PP Retiro Ejecutivo Concacaf PR

RETIRO EJECUTIVO
CONCACAF
FEDERACION PUERTORRIQUEÑA
FUTBOL
Bienvenida oficial
En nombre del Presidente de la FIFA Joseph

Blatter y del Secretario General Jérôme Valcke
damos oficialmente la bienvenida a todos los
participantes al presente Programa de Retiro
Ejecutivo.
Este retiro se realiza teniendo en mente el

futuro del fútbol en el presente país, conducido
con la mejor de las intenciones y respeto por
todos los participantes.
Delegación de la FIFA
Los miembros de la delegación oficial de

la FIFA son:
Mauricio Caballeros, Oficial Desarrollo, Guatemala
Margarita Echeverría, Consultora FIFA Programa

Performance
David Turcios, Encargado Dirección Técnica

Programa de Retiro
Ejecutivo
El objetivo de nuestra misión respecto a su asociación es

brindar nuestro apoyo en el desarrollo del fútbol en su
país.
Su asociación solicitó a la FIFA esta modalidad de

asistencia en el contexto del desarrollo del liderazgo en
su asociación mediante el presente proyecto –ahora
oficialmente en marcha– y otras metodologías.
La FIFA está profundamente comprometida con este

programa de asistencia a sus asociaciones miembro en
esta crucial tarea de desarrollar una mejor estructura
organizativa nacional.
Programa de Retiro Ejecutivo
Liderazgo y gobernanza
El fútbol requiere de líderes en nuestro deporte,

personas aptas que entiendan tanto del fútbol,
como de las reglas y la política de la FIFA, y
que dirijan nuestro deporte de tal modo que todos
conozcan sus funciones, responsabilidades y
deberes. Un liderazgo responsable mejorará la
imagen del fútbol y permitirá que éste se maneje
más bien bajo patrones empresariales, conduciendo
a una óptima y más efectiva relación con el
Gobierno, socios corporativos y diversos sectores
de los medios.
El aspecto fundamental para las asociaciones

nacionales de fútbol es: comprender y adoptar
en calidad de norma organizativa general, el
principio de gestión por el cual el presidente y los
miembros del Comité Ejecutivo son los llamados a
establecer las políticas de la asociación. El informe
anual al congreso de la asociación marcará el inicio
de toda política a seguirse. Una vez aprobada y
adoptada, el congreso delegará dicha política a la
secretaría general.
El secretario general (nombrado y

remunerado) será quien –en calidad de
director ejecutivo de la secretaría–
implemente dichas políticas, maneje
diariamente los asuntos de la asociación y
dé parte al Comité Ejecutivo respecto a las
actividades en curso de la asociación.
Objetivos
A la luz de este principio fundamental de
gestión organizativa, plenamente adoptada por
la AM y respetada por sus miembros, el
Programa de Retiro Ejecutivo de la FIFA tiene 7
objetivos específicos.
Nuestro propósito es alcanzar algunos de los

objetivos y metas en el transcurso de los
próximos días.
Dichos objetivos son los siguientes:

Programa de Retiro Ejecutivo -
Objetivos
1. Asegurar que la plana directiva de la asociación miembro (AM)

esté mejor informada sobre las funciones, responsabilidades y
actividades de la FIFA, de las confederaciones y de las
asociaciones regionales (donde corresponda), así como sobre
aquellas inherentes a una AM.
2. Como resultado de tal capacitación, asegurar que la plana

directiva de la AM posea una percepción clara de una AM eficaz y
eficiente respecto a la función de establecimiento de políticas del
Comité Ejecutivo, así como la función de implementación de la
secretaría.
3. Asegurar que la AM establezca –por intermedio de su secretario

general– una estrecha relación laboral con los Oficiales de
Desarrollo regionales de la FIFA, de modo que las dos
organizaciones colaboren eficazmente en todas las áreas
programáticas.
Programa de Retiro Ejecutivo -
Objetivos
4. Reafirmar la necesidad de una planificación estratégica a largo
plazo, así como establecer una serie de prioridades de
planificación acordadas en el contexto de la evolución de la AM
hacia su futuro desarrollo.
5. Utilizar los retiros como una oportunidad para promover el

rejuvenecimiento de una AM, introduciendo al mismo tiempo el
concepto de los sistemas de cambio de gestión, con la finalidad
de mejorar el rendimiento general.
6. Prever un seguimiento a fin de que las resoluciones respecto a

retiros sean totalmente adoptadas y desarrolladas, orientadas
hacia un mejoramiento del rendimiento general de la AM.
7. Permitir que la FIFA apoye a la AM con inversiones

estratégicas e inmediatas en la infraestructura administrativa,
donde y cuando fuese apropiado para garantizar que sus
sistemas de información tecnológica funcionen acordes a los
estándares más avanzados.
Confidencialidad
Confidencialidad –las deliberaciones son

únicamente del conocimiento de la FIFA
y de la AM
Sensibilidad –estamos al corriente de la
relación de la AM con todos los grupos
implicados
Compromiso hacia el futuro –todos estamos
comprometidos con el desarrollo del
fútbol en este país, y todas las
discusiones y decisiones aquí adoptadas
deben estar vinculadas a este principio
absoluto
OBJETIVO 1
COMPRENDER LO QUE ES LA
FAMILIA DEL FÚTBOL DE LA FIFA
1. Historia de la FIFA
Historia de la FIFA
• Objetivos desde 1904 (art. 2 de los Estatutos de la FIFA)
 Proteger y desarrollar el juego

 Promover el fútbol en todo el mundo
 Reglas de Juego
 Organizar sus propias competiciones internacionales
La FIFA fue fundada por siete
asociaciones
en 1904
Bélgica Dinamarca Francia

Países Bajos España* Suecia
Suiza
* FC Madrid
Fechas clave en la historia de la
FIFA
• 1904 Fundación en París

