Etapa 2: conflicto percibido

•Percepción de metas frustradas por

otro (s)
• Análisis del conflicto:
 Origen del conflicto
•Designación de responsabilidades
• Aumento del conflicto
 Etapa 3: conflicto sentido
• Desarrollo emocional entre las
subunidades de la organización
• La cooperación cae y el sentimiento
de afecto igual
Etapa 4: conflicto manifiesto
• Una subunidad hace fracasar a otra
• Provoca agresión, rivalidades
• Surge la agresión pasiva: una parte de
las subunidades no realiza su trabajo
para perjudicar a otro
• Desaparece la afectividad
organizacional y se perjudica la
coordinación e integración de
gerentes y subunidades
Efectos de la etapa 4…
• Fracaso en la comunicación
• Secuelas del conflicto
 Etapa 5: Secuelas del conflicto
• El conflicto se resuelve con la
intervención de un superior
• Si no es resuelto en su totalidad, vuelve
a surgir
• Secuelas, estas van a depender de la
etapa en la que se resolvieron
Administración de conflictos:
estrategias y resolución de
conflictos
 Actuar al nivel de la estructura
• Un buen diseño organizacional debería crear
una estructura que minimice el potencial del
conflicto
Actuar al nivel de las actitudes y
los individuos
• Tomar en cuenta la dos partes del conflicto y
escucharlos
• Contratar un negociador que evite la
polarización de las unidades
• Rotación de las funciones de los miembros de
la organización (ponerse en los zapatos del
otro)
• La intensidad del conflicto puede llevar al
despido de los miembros
 El director general…
• Un director general fuerte, administra el
conflicto y abre el debate permitiendo que
cada uno exprese sus puntos de vista
• Un director general débil, puede aumentar
el conflicto organizacional
¿Que es el poder organizacional?

• Capacidad de una persona o grupo para

superar la resistencia de otro, a resolver un
conflicto y lograr un objetivo o resultado
deseado
• La posesión del poder es un determinante
importante de la clase de decisiones, que
resuelvan un conflicto
• Las decisiones concernientes de al destino de
los recursos o a la asignación de la
responsabilidad entre los gerentes y las
subunidades.

• Así, el conflicto y el poder están, íntimamente

relacionados
 AUTORIDAD
• LA AUTORIDAD ES UNA ORGANIZACIÓN SE
DERIVA DE ESTATUS, LOS CUALES PERMITEN A
LOS ACCIONISTAS A TRAVES DE LA JUNTA
DIRECTIVA OTORGAR AL DIRECETOR GENERAL
EL PODER FORMAL O LA AUTORIDAD PARA
USAR LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES Y
CREAR VALOR PARA ELLO.
• AL DIRECTOR GENERAL TIENE EL DERECHO DE
CEDER AUTORIDAD A OTROS FACTORES
DIRECTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y ELLOS
TIENEN EL DERECHO DE CONFERIRLO A SUS
SUBORDINADOS .
 CONTROL SOBRE
RECURSOS
EL PODER DE LA ORGANIZACIÓN PROVIENE DEL
CONTROL DE LOS RECURSOS.
• CAPITAL
• HABILIDADES HUMANAS
• MATERIAS PRIMAS
• CLIENTES
 EJEMPLO
• Merck & Co., Inc., también conocida como
Merck Sharp & Dohme o MSD, es una de las
mayores empresas farmacéuticas del mundo.
• McDonald's es una cadena de restaurantes de
comida rápida.
• Coca-Cola, es una gaseosa efervescente
vendida en tiendas, restaurantes y máquinas
expendedoras en más de 200 países o
territorios.
 CONTROL SOBRE LA
INFORMACION
• EL CONTROL DE INFORMACION ES LA FUENTE DE
POER DE MUCHAS PERSONAS O SUBUNIDAADES
EN LAS FUNCIONES ESPECIALIZADAS.

• TODAS LAS SUBUNIDADES POSEEN ALGUNA

INFORMACION Y CONOCIMIENTO
ESPECIALIZADO, PERO LAS FUNCIONES O LAS
DIVISIONES QUE CONTROLAN LA INFORMACION
CRITICA TIENEN LA MEJOR PARTE.
 EJEMPLO:
• PLANTA FRANCESA DE PROCESAMIENTO DE
TABACO.
POSIBILIDAD DE NO SER
SUSTITUIDO
 CENTRALIDAD

• LAS SUBUNIDADES MAS IMPORTANTES EN EL

FLUJO DE RECURSOS TIENEN LA CAPACIDAD
DE REDUCIR LA INCERTIDUMBRE A LA QUE SE
ENFRENTAN OTRAS SUBUNIDADES.
 CONTROL SOBRE LA
INCERTIDUMBRE

• EL PODER DE LAS SUBUNIDADES AUMENTA Y

DISMINUYE A MEDIDA QUE CAMBIA SU
CAPACIDAD PARA TRATAR LOS CAMBIOS DE LAS
INCERTIDUMBRES ORGANIZACIONALES.
 EJEMPLO:
• EN UNA ORGANIZACIÓN BIOTECNOLOGICA LA
FUENTE PRINCIPAL DE INCERTIDUMBRE ES SI
LA ORGANIZACIÓN PUEDE DESCUBRIR
NUEVOS MEDICAMENTOS SEGUROS.
• EN UN HOSPITAL LA FUENTE PRINCIPAL DE LA
INCERTIDUMBRE ES SI EL DOCTOR TIENE LA
CAPACIDAD PARA DIAGNOSTICAR Y TRATAR
LOS PROBLEMAS DE LOS PACIENTES.
 PODER NO MOLESTO:
CONTROLAR LAS
PREMISAS DE LA TOMA
DE DECISIONES
• CUANDO SUBUNIDADES DIFERENTES
COMPARTEN INTERESES SIMILARES, CON
FRECUENCIA SE UNEN EN UNA COALISION
PARA AUMENTAR SU PODER Y BUSCAR METAS
COMUNES.
 Referencias :
Libro: TEORIA ORGANIZACIONAL
DISEÑO Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES.
QUINTA EDICION
PEARSON PRENTICE HALL
GARETH R. JONES
PAGINAS: 393-414