PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN

ESTRATÉGICA

I
 NIVELES DE ANÁLISIS

NIVEL CORPORATIVO DECISIONES

ESTRATÉGICAS DE LA
ORGANIZACIÓN

NIVEL DE NEGOCIOS PARES PRODUCTO Y/O

SERVICIOS/ MERCADO

NIVEL OPERACIONAL ACTIVIDADES PRIMARIAS

Y DE APOYO
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• ENTENDEREMOS ESTE PROCESO COMO “UN ESFUERZO
ORGANIZACIONAL DISCIPLINADO Y BIEN DEFINIDO QUE APUNTA A LA
TOTAL ESPECIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA, CON
ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES PARA SU EJECUCIÓN “.

• “ EN ELLA SE DEBERÁN RECONOCER LOS DIFERENTES ROLES A

DESEMPEÑAR POR LOS DISTINTOS ACTORES EN LA FORMULACIÓN Y
EJECUCIÓN DE DICHAS ESTRATEGIAS PARA LA ORGANIZACIÓN”

• ESTE PROCESO, DEBE SER EL RESULTADO DEL ESFUERZO Y

COMPROMISO DE TODOS LOS MIEMBROS QUE FORMAN PARTE DE LA
ORGANIZACIÓN, PARTICULARMENTE DE QUIENES LIDERAN Y SON
RESPONSABLES DE ÁREAS ESPECÍFICAS.
La planificación Estratégica es una herramienta por
excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la
búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo
esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio
ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es

el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y
sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicación y de
determinación de decisiones en el cual intervienen todos los
niveles estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica es el proceso de desarrollo
e implementación de planes para alcanzar propósitos y
objetivos.

La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de

formulación y establecimiento de objetivos de carácter
prioritario, cuya característica principal es el establecimiento
de los cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos
objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una herramienta
clave para la toma de decisiones de las instituciones
públicas.
La planificación estratégica es la planificación global que
permite la buena administración de un proceso. Además,
saca a los directivos de las actividades del día a día de su
organización o proyecto y les proporciona un esquema de lo
que están haciendo y dónde van a llegar. La planificación
estratégica les da claridad sobre lo que quieren lograr y
cómo lo van a conseguir.

La planificación estratégica les permite responder a las

siguientes preguntas:

_ ¿Quiénes somos?
_ ¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?
_ ¿Qué problemas estamos tratando?
_ ¿Qué influencia queremos causar?
_ ¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?
_ ¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son
nuestras prioridades?
Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible
contestar a lo siguiente:
_ ¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato?
_ ¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro
objetivo?
_ ¿Quién hace el qué y cuándo?

Un plan estratégico no es rígido. Sin embargo, da los

parámetros en los que trabajar. Por eso, es importante:

Basar el proceso de planificación estratégica en un

entendimiento real del medio Externo.

Utiliza el trabajo que se ha realizado para aumentar el

entendimiento del medio externo y la propia capacidad,
fuerzas y debilidades
 HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN

ES RELATIVO Y DEPENDE DE LOS SIGUIENTES FACTORES:

 ESTABILIDAD DE FACTORES EXTERNOS

 DINAMISMO DE LA INDUSTRIA
 CAPACIDAD DE PRONÓSTICO DE LA EMPRESA
 CAPACIDAD DE EJECUCION DE LAS ESTRATEGIAS
 VISIÓN, MISIÓN Y
DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS A MEDIANO
Y LARGO PLAZO

Areas, Líneas de Actuación y Funciones afectadas por la

Planeación Estratégica, por ejemplo:
LINEAS DE ACTUACIÓN
• INVERSIÓN
AREAS: • NEGOCIACIÓN
• MEJORAS TÉCNICAS
• MEJORAS EN EL
• MEJORAS COMERCIALES
PROCESO PRODUCTIVO • MEJORAS ORGANIZATIVAS
• CONTROL DE LA
GESTION
• ALIANZAS CON
FUNCIONES
PROVEEDORES Y CORPORATIVAS
CLIENTES • GERENCIAL
• MEJORAS DE LAS • FINANCIERAS Y DE CONTROL
POLITICAS DE RRHH • ORGANIZATIVAS Y DE RR. HH.
• DESARROLLO DE FUNCIÒN • PRODUCTIVAS O TÉCNICAS
COMERCIAL • COMERCIALES
• INSTALACIÓN DE • INVESTIGACIÓN
FILOSOFÍA DE LA CALIDAD
 PLANIFICACION
ESTRATEGICA
CORPORATIVA

PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA DE LAS
U.E.N..

MONITOREO
CONTROL PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA FUNCIONAL

IMPLEMENTACIÓN
DE PLANES
 METODOLOGIA DE TRABAJO
La Planificación Estratégica se llevará a efecto en tres niveles. En
cada uno de ellos se deberían desarrollar los siguientes temas:

Diagnóstico estratégico previo

ETAPAS:

1. DIAGNÓSTICO:
ANALISIS FODA: FORTALEZAS, OPORTUNIDADES
DEBILIDADES, AMENAZAS
CADENA DEL VALOR – FUERZAS DE PORTER
2. VISIÓN
3. MISIÓN
4. FILOSOFÍA
5. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS
6. POLÍTICAS
7. OBJETIVOS
8. ESTRATEGIAS
9. CURSOS DE ACCIÓN
10 CONTROL
 NIVEL
CORPORATIVO
DIAGNÓSTICO PLANEACION
VISION
MISION ESTRATEGICA A
VALORES
LINEAMIENTOS
ESTRATÉGICOS
TRES NIVELES
POLÍTICAS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS A POSTURA
NIVEL ESTRATEGICA
CORPORATIVO

NIVEL DIAGNÓSTICO
DIVISIONAL O VISIÓN
NIVEL
DE UNIDAD MISIÓN FUNCIONAL
ESTRATÉGICA VALORES
DE NEGOCIOS LINEAMIENTOS
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICOS
POLÍTICAS VISIÓN
OBJETIVOS MISIÓN
ESTRATEGIAS A POSTURA VALORES
NIVEL DE ESTRATEGICA LINEAMIENTOS
U..E..N. ESTRATÉGICOS
POLÍTICAS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS A
NIVEL FUNCIONAL
 PLANEACION ESTRATEGICA A
DIAGNÓSTICO UN NIVEL
VISION
MISIÓN
VALORES
LINEAMIENTOS
ESTRATÉGICOS
POLÍTICAS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS:
• CORPORATIVAS
• DIVISIONALES O
DE NEGOCIOS .
• FUNCIONALES
ANALISIS EXTERNO E INTERNO
 ANÁLISIS FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

Análisis Interno:
- ¿En qué somos fuertes? Fortalezas
- ¿En qué somos débiles? Debilidades