• 1913 La FIFA se convierte en miembro del International FA Board,
el creador de las reglas del fútbol.
• 1930 Primera Copa Mundial de la FIFA en Uruguay
• 1932 La FIFA desplaza su sede de París a Zúrich
• 1938 Las Reglas de Juego están enmarcadas en un nuevo sistema
de codificación
• 1962 Guinea se convierte en la 100ª asociación miembro de la
FIFA
• 1982 La Copa Mundial de la FIFA se amplía a 24 equipos y la
mercadotecnia del evento se centraliza a través de ISL Marketing
Fechas clave en la historia de la FIFA
1991 Primera Copa Mundial Femenina de la FIFA

1997 Revisión de las Reglas de Juego
1998 La Copa Mundial de la FIFA se amplía a 32 equipos
y Turcas y Caicos se convierte en el 200º miembro de la FIFA
2001 ISL Marketing en bancarrota
La FIFA se ocupa directamente de las ventas televisivas y
mercadotecnia
2005 Creación del movimiento Football for Hope
2006 La FIFA se muda a su nueva sede, el “Home of FIFA”
2010 La primera Copa Mundial de la FIFA en África
2. Estructura de la FIFA
Hoy en día: 208 asociaciones
miembro...
208
137
57
7
1904 1940 1970 2011

...agrupadas en seis
confederaciones
CONCACAF | Norteamérica CONMEBOL | Sudamérica CAF | África UEFA | EuropA AFC | Asia OFC | Oceanía
Gobernanza corporativa de la
FIFA
Toma de decisiones Congreso de la FIFA
Presidente de la FIFA
Comité Ejecutivo de la FIFA
Comisiones permanentes
Implementación Secretario General
Administración de la FIFA
FIFA Executive Committee
FIFA President
CAF 4
(Africa)
UEFA 7
(Europe)
AFC 4
(Asia)
British 1
OFC 1 CONCACAF 3 CONMEBOL 3

(Oceania) (N./M. America) (South America)
Congreso de la FIFA
 Reunión anual
 208 asociaciones miembro
 Tres delegados por asociación
 Un voto por asociación
 Funciones: elección del Presidente,
Estatutos, informe anual, etc.
Joseph S. Blatter, Presidente
de la FIFA
 Nació el 10 de marzo de 1936 en Visp, Suiza

 Director Técnico de la FIFA 1975-1981
 Secretario General de la FIFA 1981-1998
 Presidente de la FIFA 1998 – hasta la fecha
3. Lema y misión
de la FIFA
Lema de la FIFA
Misión de la FIFA
1er pilar: Desarrollo del fútbol
Desarrollo del fútbol –
Estructura de los programas
Infraestructura Asistencia Financiera Educación

Programa Goal Programa de Asistencia Programa de cursos
Financiera (FAP)
Se invirtieron 170 millones de
USD en más de 8 años Invierte en el desarrollo de Más de 6 millones invertidos
capacidad en las por año
> 500 proyectos en todo el asociaciones
mundo, en 193 asociaciones > 300 cursos por año
620 millones de USD
Construye centros técnicos, invertidos en más de 8 años Juvenil, fútsal, arbitraje, fútbol
sedes y canchas de césped femenino, medicina deportiva,
artificial administración
2º pilar: Eventos futbolísticos
Competiciones de la FIFA
•Desde 1930: Copa Mundial de la FIFA Desde 2000: Copa Mundial de Clubes de la FIFA
•Desde 1977: Copa Mundial Sub-20 de la FIFA Desde 2002: Copa Mundial Femenina Sub-20 de la FIFA
•Desde 1985: Copa Mundial Sub-17 de la FIFA
Desde 2004: FIFA Interactive World Cup
•Desde 1989: Copa Mundial de Fútsal de la FIFA
Desde 2005: Copa Mundial de Beach Soccer de la FIFA
•Desde 1991: Copa Mundial Femenina de la
Desde 2008: Copa Mundial Femenina Sub-17 de la FIFA
FIFA
•Desde 1992: Copa FIFA Confederaciones

9.2 Próximos eventos FIFA
2011
FIFA SUB-20 MUNDIAL Colombia 2011

29 Julio – 20 Agosto
FIFA Mundial Futbol Playa Ravenna/Italy 2011

1 – 11 Setiembre
FIFA Mundial Clubes Japón 2011

8 – 18 Diciembre
3er pilar: Responsabilidad social
Edificar un futuro mejor
Entre otros:
Departamento
Comisión de Deportividad
de Responsabilidad Social
Ayuda de
y Responsabilidad Social emergencia
Corporativa
4. Finanzas y mercadotecnia
Ingresos de la FIFA
INGRESOS 2007-2010:
Las saludables finanzas de la FIFA dependen
completamente de la Copa Mundial de la FIFA
3% 2%
TV
Mercadotecnia 32%
Hospitalidad 63%
Licencias
Ingresos totales 2007-2010 > 3 millardos de USD

Estructura mercadotécnica de la Copa
Mundial de la FIFA
6 Socios FIFA
Patrocinio completo en todo el mundo
6–8 patrocinadores de la Copa Mundial de la FIFA

incluida la Copa FIFA Confederaciones
4-6 promotores nacionales

Local
Estructura mercadotécnica de la Copa
Mundial de la FIFA
Gastos de la FIFA
Gastos
Operativos
17%
Gobernanza del fútbol 26%
6%
Explotación de
derechos 5%
Eventos adicionales de la
FIFA 6%
Copa Mundial de la FIFA 2006
Desarrollo
(Goal, FAP, seminarios, 40%
etc.)
72% para las competiciones de la FIFA y el desarrollo

Ingresos de derechos de TV
CHF millión
2,533
1,625 1,685
162
1995 – 1998 1999 – 2002 2003 – 2006 2007 – 2010

OBJETIVO 2
Comprender la naturaleza de una AM

eficiente y eficaz
Estatutos Modelo
¿Por qué se requieren los Estatutos Modelo?

