Université Hassan 1er de Settat

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Settat

Master de recherche: Sciences de Gestion
Année universitaire: 2017/2018

La communication
interculturelle
Préparé par: Encadré par:
CHNAIDA Nabila PHD WAHABI
SAUTANE Imane
 PLAN

• La communication non verbale au Maroc

1

• La communication verbale
2

• La communication interculturelle selon Hofstede

3

2
 La communication
non verbale au Maroc
3
1.Non verbal au Maroc

Le non verbal occupe une place importante au sein de la communication. Selon le chercheur
américain Mehrabian, qui a évalué le rapport entre la communication verbale et non verbale,
l’impact des mots lors d’une conversation est de 7%, tandis que le ton de la voix utilisé est de 38% et
le non verbal est de 55%.

 La communication non verbale se caractérise par des comportements non linguistiques qui se font
inconsciemment.

Au Maroc, le non verbal est d'une importance capitale et plusieurs règles y sont retrouvées en
cette matière. On peut donc affirmer qu'il s'agit d'une culture à contexte riche. Afin de mieux se
préparer à une communication interculturelle il faut en tenir compte.

4
5
 A. La salutation dans la culture
marocaine

ØComme la majorité des cultures, les Marocains ont une manière bien à eux
de saluer les gens. En effet, certaines politesses d’usage sont à considérer
dans la manière de saluer.

ØPar exemple, il est capital d’utiliser la main droite lorsqu’on tend la main à
un Marocain. En effet, à leurs yeux, la main gauche est synonyme
d’impureté : « (…) cette dernière renvoie aux activités considérées comme
appartenant au domaine de l’impur, à savoir se laver après être allé aux
toilettes » (Lioré, 1996 : en ligne). Symboliquement, le côté gauche du corps
connote « l’enfer », alors que le côté droit suggère la pureté et la divinité.

ØIl s’agit d’une subtilité importante à considérer lors de la salutation, mais

également lors des échanges.
6
 Dans les cultures
Salutations dans les autres cultures
Culture musulmane • les musulmans saluent les autres musulmans (et parfois, les non-musulmans) en disant
"As-salam alaykom"

Philippines • Aux Philippines, les aînés sont accueillis en prenant une de leurs mains doucement et en
appuyant dessus sur votre front. Ils appellent ce geste "Mano" (qui est "main" en espagnol) et
il est utilisé pour montrer du respect.

Japon • Les gens se saluent avec un arc au Japon. Le problème est que leurs arcs diffèrent dans
l'angle et la durée selon la personne qu'ils saluent.

Thaïlande • En Thaïlande, les gens se saluent en serrant les mains en prière et en inclinant légèrement la
tête.
New Zélande • La salutation traditionnelle Māori, connue sous le nom de hongi, est similaire à la salutation
oman, sauf qu'ils pressent aussi leurs fronts et regardent les yeux des autres.

7
B.Posture et gestes dans la culture
marocaine

▰Les marocains mangent avec la main droite seulement, c'est un symbole de pureté,
▰Au Maroc, il est impoli de pointer quelqu'un, ou de laisser le bas du pied pointer vers
quelqu'un.
▰Il est également inapproprié de croiser les jambes,
▰ Un autre geste de la main souvent utilisé par les Marocains pour rapprocher
quelqu'un est de signaler de la main entière au lieu d'un seul doigt.
▰Tenir la paume droite avec la paume vers le haut, avec le bout des doigts et la paume
vers le haut et le bas signifie «se calmer», «plus lentement» ou «être patient».
▰Tapoter le cœur à plusieurs reprises signifie "j'en ai assez" (habituellement utilisé au
moment des repas).
8
▰ Au Maroc, s'asseoir droit est poli et il est impoli de croiser les jambes.
 Gestes dans d'autres cultures

le pouce vers le • signifie «bien» ou «tout va bien» pour les gens de la plupart des pays
haut européens et d'Amérique du Nord.
• il a une connotation grossière en Australie et en Afrique de l'Ouest.

