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BALANCED SCORECARD: El

Cuadro de Mando Integral

Dra. GLORIA VALDIVIA CAMACHO 1


SOLO SE PUEDE GESTIONAR LO
QUE SE PUEDE MEDIR
 Imagínate pilotear una nave
moderna guiándote sólo de un
solo instrumento
 Pues ahora imagínate dirigir
una empresa en el tumultuoso
mundo globalizado solamente
guiándonos de indicadores
financieros.
 En la era de la información es
imprescindible contar con
nuevas capacidades para
obtener el éxito en una
competencia despiadada

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¿QUÉ ES EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL CMI?
 El CMI es una poderosa herramienta de gestión que
permite a los directivos de la organización implementar
el plan estratégico de una manera hoíistica.
 El CMI muestra mediante indicadores el estado de la
empresa en su conjunto.
 Pero el CMI es más que un conjunto de indicadores, es
un sistema de gestión muy bien estructurado que
primero traduce las estrategias en objetivos estratégicos
y luego los orienta mediante e relaciones de causa-
efecto hacia el cumplimiento de la visión de la empresa

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EL CMI COMO SISTEMA DE
GESTION
 Muchas empresas ya disponen de
indicadores financieros y no financieros.
¿qué tiene de nuevo entonces el CMI?.
 La repuesta es que las empresas que
tienen indicadores no financieros sólo los
utilizan para mejoras locales y no para una
gestión estratégica de forma holística

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EL CMI COMO SISTEMA DE
GESTION

 El CMI proporciona
una estructura para
transformar una
estrategia en términos
operativos

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¿POR QUÉ NECESITAN LAS
EMPRESAS UN CMI?

 Las organizaciones deben contar con mediciones


de los resultados de su gestión.
 Las mediciones son importantes ya que “Si no
puedes medirlo no puedes gestionarlo”.
 En el contexto actual en medio de una
competencia feroz las empresas deben utilizar
sistemas de medición y de gestión derivados de
sus estrategias y capacidades

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LAS CUATRO PERSPECTIVAS EN EL CMI

FINANCIEA

CLIENTES

PROCESO INTERNO

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMEINTO

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PERSPECTIVA FINANCIERA:
¿cómo nos ven los accionistas?
 Agrupa los objetivos financieros de las
empresas.
 En la mayoría de las empresas obtener una
buena rentabilidad, un buen retorno sobre la
inversión y un flujo de caja positivo son los
principales objetivos.
 La construcción del CMI debería animar a las
empresas a vincular sus objetivos financieros
con la estrategia de la organización

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PERSPECTIVA DEL CLIENTE:
¿cómo nos ven los clientes?
 Permite a los directivos articular la estrategia del
cliente basada en el mercado y que proporcionara
beneficios financieros futuros
 Se identifican los segmentos de clientes y de
mercado seleccionados y las medidas de la actuación
en dichos segmentos.
 Los indicadores más comunes en esta perspectiva
incluyen : indicadores de satisfacción del cliente,
indicadores de retención de clientes, N° de nuevos
clientes, rentabilidad del cliente y cuota de mercado.
 Se trata de identificar que factores son críticos para
que los clientes sigan siendo fieles a la empresa
Ejemplo: Calidad del producto o servicio, tiempo de
entrega
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PERSEPCTIVA DEL PROCESO INTERNO:
¿en qué debemos superarnos?

 Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos


asociados a los procesos clave de la organización o empresa,
de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de
clientes y accionistas.
 Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la
naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u
organización. . Algunos indicadores son: Tiempo de ciclo del
proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de
Producción, Costos de Falla, Costos de Retrabajo, desperdicio
(Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento
Continuo, Reingeniería, Eficiencia en Uso de los Activos.

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PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMEINTO:
¿podemos continuar mejorando y creando
valor?

 Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como


motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan
su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y
mejorar.
 Estas capacidades están fundamentadas en las
competencias de su gente, el uso de la tecnología, la
disponibilidad de información estratégica que asegure la
oportuna toma de decisiones y la creación de un clima
cultural propio para afianzar las acciones transformadoras
del negocio.
 Esta perspectiva refuerza la importancia de invertir para
crear valor futuro. Algunos indicadores típicos son: Brecha
de Competencias Clave (personal), Desarrollo de
Competencias clave, Exp.:
Retención de personal
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MAPA ESTRATEGICO

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EL MANTENIMIENTO COMO PARTE
DEL CMI
 La función mantenimiento como parte de la organización
tiene que estar incluido en el cuadro de mando integral.
Su posición dentro de las perspectivas depende del tipo
de empresa (el BSC es una herramienta flexible y se
adapta a las necesidades de cada empresa). Si la
empresa es de producción industrial la función
mantenimiento podría ir en la perspectiva de proceso
interno, si la empresa es de servicio de mantenimiento
esto cambia ya que el mantenimiento es la misión de la
empresa, entonces podríamos tener indicadores que
tengan que ver con el mantenimiento en las perspectivas
del cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento.
Para comprender mejor esta idea veamos el siguiente
caso.
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CASO FESER
 FESER S.A. es una pequeña empresa
dedicada a prestar servicio de
mantenimiento de equipos de
refrigeración industrial, equipos de aire
acondicionado y motores eléctricos a otras
empresas. Cuenta entre sus clientes e
empresas importantes como Donofrio y
Alicorp.

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CAMACHO 14
CASO FESER
FICHA DE INDICADOR
Título: número de fallas estándar relevadas y clasificadas
Objetivo: Estandarizar y clasificar las fallas mas frecuentes

Unidad: número Oportunidad de Medición: Cada tres meses

Formula /
Criterio para el cálculo: no tiene

Fuentes /
órdenes de trabajo de FESER, levantamiento de información de los
Proceso de obtención:
técnicos en las empresas clientes.

Responsable de cumplimiento: Jefe de servicio


Responsable de datos reales: Jefe de Servicio
Metas Semáforos Metas Semáforos
Fecha Valor Verde Rojo Fecha Valor Verde Rojo
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FICHA DE INDICADOR
Título: tiempo promedio de duración del servicio
Objetivo: Satisfacción del cliente
1ra semana de julio y
Unidad: horas Oportunidad de Medición: 1ra semana de diciembre
de cada año

Formula /
Criterio para el cálculo: (sumatoria de los tiempos de servicio)/número de servicios

Fuentes /
Proceso de obtención: Los Datos se obtinen de el informe presentado por los técnicos

Responsable de cumplimiento: Gerente comercial


Responsable de datos reales: Jefe de servicio
Metas Semáforos Metas Semáforos
Fecha Valor Verde Rojo Fecha Valor Verde Rojo
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FICHA DE INDICADOR
Título: Total de horas de capacitación brindadas por trabajador
Objetivo: Satisfacción del trabajador

Unidad: Horas-Trabajador Oportunidad de Medición: El día 5 de enero

Formula /
Criterio para el cálculo: Suma de las horas de capacitación/númro de trabajadores

Fuentes /
Proceso de obtención: Los datos se obtienen de los registros de capacitación

Responsable de cumplimiento: Gerente Comercial


Responsable de datos reales: Asistente administrativo
Metas Semáforos Metas Semáforos
Fecha Valor Verde Rojo Fecha Valor Verde Rojo
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