ESTATUTOS ESTÁNDAR
* ESTATUTOS Y REGLAMENTOS CORRESPONDAN A LOS

CRITERIOS DETERMINADOS CENTRALMENTE POR LA FIFA
* A FIN DE QUE EL DEPORTE PUEDA DESARROLLARSE
CONGRUENTEMENTE EN TODO EL MUNDO
* GARANTÍA LAS DISPUTAS LEGALES SE RESUELVAN
INTERNAMENTE, DENTRO DEL SISTEMA DISCIPLINARIO DEL
MUNDO FUTBOLÍSTICO (Y NO ANTE TRIBUNALES ORDINARIOS)
* ASÍ COMO QUE EL TRIBUNAL DE ARBITRAJE DEPORTIVO (TAD)
EN LAUSANNA, SUIZA CONSTITUYA LA ÚLTIMA INSTANCIA DE
TODA APELACIÓN
ESTATUTOS MODELO
TODAS LAS CONSTITUCIONES DE LAS AM SE

SOMETERÁN A LA APROBACIÓN FORMAL DE LOS
SERVICIOS LEGALES DE LA FIFA, AL IGUAL QUE
TODAS LAS ENMIENDAS REALIZADAS A LAS
MISMAS.
ESTE PROCESO DE REVISIÓN ASEGURARÁ QUE LA

EFICAZ ADMINISTRACIÓN DEL FÚTBOL EN EL
ÁMBITO MUNDIAL SE GUÍE POR ESTATUTOS
ACEPTABLES PARA LA FAMILIA MUNDIAL DEL
FÚTBOL.
Estructura de una asociación ESTRUCTURA Y
miembro (un ejemplo) ORGANIZACIÓN
Congreso
Órgano ejecutivo
(Presidente, vicepresidente, miembros)
Comisiones Secretaría Departamentos

(Secretario general)
Finanzas/Medios Administración/Finanzas/Medios
Competiciones/Seguridad/Médica Competiciones
Técnica/Selecciones nacionales Técnico
Árbitros Arbitraje
Fútbol Juvenil/Futsal/Fútbol femenino Desarrollo
Reglamento/Disciplinaria/Apelación/Estatuto del Jugador Asuntos legales

ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN
El CONGRESO o ASAMBLEA
Tipos de Congreso o Asamblea
 Congreso ordinario
 Congreso extraordinario
Poderes del Congreso
 Responsable de enmiendas a los estatutos, al reglamento de

aplicación de los estatutos y al reglamento del congreso
 Decidir respecto a decisiones mayores, relacionadas con
afiliaciones
 Recepción de las cuentas anuales/aprobación del presupuesto
 Elección de funcionarios oficiales de la asociación
Órgano ejecutivo
ÓRGANO EJECUTIVO
(Órgano decisorio)
MIEMBROS ELEGIDOS Y
DESIGNADOS
Presidente
Vicepresidente/s
Miembros
Secretario general
Tesorero
COMITÉ EJECUTIVO
 Poderes
 Decide en todos los casos que no recaen en la responsabilidad
del congreso u otras instancias en virtud de los estatutos
 Se reúne con la frecuencia requerida para cumplir las
obligaciones de la AM
 Nombra a los presidentes, vicepresidentes y miembros de las
comisiones permanentes
 Nombra a los presidentes, vicepresidentes y miembros de los
órganos jurisdiccionales
 Puede decidir sobre la creación de comisiones especiales, en
caso necesario
 Elabora/aprueba las normas y reglamentos de la asociación y
ordena su cumplimiento
 Revisa y evalúa las operaciones y logros de la asociación a
través del secretario general
 Elabora el manual de responsabilidades y facultades de las
comisiones permanentes
La Presidencia
La presidencia
El presidente representa legalmente a la asociación y es

responsable, ante todo, de:
 Asegurar la ejecución de las decisiones del congreso y del
comité ejecutivo a través de la secretaría general;
 Asegurar el eficaz funcionamiento de los órganos de la AM
a fin de alcanzar los objetivos en los Estatutos;
 Evaluar y supervisar el trabajo del secretario general (y,
consecuentemente, de la secretaría general);
 Establecer y optimizar las relaciones entre la AM y sus
miembros, la FIFA, las confederaciones, el Comité
Olímpico Nacional, las autoridades políticas y otras
organizaciones.
La presidencia (cont.)
Únicamente el presidente tiene el derecho exclusivo de proponer

la contratación o la destitución del secretario general.
El presidente preside el congreso, las reuniones de los comités
ejecutivo y de urgencia, así como de aquellas comisiones de
las que haya sido nombrado presidente.
El presidente tendrá un voto simple en el comité ejecutivo, de
carácter dirimente en caso de igualdad de votos si así lo
establece el estatuto.
Si el presidente está ausente o no se halla disponible, el primer
vicepresidente ejercerá sus funciones.
Otras atribuciones del presidente se estipularán en los
reglamentos de la asociación.
OBJETIVO 2 (CONT.)
Una AM eficiente y eficaz
EL SECRETARIO GENERAL
El secretario general
El secretario general de una asociación nacional de fútbol reviste una de las

funciones más importantes en la asociación. Líder por naturaleza, que
motiva a sus empleados a lograr resultados significativos en su
respectiva área de responsabilidades, el SG es la llave del éxito de la
AM.
Responsable de todas las operaciones de la secretaría general, da parte

regularmente al comité ejecutivo a través del presidente. Resulta
decisivo para el éxito de la AM que estos dos líderes operen y se
comuniquen óptimamente y se reúnan regularmente para asegurar una
eficaz planificación de programas, resolver problemas, y enfrentar los
desafíos inherentes a los asuntos nacionales/internacionales de la AM.
 Obligaciones del secretario general :
 Director ejecutivo de la secretaría general
 Nombrado por el comité ejecutivo:
 Responsable de los siguientes asuntos:
 La ejecución de las decisiones del congreso y del comité ejecutivo

