso es la comprensión y el análisis del
problema, así como el desarrollo de varias soluciones alternativas.
• Las decisiones cruciales pueden fluir desde la alta dirección hasta los niveles
inferiores y volver desde estos hacia aquella.
• Las decisiones no cruciales pueden originarse en la base y someterse a la
consideración de los administradores de mas alto nivel. De cualquier forma, la
autoridad ultima en la toma de decisiones descansa en la alta dirección, pero
antes de que una propuesta llegue al escritorio de los ejecutivos, el problema y
sus posibles soluciones han sido discutidos en varios niveles de la jerarquía
organizacional. La alta dirección se reserva la opción de aceptar o rechazar una
decisión, pero es mas probable que se devuelva a los subordinados para su
mayor estudio, a que se rechace tajantemente. Una propuesta se confirma
mediante el proceso de ringi.
• El ringi-sho es un documento que contiene una propuesta elaborada por un
miembro del personal de asesoría y apoyo, y que circula entre varios
administradores antes de ser remitido a la alta dirección para su aprobación
formal; una vez firmado por los involucrados o afectados por una decisión,
motiva la cooperación y participación de muchas personas, lo que a su vez
garantiza el examen del problema o la decisión desde diferentes perspectivas.
Toma de decisiones en Estados Unidos
• Quienes fundamentalmente toman las decisiones en las organizaciones
estadounidenses son los individuos y, casi siempre, solo intervienen unas
cuantas personas.
• En consecuencia, una vez hecha la decisión es preciso convencer de su
conveniencia a los demás, quienes a menudo tienen diferentes valores y
percepciones sobre cual es realmente el problema y el modo en que debería
resolverse.
• Así, la toma de decisión es mas bien rápida, pero su instrumentación es muy
lenta y requiere de negociaciones entre los administradores quienes a menudo
tienen puntos de vista diferentes; el resultado es que la decisión final
instrumentada bien puede ser menos que optima por las negociaciones
necesarias para conciliar opiniones divergentes.
• Por supuesto que la responsabilidad de decisión puede rastrearse hasta llegar a
los individuos involucrados, siempre y cuando estén en el mismo puesto, a la vez
que puede ocasionar la practica de buscar chivos expiatorios a los cuales atribuir
decisiones incorrectas.
• Con todo, en las compañías estadounidenses la autoridad y responsabilidad de
decisión recaen en individuos determinados, mientras que en Japón son varias
las personas que comparten tanto la autoridad como la responsabilidad de las
decisiones.
Toma de decisiones en China

• En las decisiones operativas participan muchas personas.

• Los administradores de nivel inferior poseen escasa autoridad para
tomar decisiones, las cuales se toman en el organismo corporativo de
planeación central bajo control directo del Estado.
• Por desgracia esto ocasiona falta de flexibilidad en la instrumentación
de las decisiones: aunque entienden la necesidad de cambiar, los
administradores de los niveles superiores de la jerarquía se resisten a
las reformas porque estas los obligarían a renunciar a algunos de los
privilegios de los que gozan como funcionarios.
Toma de decisiones en México