Análisis Externo:
- ¿Qué oportunidades nos ofrece el medio?
- ¿Qué amenazas existen en el medio?
 Análisis FODA
OPORTUNIDADES
Buen potencial de crecimiento de la
industria.
Oportunidad de crear nuevos lazos
con nuevos clientes.
Oportunidad de aumentar el
porcentaje de participación en el
mercado si desarrollan una presencia
directa en otros lugares de Chile.
La posibilidad de integración hacia
atrás de la Industria da la
oportunidad de diversificación.
AMENAZAS
Se visualizan amenazas de
nuevos competidores, debido al
atractivo que tiene el negocio y
el crecimiento de la industria
nacional.
Los precios de algunos
competidores nacionales
incipientes tienden a la baja
para captar clientes en el
mercado.
Índices económicos que
empeoran la inversión en
sectores como la construcción,
van en perjuicio de estas
empresas.
El bajo nivel de explotación de
Técnicas de marketing
amenaza a la empresa.
 Análisis FODA
FORTALEZAS
Experiencia, prestigio y renombre
en el mercado.
Uso de Tecnología de punta
mediante un constante
acercamiento a los proveedores e
investigación del mercado.
Énfasis en el uso del Control de
Calidad tanto en los procesos
como en el producto final.
Capacidad para ejecutar
proyectos de gran envergadura.
Capacidad de poder de
negociación al momento de
realizar la venta.
Gran capacidad en asesoría
técnica.
Los lazos de confianza
construidos a lo largo de su
trayectoria en el mercado.
DEBILIDADES
Bajo nivel de explotación de
Técnicas de marketing.
Poca capacidad de administración
y de gestión financiera.
Poca capacidad de Administración
de Recursos Humanos.
Presencia indirecta para la venta en
otros lugares.
No existen programas en el área de
Investigación y Desarrollo.
No existe preparación ni motivación
permanente al personal.
No existen programas de
capacitación a nivel administrativo.
Premisas de planificación
Corresponde al resumen del FODA
.
Esto se puede apoyar en el “cruce” de: FO, FA, DO Y DA

Fortalezas F Debilidades D

Oportunidades O
Estrategia FO Estrategia DO

Estrategia FA
Amenazas A Estrategia DA
Análisis Interno
Complementario al análisis de Debilidades y Fortalezas, se
puede emplear el análisis de la
Cadena de Valor

Actividad I nfrastructura Valor

Apoyo
Gestión de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Actividad Aprovisionamiento

Primaria
Operaciones Distribución Marketing Servicio
Logistica posventa Margen
Análisis Externo
Complementario al análisis de Oportunidades y Amenazas, se puede emplear el
análisis de las Cinco Fuerzas de Porter.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

Amenaza de Nuevos
Competidores

Intensidad en la
Rivalidad entre
Poder de los Competidores Poder de los
Proveedores
Compradores

Amenaza de
Sustitutos
 VISIÓN
• LA VISION ES LA EXPRESION DEL TIPO DE ORGANIZACIÓN
QUE ASPIRAN CREAR QUIENES LA DIRIGEN Y QUE
PRETENDE
COMUNICAR LA NATURALEZA DE LA EXISTENCIA DE LA
ORGANIZACIÓN.

• ES EL GRAN SUEÑO

• ES LA RESPUESTA A LA PREGUNTA
¿QUE DESEAMOS CREAR?

• DESPIERTA COMPROMISO Y NO ACATAMIENTO

• SIGNIFICA LARGO PLAZO.

ESTRELLAS ORIENTADORAS, LAZOS BASICOS COMUNES.
 COMO DETERMINAR VISIÓN

• Identificar Insatisfacciones

• Pensar en una organización ideal sin insatisfacciones,

pero alcanzable.
 EJEMPLO DE INSATISFACCIONES
Gestión Corporativa
- Ausencia de una estrategia clara.
- Mala imagen de la empresa.
- Posicionamiento insatisfactorio
- Posicionamiento en segmento de mercado inadecuado
- Participación de mercado reducida
- Calidad insatisfactoria
- Contaminación excesiva
- Cobertura insuficiente
- Responsabilidad Social insuficientemente asumida

Estructura
- Organización con muchos niveles jerárquicos
- Organización con muchos cargos, excesiva especialización
EJEMPLO DE INSATISFACCIONES

Sistemas
- Excesiva burocracia.
- Sistemas de información y de gestión obsoletos.

Clima y Cultura Organizacional

- Clima laboral de caracterizado por la desconfianza,
incertidumbre, deslealtad, frialdad, informalidad, etc.

- Valores disfuncionales para el tipo de trabajo.

 EJEMPLO DE INSATISFACCIONES

Personal
- Falta de capacitación.
- Poca renovación.
- Falta de compromiso
- Insuficiente capital humano

Habilidades
- Muchas improvisaciones.
- Débil desarrollo de capacidades críticas
 EJEMPLO DE INSATISFACCIONES

Cultura
- Falta de compromiso.
- No hay cultura de atención al cliente.
- Rechazo al cambio.
- Relaciones laborales insatisfactorias.
Funciones
Débil desarrollo: Comercial, Financiero, de Procesos, etc.
 EJEMPLOS DE VISIÓN

DISNEY
• HACER FELIZ A LA GENTE

UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA
• MEDIANTE EL SOPORTE DE LA DISTINCION ACADEMICA,
LA U. F. OCUPARA EL PRIMER LUGAR DE LAS UNIVERSIDADES DE LA
ZONA SUR DEL PAÍS, EN LAS AREAS DE LA INVESTIGACIÓN Y
DOCENCIA.

UNIVERSIDAD DE CORNELL
• LLEGAR A SER UN CENTRO DE DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO DE
NIVEL MUNDIAL, EN LOS ÁMBITOS DE LA INGENIERÍA, HUMANIDADES,
SALUD, Y DESARROLLO ARTÍSTICO.
UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA
• LLEGAR A SER LA UNIVERSIDAD MAS PRESTIGIOSA DE LA
LA MACROZONA NORTE DE SUDAMERICA, EN LOS ÁMBITOS DE
LA INVESTIGACIÓN, LA DOCENCIA Y LA EXTENSIÓN.
VISION
"El SII será reconocido como una de las administraciones
tributarias más modernas del mundo; con altos y crecientes niveles
de eficacia en su accionar; que opera bajo estándares de calidad
que constituyen un modelo para instituciones similares; aportando
efectivamente al desarrollo económico del país; liderando el
proceso modernizador del Estado; y cuyos funcionarios sean
plenamente competentes, probos y comprometidos con los
objetivos estratégicos de la organización. Los contribuyentes
percibirán que el servicio que les proporciona el SII es en un
contexto de justicia y equidad, que les facilita cada vez más
cumplir voluntariamente con sus obligaciones tributarias; producto
de lo cual el país presenta niveles de cumplimiento tributario que
son un ejemplo a nivel internacional."
 MISIÓN

• CONTIENE EL PROPÓSITO FINDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN,

EL QUE JUSTIFICA SU EXISTENCIA

• ES LA EXPRESION DEL PROPOSITO DE LA ORGANIZACIÓN

ASI COMO EL GRADO DE EXCELENCIA REQUERIDO PARA
ASUMIR UNA POSICION DE LIDERAZGO.