 Miembro del comité ejecutivo, con voz pero sin voto
 La gestión y supervisión de los estados financieros
 Proporcionar un inspirado liderazgo al personal de la asociación
SECRETARÍA GENERAL (cont.)
Obligaciones del secretario general (cont.)
 La elaboración de las actas de las reuniones del congreso, del

comité ejecutivo, de las comisiones permanentes y especiales
 La correspondencia de la asociación
 Las relaciones con otros órganos futbolísticos
 La organización de la secretaría general
 La contratación y despido del personal de la secretaría general
 La cooperación/el suministro de información a los auditores
 El constante contacto con el presidente de la AM
 El papel fiduciario respecto al comportamiento ético de la AM
La Secretaría General
SECRETARÍA
Departamentos
(Órgano administrativo)
Secretario general
Administración/Finanzas/Medios
Secretario/as asistentes
Competiciones
Jefes de departamento
Personal
Técnico
Arbitraje
Desarrollo
Asuntos
Legales
OBJETIVO 2 (CONT.)
Una AM eficiente y eficaz

Las comisiones permanentes
Comisiones permanentes
Ejemplos de comisiones permanentes
- Finanzas - Competiciones
- Desarrollo - Futsal
- Técnica - Reglamentos
- Fútbol Juvenil - Fútbol Femenino
- Árbitros - Médica
- Seguridad - Estatuto del Jugador
- Cualquier otra comisión necesaria

COMISIONES PERMANENTES
(Algunos ejemplos)
• COMISIÓN DE COMPETICIONES
 Composición
La comisión de competiciones se compondrá de un presidente

y el número de miembros que el comité ejecutivo desee elegir
 Atribuciones
 Elaborar todas las reglas y reglamentos de todas las

competiciones
 Administrar todas las competiciones organizadas por la

AM, de acuerdo con las reglas, reglamentos y
disposiciones de cada competición
 Recomendar al comité ejecutivo toda sanción que se haya

de imponer por violación de las reglas y reglamentos
(Algunos ejemplos)
• COMISIÓN DE REGLAMENTOS
 Composición
La comisión de reglamentos consistirá de un presidente y el

número de miembros que se considere necesario con
formación jurídica
 Atribuciones
 Esbozar estatutos, reglas, reglamentos y disposiciones de

la AM, a ser sometidos ante el comité ejecutivo
 Proponer al comité ejecutivo sugerencias de enmiendas,

adiciones o supresiones en los estatutos, reglas,
reglamentos y disposiciones
(Algunos ejemplos)
• COMISIÓN DE ÁRBITROS
 Composición
La comisión de árbitros se compondrá de un presidente y el número de

miembros que se considere necesario con formación de árbitro
 Atribuciones
 Llevar un registro de los árbitros inscritos en la AM
 Recomendar árbitros y árbitros asistentes a la FIFA para ser

registrados como árbitros y árbitros asistentes internacionales
 Fomentar, examinar y designar a los árbitros, y evaluar su

rendimiento
(Algunos ejemplos)
• COMISIÓN DE FINANZAS
 Composición
La comisión de finanzas se compondrá de un presidente y el número de

miembros que se considere necesario con formación en el sector
financiero
 Atribuciones
 Establecer normas para el procedimiento financiero de la AM
 Controlar los ingresos y gastos de la asociación
 Asesorar al comité ejecutivo sobre la gestión financiera y de bienes
 Aprobar presupuestos de ingresos y gastos para proyectos

específicos y nombrar miembros cooptados para dichos proyectos
(Algunos ejemplos)
• COMISIÓN TÉCNICA
 Composición
 La comisión técnica se compondrá de un presidente

y el número de miembros que se considere
necesario con formación técnica
(Algunos ejemplos)
• COMISIÓN TÉCNICA (cont.)

 Atribuciones
 Concebir una estrategia para el desarrollo del fútbol

 Fomentar los métodos de dirección técnica y del
entrenamiento de fútbol
 Incrementar la calidad de entrenadores e instructores
 Recomendar la designación de entrenadores a equipos de
la AM
 Resolver asuntos futbolísticos prácticos y teóricos
 Organizar cursos, seminarios y clases prácticas para
entrenadores, instructores y administradores de fútbol
 Efectuar recomendaciones respecto a subvenciones y
gastos para el desarrollo del juego
(Algunos ejemplos)
• COMISIÓN DEL FÚTBOL JUVENIL

 Composición
La comisión del fútbol juvenil se compondrá de un presidente y el número

de miembros que se considere necesario
 Atribuciones
 Concebir programas de desarrollo del fútbol juvenil
 Dirigir equipos juveniles en el ámbito nacional
 Recomendar torneos juveniles de relevancia a la comisión de

competiciones
 Realizar investigaciones sobre factores que influyan el desarrollo del

fútbol juvenil
(Algunos ejemplos)
• COMISIÓN MÉDICA
 Composición
La comisión médica se compondrá de un presidente y el número de miembros

que se considere necesario con formación médica
 Atribuciones
 Fungir como asesor del comité ejecutivo en todo lo relacionado con la

medicina, la fisiología y la higiene
 Examinar los conocimientos científicos en todos los sectores de la
medicina para mejorar el juego
 Elaborar directivas relativas a servicios de medicina deportiva para
futbolistas
 Elaborar instrucciones relativas a servicios médicos en partidos y torneos
nacionales e internacionales
 Elaborar directivas relativas a cuestiones dietéticas para futbolistas
 Organizar un programa de rehabilitación médica para la AM
OBJETIVO 3
Maximizar las relaciones con las