le signe OK (le • Positif pour les personnes américaines

pouce et l'index • considéré comme obscène au Brésil. En France et en Belgique, cela signifie
sont joints pour «sans valeur» ou «zéro».
former un cercle)
Secouant la tête • aux États-Unis signifie, États-Unis, et d'autres moyens de culture "non"
d'un côté à • en Bulgarie, le geste signifie "oui".
l'autre

9
 Posture dans d'autres cultures

U.S.A • Lorsqu'une femme est présentée à un homme, elle n'a pas

besoin de se lever, sauf lorsque le statut social de l'homme est
très élevé.
• Lorsqu'on demande à un élève de répondre à la question de
l'enseignant en classe, l'élève adopte habituellement une
position assise.
• Debout avec les bras akimbo est commun en Amérique avec une
signification neutre.
China • les hommes et les femmes sont tenus de se tenir debout
lorsqu'ils sont présentés aux autres.
• les étudiants répondent généralement aux questions de
l'enseignant debout.
• posture en Chine est considérée comme un signal pour se
protéger d'être approché. 10
 C. La proxémique dans la culture
marocaine

ØLa distance personnelle (de 45 cm à 125 cm) est à privilégier lors d’un
échange avec un Marocain : « La distance à respecter quand on parle à
quelqu’un est d’environ une longueur de bras. Cette distance peut être plus
réduite quand on s’entretient avec des amis […] »

Øles Marocains sont à la fois chaleureux et faciles d’approche. Lorsqu’on

observe une distance physique importante entre deux personnes, on peut
conclure qu’elles ne se connaissent pas. Cette distance peut toutefois être
plus importante lorsqu’un Marocain communique avec une femme.

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 Proxémique dans d'autres cultures

Latino-Américains • Moins de proximité spatiale

• Plus de contacts intimes
• Les hommes aux femmes saluent avec un (beso) kissMen aux hommes saluent avec câlin

Nord-Américains • Barrières
• Vivre seul
Europe du Nord: • Distance occasionnelle: 16 "
Grande-Bretagne
Allemagne Scandinavie

Japon Thaïlande • Pas de contact

• Pas d'amis étreignant
• Les couples gardent la distance

Southern Europe Spain

France Italy Greece • Plus proche distance occasionnelle
and Turkey
12
 D. La kinésie dans la culture marocaine

▰Certains mouvements corporels sont également propres à la culture marocaine. Par exemple, il
n’est pas bien vu qu’un Marocain tienne la main d’une femme en public. Cependant, il est
fréquent de percevoir deux hommes main dans la main : « (…) c’est un signe d’amitié, de
respect et d’estime » (Lioré, 1996 : en ligne).

Les Marocains aiment bien fraterniser entre eux et se démontrer des marques d’affection.
Qui plus est, ils ont également adopté une manière singulière de signifier leur désaccord, ou
encore de « conjurer un mauvais sort ». Lorsqu’ils sont en opposition, il arrive qu’ils se replient la
langue contre leur palais, pour ensuite lever la main dans les airs (Croussy, 1989 :47).
Un autre geste populaire propre à la culture marocaine consiste à saluer Dieu, ou à le prendre
comme témoin en levant l’index, en orientant la paume de la main vers l’extérieur tout en
scandant « Allâh ». Il faut dire que se salue découle directement de l’influence de la religion
musulmane sur manière de communiquer.
13
 Quelques exemples de gestuelles
spécifiquement marocaines

Comme les populations de la Méditerranée, les Marocains sont connus à la fois pour la facilité de
contact physique entre eux.
Les distances proxémiques entre eux sont rapprochées dans le cas d’une relation amicale et l’espace
privé est quasiment inexistant. Lorsqu'on observe une distance physique entre deux personnes, on peut
conclure que ces personnes ne se connaissent pas du tout. On pourra constater que cette distance ne
tardera généralement pas à disparaître.
Les Marocains sont très expressifs et connus pour leur propension à parler avec les mains. Cette
expressivité est à l’opposé du réservé Québécois. Le Marocains peuvent avoir des discussions très
animées, ce qui fait croire aux étrangers, parfois, qu’il s’agit de conflits. Mais c’est loin d’être le cas
puisque la plupart du temps, ces discussions finissent par des sourires et des accolades, même entre
hommes. Ces gestes représentent des intentions purement sociables.