RESPONDE A LAS INTERROGANTES QUÉ SOMOS, PARA

QUE ESTAMOS, EN QUE CONTRIBUIMOS, COMO LO HACEMOS,
PARA QUIÉN Y DONDE LO HACEMOS.
ÁMBITOS PARA DEFINIR LA MISIÓN

 PRODUCTOS Y SERVICIOS
 MERCADOS
 AMBITO GEOGRAFICO
 FORMA DE GENERAR El PRODUCTO
 EJEMPLOS DE MISIÓN
UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA :

• LA UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA ESTA DEDICADA AL

AVANCE DEL CONOCIMIENTO POR MEDIO DE LA DOCENCIA Y
LA INVESTIGACION. LA UNIVERSIDAD BUSCA DESARROLLAR UN
MEDIOAMBIENTE LIBRE Y CREATIVO QUE INCENTIVE EL PENSAMIENTO
CRITICO, LOS VALORES HUMANOS Y CULTIVAR TECNICAS PRACTICAS
DE GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO. LA UNIVERSIDAD EXISTE PARA
SERVIR LOS INTERESES DE DESARROLLO DE LA JUVENTUD DE TODOS
LOS NIVELES SOCIALES DE LA ZONA SUR DEL PAÍS.

UNIVERSIDAD DE CORNELL:

• CORNELL ES UNA COMUNIDAD DE APRENDIZAJE QUE BUSCA

SERVIR A LA SOCIEDAD POR MEDIO DE LA EDUCACION DE
LOS LIDERES DEL MAÑANA Y EXTENDER LAS FRONTERAS
DEL CONOCIMIENTO
UNIVERSIDAD DE ANTOFASTA
SOMOS UNA INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA ORIENTADA AL
DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO, MEDIANTE LA INVESTIGACIÓN,
LA DOCENCIA Y LA EXTENSIÓN. ESTAS FUNCIONES LAS
DESARROLLAMOS A TRAVES DE PROCESOS DE ENSEÑANZA
APRENDIZAJE PARTICIPATIVOS, APOYADO POR LA MÁS MODERNA
TECNOLOGÍA E INSPIRADOS EN LA EXCELENCIA Y EL RESPETO A
LAS PERSONAS Y EL MEDIOAMBIENTE. PROPICIANDO EL
DESARROLLO DE JÓVENES DE SECTORES SOCIOECONÓMICOS
MEDIOS Y BAJOS. CONTRIBUYENDO ASÍ, AL DESARROOLLO DE LA
SEGUNDA REGION Y EL PAIS A TRAVÉS DE LA FORMACIÓN DE
PROFESIONALES SOCIALMENTE UTILES.
MISIÓN DEL SERVICIO DE IMPUESTOS
INTERNOS
La Misión del Servicio como Institución del Estado es:
"El Servicio de Impuestos Internos es responsable de
administrar con equidad el sistema de tributos internos,
facilitar y fiscalizar el cumplimiento tributario, propiciar
la reducción de costos de cumplimiento, y potenciar la
modernización del Estado y la administración tributaria
en línea; lo anterior en pos de fortalecer el nivel de
cumplimiento tributario y del desarrollo económico de
Chile y de su gente."
Ofrecer y entregar salud integral privilegiando a nuestros

beneficiarios en fomento, promoción y reparación

con equidad y humanidad, contribuyendo así a mejorar

la calidad de vida individual y comunal.

 ACTUAL FUTURA

SERVICIOS DE SERVICIO DE EXÁMENES

AMBITO DE LOS CONVENCIONALES EN
AEXÁMENES CLÍNICOS
PRODUCTOS CONVENCIONALES LABORATORIO Y
DOMICIOCILIO , EXÁMENES
HORMONALES

MERCADO DOMÉSTICO DE AMPLIAR MERCADO A LOS

AMBITO DE LOS SEGMENTO SEGMENTOS
MERCADOS SOCIOECONÓMICO ALTO Y SOCIOECONÓMICOS
MEDIO ALTO MEDIOS.

SECTOR SUR Y NORTE SECTOR GEOGRÁFICO SUR

AMBITO BAJO DE LA CIUDAD DE Y NORTE BAJO DE LA
GEOGRAFICO ANTOFAGASTA CIUDAD DE ANTOFAGASTA
JUNTO A LAS
LOCALIDADES DE
TOCOPILLA, TALTAL Y
MEJILLONES.

CUMPLIMIENTO DE INCORPORAR
MODO DE PLAZOS DE ENTREGA TECNOLOGÍA DE ÚLTIMA
CONSEGUIR CALIDAD DE SERVICIOS GENERACIÓN.
PRECIOS COMPETITIVOS,
LIDERAZGO EMPLEO E TECNOLOGÍAS
COMPETITIVO CONVENCIONALES
 FILOSOFÍA
• DECLARACION DE LOS GRANDES PRINCIPIOS QUE INSPIRAN
LAS ACCIONES DE UNA ORGANIZACIÓN.

• COMUNICA UN SENTIDO DE IDEALES, ALCANZABLES,

CONSTITUYE UNA FUERZA GUIA Y MOTIVADORA.

• ES UNA FUENTE DE INSPIRACION PERMANENTE PARA TODOS

LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.

• PROVEE DE UN IDEAL UNIFICADOR Y DESAFIANTE PARA TODA LA

ORGANIZACIÓN.

LA FILOSOFIA DEBE CONTENER:

• LA RELACION ENTRE LA EMPRESA Y SUS GRUPOS DE

INTERES.

• UNA DECLARACION DE VALORES DE LA ORGANIZACIÓN.