Oficinas de Desarrollo de la FIFA
La secretaría general de la FIFA en Zúrich
– División AM y Desarrollo
Asociaciones miembro y
Desarrollo
Medicina y
Ciencia
(Jiri Dvorak)
Capacitación y
Programas de Desarrollo
Asociaciones miembro
Desarrollo Técnico
( T/D)
(Cyrille Lousile) (Jean-Michel Bénézet)
• Administración AM • Goal / FAP • Desarrollo del fútbol

• Servicios AM • Proyectos „Ganar en ...“ (incl. dir.téc./arb./admin.)
• Comunicaciones • Césped artificial • Capacitación
• Apoyo técnico de AM
Capacitación y Desarrollo técnico
Capacitación y Desarrollo técnico

Jean-Michel Bénézet
Director técnico
Letiza Giordano
Asistente
Jürg Nepfer
Jefe de Capacitación y
Desarrollo técnico
Arbitraje
Fernando Tresaco-Gracia
Capacitación
Roberto Perna Fútbol femenino
Mayi Turner-Kerr Blanco Cruz
Sandra Zahner Fútbol de base
Karin Zillner Jorge Diaz-Cidoncha
Fútbol Playa y Futsal

Marco Schüepp
12 Oficinas de Desarrollo en todo el mundo
FIFA Zúrich
ZÚRICH
AMMÁN
PUERTO ESPAÑA
EL CAIRO
GUATEMALA
ABIYÁN KUALA LUMPUR

YAUNDÉ COLOMBO
ASUNCIÓN
GABORONE
Oficinas con contacto

permanente y directo con AUCKLAND
los países beneficiarios
Cursos para asociaciones miembro
y de Solidaridad Olímpica
• Se ofrecen cursos de fútbol playa, futsal,

Cursos para arbitraje (incl. preparación física), medicina
asociaciones en el fútbol, dirección técnica (incl. fútbol
miembro femenino y juvenil), así como administración
y gestión
• Basados en solicitudes por parte de las

asociaciones miembro
Cursos de • Cursos ofrecidos a los miembros a través de

Solidaridad sus respectivos Comités Olímpicos
Olímpica Nacionales
• La FIFA proporciona instructores y programa

curricular
El equipo itinerante de instructores de la
FIFA (EIIF)
• Brinda asistencia inmediata en situaciones imprevistas y

urgentes a las asociaciones miembro
• Proporciona instructores y expertos que ofrecen apoyo

técnico y administrativo en muy breve plazo
Nuevos Programas de Desarrollo de la
FIFA
Nuevos programas de
desarrolo
• •“Ganar en África con África”
• •“Ganar en CONMEBOL con CONMEBOL”
• •“Ganar en CONCACAF con CONCACAF”
• •Fútbol base
• •Fútbol playa y futsal
• •Apoyo a la estructura técnica de las asociaciones miembro
• •Fomento del fútbol femenino

``Ganar en CONCACAF
• Componentes del Programa:
Programa de Liga Nacional
Programa de Futbol Juvenil
Implementación de programa CIES

en la University of the West Indies
(Trinidad y Tobago)
• Duración del programa: 2009-2010 (2 años)
• Presupuesto total: USD 10 Millones
Objetivo Programa de Liga
Nacional
• Dar un impulso financiero a las asociaciones participantes para que

puedan:
• establecer una estructura y un funcionamiento mas profesional (a
nivel de la federación)
• establecer rápidamente una liga nacional
• dar a sus miembros (clubes, jugadores, ligas, etc.) a nivel

nacional las herramientas para un manejo mas profesional (mas
profesionalismo)
• establecer una liga y / o programa de desarrollo a nivel de futbol

juvenil (y así fortalecer la base para una liga nacional en el futuro).
• dar a la federación y sus miembros una base para

autosostenimiento del programa de desarrollo a largo plazo
Objetivo Programa de Futbol Juvenil
• Dar un impulso financiero a las asociaciones participantes para que

puedan:
• fortalecer la estructura del futbol juvenil nacional y establecer una

liga y / o programa de desarrollo a nivel de futbol juvenil (y así
fortalecer la base para una liga nacional en el futuro).
• dar a sus miembros (clubes, jugadores, entrenadores, ligas, etc.)

a nivel nacional de ligas juveniles las herramientas para una mejor
preparación técnica de jugadores
• dar a sus miembros (clubes, jugadores, ligas, etc.) a nivel

nacional las herramientas para un manejo mas profesional y
planificado del desarrollo
• dar a la federación y sus miembros una base para

autosostenimiento del programa de desarrollo a largo plazo
Países que participan
Programa de Liga Nacional Programa Futbol Juvenil

•Barbados •Bahamas
•Belize •British Virgin Islands
•Cuba •Cayman Islands
•El Salvador •Haiti
•Haití •Puerto Rico
•Honduras •Republica Dominicana
•Jamaica •Trinidad & Tobago
•Nicaragua •St. Vincent & The Grenadines
•Panamá •US Virgin Islands
•Puerto Rico
•Suriname
•Trinidad & Tobago
•Guyana
Procedimientos y reglamentos
• Implementación del proyecto en dos fases:
• Primera fase ya fue aprobada: suma USD 150’000
• Reporte y evaluación durante y después de la primera fase
• Solicitud y aprobación de la segunda fase
• Implementación de la segunda fase (suma por definir)

Implementación, Monitoreo y
seguimiento
• Implementación:
• La federación deberá nombrar un gerente (técnico) local, que sea responsable
de la implementación del proyecto.
• El gerente regional de Ganar en CONCACAF dará asistencia para la
implementación.
• Monitoreo y seguimiento:
• El gerente regional de Ganar en CONCACAF será responsable para el
monitoreo y seguimiento de la implementación del proyecto cada asociación
miembro.
• El oficial de desarrollo dará asistencia para el seguimiento en combinación con
otros programas de la FIFA
• Sostenibilidad:
• El proyecto debe resultar en un programa de desarrollo sostenible a largo plazo,
después que se retire la asistencia financiera de ‘’Ganar en CONCACAF’’
• La federación deberá establecer acuerdos de cooperación con empresas
privadas (patrocinadores) o con municipios, escuelas, etc. para la continuidad
del programa después del 2010.
• Otros requerimientos técnicos y administrativos.