14
▰Bien que la mimique émotionnelle (rire, tristesse, peur, surprise, rougeur
de visage…) est la même dans toutes les cultures, il ne faut pas supposer
l’universalisme de la communication non verbale.
▰ Par exemple, le clin d’œil qui exprime la complicité, sera considéré au
Maroc comme un flirt, si un homme cligne de l’œil en direction d’une
femme. Le geste le plus utilisé de façon quotidienne est celui de prendre
Dieu à témoin pour renforcer une affirmation ou une promesse. L’index est
levé, la paume orientée vers l’extérieur. On peut accompagner le geste du
mot «Allâh» (ce qui veut dire « je jure par Allah de dire la vérité»).
15
La
communication
verbale
16
 La communication verbale

La communication verbale se manifeste par le langage, les sons, les paroles et les
mots. La situation du Maroc est particulière et est l’une des plus complexes en
Amérique du Nord concernant les langues, puisqu’on y retrouve trois langues
officielles. Soit l’arabe, la langue maternelle et de la religion islamique, le berbère
parlé par 40% de la population marocaine. Puis, le français utilisé couramment
dans les grandes villes, davantage par la presse écrite et dans certains livres. On
comprendra ainsi que les gens instruits parlent communément le français.
Il est à noter que l’espagnol est parlé, mais moins couramment et particulièrement par les
personnes âgé. Il y a également l’anglais à titre de langue étrangère, pratiquée dans les
relations d’affaires

Dans les pratiques, le silence est un signe de respect et de sagesse. Il est nécessaire
d’être silencieux;
 - Les Marocains utilisent souvent les proverbes et les dictons transmis par les
générations précédentes. D’ailleurs ils sont d’usage courant chez les personnes âgées
ayant acquis de vastes connaissances au fil des années en la matière.

Quelques dictons Marocains traduits de l’Arabe au français :

«Mad el kheir ma itla bass» : La vie est comme un arc-en-ciel: il faut de la pluie et du
soleil pour en voir les couleurs.

«Min el kerch techbe tkoul lerasse gheni» : Quand le ventre est rempli, le cerveau n'a
plus qu'à chanter.
 les expressions

▰Connaître les expressions de base facilite grandement le contact avec la population locale
lorsqu'on visite un pays. Pour le Maroc, il n'en est pas autrement. Voici donc un petit lexique des
expressions de base.

- oui : na'am, iyah

- non : la
- merci : choukran, baraka hallaoufik
- de rien : afwan
- bonjour : es salam alaikoum (répondre alaïkoum salam)
- Ça va ? : labès ?
- au revoir : b'slama
- c'est tout, ça suffit : safi, baraka
- d'accord : wakha (kh se prononce comme le J espagnol, r rauque)

20
La communication
Interculturelle
Selon Hofstede
21
 La négociation au Maroc

Les négociations d'affaires

• Les entreprises sont hiérarchiques. Le plus haut classement personne prend des décisions, mais seulement après
l'obtention d'un consensus de groupe.
• Les décisions sont prises après la délibération.
• Si le gouvernement est impliqué, les discussions seront encore plus puisque les ministres de plusieurs ministères
doivent souvent donner l'approbation.
• Les marocains sont à la recherche des relations commerciales à long terme.
• Ne pas critiquer qui que ce soit publiquement. Il est important de ne pas causer de vos partenaires d'affaires marocain
de perdre la face.
• Les marocains sont non-conflictuel. Ils peuvent convenir à des réunions plutôt que de vous faire perdre la face.
• S'attendre à une bonne quantité de marchandage. Les marocains voient rarement une offre finale.
• Les décisions sont prises lentement. N'essayez pas de précipiter le processus, tel qu'il serait interprété comme une
insulte.
• La société est très bureaucratique. La plupart des décisions nécessitent plusieurs couches d'approbation.
• Elle peut prendre plusieurs visites d'accomplir des tâches simples.
• Ne pas utiliser des tactiques à haute pression comme ils travaillent contre vous.
• Les marocains peuvent être délibérée et énergique de négociateurs.
22
 La négociation dans d'autres cultures

Negotiation in different cultural

Les Américains du Nord Pour les Américains du Nord, les négociations sont pragmatiques, leurs appels sont faits en
fonction de ce qu'ils croient être l'information objective, présenté avec l'hypothèse qu'il
est compris par l'autre côté sur une base logique.

Les Arabes Les Arabes utilisent les appels affective basée sur les émotions et les sentiments subjectifs.

Les Russes Les russes emploient des appels - c'est évident, leurs appels sont fondés sur les idéaux
généralement accepté dans leur société.

23
 La négociation dans d'autres cultures
Profil d'un négociateur américain
• Sait quand au compromis
• prend une position ferme au début
de la négociation
• refuse de faire des concessions à
l'avance
• conserve ses cartes près de sa
poitrine
• accepte des compromis que lorsque
la négociation est dans l'impasse
• établit les principes généraux et les
délégués le détail du travail à
associates
• conserve un maximum d'options
avant la négociation
• fonctionne en toute bonne foi.
Profil d'un négociateur indien
• Recherche et dit la vérité
• n'a pas peur de s'exprimer et n'a
pas de craintes
• exercices auto-contrôle
• cherche des solutions qui sauront
satisfaire toutes les parties en
cause
• respecte l'autre partie
• ni utilise la violence, ni d'insultes
• est prêt à changer d'avis et
d'accord avec lui-même ou elle-
même au risque d'être perçu
comme incohérent et imprévisible
Profil d'un négociateur arabe
• Protège toutes les parties" l'honneur, le
respect de soi, et la dignité d'
• éviter l'affrontement direct entre les
adversaires
• est respecté et la confiance de tous
• n'a pas mis les parties impliquées dans
une situation où ils doivent faire preuve
de faiblesse ou d'admettre la défaite
• a le prestige nécessaire pour être
écouté
• est suffisamment créatif pour trouver
des solutions honorables pour toutes
les parties
• est impartial et peut comprendre les
positions des uns et des autres sans
se penchant vers l'une ou l'autre
24
 La négociation dans d'autres cultures
Profil d'un négociateur américain
• Membres de son poste le plus clairement
possible
• sait quand il ou elle veut une négociation
d'avancer
• est bien informé sur les questions
négociées
• a un bon sens de l'échéancier et est
conforme
• , l'autre partie révèle sa position, tout en
gardant sa propre position caché aussi
longtemps que possible
• vous permet de l'autre négociateur
s'avancer d'abord et cherche la meilleure
affaire
Profil d'un négociateur indien
• Met les choses en perspective et
commutateurs facilement de la petite
photo de la grosse
• est humble et fiducies de l'adversaire
• est en mesure de se retirer, utiliser le
silence, et d'apprendre de l'intérieur
• repose sur lui-même ou elle-même, ses
propres ressources et les points forts en
• appelle à l'autre partie de l'identité
spirituelle
• est tenace, patient, et la persistance
• de l'adversaire et apprend d'éviter
l'utilisation des secrets
• va au-delà de raisonnement logique et
de fiducies son instinct ainsi que la foi
Profil d'un négociateur arabe
Est capable de résister à toute forme de pression
que les adversaires pourraient essayer d'exercer
sur lui
utilise des références à des gens qui sont très
respectés par les adversaires de la persuader de
changer d'avis sur certaines questions
peuvent garder de secrets et, ce faisant, gagne la
confiance des parties à la négociation,
contrôle son humeur et les émotions
peuvent utiliser les dispositifs de médiation en tant
que conférence
sait que l'adversaire vous avez des problèmes dans
l'exécution des décisions prises au cours de la
négociation
est en mesure de faire face à l'indifférence à
l'époque arabe
25
 La négociation d'après Hofstede

Distance
hiérarchique Contrôle de
Pays L'individualisme La masculinité Orientation à long terme
l'incertitude

Chine Haut Bas moyen moyen Haut

France Haut Haut moyen Haut Bas

Allemagne Bas Haut Haut moyen moyen

Hong Kong Haut Bas Haut Bas Haut

L'Indonésie Haut Bas moyen Bas Bas

Le Japon moyen moyen Haut moyen moyen

Pays-bas Bas Haut Bas moyen moyen

La Russie Haut moyen Bas Haut Bas

United States Bas Haut Haut Bas Bas

26
L'Afrique de l'Ouest Haut Bas moyen moyen Bas
 La négociation d'après Hofstede

La négociation avec des cultures de haute distance
hiérarchique
(Arabes)
- Comprendre et s'en remettre à leur hiérarchie
- Utiliser des titres (ne pas être informelle) et respect de
l'autorité
- préparer par l'apprentissage de la position de chaque
personne dans leur équipe
- Match éagles avec éagles
- Échanger des cartes de début
- les traiter avec respect.
- Ne soyez pas intimidé par leur statut
- démontrer votre rang
- Privilèges sont attendus par les supérieurs
- s'attendre à ce caractère très centralisé de la prise de
décision. Autorité compétente peut être limité
La négociation avec des cultures de faible distance
hiérarchique
- "Just Call Me John ;" être moins formelle
- Les titres ne seront pas les impressionner
- N'attendez pas le même respect que vous recevez à la
maison (si vous êtes l'état haut)
- Poser des questions à l'ensemble du groupe
- les traiter comme des égaux
- Utiliser le travail d'équipe
- Reconnaître l'expérience et l'expertise, l'
état de non
- respect de l'individualité
- Respect des subordonnés ; demander leurs opinions
27
 La négociation d'après Hofstede
Négocier avec une culture masculine
(Arabes)
- Approche de la négociation de façon concurrentielle
- Être prêt à argumenter
- suppose qu'ils vont gagner pour un "perdre",pas un
win-win
- l'argent et d'alimentation sont la clé
- s'affirmer ; serrer la main ; éviter d'émotions
- Attendre "jeux de pouvoir", le pouvoir de la tactique,
une discussion basée sur les droits de négociation et de
position
- les contester peut entraîner des conséquences.
-Attendons d'eux qu'ils soient fort et verbale, avec une
tendance à critiquer et argumenter
Négocier avec une culture féminine
- Utiliser la négociation fondée sur les intérêts
- se comporter "gagnant-gagnant"
- Essayez de ne pas être compétitifs ; s'occuper
- ils peuvent soutenir vos objectifs (si possible)
- "Séparer les personnes du problème."
- cherchent une relation à long terme
- Appuyer la relation
- s'engager dans la conversation ;
- ils seront disposés à offrir des concessions
- Être conscient de l'émotions impliquées
28
 La négociation d'après Hofstede

Négocier avec ceux qui se soustraient à l'incertitude élevée Négocier avec ceux qui se soustraient à l'incertitude faible
(Arabes)

- Les convaincre avec l'histoire - Être plus informelles.

- s'attendre à beaucoup de règles, règlements et contrôles - Proposer quelque chose de nouveau ; ils l'apprécierez
- Utiliser les ordres du jour, de la structure et de rituel dans la - Échanger des idées
négociation - envisager les alternatives
- Être clair sur les attentes - Utiliser des généralistes sur votre équipe de négociation
- Se préparer à leurs spécialistes techniques sur l'équipe de - Être prêt à prendre des risques limités
négociation - Attendre pour eux de proposer les premières concessions (bon
, s'attendent à ce que la résistance à de nouvelles propositions pour les deux parties)
- s'attendre à une longue négociation ; ils ont besoin d'éliminer les
ambiguïtés
- présente tous les détails
- Fournir des instructions précises et des descriptions détaillées
, s'attendent à ce que peu de concessions
rechercher l'harmonie et éviter les conflits
29
 La négociation d'après Hofstede
La négociation avec des cultures
d'orientation à court terme (Arabes)
- Se concentrer sur aujourd'hui et le court terme
- d'intégrer leurs besoins immédiats
- Faire se produire "maintenant"
- s'attendre à des modifications rapides
- aide à examiner les "long terme" et les conséquences
d'un "gain rapide".
La négociation avec des cultures
d'orientation à long terme
- Attendre "lents"
- s'attendre à une forte persévérance
- avoir une orientation pour l'avenir
- s'attendre à ce que les négociations futures opportunités
- Construire des relations à long terme
- démontrer votre vision à long terme
- s'attendre à une forte éthique de travail.
- Le plus grand respect pour la tradition.
- Les aider à comprendre la situation actuelle
30
 La négociation d'après Hofstede
Les sociétés retenu
-La liberté de parole n'est pas une préoccupation primaire
-une perception d'helpessness : ce qui arrive à moi n'est
pas mon fait
-encourager diverses formes d'negotivism
-moins de gens très heureux
Les sociétés d'indulgence
-La liberté d'expression vu comme important
- une perception de contrôle de la vie personnelle
-Les gens sont plus susceptibles de se rappeler et
d'exprimer des émotions positives
-pourcentage plus élevé de personnes qui se déclarent
très heureux
31
La prise de décision au Maroc

Les décisions sont presque toujours lentement et avec beaucoup de considération. C'est en partie
parce que la valeur de bonnes relations avec les partenaires d'affaires est si important. Se précipiter
une décision ne pétarade et rendre le processus de prise de décision encore plus lente. Permettre aux
marocains de beaucoup de temps et votre accord va aller beaucoup plus en douceur. Cependant, une
fois la décision prise, les négociateurs marocains peut être dynamique. C'est la coutume de
marchander une affaire alors n'acceptez pas la première offre. Pour maintenir la valeur nominale de
l'autres, on devrait au moins agir comme ils envisagent l'accord avant le tournant vers le bas

32
La prise de décision au Maroc

• Les gestionnaires à prendre des décisions après de nombreuses discussions avec les
principaux intervenants. Une fois qu'une décision est prise, elle est donnée à des agents à
mettre en œuvre. Les employés ne sont pas une question publiquement les décisions du
gestionnaire qu'il causerait des deux parties pour diminuer leur réputation. La prise de risque
est limitée à ceux occupant des postes de décision.

• Puisqu'il y a un fort taux de chômage, les employés apprécient leur travail et essayer de
respecter les règles non écrites de l'entreprise.

33
La prise de décision au Maroc

• Les gestionnaires à prendre des décisions après de nombreuses discussions avec les
principaux intervenants. Une fois qu'une décision est prise, elle est donnée à des agents à
mettre en œuvre. Les employés ne sont pas une question publiquement les décisions du
gestionnaire qu'il causerait des deux parties pour diminuer leur réputation. La prise de risque
est limitée à ceux occupant des postes de décision.

• Puisqu'il y a un fort taux de chômage, les employés apprécient leur travail et essayer de
respecter les règles non écrites de l'entreprise.

34
 La prise de décision dans d'autres
cultures

La prise de décision dans les différentes cultures

Le Japon • La prise de décisions collective avec la participation d'un consensus d'un grand nombre de personnes pour la
préparation et la prise de décision
• décision découlent de bas en haut et retour
• rapide prise de décision Lente mise en œuvre de la décision

La culture • La décision de l'équipe est suivie.

indienne • Les décisions sont prises par la personne la plus compétente.
• Des retards sont à prévoir, en particulier lorsqu'ils traitent avec le gouvernement.

U.S • La prise de décision individuelle

• participation de quelques personnes dans la fabrication et la vente de la décision aux personnes ayant des valeurs
devergent
• Les décisions sont mis en haut débit et
• la prise de décisions ; abaissement rapide de la lenteur de la mise en œuvre nécessitant des compromis, ce qui
entraîne souvent des décisions sous-optimales

35
 La prise de décisions selon Hofstede

Forte distance hiérarchique Faible distance hiérarchique

• Peur de discuter et/ou en désaccord avec les gens en haute • Les décisions peuvent être discuté et examiné
position hiérarchique • tout le monde est encouragé à prendre des décisions d'
• patrons sont strictes et sans aucune discussion • indépendance et d'autonomie
• subordonnés ont moins confiance dans les décisions elles-
mêmes
• Perte d'innovation et de la créativité

36
 La prise de décisions selon Hofstede
L'individualisme
•Confiance élevée de capacité de prise de décision
•La prise de décision est généralement une activité individuelle
•prendre des décisions sur un niveau individuel sans consulter
personne
•les gens sont plus rationnels dans leur prise de décision
•plus indépendants et l'affirmation
Collectivisme ( Maroc )
•Faible confiance de capacité de prise de décision
•La prise de décision est généralement une activité de groupe,
•les gens sont plus dépendants dans leur prise de décision
•très interdépendants les consultations doivent être faites avant de
prendre toute décision
•met l'accent sur la priorité du groupe
37
 La prise de décisions selon Hofstede
L'orientation à court terme
•Le temps est important, plus vous plan pour l'avenir les
meilleurs résultats.
•Les décisions sont prises de
•décision lentement est cruciale et devrait être rapide.
L'orientation à long terme ( Maroc )
•Le présent est déjà détermine par le passé.
•Les décisions sont prises rapidement
•la prise de décisions est facultatif, et besoin de se
dépêcher pour prendre des engagements en matière de
temps.
38
Leadership au Maroc

• En raison de l'ensemble hiérarchique jusqu'au Maroc, il est important que le manager

conserve son rôle de "patron" et engendre le respect nécessaire de l'intérieur de l'équipe.

• Lorsque le gestionnaire a besoin de travailler collectivement avec Son / son équipe cependant,
alors il est important que la nécessité de travailler collectivement est indiquée et que l'équipe
est encouragée à exploiter ouvertement dans un environnement non menaçant.

• Au Maroc, les gestionnaires sont souvent paternaliste et relations avec leurs employés
habituellement dans les zones de chevauchement personnels.

39
Leadership dans d'autres cultures

• En raison de l'ensemble hiérarchique jusqu'au Maroc, il est important que le manager

conserve son rôle de "patron" et engendre le respect nécessaire de l'intérieur de l'équipe.

• Lorsque le gestionnaire a besoin de travailler collectivement avec Son / son équipe cependant,
alors il est important que la nécessité de travailler collectivement est indiquée et que l'équipe
est encouragée à exploiter ouvertement dans un environnement non menaçant.

• Au Maroc, les gestionnaires sont souvent paternaliste et relations avec leurs employés
habituellement dans les zones de chevauchement personnels.

40
 Le leadership selon Hofstede

L'individualisme Le collectivisme
(Maroc)

 Les dirigeants politiques tiennent compte de leur  L'accent sur l'établissement de dirigeants
besoin de liberté des employés. compétences professionnelles des employés au sein
 Le respect de la vie privée. de l'équipe.
 Une jouissance de défis, et une attente de  Travailler pour récompenses intrinsèques.
récompenses pour le travail acharné de l'organisation.  Dans l'équipe, l'harmonie est plus important que
 Le rendement de l'équipe de promouvoir les Leaders l'honnêteté.
 Promouvoir les performances individuelles des
dirigeants

41
 Le leadership selon Hofstede
La masculinité (Maroc)
 Il y a une distinction bien définie entre le travail des hommes et le travail des
femmes.
 Le succès des organisations comptent sur le leadership masculin et jusqu'où
un homme contingence peut aller.
 Discussions émotionnelle ou affective arguments sont à éviter sur la prise de
décision
 en fonction de la culture masculine, les hommes sont l'assurance et de
 gestion comme déterminant décisif : manége et agressif à
 la résolution des conflits en laissant les plus forts gagner
 des récompenses sont basées sur l'équité
 Préférence pour les organisations plus importantes
 carrières sont obligatoires pour les hommes, pour les femmes en option
 il y a une part plus faible des femmes qui travaillent dans des emplois
professionnels
 responsables de sexe masculin sont plus directive et
 dirigeants mâles autocratique afficher davantage de comportements axés sur
les tâches
La féminité
 Qualités de leadership féminin sont plus propices.
 Les femmes ont tendance à appuyer le peuple axé sur les buts.
 Dirigeants prendre des décisions par consensus et la diversité des idées.
 Dans la culture des femmes, les dirigeants adoptent une direction
participative Management en tant que ménage : l'intuition et de consensus
carrières sont en option pour les deux sexes
 Les femmes leaders sont plus participative et démocratique
 et des valeurs fortes de commitement une préférence de la collaboration
plutôt que la compétition et discuter plus de
 femmes leaders débattre shom plus de souci avec le maintien de la relation
interpersonnal
 femmes leaders encouragent la participation , partager le pouvoir renforcer
l'information de la valeur des autres disciples et de l'énergie
42
 Le leadership selon Hofstede
Contrôle de l'Incertitude élevée (Maroc)
 Les dirigeants ont tendance à donner des orientations claires
aux subalternes
 responsables se servent dans les interactions avec d'autres.
 Motivation en soi et de sécurité appartenant ou s'
 appuient sur les politiques et les procédures formalisées.
 Besoin affectif pour les règles - même si ce n'est pas obéi à
 prendre modéré, des risques soigneusement calculés.
 Afficher une forte résistance au changement : les différences
sont évitées.
 Les dirigeants sont préoccupés par
 les dirigeants des opérations quotidiennes ont tendance à
donner des instructions claires à leurs subordonnés afin de
réduire l'ambiguïté concernant les attentes professionnelles.
Contrôle de l'incertitude faible
 Les membres ont tendance à être plus axé sur les personnes
non directive et qu'
 ils utilisent l'informalité dans les interactions avec les autres.
 Réalisation par la motivation et l'estime ou l'appartenance.
 N'aiment pas de règles écrites ou non -
 ils sont concernés par
 les dirigeants préfèrent la stratégie de flexibilité, d'autonomie
et de la liberté, parce que cette culture occupe moins de
règlements, de règles et de surveillance. Les membres de cette
culture ont aussi tendance à être plus centré sur la personne et
non-directive.
43
 Le leadership selon Hofstede

Haute distance hiérarchique faible distance hiérarchique

(Maroc)
 Le plus puissant de l'autorité de cadres et leaders peut avoir.
 De grands écarts dans la rémunération, l'autorité et de respect
entre dirigeants et employés.
 La hiérarchie forte puissance apporte aux dirigeants au sommet
des organisations.
 Subordonnés à une puissance élevée des pays sont
généralement plus réticents à remettre leurs superviseurs et
plus peur d'exprimer un désaccord avec leurs gestionnaires
 leadership autocratique n'est plus acceptable et efficace à
distance haute puissance
 personnes sociétés veulent et attendent plus d'orientation dans
les sociétés
 C'est le leadership dans les organisations plus susceptibles
d'être décentralisées, mais les cadres sont très indépendants et
qualifiés.
 Les dirigeants et les employés sont considérés presque comme
des égaux.
 Les organisations plus plat.
 Le leadership démocratique est plus acceptable et efficace à
distance haute puissance l'
 indépendance et l'autonomie des sociétés

44
Merci de votre
attention!
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 Bibliographie et sitographie

(1) La vie de A à Z - Reg ards sur le Maroc. (pas de date). Ambassade de France au Maroc. [En ligne] Retrouvé Juin 10,
2009, de http://www.ambafrance-ma.org/maroc/vie_de_az.cfm.

▰Battesti, V. (2001). Esquisse d’une communication gestuelle yéménite (Taez et Sanaa). Chroniques yéménites, (9), 204-
223. [En ligne]http://anthropoasis.free.fr/IMG/Gestuelles.pdf

Leclerc, J. (2008, Octobre 11). Maroc. L'aménagement linguistique dans le monde. [En ligne] Retrouvé Mai 27, 2009,
de http://www.tlfq.ulaval.ca/axl/afrique/maroc.htm.

Teissier, B. (pas de date). Maroc , Les langues. Bibliomonde. [En ligne] Retrouvé Mai 27, 2009, de
http://www.bibliomonde.com/donnee/maroc-les-langues-32.html.

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