DONDE ESTOS VALORES SEAN FUNCIONALES A LA VISIÓN Y MISIÓN
DE LA ORGANIZACIÓN.
 EJEMPLOS DE FILOSOFÍA

RELACION DE LOS EJETCUTIVOS CON EL PERSONAL

• NUESTRA RELACION CON LOS FUNCIONARIOS SE

DEBE CARACTERIZAR POR UN CLIMA FRANCO,
TRANSPARENTE Y DE RESPETO HACIA LAS
PERSONAS TANTO EN EL CUMPLIMIENTO DE LAS
LABORES COTIDIANAS COMO EN EL CONSEJO Y
ORIENTACION REQUERIDA EN EL TRABAJO DE MAS
LARGO PLAZO.
PRINCIPIOS Y VALORES DEL SII:
• Compromiso con el Contribuyente:
Atención de calidad, sin discriminación y transparente; plena
información y orientación.
• Compromiso con los Funcionarios:
Dignidad y tranquilidad; desarrollo humano; crecimiento en experiencia
y conocimiento.
• Compromiso con la Sociedad:
Educación Tributaria para crear una conciencia de cumplimiento
tributario como un bien social; desarrollar instancias de auto instrucción
a la ciudadanía.
• Compromiso con la Probidad:
Honradez y honestidad; conducta intachable; integridad; lealtad.
• Compromiso con la Transparencia:
Información completa, clara, oportuna y al alcance de todos los
funcionarios; procedimientos conocidos, públicos y únicos.
• Compromiso con las Prácticas del SII:
Trabajo en equipo; participación; profesionalismo; criterios y
competencias técnicas; responsabilidad.
Lineamientos Estratégicos
Corresponde a las grandes líneas de desarrollo de la
organización, o bien a las “ideas fuerza”, que le otorgan
direccionamiento a la organización durante el periodo de
vigencia del plan estratégico. Corresponde a las grandes
ideas que determinan el desarrollo estratégico de la
organización.
Estos lineamientos estratégicos, se deben inspirar y ser
congruentes con la declaración de Visión, Misión, Valores y
el análisis interno y externo (FODA, Cinco Fuerzas de Porter
y Cadena del Valor). Pero, esto no significa que sean
determinados absolutamente por el análisis interno y
externo. Éste, constituye solamente una instancia de
información y es la dirección de la organización, la que debe
definir la dirección estratégica de ésta, la cual se expresa a
través de los lineamientos estratégicos.
Ejemplo 1:
Una Universidad de Arica Tiene como lineamientos
estratégicos:

1.1 El desarrollo académico con calidad.

1.2 El desarrollo en torno a la I Región.
1.3 La integración internacional, en la zona fronteriza
con el Perú.
Ejemplo 2:

Falabella tiene como lineamientos estratégicos:

2.1 Desarrollarse en base a una amplia cobertura de las necesidades de
las familias en los ámbitos del vestuario, el equipamiento para el
hogar, el turismo y el financiamiento de sus clientes.
2.2 Orientar el crecimiento en el mercado nacional, mediante el
pocisionamiento en las principales ciudades del país
2.3 Orientar el crecimiento, mediante el posicionamiento internacional
en países limítrofes.

Ejemplo 3:

La electromecánica “XYZ” de Antofagasta, tiene como

lineamientos estratégicos:
3.1 Desarrollar su actividad comercial, en base a soluciones tecnológicas
complejas.
3.2 Posicionarse en una reducida cartera de grandes clientes.
3.3 Basar su desarrollo en la excelencia técnica de su personal.
Políticas:
Son las reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir
el quehacer de la Institución. Estas reglas, muchas veces toman la forma de
decisiones de contingencia para resolver conflictos que existen.

Ejemplo 1
Para Lineamiento estratégico 1.1 El desarrollo académico con calidad. Se
tienen las siguientes políticas:

1.1.1 El cuerpo académico de la Universidad será de demostrada calidad y su

estabilidad estará en función de sus méritos.

Para Lineamiento estratégico 1.2 El desarrollo en torno a la I Región. Se

tienen las siguientes políticas:

1.2.1 Se dará preferencia a los proyectos de investigación y extensión con

impacto en la I región.

1.3.1 Fomentar la participación en proyectos de integración con la región del

Zico Sur (Zona de Integración del Centro Oeste de Sud América).
 Para Lineamiento estratégico 1.3. La integración internacional, en la zona
fronteriza con el Perú. Se tienen las siguientes políticas:
Ejemplo 2
2.1.1 Los criterios de adquisiciones deben preferir la cobertura por sobre la
especialización en las líneas de productos de la empresa.
2.2.1 Deben haber tiendas Falabella en cada una de las seis principales ciudades del
país.
2.3,1 La estrategia de crecimiento geográfico, se debe orientar al exterior.

Ejemplo 3
3.1 Otorgar una especial importancia al mejoramiento tecnológico y al fomento
de la innovación.
3.2 Orientarse solamente a clientes con importantes volúmenes de
necesidades de trabajos.
3.3.1 Contratar personal altamente calificado.
3.3.2 Desarrollar permanente al personal.
Objetivos Estratégicos:
Establece explícitamente lo que se va a lograr, pero no establece cómo serán logrados.
Estos objetivos afectan la dirección general y viabilidad de la entidad.

Estrategia: Se trata de propósitos o finalidades de largo plazo.

Ejemplo 1
Para Política 1.1.1: “El cuerpo académico de la Universidad será de demostrada
calidad y su estabilidad estará en función de sus méritos)” . Se tienen los siguientes
objetivos:

1.1.1.1 La totalidad del cuerpo académico tendrá el grado de Doctor o Magister.

1.1.1.2 Lograr el cumplimiento, con adecuados niveles de calidad, de los compromisos

académicos contraídos en los planes operativos anuales por cada académico.
1.1.1.3 Generar competencias en pedagogía universitaria, emprendimiento, manejo
del idioma inglés y aplicación de TIC's, en los académicos de la Universidad, para que
formen profesionales con las competencias personales exigidas por el mercado laboral.
Para Política 1.2.1 : “Se dará preferencia a los proyectos de investigación y extensión
con impacto en la I región”. Se tienen los siguientes objetivos:

1.2.1.1 Cada facultad deberá desarrollar a lo menos un proyecto de investigación que

contribuya al desarrollo de la I Región.
1.2.1.2 El 40% de las publicaciones científicas, deberán tratar temáticas regionales.

Para Política 1.3.1 : “Fomentar la participación en proyectos de integración con la

región del Zico Sur (Zona de Integración del Centro Oeste de Sud América)”. Se tienen
los siguientes objetivos:
1.3.1.1 Mantener vigente a lo menos un proyecto con cada uno de los tres países
fronterizos.
1.3.1.2 Establecer convenios de intercambio de estudiantes con universidades de los
tres países fronterizos.
Estrategia corporativa:
La estrategia ilustra cómo, dentro de los límites establecidos por las políticas, serán
logrados los objetivos. Define, entre todas las alternativas posibles, la manera en que la
Institución alcanzará el cumplimiento del PDE. Lo anterior garantizará la asignación de
los recursos de la Institución para las actividades que contribuyan al logro del PDE.

Ejemplo 1
Para Objetivo 1.1.1.1 “La totalidad del cuerpo académico tendrá el grado de Doctor o
Magister”. Se tiene la siguiente estrategia:
1.1.1.1.1 Diseñar un programa de retiros de académicos sin posgrados y en edad de
jubilación .
1.1.1.1.2 Desarrollar un programa de aceleramiento del perfeccionamiento de la planta
académica.

Para Objetivo 1.1.1.2 “Lograr el cumplimiento, con adecuados niveles de calidad, de

los compromisos académicos contraídos en los planes operativos anuales por cada
académico”. Se tienen las siguientes estrategias:
1.1.1.2.1 Capacitar a los académicos en metodología de enseñanza..
1.1.1.2.2 Capacitar a los académicos en el empleo de tecnologías de información.

1.1.1.2.3 Rediseñar la carga de trabajo académica.

Para Objetivo 1.1.1.3: “ Generar competencias en pedagogía universitaria,
emprendimiento, manejo del idioma inglés y aplicación de TIC's, en los académicos
de la Universidad, para que formen profesionales con las competencias personales
exigidas por el mercado laboral”. Se tienen las siguientes estrategias:

1.1.1.3.1 Desarrollar programas de perfeccionamiento de corta duración orientados a

apoyar las debilidades que constituyen obstáculos para el desempeño de los
académicos.

1.1.1.3.2 Implementar un modelo de enseñanza basado en competencias, a través

de la adquisición y adaptación de un modelo probado y posteriormente mediante la
capacitación de la planta académica y docente.
Acciones corporativas:
Corresponde al nivel más táctico (operacional) de la estrategia. Estos especifican
el conjunto de acciones necesarias para desarrollar la estrategia y lograr los
objetivos.
Se trata de actividades de corto plazo, estas son:
Planes anuales, de:
Finanzas, Producción, Marketing, Personal, Adquisiciones,
Distribución, etc.

Ejemplo 1
Para estrategia 1.1.1.1.1” Diseñar un programa de retiros de académicos sin
posgrados y en edad de jubilación y desarrollar un programa de aceleramiento
del perfeccionamiento de la planta académica”.

La acción corporativa:
1.1.1.1.1.1 Ofrecer “X” incentivo económico a los académicos con más de 65
años de edad.
1.1.1.1.1.2 Desarrollar un programa de aceleramiento del perfeccionamiento de
la planta académica.
 Control

• Consiste en comparar el plan o patrón

respecto de lo planificado.
• La finalidad es detectar desviaciones, ante lo
cual se deben adoptar medidas correctivas.
• El control debe cumplir con:
• Ser Económico
• Definir:
• Unidad de medida
• Instrumento de medida
• Punto o Momento relevante para el
control
 Herramientas de Control

• Estados Financieros
• Indicadores
• Cuadro de Mando Integral
• Balance Social
USO DE INDICADORES DE GESTION

COMO APOYO AL PROCESO DE

GESTION ESTRATEGICA
Balance

(en miles de dolares) 1996 1997 1998

Liquido y banco a
Deudores b
Materia prima c
Activos Stock Productos en proceso d
corientes Productos terminados e
Total Stock f (c+d+e) 0,0 0,0 0,0
Otros activos corientes g
ACTIVOS Total activos corientes h (a+b+f+g) 0,0 0,0 0,0
Precio de compra i
Activos fijos Depreciaciones acumuladas j
Valor neto de activos fijos k 0,0 0,0 0,0
Otros activos l
TOTAL ACTIVOS m (h+k+l) 0,0 0,0 0,0

Prestamos a corto plazo n

Pasivos Acreedores o
PASIVOS corientes Otros pasivos corientes p
Y Total pasivos corientes q (n+o+p) 0,0 0,0 0,0
CAPITAL Deudas a largo plazo r
PROPIO Otros pasivos s
Capital propio t
TOTAL PASIVOS Y CAPITAL PROPIO u (q+r+s+t) 0,0 0,0 0,0
Ganancia y Perdida
(en miles de dolares) 1996 1997 1998

INGRESOS Ventas brutas

Rebajas, ritornos
Ventas netas totales 0,0 0,0 0,0
exportaciones

COSTOS DE PRODUCCIÓN Compras

Sueldos directos
Depreciación
Otros costos de producción
Total Costos de producción 0,0 0,0 0,0

COSTOS DE VENTAS Personal de ventas

Otros costos de ventas
Total costos de ventas 0,0 0,0 0,0

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Total costos de investigación y desarrollo

OTROS GASTOS Admin., trasporte etc.

(incl. intereses para pasivos corientes)

GANANCIA Ganancia antes de los impuestos e intereses 0,0 0,0 0,0

Intereses para deudas a largo plazo
Ganancias extraordinarias
Costos extraordinarios
Ganancia antes de los impuestos 0,0 0,0 0,0

NUMERO DE EMPLEADOS (a jornada completa)

TOTAL DE SALARIOS (incl. el sueldo del propio empresario)
 INDICADORES DE GESTIÓN
Nombre del Indicador Estratégico
1 Índice de ventas
2 Valor agregado en % de ventas
3 Intensidad de inversiones
4 Intensidad de las inversiones II
5 Valor neto de activos fijos en % de ventas
6 Capital de trabajo en % de ventas
7 Inversiones por empleado
8 Valor agregado por empleado
9 Costos de producción en % de ventas
10 Marketing en % de ventas
Descripción
(primer año=100; los otros años en % del primer año).
(Ventas netas - Compras) / Ventas netas
(Total activos - Total pasivos circulantes) / (ventas netas totales - compras)
(Total activos - Total pasivos circulantes) / Ventas netas totales
Valor libro neto / Ventas netas
(Total activos circulantes - Total pasivos circulantes) / Ventas netas
(Total activos - Total pasivos circulantes) / Ventas netas
(Ventas netas - Compras) / Nº de empleados
Total costos de producción / Ventas netas
Total costos de ventas / Ventas netas
 Nombre del Indicador Estratégico
1 Índice de ventas
2 Valor agregado en % de ventas
3 Intensidad de inversiones
4 Intensidad de las inversiones II
5 Valor neto de activos fijos en % de ventas
6 Capital de trabajo en % de ventas
7 Inversiones por empleado
8 Valor agregado por empleado
Descripción
(primer año=100; los otros años en % del primer año).
(Ventas netas - Compras) / Ventas netas
(Total activos - Total pasivos circulantes) / (ventas netas totales - compras)
(Total activos - Total pasivos circulantes) / Ventas netas totales
Valor libro neto / Ventas netas
(Total activos circulantes - Total pasivos circulantes) / Ventas netas
(Total activos - Total pasivos circulantes) / Ventas netas
(Ventas netas - Compras) / Nº de empleados
 CUOTA DE PARTICIPACION EN EL MERCADO
Efecto promedio sobre el ROI
(Relative market share).
+15%

+10%
La cuota de participación en el mercado se define como la cuota
+5% propia de participación en el mercado, en relación a los tres
competidores más importantes.
0%

-5%
La cuota de participación de mercado influencia fuertemente el ROI.
-10%

-15%
17% 32% 52% 92%
muy bajo bajo mediano alto muy alto
Cuota de participación relativa
Resultados publicados del programa PIMS

1996: 70%
1997: 91%
1998: 91%

17% 32% 52% 92%

muy bajo bajo mediano alto muy alto

-- - 0 + ++
 Productividad
Effect on ROI (Valor agregado/empleado)
+15%

+10%
La productividad tiene una fuerte influencia en las ganancias
+5% (profitability).

0%

-5% Los efectos positivos de una alta productividad pueden ser

contrarrestados por una mala intensidad de inversiones.
-10%

-15%
60 78 98 133
very low low mean high very high
Productivity (in 1000 Fr.) 1990
Published results of the PIMS programme La productividad de Ejemplo S.A. se sitúa levemente bajo el
promedio.
Sample
74
min.  max. 123
48

Ejemplo S.A.
BCA D
60 78 98 133
very low low mean high very high
 Salarios en % def valor agregado.
Salaries in % of value added
(mean) 100% Las ganancias (profitability) son muy sensibles a los salarios.
80% 82% 81%
75%

50%
Ejemplo S.A. muestra una importante influencia de los salarios
25% en % de valor agregado. Esta es la mayor razón de los
resultados negativos de Ejemplo S.A.
1992 1993 1994 1995

Ejemplo S.A. 93% 93% 97% 96%

 Impacto de la Estrategia
El programa estratégico asume que a través del estudio profundo de
las experiencias realizadas por diversas empresas, es posible deducir
qué actividades arrojarán resultados favorables bajo condiciones
similares.
Asimismo, este plantea que el éxito empresarial depende de manera
sistemática de:

a.- Las características de los mercados abastecidos (atractividad del

mercado).
b.- La posición propia en el mercado abastecido (capacidad
competitiva).
c.- La estrategia elegida.
d.- La eficiencia operativa.
Estrategias Corporativas

Integración Vertical:
hacia delante
Hacia Atrás

Integración Horizontal:
En Negocios Relacionados
En Negocios No Relacionados

Alianzas Estratégicas.
ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO

UNA ORGANIZACION DEBE RESOLVER LA PREGUNTA; ¿EN QUE

NEGOCIOS DEBEMOS UBICARNOS PARA MAXIMIZAR LA UTILIDAD A
LARGO PLAZO DE LA ORGANIZACIÓN?

LAS OPCIONES ESTRATEGICAS A CONIDERAR SON:

• INTEGRACION VERTICAL, HACIA DELANTE (LA DISTRIBUCION) O HACIA

ATRÁS (PRODUCCION DE INSUMOS). ESTA OPCION IMPLICA LA
ADQUISICION DE OTRAS EMPRESAS.

• DIVERSIFICACION, EN PRODUCTOS RELACIONADOS O EN PRODUCTOS

NO RELACIONADOS. ESTA OPCION IMPLICA LA ADQUISICION DE OTRAS
EMPRESAS.

• ALIANZAS ESTRATEGICAS, SON ACUERDOS ENTRE DOS O MAS

COMPAÑÍAS PARA COMPARTIR LOS COSTOS, RIESGOS Y BENEFICIOS
ASOCIADOS AL DESARROLLO DE NUEVAS OPORTNIDADES DE
NEGOCIOS. ESTA OPCION NO IMPLICA LA ADQUISICION DE OTRAS
EMPRESAS, PUES SU OBJETIVO ES EVITAR EL GRAN DESEMBOLSO QUE
SIGNIFICA UNA ADQUISICION.
 ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

Ventaja competitiva, definiciones:

Es una capacidad desarrollada por un empresa,

que le permite obtener alguna clase de ventaja
comercial.

Consiste en obtener Utilidades unitaria mayores

al promedio de la industria. Como consecuencia
de liderazgo en costo o diferenciación.

Es una capacidad de la organización, que le

permite desarrollar sus actividades, de manera
cualitativamente o cuantitativamente mejor que
sus pares.
La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo
una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales
y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una
compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva.
VENTAJA COMPETITIVA
EMPRESA POSEE UNA VENTAJA
UNA EMPRESA POSEE UNA VENTAJACOMPETITIVA CUANDO SU
INDICE DE UTILIDAD ES SUPERIOR AL PROMEDIO DE LA
INDUSTRIA. EL PRINCIPAL DETERMINANTE DE UTILIDAD ES EL
MARGEN DE UTILIDAD BRUTA (M.U.B.):
MUB = (IT – CT)/CT

LUEGO PARA QUE EL M.U.B. SEA MAYOR QUE EL PROMEDIO DE

LA INDUSTRIA DEBE OCURRIR QUE:

A) EL PRECIO UNITARIO DE LA EMPRSA DEBE SER SUPERIOR AL

PROMEDIO Y SU COSTO UNITARIO DEBE SER EQUIVALENTE
AL PROMEDIO DE LA INDUSTRIA.

B) EL COSTO UNITARO DEBE SER INFERIOR AL PRMEDIO DE LA

INDUSTRIA Y SU PRECIO UNITARIO DEBER SER EQUIVALENTE AL
PROMEDIO DE LA INDUSTRIA.
C) ) LA EMPRESA DEBE TENER UN MENOR COSTO
UNITARIO Y UN MAYOR PRECIO UNITARIO QUE EL
DEL PROMEDIO DE LA INDUSTRIA.

IMPLICANCIAS:
A) PRECIOS SUPERIORES IMPLICA AGREGAR VALOR
Y ESTO REQUIERE DIFERENCIACION :
GENERACION DE VENTAJA COMPETITIVA DE
DIFERENCIACION.

B) BAJO COSTO, IMPLICA GENERAR UNA VENTAJA

COMPEITIVA DE BAJO COSTO, PARA PRODUCTOS
DIFICILES DE DIFERENNCIAR.
Otra forma de expresar el concepto de Ventaja competitiva es el siguiente:

Una ventaja competitiva es una ventaja en algún aspecto que posee una
empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, y que le permite
tener un mejor desempeño que dichas empresas y, por tanto, una posición
competitiva en dicho sector o mercado.

Algunos aspectos en los que una empresa podría tener una ventaja
competitiva son el producto, la marca, el servicio al cliente, el proceso
productivo, la tecnología, el personal, la infraestructura, la ubicación, la
distribución, etc.

Por ejemplo, una empresa podría tener una ventaja competitiva en los
siguientes casos:

Al contar con un producto único e innovador difícil de imitar por la

competencia, que le permite diferenciarse o distinguirse de esta.

Al contar con una marca de gran valor que le permite que cualquier producto
que lance al mercado tenga una buena acogida.
Al contar con un proceso productivo eficiente que le permite producir los
mismos productos de la competencia, pero a un menor costo.

al contar con un tipo de tecnología que le permite producir productos con

un mejor rendimiento que los de la competencia.

Al contar con personal altamente calificado que le permite tener una alta
productividad o brindar un excelente servicio al cliente.

al contar con una patente que le permite explotar un determinado

producto sin preocuparse porque la competencia también lo haga.

Al contar con un sistema de información que le permite tomar y procesar

rápidamente los pedidos del cliente, y brindar así una rápida atención.

al contar con una moderna infraestructura que le permite que sus

empleados trabajen y sus clientes sean atendidos en un ambiente
cómodo y acogedor.
Al contar con una ubicación estratégica que le permite que sus clientes
puedan ubicarlos y visitarlos fácilmente, o que sus proveedores puedan
abastecerlos oportunamente.

al contar con un sistema de distribución eficiente que le permite que sus

productos lleguen a varios puntos de venta, en condiciones óptimas y en el
momento oportuno.
Una empresa podría tener diferentes ventajas en diferentes aspectos ante
otras empresas competidoras, pero para que una ventaja sea considerada
como competitiva, es necesario que cumpla con los siguientes requisitos:

Permitir un mejor desempeño: debe permitirle a la empresa tener un mejor

desempeño que el de la competencia; por ejemplo, mayores ventas, un
mayor margen de ganancia, un mayor número de clientes fidelizados, etc.

Permitir un aumento de la rentabilidad: debe permitirle a la empresa tener

un aumento de la rentabilidad que por lo menos llegue a ubicarse por
encima de la rentabilidad promedio del sector o mercado.

Ser sostenible en el tiempo: debe ser capaz de mantenerse en el mediano o

largo plazo; por ejemplo, una tecnología capaz de adaptarse a los cambios
del mercado y no una que quede rápidamente obsoleta.

Ser difícil de alcanzar o igualar: debe ser difícil de alcanzar o igualar por la
competencia; por ejemplo, un producto difícil de imitar por la competencia
debido a sus componentes únicos.
Las ventajas competitivas que pueden ser desarrolladas, son
fundamentalmente de:
(Michael Porter)
•Liderazgo en costos, implica desarrollar la productividad y
eficiencia, con el fin de lograr costos menores al promedio del
mercado.

• Diferenciación, que permite cobrar precios mayores al promedio del

mercado, lo que a su vez conduce a la obtención de utilidades superiores
al promedio de la industria. O ,que permita lograr un desempeño
cualitativamente y cuantitativamente mejor que sus pares.

•Concentración, implica segmentar el mercado y generar

productos para varios segmentos de éste.
Habilidades distintivas
Las empresas, con el fin de desarrollar ventajas
competitivas, deben aplicar estrategias genéricas y
de otro tipo (específicas o contingentes). Para el
desarrollo de estas estrategias se requieren
capacidades y recursos concretos que permitan
hacer operativas estas estrategias, es decir necesitan
tener Habilidades Distintivas.
Habilidad Distintiva, la constituyen recursos únicos y
valiosos propios de la empresa, éstos son:
• Habilidades, se refiere a la capacidad de una
compañía para coordinar sus recursos y destinarlos al
proceso productivo. En general las capacidades son el
resultado de la estructura y el sistema organizacional,
ejemplo: toma de decisiones , manejo de crisis.
• Recursos, medios financieros, materiales,
tecnológicos, administrativos y humanos de las
compañías.
• Tangibles: Máquinas, terrenos, etc.
• Intangible: Patentes, prestigio, etc.
PARA CREAR UNA HABILIDAD DISTINTIVA, LOS
RECURSOS DE UNA ORGANIZACIÓN DEBEN SER
UNICOS Y VALIOSOS.

• CAPACIDADES : SE REFIERE A LAS HABILIDADES DE

UNA COMPAÑÍA PARA COORDINAR SUS RECURSOS Y
DESTINARLOS AL PROCESO PRODUCTIVO.
EN GENERAL, LAS CAPACIDADES DE UNA EMPRESA
SON
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

EL OBJETIVO BASICO DE LA ESTRATEGIA CONSISTE EN

LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA. ALCANZAR ESTA
META IMPLICA DESARROLLAR UNA HABILIDAD
DISTINTIVA, LA QUE A SU VEZ REQUIERE DEL
DESARROLLO DE RECURSOS Y/O CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES, LOS CUALES DEBEN SER UNICOS Y
VALIOSOS.
COMO ESTRATEGIA, LA EMPRESA DEBE :

 EMPLEAR ESTRATEGIAS QUE SE

FUNDAMENTEN EN SUS RECURSOS Y
CAPACIDADES (HABILIDADES) EXISTENTES.

 DESARROLLAR ESTRATEGIAS, QUE GENEREN

RECURSOS Y HABILIDADES ADICIONALES (
DESARROLLAR NUEVAS HABILIDADES), Y POR
CONSIGUIENTE SU POSICION COMPETITIVA A
LARGO PLAZO.
ESTO SIGNIFICA QUE LA EMPRESA DEBE :

TENER UN RECURSO UNICO Y VALIOSO QUE LE

PERMITA GENERAR UNA HABILIDAD DISTINTIVA
QUE LE PERMITA DESARROLLAR UNA VENTAJA
COMPETITIVA

TENER UNA CAPACIDAD UNICA Y VALIOSA QUE LE

PERMITA GENERAR UNA HABILIDAD DISTINTIVA
QUE LE PERMITA DESARROLLAR UNA VENTAJA
COMPETITIVA
TENERUN RECURSO Y UNA CAPACIDAD UNICA Y
VALIOSA QUE LE PERMITA GENERAR UNA
HABILIDAD DISTINTIVA QUE LE PERMITA
DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA. ESTA
ES LA SITUACION OPTIMA Y POR SUPUESTO LA MAS
DESEABLE.
Estrategias a nivel de Negocios

• Liderazgo en costos, implica desarrollar la

productividad y eficiencia, con el fin de lograr costos
menores al promedio del mercado.

• Diferenciación, que permite cobrar precios mayores al

promedio del mercado, lo que a su vez conduce a la
obtención de utilidades superiores al promedio de la
industria. O ,que permita lograr un desempeño
cualitativamente y cuantitativamente mejor que sus
pares.

• Concentración, implica segmentar el mercado y

generar productos para varios segmentos de éste.
Estrategias a nivel Funcional
Bloques genéricos:
logro de calidad superior
Calidad, desarrollo de los productos de manera que
tengan el desempeño para el cual fueron diseñados e
informados.
Requerimientos Implementación ACT :
•Compromiso organizacional
•Concentración en el cliente
•Hallar formas de medir la calidad
•Solicitar inputs de los empleados
•Identificar defectos y encontrar su origen
•Diseño de fabricación fácil
•Eliminar barreras entre funciones.
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR

Productividad, es una relación física entre la

producción obtenida y los recursos empleados

Eficiencia, es el logro de la producción a un menor

costo económico

Factores que contribuyen a la eficiencia:

•Efecto del aprendizaje
•Curva de la experiencia
•Fabricación modular
•Economías de escala
•Producción flexible
•Desarrollo adecuado de las funciones operativas
LOGRO DE INNOVACIÓN SUPERIOR

Alto indice de fracaso en la innovación

• Riesgoso, por pronóstico de la demanda
• Deficiente comercialización
• Demanda insuficiente
• Lentitud en el lanzamiento del producto
GENERACIÓN DE HABILIDADES EN LA INNOVACIÓN

• Investigación básica
•Integrar Investigación y Desarrollo y Marketing.
• Reducir tiempo de lanzamiento
LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER
AL CLIENTE
• Concentración en el cliente
• Satisfacer las necesidades del cliente
•Personalización
• Tiempo de respuesta
Estrategias funcionales específicas:

• Estrategias de:
• Operaciones
• Logística
• Marketing
• Finanzas
• Capital humano
• Etc.
ESTRATEGIAS GLOBALES:

ORIENTADAS A DEFINIR LAS ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN DE LAS

OPERACIONES DE LA EMPRESA FUERA DEL PAIS. SE CONSIDERAN
CUATRO ESTRATEGIAS:
MULTIDOMESTICA
INERNACIONAL
GLOBAL
TRASNACIONAL
MULTIDOMESTICA: CREACION DE VALOR, TRANSFIRIENDO
PRODUCTOS Y HABILIDADES VALIOSAS A MERCADOS EXTERNOS,
TIENDE A CENTRALIZAR LA PRODUCCION EN LA CASA CENTRAL.
INTERNACIONAL: SE ORIENTA LOGRAR LA MAXIMA ACEPTACION
LOCAL, TAMBIEN CREAN VALOR TRANSFIRIENDO PRODUCTOS Y
HABILIDADES A MERCADOS EXTERNOS, PERO AJUSTAN SU
OFERTA Y EL MARKETING A CADA MERCADO. TIENDEN A
DESCENTRALIZAR EL FUNCIONAMIENTO DE SUS INSTALACIONES
EXTERNAS.
GLOBAL: SE ORIENTAN A PRODUCIR PRODUCTOS
ESTANDARIZADOS A BAJO COSTO NO AJUSTANDO SU OFERTA NI
SU ESTRATEGIA DE MERCADO A LAS CONDICIONES LOCALES,
SUS ACTIVIDADES SE CONCETRAN EN UNOS POCOS LUGARES Y
SE UTILIZA PREFERENTEMENTE EN PRODUCTOS INTERMEDIOS
(INSUMOS INDUSTRIALES) POCO DIFERENCIABLES O CON POCA
EXIGENCIA EN LA ACEPTACION POR PARTE DEL CLIENTE O POCA
DISCRIMINACON POR MARCAS.
TRASNACIONAL: SON EMPRESAS QUE EXPLOTAN ECONOMIAS EN
COSTOS, A LA VEZ QUE TRANSFIEREN HABILIDADES DISTINTIVAS
DENTRO DE LA COMPAÑÍA, TANTO EN EL PAIS LOCAL COMO EN
OTROS DONDE TENGAN PLANTAS Y JUNTO A ESTO DEBEN TENER
UN ALTO NIVEL DE SATISFACCION DE LA DEMANDA ESPECIFICA EN
CADA PAIS EN EL QUE OPEREN, ES DECIR TRATAN DE LOGRAR
REDUCCIONES DE COSTOS Y A LA VEZ TENER UN ALTO GRADO DE
ACEPTACION LOCAL.
 CALENDARIO DE ACTIVIDADES DE UN PROCESO
DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

PRIMER TALLER OBJETIVO:

• REUNION CON EQUIPO DIRECTIVO: OBJETIVOS Y ALCANCES
• PARTICIPANTES Y CALENDARIO DE ACTIVIDADES
• ASPECTOS CONCEPTUALES DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• OBTENCION DE INFORMACION: OBSERVACION, DINAMICAS
ENCUESTAS, REGISTROS.
• ESTADO DEL ARTE DE LA EMPRESA: DIAGNÓSTICO

DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

• METODOLOGÍA PARA LA DEFINICIÓN DE:

• VISIÓN O FINALIDAD
• MISIÓN
• FILOSOFÍA
• MEGAS Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS
CALENDARIO DE ACTIVIDADES DE UN PROCESO
DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

SEGUNDO TALLER

OBJETIVO:
• ASPECTOS TEÓRICOS DEL ANÁLISIS FODA
• METODOLOGÍA DE DIAGNÓSTICO PARA LA
IDENTIFICACIÓN DE:
• FORTALEZAS Y DEBILIDADES
• AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
• METODOLOGÍA PARA LA DETERMINACIÓN DE
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
CALENDARIO DE ACTIVIDADES DE UN PROCESO DE
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

TERCER TALLER

OBJETIVO:
• FUNDAMENTOS PARA LA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS
• IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS
• EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
PARA IMPLEMENTAR LAS ESTRATEGIAS
• SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
• DEFINICIÓN DE CURSOS DE ACCIÓN PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
• DESARROLLO/MODIFICACIÓN DE ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA, PROCESOS PRODUCTIVOS, ETC.
CALENDARIO DE ACTIVIDADES DE UN PROCESO DE
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

CUARTO TALLER

OBJETIVO:
• DEFINICIÓN DEL CONTROL DE GESTIÓN A LAS
ESTRATEGIAS SELECCIONADAS
• DEFINICIÓN DE RESPONSABLES DEL CONTROL DE
GESTIÓN
• DEFINICIÓN DE LAS ETAPAS DE VALIDACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO PROPUESTO POR EL TALLER
• CORRECCIONES Y REFORMULACIONES
• DOCUMENTO DEFINITIVO DE PLAN ESTRATEGICO
 PRESENTACIÓN DEL PLAN
ESTRATEGICO

OBJETIVO:
EXPOSICIÓN DE UNA PROPUESTA DE
PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO
A LOS EJECUTIVOS Y LA COMUNIDAD
DE LA EMPRESA