Actividades
• Ejemplos:
• Liga nacional juvenil
• Liga nacional
• Material Deportivo
• Material de Instrucción
• IT asistencia (hardware, software)
• Cursos de arbitraje, administración de clubes,
entrenadores, futbol playa, etc.
• MAS Consultoria, p.e. Elaboracion de plan de
Competencias, Marketing, Reorganización, Futbol
Femenino, etc.
Fútbol Goal
“Se construyeron 168 centros técnicos”
• Destinados a generar vida a los proyectos Goal de las asociaciones

miembro
• Optimizar la utilización de los centros técnicos construidos bajo el
programa Goal
• Asistir a las asociaciones miembro en la implementación de los
programas técnicos para mejorar el desarrollo del fútbol en todos sus
aspectos
Fútbol Goal – alcance de las actividades
• Academias para jóvenes talentos

• Escuelas para jóvenes árbitros
• Estructura/apoyo técnico para los directores técnicos
• Fútbol femenino
• Programas de fútbol base/de cantera (niños y niñas)
• Desarrollo técnico en general (o sea, capacitación de entrenadores,
programas técnicos, futsal etc.)
Fútbol base
Objetivos:
Introducir el fútbol para niños y niñas en escuelas en cooperación

entre la FIFA, las asociaciones miembro y los ministerios de
Juventud, Deporte, Educación y Salud
Grupos objetivo: niños y niñas entre 6 y 12 años de edad
Lanzamiento de proyectos piloto en 2008

Fútbol base
Precondiciones
Asociación de carácter estable e involucrada en el desarrollo del fútbol
Acuerdo de cooperación a suscribirse entre la asociación miembro y los

ministerios correspondientes para convenir la introducción del fútbol en las
escuelas
Compromiso firme para proseguir estrechamente el proyecto
Sociedad (asociación)
Elección de un “director de fútbol base” nacional

Programas de fútbol playa y futsal
• Introducción de programas de desarrollo dinámicos para

entrenadores y árbitros
• Lista de instructores de la FIFA para fútbol playa
• Fomento del fútbol playa femenino

Fútbol femenino
Programas de desarrollo del fútbol femenino
→ FIFA – asesoría de asociaciones miembro
→ Desarrollo técnico: dirección técnica – tres niveles
→ Desarrollo de la transferencia de conocimientos – “Mejores prácticas”
→ Identificación de talentos – desarrollo del sector juvenil
→ Apoyo a ligas y clubes femeninos profesionales
→ Seminarios de Com-Unidad, enfocados en el fútbol femenino

OBJETIVO 4
Planificación estratégica a largo plazo

Sinopsis
• Introducción
• Planificación estratégica
• Análisis FODA
• Plan de negocios
• Estudio de casos
Introducción
¿Qué es la planificación?
Definición:
La formulación de un programa de acción elaborado en detalle,

que ofrezca sistemáticamente medidas y procedimientos
necesarios para alcanzar el objetivo.
Este es el método del camino propuesto para alcanzar las

metas previstas.
La planificacion no constituye únicamente la fase preparatoria,

sino implica también la puesta en práctica, la evaluación y la
revisión.
PLAN ESTRATÉGICO
Proceso
• Fijar metas específicas
• Fijar plazos para el cumplimiento de las metas y para la
finalización del plan general
• Determinadas metas deben alcanzarse con antelación
• Interdependencia de metas
PLAN ESTRATÉGICO
Proceso – 7 preguntas – una base de planificación

1. ¿Dónde nos encontramos?
2. ¿Qué?
3. ¿Por qué?
4. ¿Cómo?
5. ¿Quién?
6. ¿Cuándo?
7. ¿Con qué?
PLAN ESTRATÉGICO
Proceso (cont.)
Trazar un perfil organizativo basado en los puntos
anteriores y relacionado con:
• Evaluación del estatus

• Quiénes somos
• Dónde nos encontramos actualmente
• Qué hacemos actualmente
• Por qué lo hacemos
• Metas
• Dónde deseamos hallarnos
• Por qué deseamos hallarnos allí
PLAN ESTRATÉGICO
Proceso (cont.)
Plan
• Cómo llegaremos allí - Qué debemos cambiar

• Quién lo hará
• Cuándo deberá lograrse
• Qué será necesario para ello – las acciones
PLAN ESTRATÉGICO
Proceso (cont.)
Trazar un perfil organizativo basado en los puntos
anteriores y relacionado con:
• La implementación
• La comunicación a todos los grupos implicados
• El proceso de la gestión
• Revisiones permanentes
• Revisión anual formal
• Revisión según lo requerido
PLAN ESTRATÉGICO
Proceso (cont.)
• Esbozar un plan estratégico y proponer prioridades
• Celebrar una segunda ronda de consultas con los grupos implicados
• No será posible lograr todo simultáneamente
• Establecer prioridades
• Establecer el orden de implementación
• Concebir un plan estratégico internamente coherente y realista desde

todo punto de vista
PLAN ESTRATÉGICO
Proceso (cont.)
• No ser demasiado ambicioso
• Es mejor lograr metas con determinada probabilidad de

cierto grado de éxito que no alcanzar metas demasiado
ambiciosas
• Concebir un plan operativo de 1-3 años, dotado de

correspondientes planes financieros y criterios de
evaluación asociados
• Someter a la aprobación de la junta directiva –y finalmente

del congreso– el plan estratégico y operativo
PLAN ESTRATÉGICO
El proceso de la gestión Visión,

