CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

 Se puede definir como la colección específica de las normas y valores que son
compartidos por personas y grupos en una organización y que controlan la forma en
que interactúan entre sí dentro de la organización y con el exterior.
 Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos
de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una
necesidad, un carácter y se les considera como micro sociedades que tienen sus
procesos de socialización, sus normas y su propia historia.
IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA
UNA COMUNICACIÓN EFICAZ

 La cultura se toma en cuenta para llevar a cabo pronósticos razonables acerca del
comportamiento organizacional, ya sea en un país o en diferentes países.
 La cultura nacional tiene mayor impacto en los empleados que la cultura de su misma
organización.
 Por ello es necesario que entre la cultura nacional y la cultura de una empresa,
prevalezcan los mismos valores.
FUNCIONES DE LA CULTURA

 Tiene el papel de definir las fronteras ya que crea distinciones entre una organización y las demás
empresas, la importancia radica en establecer una diferencia entre ellas.
 Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
 La cultura facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal
de un individuo.
 Incrementa la estabilidad del sistema social. Ayuda a unir a la organización porque proporciona
estándares de lo que deben hacer y decir los empleados.Tiene la función de aglutinar.
 Sirve como mecanismo de control y sensatez, mismo que guía y moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados.
EL ICEBERG ORGANIZACIONAL

 En términos generales, podríamos asemejar a las

organizaciones con un iceberg. Sólo se ve una parte,
la que se encuentra en la superficie. Estos aspectos
no visibles se constituyen en un problema para la
organización, ya que muchas veces dificultan el logro
de los objetivos institucionales, la introducción de
cambios, el buen desempeño, etc.
Elementos del Iceberg
Organizacional.

 Elementos visibles: entre los

cuales se expresan las
creencias, valores,
ceremonias, normas, ritos,
slogans, conductas, símbolos,
etc.
 Elementos invisibles:
localizados generalmente a
nivel más profundo en la
mente de los miembros que
forman la organización, en
donde residen los
sentimientos, temores,
valores, creencias, actitudes,
suposiciones, etc.
ELEMENTOS BASICOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

 Los tres elementos de la cultura organizacional, cuyo

fin último es el de comprender el comportamiento de
los trabajadores en las empresas, se encuentran
perfilados en función del grado de su visualización por
parte de un observador externo:
 Artefactos (y Creaciones o Normas
Compartidas).
Representa el nivel más visible y superficial de la
empresa y queda perfilado por la estructura y
procesos de la organización, incluyendo el
ambiente físico y las personas que la integran.

Valores adoptados y Declarados (o Valores

Compartidos).
Quedan conformados por las creencias que son
validadas por un proceso social compartido por
los miembros de la organización. Predicen gran
parte del comportamiento de los trabajadores
aunque en ciertas ocasiones pueden ser
contradictorios entre sí (motivo de la existencia
de zonas de comportamiento sin explicar).
Supuestos básicos (o Supuestos tácticos).
Recogen las medidas que han solucionado
“problemas” de adaptación externo o
integración interna y que por la fuerza de
repetición exitosa han sido asumidas por los
trabajadores de la empresa de forma
automática.
CONFLICTO ORGANIZACIONAL

 El conflicto organizacional es un estado de discordia entre los miembros de una organización

producto de desacuerdos, reales o percibidos, relacionados con las necesidades, valores, recursos o
intereses de estos. En épocas pasadas estas situaciones eran consideradas negativas en todos sus
aspectos.
Niveles de gravedad del conflicto
 Cada conflicto es un conflicto en sí mismo. Además de sus diferentes características, también existen
diferentes niveles de gravedad. El conflicto puede ocurrir con tres niveles de gravedad: percibido, vivido
y manifiesto.
FASES DE SALIDA Y RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO
Está compuesta por tres fases: la espera, la tensión y la resolución.

Fuga o elusión:
Forma de huir
de los
problemas
Conciliación: Las
parte negocian
entre sí
Indefinición: No se
llega a ningún
resultado Integración: Se
busca una
Ganar o perder:
resolución en la
Es un resultado que ninguna de la
en el que una partes
parte gana y la involucradas
otra pierde
tenga que
sacrificar algo.
LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional es aquella estrategia que hace referencia a la necesidad de un
cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor
desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras.

Pasos para el cambio organizacional planeado

• Evaluación del entorno

• Determinar la brecha de desempeño
• Diagnóstico de los problemas de la organización
• Articular y comunicar una visión del futuro
• Desarrollar un plan de acción
• Anticipar y reducir la resistencia.
• Monitoreo del cambio
Características del DO

 Así como en nuestra adolescencia cambiamos de voz o crecimos unos centímetros más, una empresa se ve
abocada a cambiar su política o sus objetivos combinándolos con los de los empleados.
MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Modelo de Reddin:
 La aplicación de la Metodología Reddin se reflejan en impactos mesurables como:
· Velocidad de cambio en los resultados claves del negocio
· Aumento en la flexibilidad de la organización
· Aumento en la velocidad de respuesta para copar los desafíos del entorno
· Mayor compromiso con los requerimientos de la ciencia del negocio
· Aprovechamiento óptimo del talento a partir de la adquisición de una consciencia del negocio.
· Afirmación progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la competitividad y de las
diferencias competitivas.
MODELO DE LIKERT

 La variable básica que define un sistema eficaz es la participación en la toma de decisiones, o el poder
compartido. Esto es, la medida en que los sujetos pueden participar en las decisiones que les afectan, es un
indicador del grado en que la organización está más o menos dotada para cumplir eficazmente su misión.
MODELO DE LEWIN
MODELO DE GRID GERENCIAL

 El Grid es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver
como se compara un estilo con otro.
 MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH

 Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las

organizaciones como tal, y así se les puede clasificar en
forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen
(o estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-
efecto entre cuán bien la estructura interna de la
organización se acopla con las exigencias ambientales y cuán
bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y
objetivos.
CONCLUSIONES

 La cultura organizativa o empresarial se constituye como elemento clave empresarial con un impacto significativo
en el desempeño económico de la empresa a largo plazo, siendo un factor relevante para generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo y que contribuye al éxito o fracaso de cualquier negocio.
 En la actualidad el conflicto organizacional se analiza como parte de un proceso normal y casi inevitable, debido a
que las partes involucradas tienen una carga psicosocial importante. Este conflicto pudiera llegar a constituir una
fuente relevante de oportunidades de crecimiento personal y organizacional, siempre y cuando se maneje con
efectividad.
 Sin duda los modelos de desarrollo organizacional aportan nuevas estrategias que posibilitarán el logro de sus
objetivos y metas organizacionales; de este modo, prevén alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia respaldados
en procesos de: planificación, organización, dirección control y evaluación.