Curso Interno Agosto 2010 - Slides

Apresentação
Luiz Eduardo dos Santos

Formado em Processamento de Dados pela UnB;
Gerência de Projetos
25 anos no mercado de trabalho;
Experiência em consultoria e treinamento em gerência de projetos;
Certificado PMP desde 2004.
Curso Interno – Agosto 2010

Apresentação
Luiz Eduardo dos Santos
• Formado em Processamento de Dados pela UnB;
• 25 anos no mercado de trabalho;
• Experiência em consultoria e treinamento em gerência de
projetos;
• Certificado PMP desde 2004;
• Instrutor do SENAI desde Maio/2010.
luizeduardo.santos@sistemafibra.org.br
2
Curso de Gerência de Projetos (40 hs)
• Objetivo geral: trazer aos participantes os conceitos básicos
necessários à formação do Gerente de Projetos com base no
PMBOK – Project Management Body Of Knowledge;
• A quem se destina: membros de equipe, gerentes de projetos,
coordenadores de projetos, gerentes de programas e membros
de PMO (Project Management Office);
• Como está estruturado: aulas expositivas, resolução/correção
de exercícios de fixação;
• Material didático: cópia dos slides apresentados.
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PMI – Project Management Institute
História
• Fundado em 1969 por gerentes de projetos;
• Mais de 250 Capítulos em mais de 70 países;
• Objetiva melhorar a prática, ciência e a profissão de GP;
• Ajuda a iniciar, construir e melhorar carreiras em GP.
4
PMBOK – Project Management Body Of Knowledge
Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos
Quarta Edição
5
Contexto de Projetos
Conceitos Básicos
• Planejamento Estratégico: processo dinâmico que formula
linhas de ações para alcançar o futuro desejado da organização
– resulta no Plano Estratégico;
• Visão: desejo de se atingir um determinado estágio em um
período de tempo;
• Missão: é a identidade da empresa – sua razão de existência;
• Objetivos: o resultado alcançado com o bem ou serviço criado;
• Precisos: quais os benefícios a serem alcançados;
• Realistas: existem recursos;
• Mensuráveis: existem indicadores e quantificação de metas.
6
Conceitos Básicos
• Projeto: É um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo (Fonte PMBoK);
• Segundo a ISO 10006: Projeto é um processo único, consistente

com um conjunto ordenado e controlado de atividades com
data de início e término, conduzidos para atingir um objetivo
com requisitos especificados, incluindo restrições de tempo,
custo e recursos;
7
Conceitos Básicos
Projetos Versus Operações Continuadas:
Projetos Operações Continuadas

Temporário (início, meio e fim) Permanente
Original (único) Repetitiva
Multifuncional Funcional
Resultado Incerto Padrão é conhecido
8
Conceitos Básicos
Fatores críticos de sucesso de um projeto:
• Cumprimento do orçamento;
• Cumprimento do cronograma;
• Atendimento dos requisitos técnicos;
• Satisfação dos interessados;
Porque projetos falham?

• Inconsistência na origem – falta de um bom diagnóstico;
• Falta de apoio superior – patrocinador não prioriza o projeto;
• Falta de coordenação interna – falta de metodologia e técnicas;
9
Conceitos Básicos
• Sub-projetos: projetos menores, após divisão de um projeto, de
forma que sejam melhor gerenciados;
• Fase de projeto: marcada pela entrega de subprodutos
importantes – revisão e decisão de se continuar ou não;
• Programa: formado por um conjunto de projetos gerenciados
de forma coordenada – podem incorporar atividades contínuas;
• Portfólio de programas e projetos: conjunto de programas e
projetos que constituem a carteira de projetos da organização;
• Escritório de projetos: ponto comum para gestão dos
programas e projetos de um setor ou empresa. Cria, mantém
uma metodologia. Treina e dá suporte a gerentes. 10
Conceitos Básicos
• Ciclo de Vida do Projeto: conjunto de fases que marca o início e
fim dos projetos – determina o trabalho que deve ser realizado;
As fases variam de acordo com a natureza do projeto e da

metodologia utilizada.
11
Conceitos Básicos
• Ciclo de Vida do Projeto: estrutura genérica
Fonte:
12
PMBOK
Conceitos Básicos
• Características comuns entre ciclos de vida de projetos
Características Descrições
Custo e Quantidade de Pessoas Baixos no início do projeto, aumentam no decorrer do
Integrantes da Equipe mesmo e no final se reduz drasticamente
Probabilidade de sucesso Baixa no início e aumenta à medida que o projeto vai
chegando ao seu término
Riscos As incertezas no início são muito altas e vão
diminuindo ao longo do mesmo
Capacidade dos envolvidos de Alta do início e vai se reduzindo à medida do
influenciar as características andamento do projeto
finais do produto
Custo das mudanças Baixo no início e aumenta à medida que o projeto vai
chegando ao seu término 13
Conceitos Básicos
• Características comuns entre ciclos de vida de projetos
Fonte:
14
PMBOK 3ª Ed
Conceitos Básicos
• Relação entre Ciclo de Vida do Projeto e do Produto:
• O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto;
• Via de regra, o ciclo do projeto é parte do ciclo do produto;
• Um produto pode ter vários projetos associados:
• Estudo de viabilidade;
• Pesquisas de mercado;
• Campanhas publicitárias;
• Instalação do produto;
• Avaliação do produto em mercados de testes;
15
Conceitos Básicos
Gerenciamento de Projetos:
é a aplicação de
conhecimentos,
habilidades,
ferramentas e técnicas
às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos (Fonte PMBoK);
16
Conceitos Básicos
Gerenciamento por Projetos:
Tendência da administração de tratar ações estratégicas e