retos,
acción,
planes.
Administración
estratégica.
Recurso
humano,
Recursos de la financiero,
administración. informático
(a través del
mercadeo
Ejercicio de la
administración. Medidas
de
evaluación
PLAN ESTRATÉGICO
El ciclo de la gestión
estratégica
Visión
Análisis
Dónde
Dónde queremos
estamos estar ?
ahora ?
Control Acción
Estamos Cómo
llegando llegamos
ahí ? ahí ?
PLAN ESTRATÉGICO
Análisis:
¿De dónde comenzamos? Evaluación (1er paso)
Visión y metas:
¿A dónde deseamos llegar? Fijación de meta (2º paso)
PLAN ESTRATÉGICO
•Acción:
¿Cómo llegamos Planificando - estrategias y
allí? tácticas (3er paso)
•Control:
¿Estamos llegando Implementación y evaluación.
allí? Patrones de referencia e
indicadores (4º paso)
PLAN ESTRATÉGICO
Elementos
El perfil organizativo y los documentos de planificación deben incluir:
• Declaración de la visión y delineación de la misión
• Evaluación del estatus
• Metas y objetivos
• Prioridades al corto y largo plazo
• Acciones a llevar a cabo para alcanzar cada meta
• Funciones y responsabilidades
• Plazo para la implementación
• Presupuestos y fuentes financieras
• Proceso de planificación – gestión y control internos
PLAN ESTRATÉGICO
1. Evaluación
• Desarrollar una imagen precisa, detallada y realista de la situación
actual de la organización
• Análisis FODA u otras técnicas
• Todo aspecto de la organización
• Proporciona la base para un plan
• Identifica la brecha: dónde nos hallamos y dónde queremos estar

PLAN ESTRATÉGICO
1. Evaluación (cont.)
• Documento detallado por escrito
• Prevé el punto de referencia para evaluar el progreso
• Números récord y estadísticas
• Invertir tiempo en la evaluación

PLAN ESTRATÉGICO
1. Evaluación
Análisis interno Análisis externo
Visión optimista Fortalezas Oportunidades

1. ………… 1. ………………
2. ………… 2. ………………
3. ………… 3. ………………
etc. etc.
PLAN ESTRATÉGICO
Análisis interno Análisis externo
Visión pesimista Debilidades Amenazas

1. …………… 1. ………………..
2. …………… 2. ………………..
3. …………… 3. ………………..
etc. etc.
Análisis FODA
Interno Externo
F O
D A
PLAN ESTRATÉGICO
2. Metas
• Basadas en la declaración de visión y misión de la organización
• Metas para todas las áreas de la organización y sus actividades
• Establecer prioridades
• Consultar con los grupos implicados
• Metas internamente coherentes
• Realistas
• Plazos
Deben ser acanzables – el lograr metas genera credibilidad
PLAN ESTRATÉGICO
3. El plan
• Para cada meta, definir las acciones para alcanzar el
objetivo
• Cómo se logra ello
• Qué se habrá de hacer – las acciones
• Qué recursos se requerirán
• Cuándo se habrá de alcanzar
• Quién realizará las acciones

PLAN ESTRATÉGICO
3. El plan (cont.)
• Después de la primera fase mencionada anteriormente – se
requerirá una evaluación interna
• Grupo de gestión de planificación
• Uniformidad interna
• Fijar prioridades – no se podrá efectuar todo

simultáneamente en razón de los recursos limitados
• Afinar el plan para que sea realista y alcanzable en el

entorno operativo
PLAN ESTRATÉGICO
3. El plan (cont.)
• Establecer el proceso de gestión para implementar el plan
• La implementación es la fase más importante
• Revisiones regulares
• Mensualmente, sobre una base operativa
• Trimestralmente, sobre una base estratégica
• Revisar el plan según se requiera
• Identificar los problemas y asuntos del caso
• Comunicar el plan
• A todos los grupos implicados
• Regularmente
PLAN ESTRATÉGICO
4. Control – Implementación y revisión

• Asignar los recursos administrativos requeridos
• Revisiones operativas regulares de la gestión, supervisadas

al detalle
• Adaptar las tareas según lo requerido
• Asignar las fuentes
• Medir los avances

PLAN ESTRATÉGICO
4. Control – Implementación y revisión (cont.)

• Evaluación anual formal
• Qué se ha logrado
• Qué no se ha logrado y por qué
• Revisar el plan
• Si bien la planificación estratégica se extiende en un plazo medio a

largo, está compuesta por la implementación sistemática de numerosas
acciones a corto plazo
• El plan a largo plazo constituye una serie de planes a corto plazo

OBJETIVO 5
El Programa de Retiro Ejecutivo de

la FIFA:
El comienzo hacia un nuevo inicio
El Programa de Retiro Ejecutivo de la FIFA
La finalidad del presente Programa de Retiro Ejecutivo es, en

definitiva, mejorar el estado del fútbol en el país, con la esperanza de
que el presente retiro contribuya a emprender el proceso de cambio
en el seno de la asociación.
Este retiro no es el final del proceso: en realidad, es el inicio - el

comienzo del proceso de cambio, un cambio para mejor.
Corresponderá ahora a la AM detallar los resultados de la presente

conferencia, repasar todo lo acaecido y analizar las modalidades para
que este proceso de cambio –enteramente apoyado y estimulado por
la FIFA- mantenga el balón en movimiento.
Ahora el desafío actual consistirá en repasar los resultados de los