• Las decisiones que tendrán un efecto económico significativo modifican a

fondo el funcionamiento del ambiente de trabajo o demandan una gran
velocidad de respuesta, fluyen normalmente del titular hacia el resto de la
organización y se adoptan con el respaldo de la alta dirección.
• Cuando la toma de decisiones exige el empleo de recursos, afecta en forma
mas racional las estructuras organizacionales o permite un análisis de
alternativas mas concienzudo, el titular otorga mayores facultades a la alta
dirección para integrarse a, asumir, o ambos, la responsabilidad del proceso.
• Si las decisiones tienen un carácter francamente operativo, los niveles
superiores solo intervienen a manera de órganos de supervisión y delegan
en los niveles medios la facultad de tomarlas. En función de su contenido,
todos los niveles jerárquicos comparten las decisiones; en su ejecución, cada
vez se da mas importancia a la congruencia que debe existir entre los
objetivos propuestos y los logros alcanzados, que consideran no solo las
acciones instrumentadas, sino el significado que expresan.
Toma de decisiones en Colombia
• El proceso de toma de decisiones es uno de los rasgos mas
significativos y característicos de una organización, porque en el se
resumen su cultura y sus paradigmas administrativos.
• En las organizaciones colombianas casi nunca se hace una búsqueda
sistemática de alternativas, sino que se procede a buscar las mas
obvias y familiares. Como las empresas dedican casi todo su tiempo y
recursos a la realización de los procesos de transformación
directamente relacionados con la elaboración de sus productos y no
están orientadas ni hacia la innovación ni hacia el perfeccionamiento,
los problemas que percibe y, por consiguiente, las decisiones que
toma, son rutinarias y se basan en la experiencia y la memoria
personal de los ejecutivos. Ese conocimiento directo de la realidad se
considera suficiente para sustentar
Teoría de decisiones
Introducción a la teoría de la decisión
• En la vida real como en el ámbito profesional o personal, estamos
enfrentados a multitud de situaciones en las que tenemos que
decidir entre varias alternativas.
• La optimización clásica tiene como características general que lo
mejor, el objetivo es único y esta claramente determinado y que las
soluciones factibles no vienen expresadas explícitamente sino en
forma de restricciones y sin incertidumbre.
• Pero además de estos contextos de optimización clásica. En la teoría
de decisiones existen otros contextos. Abordaremos tres:
1. A teoría de decisión con certidumbre o riesgo
2. La decisión multicriterio
3. La teoría de juegos
La teoría de la decisión con incertidumbre o
riesgo
• En la que se analiza la toma de
decisiones con aleatoriedad o
incertidumbre en los resultados,
de modo que las consecuencias
de una decisión no están
determinadas de antemano, sino
que están sujetas al azar.
• Criterios utilizando los estados
de la naturaleza:
- Criterio del valor esperado
- Criterio de lo mas probable
- Criterio del escenario medio
- Criterio del valor en riesgo Var.
La decisión multicriterio
• En esta decisión existen por lo menos dos criterios de conflicto
y al menos dos alternativas de solución, el principal objetivo
es identificar la mejor solución de todas.
Principales métodos de evaluación
multicriterio
• Ponderación lineal
• Utilidad multiatributo
• Relaciones de superación
La teoría de juegos

• Las consecuencias de una

decisión no dependen
únicamente de la decisión
adoptada, sino, también
de la que elijan otros
jugadores. En este
contexto los problemas
de decisión con
aleatoriedad suelen ser
denominados juegos
frente a la naturaleza.
SISTEMAS DE SOPORTE A
LAS DECISIONES

Sistemas de soporte a las

decisiones

Sesión 3
Que son los Sistemas de Soporte a las
decisiones
• Según O´brien y Marakas (2006) los SSD, son sistemas de información
basados en computadora que proporcionan información interactiva a
administradores y profesionales de negocios durante el proceso de
toma de decisiones.
• Los sistemas de soporte a las decisiones usan:
a) Modelos analíticos
b) Bases de datos especializadas
c) Las propias percepciones y juicios de quienes toman decisiones y
d) Un proceso de modelación interactivo basado en computadora
para apoyar la toma de decisiones semiestructuradas de negocios
Historia de los Sistemas de Soporte a las Decisiones
Según Roldan, Cepeda Carrión y Galán (2012)
• Utilizados para mecanizar
actividades operativas en •En los años 1960
la década de 1960 se empiezan a
• Hoy han evolucionado desarrollar los
hacia los Software de
gestión empresarial
sistemas de
• En el que se incluyen los
información de
sistemas de integrada de gestión MIS
Sistemas de
los recursos de la empresa
como los ERP, SCM y CRM procesamiento Sistemas de
de apoyo a las
transacciones decisiones
TPS

• Durante la
Sistemas de década de los
Sistemas ayuda a las 1970, surgen los
• En 1980 entran en escena expertos decisiones sistemas de
los sistemas expertos, ayuda, basados
codificados en el
conocimiento de
ordenadores que
especialistas humanos. combinan
modelos y datos

A finales de la década de 1980 surge un nuevo termino integrador descrito como Inteligencia de
Negocio (Business Intelligence) BI popularizado en 1989 por Howard Dresden
Necesidad de apoyo en el proceso de toma de
decisiones y el papel de los Sistemas de
Inteligencia de Negocios
La toma de decisiones en la actualidad es mas complicada de lo que ha sido
en el pasado debido a tres facetas que caracterizan a la sociedad
posindustrial:

Mayor y creciente nivel de Mayor y creciente nivel de

complejidad debido a: turbulencia en:
- Mayor numero de componentes - Entorno
Mayor y creciente nivel de sociales
conocimiento - Complejidad en la Sociedad
- Creciente especialización y diversidad
tecnológica, económica y social . Turbulencia
- Mayor interdependencia social - Riqueza de la información

El empleo de los BI puede resultar positivo para la toma de decisiones, ya

que vincula la gestión del rendimiento corporativo. Ejm. BSC
Según Roldan, Cepeda Carrión y Galán (2012)
Necesidades de información por tipos de
usuario

Según Roldan, Cepeda Carrión y Galán (2012)

Orientación de los sistemas de BI

Según Roldan, Cepeda Carrión y Galán (2012)

Arquitectura de un sistema de inteligencia de
negocios

Según Roldan, Cepeda Carrión y Galán (2012)

Niveles de intensidad de implantación de BI

Según Roldan, Cepeda Carrión y Galán (2012)

Beneficios potenciales

Según Roldan, Cepeda Carrión y Galán (2012)

Evolución del mercado de BI en España

Según Roldan, Cepeda Carrión y Galán (2012)

SISTEMAS DE SOPORTE A
LAS DECISIONES

Aplicaciones de un sistema de
soporte a las decisiones en excel

Sesión 4
Necesidades de información por tipos de
usuario

(Procesamiento analítico en línea)

Según Roldan, Cepeda Carrión y Galán (2012)

Prepara y usa un Dashboard para la toma de
decisiones
Un dashboard es una representación gráfica de las
principales métricas o KPIs que intervienen en la
consecución de los objetivos de una estrategia.
Requisitos:
• Convierte los datos a una tabla del excel
• Base de datos estandarizada en Excel (Con datos consecutivos y
completos)
• Planificación del dashboard (Que se quiere obtener)
• Utiliza tablas dinámicas y formulas
Ejemplo: Análisis de ventas IBM
Ejemplo: Análisis de ventas IBM
Ejemplo: Ventas de paquetes turísticos
SISTEMAS DE SOPORTE A
LAS DECISIONES

Modelamiento de procesos

Sesión 5
 Solución de Problemas
• Según la RAE un problema es un conjunto de
hechos o circunstancias que dificultan la
consecución de algún fin.
• Un Problema es una necesidad o carencia de
algo.
• Por lo tanto para resolverlo primero, tendrá
que informarse de la situación en la que se
supone estriba el problema.
• Luego, mediante un análisis decidir la acción a
tomar.
• Antes de decidir que hacer es probable que se
elabore un modelo explicito.
 Modelar y Modelo
(Flory, 82)

• Según Flory (1982) “Modelar

consiste en definir un mundo Problemas
abstracto y teórico tal que las
conclusiones que se puedan sacar Abstracción del Mundo
de él coinciden con las Real
manifestaciones aparentes del
mundo real”.

• Para Flory (1982), un modelo es la Modelo Entidad-Relación

ITEM_FACTURA PRODUCTO

interpretación explicita de lo que FACTURA

uno entiende de una situación, o tan Base Datos Jerarquica

FACTURA
FACTURA
Base Datos Relacional

cod fecha id_t

solo de las ideas de uno acerca de ITEM 1

PRODUCTO 1
ITEM 1

PRODUCTO 2
ITEM
cod cant prod
PRODUCTO
cod desc stock

esa situación. Base Datos Red

FACTURA PROD1

PROD2

ITEM1 ITEM2

Modelo
 Abstracción y Lenguaje de modelado

• La abstracción es la capacidad mediante la cual

podemos simplificar el proceso de
interpretación.
• El lenguaje de modelado es la manera de
describir situaciones del mundo real.

Y = mX + c
 Utilidad de los Modelos
• Probar una entidad física antes de
construirla.
• Comunicación con el cliente
• Visualización
• Reducción de la complejidad
• Ahorro de recursos
 Modelo en las Organizaciones

• Modelo es un conjunto de conceptos que

permiten construir una representación
organizacional de la empresa

Organizacion XYZ

Ventas Producción Administración

 Niveles de actividades

RESULTADO PLAN LARGO

LARGO PLAZO PLAZO
PLANIFICACION
ESTRATEGICA

RESULTADO CONTROL
MEDIANO PLAZO ADMINISTRATIVO, PROGRAMA
TACTICO O DE GESTION MEDIANO PLAZO
ADMINISTRACIO
N
CONTROL
RESULTADO OPERACIONAL
CORTO PLAZO LANZAMIENTO
TAREAS
ventas finanzas operac. abastec distribuc CORTO PLAZO

OPERACIONES INSUMOS PRODUCTOS:

PRODUCCION • BIENES
• SERVICIOS
Proceso de negocios

 Es el conjunto de compromisos, acciones y

decisiones necesarias para satisfacer el
requerimiento de un cliente (externo o interno)

ejemplos:
- Solicitud de mantenimiento preventivo o correctivo.
- Venta/Compra (provisión) de un servicio
- Orden de Facturación de un cargo puntual
 proceso de negocio

PLANIFICACION
ESTRATEGICA

CONTROL
ADMINISTRATIVO,
ADMINISTRACIO TACTICO O DE GESTION
N

CONTROL
OPERACIONAL

ventas finanzas operacc abastec distribuc

cliente cliente
OPERACIONES PRODUCCION PRODUCTOS:
INSUMOS (recursos) • BIENES
• SERVICIOS
Ejemplo de Procesos de Negocios Corporativos

• Provisión/Mantenimiento de Servicios
• Desarrollo de Productos
• Venta de Productos y/o Servicios
• Cadena de Abastecimiento (Productos y/o
Servicios)
• Facturación y Cobranza
• Atención de Clientes
• Desarrollo de Programas Especiales
Procesos
• Davenport: ”un proceso es un orden específico de
actividades a través del tiempo y lugar, con un
comienzo y fin, inputs y outputs: una estructura para la
acción”.
• Hammer & Champy: “un proceso de negocios es un
conjunto de actividades que toman uno o más tipos de
inputs y crean un output que es de valor para un
cliente”.
• Según la norma ISO (2015), “los procesos son un
conjunto de actividades relacionadas entre sí o que
interactúan, transformando elementos de entrada en
elementos de salida”.
• En tanto que el procedimiento es la documentación del
proceso.
 Modelo de la Situación Actual

 Es el modelamiento formal
(representación precisa) que permita
interactuar con otras personas, hacer
análisis sistemáticos, y validar su
concordancia con el actual estado.
 Modelar la situación actual
 Validación y Medición del proceso
 Problemas Comunes

• Caja Negra: el proceso tiene inputs y outputs, pero no

en la forma de hacerlo: inputs insuficientes para los outputs
• Centrado en datos y no en el proceso en sí.
• Todo flujo de dato debe empezar y terminar en un
proceso (agentes o data stores no pueden conectarse
unos con otros sin un proceso).
Tres tipos de Modelado de Procesos
• Proceso de Negocios Interno: que representa un
único proceso de negocio interno donde se
representa toda la secuencia del proceso
• Proceso de Negocios abstracto: representa un
proceso de negocio externo del que desconocemos
los detalles.
• Proceso de Negocios Colaborativo: representa la
interacción entre dos o más entidades del negocio.
Las interacciones se representan por los mensajes
intercambiados entre las entidades involucradas
Clasificación de los procesos
Los procesos se clasifican por jerarquía en: Macroprocesos, procesos,
subprocesos, actividades y tareas.
• Macroproceso: Es un nivel agregado de procesos, en los que se agrupan los
procesos que forman parte de la línea de negocio de un producto o servicio.
• Proceso: Es una secuencia de actividades que tiene como fin transformar
entradas (ya sean materiales o información) en salidas que serán entregadas a
clientes del negocio.
• Subproceso: Es el desglose de un proceso de tal manera que este sea
reutilizado en otros flujos de proceso o únicamente viene a ser el detalle del
proceso.
• Actividad: Es la suma de tareas o acciones que se deben desarrollar para
lograr los productos. La secuencia ordenada de actividades da como resultado
un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento
o función.
• Tarea: Es la mínima unidad de la realización de los procesos, el grupo de
tareas forman las actividades que se dan dentro del marco de los procesos.
 Ejemplos de macroprocesos

Macroproceso productivo de aves

Despresado

Pollo
Recepción Faenado Empaque Despacho Productos
Vivo

Macroproceso comercialización eléctrica

Pedido del Servicio Proceso de Facturacion Recaudaciones

Conexion
 Diagramación de procesos

Técnicas de Diagramación de Procesos

 Diagrama de Bloques

 Diagrama de Flujo de Procesos

 Diagrama de Flujo Funcional

 Diagrama de Recorrido o de Flujo Geográfico

 Documentación de procesos :
Base para la Preparación y Estandarización

MACROPROCESOS
JERARQUÍA DE
LOS
Diagrama de PROCESOS PROCESOS
Bloque

SUBPROCESOS

ACTIVIDADES
Diagrama de
Flujo
TAREAS
 Análisis de procesos

Macroproceso de Crédito

Solicitud Análisis Aprobación Administración

de Crédito de Riesgo de Crédito y Desembolso

Características generales del proceso:

Cantidad Porcentaje
Operaciones 82 44.6%
Cantidad
Inspecciones 16 8.7%
Documentos originales que se generan 42
Transporte 45 24.5%
Copias que se generan 11
Demora 34 18.5%
Total de Documentos 53
Almacenamiento 7 3.8%
Personas que participan en el proceso 13
Total de Actividades 184 100.0% Sistemas Informáticos que utilizan 3
Entes externos que participan en el proceso 10
Agregan Valor 59 32.1%
No Agregan Valor 125 67.9%
Total de Actividades 184 100.0%
 Proceso de Negocio de Crédito Hipotecario
CLIENTE GERENCIA CREDITO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO GERENCIA OBSERVACIONES
HIPOTECARIO LEGAL TASACIONES FINANZAS
1. El cliente presenta la solicitud a la
Gerencia de Crédito Hipotecario.
2. Se completa la solicitud en la
Gerencia de Crédito Hipotecario y se
solicitud
envía la carpeta con antecedentes al
1 2 3 Depto. Legal para el estudio de títulos y
los datos de la propiedad al Depto. de

4
Tasaciones para su tasación.
3.El Depto. Legal estudia los títulos y
devoluciones
los aprueba o rechaza o pide más
antecedentes devolviendo la carpeta e

6 5
rechaz informa a Gerencia de Crédito
o Hipotecario.
4. El Depto. de Tasaciones hace la
tasación (decisión del valor comercia)l
de la propiedad y envía esta información
a la Gerencia de Crédito Hipotecario.
7
Aceptación
5. La Gerencia de Crédito Hipotecario
toma la decisión de aprobación o
rechazo del crédito hipotecario
solicitado.

9 8 6. El cliente recibe la información de

rechazo de su solicitud.
7. Si el crédito es aprobado es enviado a
la Gerencia de Finanzas para determinar
el monto del crédito, dividendos, plazos
y para emitir las letras hipotecarios.
8. El Depto. Legal emite la escritura.
9. El cliente y el vendedor firman la
escritura y se entregan las letras
hipotecarias.
Proceso de Negocio de Crédito Hipotecario
1. El cliente presenta la solicitud a la Gerencia de Crédito Hipotecario.
2. Se completa la solicitud en la Gerencia de Crédito Hipotecario y se envía la
carpeta con antecedentes al Dpto. Legal para el estudio de títulos y los
datos de la propiedad al Depto. de Tasaciones para su tasación.
3.El Dpto. Legal estudia los títulos y los aprueba o rechaza o pide más
antecedentes devolviendo la carpeta e informa a Gerencia de Crédito
Hipotecario.
4. El Dpto. de Tasaciones hace la tasación (decisión del valor comercia)l de la
propiedad y envía esta información a la Gerencia de Crédito Hipotecario.
5. La Gerencia de Crédito Hipotecario toma la decisión de aprobación o
rechazo del crédito hipotecario solicitado.
6. El cliente recibe la información de rechazo de su solicitud.
7. Si el crédito es aprobado es enviado a la Gerencia de Finanzas para
determinar el monto del crédito, dividendos, plazos y para emitir las letras
hipotecarios.
8. El Departamento Legal emite la escritura.
9. El cliente y el vendedor firman la escritura y se entregan las letras
hipotecarias.
Ejemplo de Proceso de venta
Visio profesional
Vizagi modeler
 SAP (Sistemas, aplicaciones y productos)

El nombre del sistema SAP representan las siglas en alemán Systeme

Anwendungen und Produkte que significa en español 'sistemas, aplicaciones y
productos'.
Las características más relevantes de un sistema ERP son: Base de datos
centralizada: que ayuda a la consistencia de los datos de la empresa.
Tarea

•Identifique un proceso
•Identifique las actividades
•Modele el proceso
Simulador de negocios en línea:
http://servicios.ipyme.org/simulador/simulador/empresasUsuario.aspx
SISTEMAS DE SOPORTE A
LAS DECISIONES

Sistemas de información
organizacionales

Sesión 6
1. ¿Qué es un sistema de información?
1. ¿Qué es un sistema de información?
 2. Tipos de sistemas de información

A. Transaction Processing Systems

B. Customer Integrated Systems
C. Management Information Systems
D. Workgroup Support Systems
E. Decision Support Systems and Artificial Intelligence
F. Executive Information Systems
G. Interorganizational Systems
H. Planning Systems
 2. Tipos de sistemas de información

A. Sistemas de Procesamiento de Transacciones

1. Captura de la información
de la transacción
2. Creación de Nueva
Información

4. Presentación de la
información al usuario
3. Acumulación de la
nueva información

Ejemplos: orden de compra, venta, orden de producción, etc.

2. Tipos de sistemas de información

B. Sistemas Integrados al Cliente

Son una extensión de los Sistemas de Procesamiento de

Transacciones. Ubican la tecnología a disposición de
los clientes de una organización, permitiéndoles
procesar sus propias transacciones.
2. Tipos de sistemas de información

B. Sistemas Integrados al Cliente

Ejemplos: cajeros, tiendas virtuales, homebanking, etc.

2. Tipos de sistemas de información

C. Sistemas de Información Gerencial

Sistemas que proveen reportes periódicos y

predeterminados que resumen la
información contenida en las bases de datos.
2. Tipos de sistemas de información

C. Sistemas de Información Gerencial

Sistemas de Alerta a la Gerencia.

Se deben definir indicadores de gestión.
 2. Tipos de sistemas de información

D. Sistemas de Soporte a Grupos de Trabajo

Sistemas diseñados específicamente para

mejorar el rendimiento de los equipos de
trabajo, dando soporte al flujo y a la
capacidad de compartir información.
2. Tipos de sistemas de información

D. Sistemas de Soporte a Grupos de Trabajo

Equipos de Trabajo: Pueden ser:

 Equipos de Proyecto. Se forman para solucionar un

problema específico o tomar ventaja de una oportunidad
específica.
 Equipos Permanentes. Para lograr un flujo de trabajo
efectivo.
 2. Tipos de sistemas de información

D. Sistemas de Soporte a Grupos de Trabajo

La base de estos sistemas es el “Groupware”, el término

popular para el componente de software que da soporte a
los esfuerzos de colaboración de un equipo de trabajo.
 DINÁMICAS DE
EQUIPO
ADMINISTRACIÓN
DE DOCUMENTOS
Una base de datos de documentos
e-mail, boletín electrónico, del grupo que actúa como una
Intranets, soporte facilidad de almacenamiento
electrónico a reuniones poderosa para organizar todos los
documentos relativos a los equipos
específicos.
APLICACIONES PARA
DESARROLLO

Aplicaciones pre-escritas,
herramientas de programación para
crear aplicaciones personalizadas,
software para automatizar el flujo
de trabajo.
EL ENTORNO
GROUPWARE
 Groupware

Conferencias
Correo
Documentos
Electrónico
Multimedia

Flujo de Trabajo Agenda

 2. Tipos de sistemas de información

E. Sistemas de Soporte a Toma de Decisiones

e Inteligencia Artificial
Un Sistema de Soporte a Toma de Decisiones es un
sistema basado en tecnologías de información, altamente
flexible e interactivo que está diseñado para dar soporte
al proceso de toma de decisiones cuando el problema no
es estructurado.

Inteligencia Artificial es la ciencia de construcción de máquinas

que imitan el pensamiento y la conducta humana.
2. Tipos de sistemas de información

E. Sistemas de Soporte a Toma de Decisiones

e Inteligencia Artificial
Ejemplos de Sistemas de Soporte a Toma de Decisiones:

 Sistemas de Soporte a Toma de Decisiones Individuales.

 Sistemas de Soporte a las Decisiones Grupales.
 Sistemas de Información Geográfica.
2. Tipos de sistemas de información

E. Sistemas de Soporte a Toma de

Decisiones e Inteligencia Artificial
Ejemplos de Inteligencia Artificial

 Redes Neuronales
 Algoritmos Genéticos
 Sistemas Expertos
 Agentes Inteligentes
Redes neuronales
• Las redes neuronales son
modelos simples del
funcionamiento del sistema
nervioso.
• Una red neuronal es un modelo
simplificado que emula el modo
en que el cerebro humano
procesa la información: Funciona
simultaneando un número
elevado de unidades de
procesamiento interconectadas
que parecen versiones abstractas
de neuronas.
Algoritmos genéticos
• son métodos adaptativos
que pueden usarse para
resolver problemas de
busqueda y optimización.
Están basados en el
proceso gen ético de los
organismos vivos.
Sistemas expertos
• Un Sistema Experto es
un sistema que emplea
conocimiento humano
capturado en una
computadora para
resolver problemas que
normalmente requieran
de expertos humanos.
• Los sistemas imitan el
proceso de
razonamiento que
los expertos utilizan
para resolver problemas
específicos.
Agentes inteligentes
• Un agente inteligente, es una
entidad capaz de percibir su
entorno, procesar tales
percepciones y responder o
actuar en su entorno de
manera racional, es decir, de
manera correcta y tendiendo a
maximizar un resultado
esperado.
• Es capaz de percibir su
medioambiente con la ayuda
de sensores y actuar en ese
medio utilizando actuadores
(elementos que reaccionan a
un estímulo realizando una
acción).
 2. Tipos de sistemas de información

F. Sistemas de Información Ejecutivos

Un Sistema de Información Ejecutivo es un altamente

interactivo Sistema de Información Gerencial, combinado con
sistemas de soporte a toma de decisiones e inteligencia artificial
para ayudar a los gerentes a identificar los problemas y ubicar
las oportunidades.
2. Tipos de sistemas de información

F. Sistemas de Información Ejecutivos

Elementos Clave:

 Uso de un Data Warehouse.

 Capacidad de cambio rápido.
 Presentación de datos flexible.
 Identificación de Responsabilidad de la Información.
 Uso de herramientas DSS y AI.
2. Tipos de sistemas de información

BUSINESS INTELLIGENCE
DATAMINING

DATAWAREHOUSE

DATAMART OTRAS ÁREAS

DATAMART D. TÉCNICA DATAMART OPERACIONES DATAMART MKT - VTAS

SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES

 2. Tipos de sistemas de información

G. Sistemas de Información Interorganizacionales

Un Sistema de Información Interorganizacional es un

sistema que automatiza el flujo de información entre
organizaciones para dar soporte a la planificación,
diseño, desarrollo, producción y entrega de bienes o
servicios.
 2. Tipos de sistemas de información

G. Sistemas de Información Interorganizacionales

Dan soporte al intercambio electrónico de

datos:
 EDI – Electronic Data Interchange
 Web services
2. Tipos de sistemas de información

H. Sistemas de Planificación

Permite planificar los procesos de las diversas áreas

de una organización: Plan de Marketing, Ventas,
Operaciones, Finanzas, etc.
2. Tipos de sistemas de información
PARÁMETROS
GENERALES DEL Almacenamiento
SISTEMAS DE PLANIFICACION
SISTEMA

PLAN DE PLAN DE CONTROL

MARKETING DE CALIDAD

PLAN DE VENTAS
ESTÁNDARES PLAN DE
MANTENIMIENTO
PLAN DE
PRODUCCIÓN
PLAN DE VENTAS PLAN DE
NO ESTÁNDARES DISTRIBUCIÓN

PLAN DE
INVESTIGACION Y PLAN DE COMPRAS
DESARROLLO

PLAN DE RECURSOS
PLAN DE SISTEMAS PLAN DE FINANZAS
HUMANOS
3. Aplicaciones de Sistemas de Información

A. Sistemas de Información ERP Nacionales: OFISIS, O7, etc.

B. Sistemas de Información ERP Internacionales “World Class”:

SAP, Baan, People Soft, JD Edwards, Oracle Financials, etc.

C. Otros Sistemas de Información ERP Internacionales: Solomon,

Macola, Nodum ERP, etc.

D. Sistemas de Información ERP Libres (Open Source): WebERP,

TinyERP, OpenBravo, Adempiere, Compiere, OpenERP,
ERP5, OpenPro, GNU Enterprise, etc.
3. Aplicaciones de sistemas de información
E. Sistemas de Información de Inteligencia de Negocios:
Microstrategy, Cognos, Business Objects, Pentaho, DB Miner,
Siebel Data Mining, etc.
F. Sistemas de Groupware: PHProjekt, Websphere Portal Server,
Open Groupware, etc.
G. Sistemas de Customer Relationship Management: Siebel CRM,
Onix, Microsoft CRM, etc.
4. Referencias

A. Haag, S., Cummings, M., y Dawkins, J. (2000).

Management Information Systems for the Information Age.
Editorial McGraw-Hill.
B. Laudon K. C., & Laudon J. P. (2012). Sistemas de
Información Gerencial - Administración de la Empresa
Digital (12a ed.). México: Pearson Educación.
Simulador de negocios en línea:
http://servicios.ipyme.org/simulador/simulador/empresasUsuario.aspx