metas organizacionais como projetos.
Muitas empresas ou setores que não eram orientados a

projetos estão adotando essa tendência.
17
Conhecimentos necessários à equipe de GP
Fonte: 18
PMBOK
Habilidades gerais do gerenciamento de projeto
• Liderança: estabelece direção e alinha as pessoas para o alcance da
visão;
• Solução de problemas: combinação entre definição do problema e
decisão – distinção entra causa e sintomas.
• Influência: habilidade para fazer as coisas acontecerem – requer o
conhecimento dos mecanismos de poder e de política.
• Negociação: busca acordo mútuo – modelo Ganha-Ganha.
• Comunicação: troca de informações em várias dimensões (oral,
escrita, formal, informal, vertical, horizontal).
• Motivação: ajudar a equipe a vencer barreiras, mantendo-as com
foco no projeto. 19
Conceitos Básicos
Interessados: pessoa ou organização que está ativamente
envolvida no projeto ou tem interesse no projeto – afetam ou são
afetados pelo projeto;
• Gerente do Projeto;
• Equipe do projeto;
• Cliente ou usuário;
• Patrocinador;
• Sociedade;
• Concorrentes.
20
Conceitos Básicos
Interessados
Fonte:
PMBOK 21
Influência sobre os projetos
• Internas:
• Políticas;
• Normas e Regulamentos;
• Cultura;
• Práticas e hábitos;
• Maturidade e Estruturação.
• Externas:
• Sócio-econômicas e ambientais: internacionalização, cultura,
impactos dos resultados;
• Padrões e Regulamentos:
• Padrões – não obrigatórios (eg. Metodologia);
• Regulamentos – obrigatórios (eg. Código de obra).
22
Estruturas Organizacionais
Funcional:
• Hierárquica – um superior claramente identificado;
• Funcionários são agrupados por especialidade;
• Projetos são restritos ao seu universo funcional.
Matricial (Fraca, Balanceada, Forte):
• Estrutura intermediária;
• Mais fraca se próxima da funcional, mais forte se próxima da projetizada;
• Mobilidade do pessoal entre os diversos departamentos;
• A base da matricial é uma estrutura funcional.
Projetizada:
• As equipes dos projetos são alocadas por projeto;
• O gerente do projeto tem muita autoridade e independência;
• Dedicação exclusiva ao projeto por parte da equipe envolvida.
23
Estrutura Funcional
Fonte: 24
PMBOK
Estrutura Matricial Fraca
Fonte: 25
PMBOK
Estrutura Matricial Balanceada
Fonte: 26
PMBOK
Estrutura Matricial Forte
Fonte: 27
PMBOK
Estrutura Projetizada
Fonte: 28
PMBOK
Estruturas Organizacionais
Fonte:
PMBOK 29
Processos de Gerência de Projetos
Áreas de conhecimento
Integração Custo Comunicação
Escopo Qualidade Risco
Tempo RH Aquisições
30
Restrição Tripla Escopo
Custo Tempo
31
Escopo
Custo Tempo
Qualidade
32
Escopo
Risco RH
Custo Tempo
Comunição Aquisição
Qualidade
33
Escopo
Risco RH
Custo Tempo
Comunição Aquisição
Qualidade
Integração 34
Grupos de processos
Seguem a dinâmica do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)
• Iniciação: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto;
• Planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ação
necessária para alcançar os objetivos e o escopo do projeto;
• Execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o
plano de gerenciamento do projeto;
• Monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o
processo para identificar variações em relação ao plano do
projeto;
• Encerramento: formaliza a aceitação do resultado e conduz o
projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado; 35
Grupos de processos
Os grupos de processos são genéricos e servem a qualquer tipo
de projeto, na sua grande maioria
Iniciação
Planejamento
Execução Controle
Encerramento
36
Grupos de processos
37
Fonte: PMBOK
Grupos de processos
Raramente são eventos distintos. São atividades sobrepostas que
ocorrem em diversos níveis de intensidade durante todo o projeto.
Fonte: 38
PMBOK
Grupos de processos
Os grupos de processos são normalmente repetidos dentro de cada
fase, durante toda a vida do projeto.
Fonte: 39
PMBOK
Limites do projeto
Os processos de iniciação são freqüentemente realizados fora do
escopo de controle do projeto.
Fonte: 40
PMBOK
42 Processos de gerenciamento de projeto
Integração Escopo Tempo
• Desenvolver o termo de
Iniciação abertura do projeto
• Definir as atividades
• Coletar os requisitos • Sequenciar as atividades
• Desenvolver o plano de
Planejamento • Definir o escopo • Estimar os recursos da atividade
gerenciamento do projeto
• Criar a EAP • Estimar as durações da atividade
• Desenvolver o cronograma
• Orientar e gerenciar a execução
Execução do projeto
• Monitorar e controlar o
trabalho do projeto • Verificar o escopo
Controle • Controlar o cronograma
• Realizar o controle integrado • Controlar o escopo
de mudanças
Encerramento • Encerrar o projeto ou fase
41
Custos Qualidade Recursos Humanos
Iniciação
• Estimar os custos • Desenvolver o plano de recursos

Planejamento • Planejar a qualidade
• Determinar o orçamento humanos
• Realizar a garantia da • Mobilizar a equipe do projeto

Execução qualidade • Desenvolver a equipe do projeto
• Realizar o controle da
Controle • Controlar os custos • Gerenciar a equipe do projeto
qualidade
Encerramento
42
Comunicações Riscos Aquisições
• Identificar as partes
Iniciação interessadas
• Planejar o gerenciamento dos riscos
• Identificar os riscos
Planejamento • Planejar as comunicações • Realizar a análise qualitativa de riscos • Planejar as aquisições
• Realizar a análise quantitativa de riscos
• Planejar as respostas aos riscos
• Distribuir informações
Execução • Gerenciar as expectativas • Monitorar e controlar os riscos • Realizar as aquisições
das partes interessadas
• Administrar as
Controle • Reportar o desempenho
aquisições
Encerramento • Encerrar as aquisições
43
Seleção e Priorização de projetos
Os projetos são autorizados com base em
• Demanda de mercado;
• Oportunidade ou necessidade estratégica de negócio;
• Solicitação do cliente;
• Avança tecnológico;
• Requisito legal.
44
Deve-se considerar que
• Um projeto vai consumir recursos financeiros, tempo e material;
• Deve trazer benefício e ser viável;
• Ele deve ser feito no momento apropriado;
• Devemos assegurar se o projeto tem boas possibilidades de sucesso;
• Devemos ainda analisar os projetos concorrentes, pois todos
competem pelos mesmos recursos.
45
Exemplos de ferramentas
• Viabilidade financeira:
• Valor Futuro;
• Valor Presente;
• Valor Presente Líquido;
• TIR – Taxa Interna de Retorno;
• Análise de campo de forças (Impulsoras Vs. Restritivas);
• Check list – pode avaliar fatores técnicos, de mercado e financeiro.
46
Análise de campo de forças
-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
Forças restritivas Forças Impulsoras
47
Iniciação
Trata de:
• Definir um novo projeto ou uma nova fase;
• Obter autorização formal para iniciar o projeto ou fase;
• Definir o escopo inicial e os recursos financeiros iniciais
comprometidos;
• Identificar as partes interessadas internas e externas;
• Documentar as entregas principais, premissas e restrições;
• Se o gerente de projeto não foi designado, ele será selecionado;
• Estas informações são capturadas no Termo de Abertura do
Projeto (TAP) e no Registro das Partes Interessadas.
48
Iniciação
Processos:
Fonte:
PMBOK 49
Iniciação
Processo – Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
• Desenvolve um documento que formalmente autoriza um
projeto/fase;
• Documenta os requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e
expectativas das partes interessadas;
50
Iniciação
Fonte:
PMBOK
51
Iniciação
• Entradas:
• Declaração do trabalho do projeto (necessidades do negócio, descrição do
escopo do produto, plano estratégico);
• Business Case: determina se o projeto justifica o investimento;
• Fatores ambientais da empresa;
• Ativos de processos organizacionais;
• Ferramentas:
• Opinião especializada;
• Saídas:
• Termo de abertura do projeto (TAP).
52
Iniciação
O Termo de Abertura do Projeto (TAP) pode incluir:
• Justificativa do projeto;
• Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados;
• Requisitos de alto nível;
• Descrição do projeto em alto nível;
• Riscos de alto nível;
• Resumo do cronograma de marcos;
• Resumo do orçamento;
• Requisitos para aprovação do projeto (o que constitui o sucesso, quem
decide se o projeto é bem sucedido);
• Gerente do projeto, responsabilidade, nível de autoridade;
• Nome e autoridade do patrocinador (ou quem autoriza o TAP);
53
Iniciação
Processo – Identificar as partes interessadas
• Identificar todas as pessoas ou organizações que podem ser
afetadas pelo projeto;
• Documentar informações relevantes relacionadas aos
interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
54
Iniciação
Fonte:
PMBOK 55
Iniciação
• Entradas:
• Termo de Abertura do Projeto;
• Documentos de aquisição;
• Ativos de processos organizacionais.
• Ferramentas e Técnicas:
• Análise das partes interessadas;
• Opinião especializada.
• Saídas:
• Registro das partes interessadas;
• Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.
56
Iniciação
A Análise de partes interessadas inclui as etapas:
1 – Identificar todas as partes;
2 – Identificar o impacto de cada parte;
3 – Avaliar a reação das principais partes;
Fonte:
PMBOK
57
Iniciação
O Registro das Partes Interessadas pode incluir:
• Informações de Identificação: nome, contatos, posição na organização,
papel no projeto;
• Informações de avaliação: requisitos essenciais, principais expectativas,
influência potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida;
• Classificação das partes interessadas: interna/externa,
apoiadora/neutra/resistente, etc.
A Estratégia para gerenciamento das Partes define:

• A abordagem para aumentar o apoio e minimizar os impactos negativos;
58
Planejamento
Trata de:
• Estabelece o escopo total do esforço, define e refina os objetivos;
• Desenvolve o plano de gerenciamento e os documentos do projeto
para executá-lo;
• A natureza do gerenciamento de projetos cria loops de feedback
periódicos para análise adicional;
• À medida que mais informações ou características do projeto são
coletadas e entendidas, pode ser necessário um planejamento
adicional;
• Mudanças significativas acionam a necessidade de revisitar processos
de planejamento – “Planejamento por ondas sucessivas”.
59
Planejamento
Processos:
Fonte:
PMBOK 60
Planejamento
Processo – Desenvolver o plano de gerenciamento do Projeto
• Documenta as ações necessárias para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares;
• Define como o projeto é executado, monitorado e encerrado;
• Resulta num plano que é progressivamente elaborado;
61
Planejamento
Fonte:
PMBOK
62
Planejamento
• Entradas:
• Termo de Abertura do Projeto;
• Saídas dos processos de planejamento;
• Ativos de processos organizacionais.
• Ferramentas e Técnicas:
• Opinião especializada.
• Saídas:
• Plano de gerenciamento do projeto.
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Planejamento
O plano de gerenciamento do projeto pode incluir
• Ciclo de vida selecionado e os processos que serão utilizados em cada fase;
• Processos de gerenciamento de projeto selecionados; o nível de
implementação de cada processo; as ferramentas e técnicas a serem
utilizadas; e como cada processo será utilizado (dependências, interações);
• Plano de gerenciamento de mudanças;
• Plano de gerenciamento de configuração;
• Linhas de base: do cronograma, do desempenho de custos, do escopo –
combinadas formam a linha de base de medição de desempenho;
• Planos auxiliares: escopo, requisitos, cronograma, custos, qualidade,
melhoria no processo, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições;
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Planejamento – Escopo
O primeiro passo do planejamento é o
Planejamento do Escopo
Trata de:
• Escopo do produto e/ou escopo do projeto;
• Definir e documentar as necessidades das partes interessadas;
• Descrever com detalhes o projeto e o produto;
• Decompor as entregas e o trabalho do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciáveis.
• O termo Escopo pode se referir a Escopo do produto e/ou escopo do

projeto
65
Escopo do Produto Vs. Escopo do Projeto:
Escopo do produto
• As características e funções que descrevem um produto, serviço ou
resultado;
• Tem como referência os requisitos do produto.
Escopo do projeto
• O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com as características e funções especificadas;
• Tem como referência o plano de gerenciamento do projeto.
66
Coleta de requisitos
• Começa com uma análise do TAP e do registro das partes interessadas;
• Requisitos do projeto podem incluir:
• Negócio;
• Gerenciamento do projeto;
• Entrega.
• Requisitos do produto podem incluir:
• Requisitos técnicos;
• Segurança;
• Desempenho.
67
Coleta de requisitos – ferramentas
• Entrevistas, dinâmicas de grupo, oficinas;
• Brainstorming, Técnica Delphi, Mapas mentais;
• Técnicas de tomada de decisão em grupo (unanimidade, maioria,
pluralidade, ditadura);
• Questionários e Pesquisas;
• Observações;
• Protótipos.
68
Coleta de requisitos – resultados
• Documentação dos requisitos:
• Necessidade do negócio;
• Requisitos funcionais;
• Requisitos não funcionais;
• Requisitos de qualidade;
• Critérios de aceitação;
• Premissas e restrições dos requisitos;
• Plano de gerenciamento dos requisitos;
• Matriz de rastreabilidade de requisitos: relação requisitos X objetivos
• Requisitos para os objetivos do projeto;
• Requisitos para as entregas do escopo do projeto;
• Requisitos para o design do produto;
69
Definição do escopo
• Descrição detalhada do projeto e do produto;
• Toma como base as entregas principais, premissas e restrições;
• O escopo é descrito com mais detalhes à medida que as informações do
projeto são conhecidas;
70
Definição do escopo – ferramentas
• Análise do produto: cada área de aplicação tem um ou mais métodos;
• Identificação de alternativas: busca diferentes métodos para executar o
trabalho;
71
Definição do escopo – resultados
• Declaração do escopo do projeto:
• Descrição do escopo do produto;
• Critérios de aceitação do produto;
• Entregas do projeto;
• Exclusões do projeto;
• Restrições do projeto;
• Premissas do projeto;
72
Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
• Subdivisão das entregas e do trabalho do projeto;
• É uma decomposição hierárquica do trabalho a ser realizado pela equipe;
• É orientada às entregas do projeto;
• Cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente
mais detalhada do trabalho do projeto;
• Organiza e define o escopo total e representa o trabalho especificado na
declaração do escopo do projeto aprovada;
• O trabalho planejado é contido nos componentes de nível mais baixo, os
chamados Pacotes de Trabalho;
• O Pacote de Trabalho é agendado, estimado, monitorado e controlado;
• No contexto da EAP, o trabalho se refere ao produto ou entrega que é o
resultado do esforço e não ao próprio esforço; 73
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Fonte:
www.avellareduarte.com.br
(com adaptações)
74
Planejamento
Escopo
EAP
Fonte:
http://picasaweb.google.com
75
Criar a EAP – resultados
• EAP: decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser
executado pela equipe para atingir os objetivos do projetos;
• Dicionário da EAP: descrições detalhadas dos componentes da EAP;
• Descrição do trabalho;
• Responsável pela execução;
• Marcos do cronograma;
• Recursos necessários;
• Estimativas de custos;
• Requisitos de qualidade;
• Critérios de aceitação.
76
EAP – Pacotes de Trabalho Vs. Contas de Controle
• Pacotes de Trabalho:
• Entrega ou componente do trabalho do projeto;
• Nível mais baixo da EAP;
• Devem ser completados rapidamente (regra das 8-80 horas);
• Associado a somente uma Conta de Controle;
• Contas de Controle:
• Ponto de controle gerencial onde escopo, custo e cronograma são
integrados para se medir desempenho;
• Pode aparecer em qualquer nível da EAP – inclui um ou mais pacotes de
trabalho;
77
Planejamento – Tempo
Trata de:
• Identifica as ações específicas (atividades) a serem realizadas para
produzir as entregas do projeto;
• Identifica e documenta os relacionamentos entre as atividades;
• Estima os tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou
suprimentos necessários para realizar cada atividades;
• Estima os períodos de trabalho que serão necessários para terminar
cada atividade com os recursos estimados;
• Analisa as sequencias das atividades, durações, recursos e restrições
do cronograma visando criar o cronograma do projeto.
78
Definir as atividades:
• Os Pacotes de Trabalho são decompostos em componentes menores;
• As atividades proporcionam uma base para a estimativa,
desenvolvimento do cronograma, execução e controle do trabalho do
projeto.
Definir as atividades – ferramentas:

• Decomposição;
• Modelos;
• Opinião Especializada;
• Planejamento em ondas sucessivas: elaboração progressiva, onde o
trabalho a ser executado num futuro próximo é planejado em
detalhes e o trabalho futuro é planejado nos níveis mais altos da EAP.
79
Definir as atividades – resultados
• Lista das atividades:
• Inclui todas as atividades necessárias no projeto;
• Inclui uma descrição do escopo do trabalho de cada atividade;
• Atributos das atividades:
• Descrição;
• Predecessoras e sucessoras;
• Antecipações e esperas;
• Restrições e Premissas;
• Lista dos marcos:
• Marco é um ponto ou evento significativo no projeto;
80
Sequenciar as atividades:
• Identificar e documentar os relacionamentos entre as atividades.
Sequenciar as atividades – ferramentas:

• Método do diagrama de precedência (MDP):
• Utiliza retângulos (nós) conectados por flechas (relação lógica);
• Também chamado de Atividade No Nó (ANN);
• Inclui quatro tipos de relações lógicas:
• Término para início (TI);
• Término para término (TT);
• Início para início (II);
• Início para término (IT);
• Modelos de diagrama de rede de cronograma; 81
Sequenciar as atividades – ferramentas
• Determinação de dependência:
• Obrigatória: exigidas contratualmente ou inerentes à natureza do
trabalho; às vezes chamada de hard logic;
• Arbitradas: baseadas nas melhores práticas de uma área de
atuação; pode haver diferentes possibilidades; também conhecida
por lógica preferencial ou soft logic;
• Externas: relação das atividades do projeto às não pertencentes
ao mesmo; normalmente não estão sob o controle do projeto.
• Aplicação de antecipações e esperas:
• Antecipação: permite uma aceleração da atividade sucessora;
• Espera: direciona um retardo na atividade sucessora;
82
Sequenciar as atividades – resultados
• Diagramas de rede do cronograma do projeto:
Fonte:
PMBOK
83
Estimar os recursos das atividades:
• Identificar os tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos
ou suprimentos necessários para realizar cada atividade;
• O calendário do recurso dá detalhes de sua disponibilidade.
Estimar os recursos das atividades – ferramentas:

• Análise de alternativas: combinação de capacidades ou habilidades de
recursos, tamanhos ou tipos diferentes de máquinas;
• Estimativa Bottom-Up: o trabalho da atividade é decomposto em mais
detalhes e as necessidades de recurso são estimadas. Essas
estimativas são então agregadas.
84
Estimar os recursos das atividades – resultados
• Requisitos do recurso da atividade: tipos e quantidades de recursos
necessários para cada atividade do pacote de trabalho;
• Estrutura analítica dos recursos: estrutura hierárquica dos recursos
identificados organizada por categoria e tipo de recursos
• Atualizações dos documentos do projeto:
• Lista das atividades;
• Atributos das atividades;
• Calendário dos recursos.
85
Estimar as durações das atividades:
• Estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para
terminar as atividades com as recursos estimados;
• É elaborada progressivamente, conforme o trabalho de engenharia e
planejamento do projeto se desenvolve e dados mais detalhados e
precisos se tornam disponíveis.
86
Estimar as durações das atividades – ferramentas
• Estimativa análoga: usa parâmetros de um projeto anterior similar
como base;
• Estimativa paramétrica: utiliza relação estatística entre dados
históricos (exemplo: metros quadrados de construção);
• Estimativas de três pontos: originada com a Técnica de Revisão e
Avaliação de Programa (PERT) que usa três estimativas para definir
uma faixa para a duração de uma atividade.
• Mais provável (tm);
• Otimista (to); Duração Esperada = (to + 4tm + tp) / 6
• Pessimista (tp);
• Análise das Reservas: reservas para contingências (incertezas); 87
Estimar as durações das atividades – ferramentas
Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT)
88
Estimar as durações das atividades – resultados
• Estimativas da duração da atividade: avaliações quantitativas do
número provável de períodos de trabalho – pode incluir algumas
indicações de faixa de resultados possíveis;
• Atualizações dos documentos do projeto:
• Atributos das atividades;
• Premissas feitas durante as estimativas, tais como níveis de
habilidade e disponibilidade;
89
Desenvolver o cronograma:
• Desenvolver um cronograma de projeto é um processo iterativo;
• Análise de sequências das atividades, suas durações, recursos e
restrições de calendários;
• Determina as datas planejadas de início e término das atividades e
marcos do projeto;
• À medida que o trabalho do projeto progride, acontece a revisão e
manutenção do cronograma.
90
Desenvolver o cronograma – ferramentas
• Método do caminho crítico: calcula as datas teóricas de início e
término mais cedo e início e término mais tarde, sem avaliar
limitações de recursos;
• Caminho crítico:
• É o caminho mais longo através do projeto;
• Segundo o PMBOK, tem uma folga total igual a zero ou
negativa;
• Pode haver mais de um caminho crítico e múltiplos caminhos
quase críticos;
• IMPORTANTE: segundo alguns autores, uma restrição externa
pode criar uma folga no caminho crítico;
• Atividades críticas: todas as atividades que estão no caminho
crítico.
91
• Método da cadeia crítica: modifica a rede do cronograma para que se
leve em conta a limitação de recursos; adiciona buffers de duração
para gerenciar as incertezas; pode resultar em um caminho crítico
diferente;
• Cadeia crítica: é o Caminho Crítico restrito por recursos.
• Nivelamento de recursos: usado nos casos de recursos disponíveis em
determinados momentos, em quantidades limitadas ou divididos em
duas ou mais atividades simultâneas;
92
• Análise do cenário “E-se”: avaliação do cronograma sob condições
adversas, para preparar planos de contingência;
• Aplicação de Antecipações e Esperas;
• Compressão do Cronograma:
• Compressão: diminuir a duração da atividade, sem mudar seu
escopo; pode resultar em aumento de risco ou maior custo;
• Paralelismo: execução em paralelo de atividades normalmente
executadas em sequência; pode resultar em aumento de risco e
em retrabalho;
• Ferramentas para desenvolvimento do cronograma: aplicativos de
software;
93
Desenvolver o cronograma – resultados
• Cronograma do projeto: inclui ao menos uma data de início e de
término planejadas para cada atividade; se feito em uma fase
preliminar, este será apenas um cronograma preliminar;
• Pode ser apresentado nos seguintes formatos:
• Gráfico de Marcos;
• Gráficos de Barras;
• Diagrama de rede do cronograma do projeto;
• Linha de base do cronograma: uma versão específica do cronograma
do projeto; é aceita e aprovada pela equipe de gerenciamento do
projeto.
94
Desenvolver o cronograma – gráficos
Fonte:
PMBOK
(adaptado)
95
Desenvolver o cronograma – gráficos
Fonte:
PMBOK
(adaptado)
96
Desenvolver o cronograma – Caminho crítico
• Método do caminho crítico – passo a passo:
1. Analisar todos os caminhos de ida do cronograma;
2. Identificar as datas de início/término mais cedo das atividades;
3. Analisar todos os caminhos de volta do cronograma;
4. Identificar as datas de início/término mais tarde das atividades;
• Outros Conceitos:
• Folga livre: tempo que uma atividade pode ser atrasada sem
atrasar a data de início mais cedo de qualquer sucessora;
• Folga total: atraso total permitido para a data de início mais cedo
de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de término
do projeto ou violar uma restrição do cronograma;
97
Planejamento – Custo
Estimar os custos:
• Processo de desenvolver de uma estimativa dos recursos monetários
– em alguns casos, usa-se outras unidades para eliminar flutuações e
facilitar comparações;
• Devem ser refinadas durante o curso do projeto para refletir detalhes
adicionais;
• A precisão aumentará à medida que o projeto progride no seu ciclo de
vida;
• Pode incluir custo de mão de obra, materiais, equipamentos,
instalações, provisão para inflação ou custos de contingências;
• O Plano de Gerenciamento dos Custos é produzido no processo
Desenvolver o plano do projeto (Integração) e define o nível de
exatidão, as unidades de medida, regras para medição, etc. 98
Estimar os custos – ferramentas:
• Estimativa análoga;
• Estimativa paramétrica;
• Estimativa bottom-up;
• Estimativa de três pontos;
• Análise das reservas: reservas de contingências para considerar os
cursos das incertezas. Conforme o andamento do projeto, as reservas
podem ser usadas, reduzidas ou eliminadas.
99
Estimar os custos – resultados
• Estimativas de custos da atividade;
• Bases de estimativas: documentação de referência, premissas
adotadas, restrições conhecidas, faixa possível das estimativas (+/-
10%) e nível de confiança da estimativa final;
• Atualizações nos documentos do projeto.
100
Determinar o orçamento:
• Agregação dos custos individuais de atividades/pacotes de trabalho;
• Inclui os orçamentos autorizados, mas exclui as reservas de
gerenciamento;
• O desempenho do custo do projeto será medido em relação ao
orçamento autorizado.
101
Composição do orçamento em um projeto
8. Orçamento de Custo;
7. Reserva de gerenciamento (mudanças ou novos riscos);
6. Linha de Base de Custo;
5. Reserva de Contingência (riscos residuais);
4. Projeto;
3. Contas de Controle;
2. Pacotes de Trabalho;
1. Atividades;
Fonte: PMP Exam Prep – Rita Mulcahy

102
Determinar o orçamento – ferramentas:
• Agregação de custos: as estimativas são agregadas por pacotes de
trabalho e nos níveis de componentes mais altos na EAP;
• Análise de reservas: estabelecer tanto as reservas de contingência
como as gerenciais para o projeto;
• Informações históricas: resultam em análise paramétrica ou análoga;
• Reconciliação do limite de recursos financeiros: uma variação entre os
limites de recursos e os gastos planejados às vezes provocará a
necessidade de reagendar trabalho visando nivelar as taxas de gastos.
103
Determinar o orçamento – resultados
• Linha de base do desempenho de custos: é o orçamento no término
(ONT) autorizado, sincronizado com o tempo, para medir e controlar o
desempenho de custos geral do projeto.
Fonte:
PMBOK
104
Planejamento – Qualidade
Definição de Qualidade
• ‘Conformidade aos requisitos' - Crosby;
• ‘Adequação ao uso' - Juran;
• 'Qualidade é definida como conformidade aos requisitos e

adequação ao uso' – Rita Mulcahy.
105
Gerenciamento moderno da qualidade
Este gerenciamento, da mesma forma que o gerenciamento de
projetos reconhecem a importância da:
• Satisfação do cliente: necessário haver conformidade com os

requisitos e adequação ao uso;
• Prevenção ao invés de inspeção: a qualidade deve ser
planejada, projetada e incorporada, e não inspecionada;
• Melhoria contínua: o ciclo PDCA é a base para a melhoria
contínua da qualidade conforme Shewhart e Deming;
• Responsabilidade da gerência: o sucesso depende de todos,
mas a gerência deve oferecer os recursos necessários ao êxito.
106
Custo da qualidade:
• Refere-se ao custo total de todos os esforços relativos à
qualidade durante todo o ciclo de vida do produto;
• As decisões do projeto podem impactar os custos operacionais
da qualidade como devoluções de produto, reclamações de
garantia e recall;
107
Planejar a qualidade:
• Determina as políticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades para que o projeto satisfaça às necessidades para
as quais foi empreendido;
• Identifica os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do
produto;
• Medidas e técnicas de qualidade do produto são específicas do tipo
de produto resultante do projeto;
• O gerenciamento da qualidade do projeto se aplica a qualquer tipo de
projeto;
• A abordagem do PMBOK sobre qualidade pretende ser compatível
com os padrões ISO;
108
Planejar a qualidade – ferramentas:
• Análise de custo-benefício: comparar o custo da etapa de qualidade
com o benefício esperado – cumprir os requisitos pode representar
menos retrabalho, maior produtividade;
• Custo da qualidade: custos incorridos durante a vida do produto;
• Gráficos de controle: determina se um processo é estável ou se tem
um desempenho previsível;
• Benchmarking: comparar práticas de projetos reais ou planejados
com as de projetos comparáveis;
• Amostragem estatística: inspeção de parte da população;
• Fluxogramas: representação de um processo;
• Projeto de experimentos: método estatístico para identificar fatores
que podem influenciar variáveis específicas de um produto;
• Gráfico de controle: determina se um processo é estável ou se tem
um desempenho previsível. 109
Projeto de experimentos:
• Deve ser usado durante o planejamento da qualidade para determinar
o número e o tipo de testes e seu impacto no custo da qualidade;
• Tem papel também na otimização de produtos e processos, quando
usado para reduzir a sensibilidade do desempenho do projeto a fontes
de variações causadas por diferenças ambientais;
• A análise dos dados deve destacar os fatores que influenciam os
resultados e revelar a presença de interações e sinergia entre fatores;
• Por exemplo, a técnica é usada para determinar qual combinação de

suspensão e pneus produzirá as características de condução mais
desejadas a um custo razoável.
110
Gráfico de controle:
• Determina se um processo é estável ou se tem um desempenho
previsível;
• Os limites de especificação se baseiam nos requisitos do contrato –
refletem os valores máximo e mínimo permitido;
• Os limites de controle são definidos pelo projeto para refletir os
pontos em que serão adotadas ações corretivas;
• Para processos repetitivos, os limites de controle geralmente são +/- 3
Sigma;
• Um processo é considerado fora de controle quando um ponto de
dados excede um limite de controle, ou se sete pontos consecutivos
estiverem acima ou abaixo da média (Regra dos Sete Pontos).
111
Gráficos de controle:
Fonte:
PMBOK 112
Planejar a qualidade – resultados
• Plano de gerenciamento do qualidade;
• Plano de melhorias no processo;
• Métricas da qualidade: definições que descreve um atributo do
projeto ou do produto, e como o controle da qualidade irá medi-lo;
• Lista de verificação da qualidade: usada para verificar se um conjunto
de etapas foi executado – usadas no controle da qualidade.
113
Planejamento – RH
Desenvolver o plano de RH:
• Cria um plano de gerenciamento de pessoal;
• Identifica e documenta as funções, responsabilidades, habilidades
necessárias e relações hierárquicas do projeto;
• Documenta o cronograma para mobilização e liberação de pessoal;
• A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe
do projeto – chamada equipe principal, executiva ou de liderança;
• Considerar que outros projetos podem estar concorrendo por
recursos com as mesmas competências ou habilidades.
114
Planejamento – RH
Desenvolver o plano de RH – ferramentas:
• Organogramas e descrições de cargos: hierárquicos, matriciais ou
formato de textos;
• Rede de relacionamento: envolve a interação formal e informal com
outras pessoas na organização, no setor ou no ambiente profissional;
• Teoria organizacional: fornece informações de como as pessoas,
equipes e unidades da organização se comportam.
115
Planejamento – RH
Matriz de responsabilidades:
Fonte:
PMBOK 116
Planejamento – RH
Desenvolver o plano de RH – resultados
• Plano de recursos humanos:
• Papéis e responsabilidades;
• Organogramas do projeto;
• Plano de gerenciamento de pessoal: mobilização do pessoal,
calendários de recursos, plano de liberação de pessoal,
treinamentos, recompensas;
117
Planejamento – Comunicação
Planejar as comunicações:
• Determina as necessidades de informação das partes interessadas no
projeto;
• Define uma abordagem de comunicação;
• Documenta quem precisa de quais informações, quando elas serão
necessárias, como serão fornecidas e por quem;
• Está estreitamente vinculado aos fatores ambientais da empresa, já
que a estrutura da organização terá um efeito importante nos
requisitos de comunicação.
118
Planejar as comunicações – ferramentas:
• Análise dos requisitos da comunicação: combinação do tipo e do
formato das informações necessárias com uma análise do valor dessas
informações;
• Canais de comunicação: indicador da complexidade de
comunicações no projeto. Número de Canais = N (N – 1)/2
• Tecnologia das comunicações: métodos utilizados para transferir
informações que podem ser afetadas pela disponibilidade de
tecnologia, experiência da equipe, duração do projeto e urgência da
necessidade de informação;
• Métodos de comunicação: interativa, ativa (push), passiva (pull).
119
Planejar as comunicações – resultados
• Plano de gerenciamento das comunicações: que pode incluir
• Requisitos de comunicação das partes interessadas;
• Idioma, formato, conteúdo e nível de detalhes das informações;
• Intervalo de tempo e frequência para a distribuição;
• Tecnologia e métodos de comunicação;
• Pessoa responsável por comunicar;
• Pessoa responsável por autorizar a liberação de informações
confidenciais;
• Pessoas ou grupos que receberão as informações.
120
Planejamento – Aquisição
Planejar as aquisições:
• Documenta as decisões de compras do projeto, especificando a
abordagem e identificando fornecedores em potencial;
• Determina se haverá contratação de apoio externo, o que e como será
contratado, quanto é necessário e quando deverá ser realizado.
• A organização pode ser tanto o comprador como o vendedor dos

resultados do projeto
121
Planejar as aquisições – ferramentas:
• Análise de fazer ou comprar;
• Tipos de contratos:
• Contratos de preço fixo;
• Contratos de custos reembolsáveis;
• Contratos por tempo e material (tipo híbrido).
122
Planejar as aquisições – resultados
• Plano de gerenciamento das aquisições;
• Declaração do trabalho das aquisições;
• Decisões de fazer ou comprar;
• Documentos de aquisição;
• Critérios para seleção de fontes.
123

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Apresentação

Luiz Eduardo dos Santos

Curso Interno – Agosto 2010

• Segundo a ISO 10006: Projeto é um processo único, consistente

Projetos Operações Continuadas

Porque projetos falham?

As fases variam de acordo com a natureza do projeto e da

Tendência da administração de tratar ações estratégicas e

Muitas empresas ou setores que não eram orientados a

Escopo Qualidade Risco

Encerramento • Encerrar o projeto ou fase

• Estimar os custos • Desenvolver o plano de recursos

• Realizar a garantia da • Mobilizar a equipe do projeto

Encerramento • Encerrar as aquisições

Forças restritivas Forças Impulsoras

A Estratégia para gerenciamento das Partes define:

• O termo Escopo pode se referir a Escopo do produto e/ou escopo do

Definir as atividades – ferramentas:

Sequenciar as atividades – ferramentas:

Estimar os recursos das atividades – ferramentas:

Fonte: PMP Exam Prep – Rita Mulcahy

• ‘Adequação ao uso' - Juran;

• 'Qualidade é definida como conformidade aos requisitos e

• Satisfação do cliente: necessário haver conformidade com os

• Por exemplo, a técnica é usada para determinar qual combinação de

• A organização pode ser tanto o comprador como o vendedor dos

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