últimos días, delinear las prioridades que deberá considerar la AM, y
examinar metodologías con las cuales se pueda proseguir el proceso
de cambio en las semanas y meses a venir.
Sin embargo, para que ello ocurra, la AM deberá entregarse
enteramente a dicho proceso de cambio, deberá hacer suyas estas
nuevas formas de manejar los negocios, a fin de mantener el paso
con el mundo vertiginosamente cambiante en el que vivimos - ¡tanto
dentro como fuera del terreno de juego!
De no existir tal voluntad de cambio -de desear mejorar el destino del
fútbol y de la asociación-, entonces el proceso estará condenado al
fracaso.
Por otra parte –y así lo esperamos- si aquellos que han participado en

el programa desean que el fútbol prospere y que la asociación mejore
su destino y capacidad, entonces el futuro del fútbol de este país se
pinta de color rosa.
Con tal actitud, todo será posible, mientras todas las partes implicadas
mantengan una mentalidad abierta y el cabal compromiso de que el
fútbol viene en primer lugar – de que la asociación viene en primer
lugar.
Y ahora llegó el momento de evaluar los resultados y considerar la

forma en que podremos llevar adelante este proceso de cambio, a fin
de progresar.
OBJETIVO 6
Seguimiento entre la FIFA y la

Federación Puertorriqueña de Fútbol
SEGUIMIENTO
RESOLUCIONES RESULTANTES DEL PRESENTE

RETIRO EJECUTIVO DE LA FIFA
A FIN DE ASEGURAR EL SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA, LAS

ACTIVIDADES Y PRIORIDADES DEL PRESENTE RETIRO
DEBERÁN ESTABLECERSE BAJO UN CONJUNTO DE
RESOLUCIONES QUE SERVIRÁN COMO MARCO DE TRABAJO
DE LA AM CON LA FIFA EN LOS SIGUIENTES MESES.
RESOLUCIONES
Reflexiones que deberá considerar el C.E. al preparar sus

resoluciones:
1. ¿Y cómo podemos garantizar que el proceso de cambio pueda seguir

manteniéndose como un asunto de máxima prioridad?
2. ¿Cómo puede la FIFA continuar apoyando en este proceso de
cambio?.
3. ¿Cómo podemos asegurarnos de que los resultados de este retiro
tengan seguimiento y se adopten acciones, y que el evento
constituya todo un éxito?
4. ¿Qué proceso se podrá implementar para que el cambio ocurra, que
la asociación progrese y que el fútbol sea el ganador?
OBJETIVO 7
Potencial de inversión
POTENCIAL DE INVERSIÓN DE LA FIFA
Algunos ejemplos:
1.- Sistemas Informáticos

2.- Consultoria Mercadeo
3.- Capacitación: administrativa y técnica
4.- Consultoría Deportiva
5.- Consultoría Legal
¡Muchas gracias, buena suerte y
buen trabajo!
¡Seguiremos en contacto!
Los mejores deseos de parte del

Equipo de la FIFA

PP Retiro Ejecutivo Concacaf PR

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RETIRO EJECUTIVO

En nombre del Presidente de la FIFA Joseph

Este retiro se realiza teniendo en mente el

Los miembros de la delegación oficial de

Mauricio Caballeros, Oficial Desarrollo, Guatemala

Margarita Echeverría, Consultora FIFA Programa

David Turcios, Encargado Dirección Técnica

El objetivo de nuestra misión respecto a su asociación es

Su asociación solicitó a la FIFA esta modalidad de

La FIFA está profundamente comprometida con este

El fútbol requiere de líderes en nuestro deporte,

El aspecto fundamental para las asociaciones

El secretario general (nombrado y

Nuestro propósito es alcanzar algunos de los

Dichos objetivos son los siguientes:

1. Asegurar que la plana directiva de la asociación miembro (AM)

2. Como resultado de tal capacitación, asegurar que la plana

3. Asegurar que la AM establezca –por intermedio de su secretario

5. Utilizar los retiros como una oportunidad para promover el

6. Prever un seguimiento a fin de que las resoluciones respecto a

7. Permitir que la FIFA apoye a la AM con inversiones

Confidencialidad –las deliberaciones son

• Objetivos desde 1904 (art. 2 de los Estatutos de la FIFA)

 Proteger y desarrollar el juego

Bélgica Dinamarca Francia

• 1904 Fundación en París

1991 Primera Copa Mundial Femenina de la FIFA

1904 1940 1970 2011

Toma de decisiones Congreso de la FIFA

Comité Ejecutivo de la FIFA

Implementación Secretario General

OFC 1 CONCACAF 3 CONMEBOL 3

 Nació el 10 de marzo de 1936 en Visp, Suiza

Infraestructura Asistencia Financiera Educación

•Desde 1992: Copa FIFA Confederaciones

FIFA SUB-20 MUNDIAL Colombia 2011

FIFA Mundial Futbol Playa Ravenna/Italy 2011

FIFA Mundial Clubes Japón 2011

Ingresos totales 2007-2010 > 3 millardos de USD

6–8 patrocinadores de la Copa Mundial de la FIFA

4-6 promotores nacionales

72% para las competiciones de la FIFA y el desarrollo

1995 – 1998 1999 – 2002 2003 – 2006 2007 – 2010

Comprender la naturaleza de una AM

¿Por qué se requieren los Estatutos Modelo?

* ESTATUTOS Y REGLAMENTOS CORRESPONDAN A LOS

TODAS LAS CONSTITUCIONES DE LAS AM SE

ESTE PROCESO DE REVISIÓN ASEGURARÁ QUE LA

Comisiones Secretaría Departamentos

Técnica/Selecciones nacionales Técnico

Fútbol Juvenil/Futsal/Fútbol femenino Desarrollo

Reglamento/Disciplinaria/Apelación/Estatuto del Jugador Asuntos legales

Tipos de Congreso o Asamblea

Poderes del Congreso

 Responsable de enmiendas a los estatutos, al reglamento de

El presidente representa legalmente a la asociación y es

Únicamente el presidente tiene el derecho exclusivo de proponer

Una AM eficiente y eficaz

El secretario general de una asociación nacional de fútbol reviste una de las

Responsable de todas las operaciones de la secretaría general, da parte

 Obligaciones del secretario general :

 Director ejecutivo de la secretaría general

 Nombrado por el comité ejecutivo: