CASO.- D.

LIGHT DESIGN:
MARKETING CHANNEL STRATEGIES
IN INDIA

INTEGRANTES:
• RIOS PILLACA, DIANA ELIZABETH
• CABANA MEDINA, ANDERSON
• SOLES RAMIREZ ,VICTOR JOEL
• OMER CHOMBO, ANGEL
Resumen Ejecutivo

El escenario del caso investiga a una compañía de reciente creación, d.light Design,
que estaba en la trayectoria de ingresar al mercado indio con sus lámparas LED de
energía solar en el año 2009. Una de las opciones clave que Goldman y Tozun debían
tomar si d.light debe centrarse en un solo canal de distribución en la India, o en
múltiples canales. El capital había estado limitado por la puesta en marcha, por lo
tanto, necesitaba resolver el problema de distribución para generar ingresos de
inmediato. Este caso estimula principalmente las preguntas que los desafíos con
respecto a la alineación del canal de distribución d.light enfrentados, podrían tener
fundamentos legales, ambientales o de gestión.
■ Se propone un enfoque estratégico para la planificación de la
configuración futura del canal, el canal de control y el compromiso
de recursos. El canal debe atender las necesidades de los clientes,
asegurarse de que el cliente perciba valor en la empresa para ser
eficiente y manejar los nuevos productos y servicios que surjan.
■ La compañía primero evalúe sus canales de distribución actuales,
la rentabilidad de cada canal, su cobertura de mercado y el costo
de cada función del canal. Además, la empresa debe elegir la
ubicación del canal basándose en principios de diseño sólidos que
reconozcan que la estrategia de distribución debe contribuir a los
objetivos comerciales generales.
 Perfil de la Empresa
■ D.light fue creada en 2007 por Sam Goldman y Ned
Tozun para diseñar y vender linternas solares
asequibles en países en desarrollo. La sede de la
empresa se encuentra en Hong Kong.
■ Sam Goldman descubrió que en las naciones en
desarrollo de todo el mundo, un número considerable
de personas que no tenían acceso confiable a la
electricidad todavía usaban lámparas de queroseno
para la luz durante la noche. Sin embargo, las lámparas
de queroseno solo proporcionaban una luz débil, y las
lámparas eran peligrosas de usar y costosas de
repostar.
■ El equipo eventualmente desarrolló una lámpara LED de
energía solar que proporcionaba mejor luz que las
lámparas de queroseno y era relativamente barata de
fabricar.
■ D.light vende sus linternas a través de distribuidores, redes y distribuidores locales
en 32 países de todo el mundo, con la mayoría de sus ventas en la India y África
Oriental.
■ Ha desarrollado una línea de productos de linternas LED recargables solares para
proporcionar alternativas brillantes, limpias y asequibles a las linternas de
querosene y las velas.
■ Se han introducido tres categorías principales S2, S20, S300.
 ANÁLISIS DEL ENTORNO (MATRIZ SEPTE)
FACTOR POLÍTICO
■ Políticas de impuesto de la India.
■ Regulaciones comerciales internacionales y
restricciones.
■ Ley de aplicación del contrato: Protección al
público consumidor.
■ Regulaciones a la protección ambiental.
D. Light
 El ingreso promedio anual de los hogares en las
zonas rurales fue de RS. 41.194
 Deudas pendientes, con la deuda media de la
familia que igualaba RS. 21.211
 Ingresos solo en época de cosecha. Se ahorra
para el resto del año.
FACTOR ECONÓMICO
FACTOR SOCIO -CULTURAL
 70 por ciento de los ciudadanos indios (830
millones personas) todavía viven en las zonas
rurales viven en pequeños pueblos y aldeas con
poblaciones de 5.000 o menos.
 Clientes no entendía el funcionamiento del
producto.
 En lugar de luz eléctrica, muchos hogares indios
usaban lámparas de queroseno o biomasa
quemada.
 No hay medios de comunicación, como radio o
televisión.
 Con D. Light se puede producir hasta 8 horas de
luz.
FACTOR TECNOLÓGICO
 ANÁLISIS DEL SECTOR ECONÓMICO
INDUSTRIAL (5 Fuerzas de Porter)
3. Amenaza de los nuevos entrantes Proveedores 4. Poder de negociación de los proveedores

• Falta de conocimiento del mercado. • Compromiso de los proveedores

• Productos de mala calidad. • Aplicación de Just in time
• Productos con un precio elevado. • No incrementar el precio de la materia
prima.

Nuevos Competencia en el mercado

Sustitutos
entrantes 2. Rivalidad entre empresas:

1. Poder de negociación de los clientes: 5. Amenaza de productos sustitutos

• Mostrar el funcionamiento del producto • Implementación de redes eléctricas.

antes de hacer la venta.
• Particionar el valor del producto
• Hacer conocer las ventajas del uso del
producto. Clientes
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
■ Boond, un fabricante de arranque y distribuidor de lámparas solares y filtros de agua en el norte
de India, estableció un canal de marketing radial; las organizaciones no lucrativas locales
sostuvieron productos en una localización central y los vendedores localmente contratados y
entrenados llevaron los productos de la compañía en aldeas. Boond luchó para crecer su negocio
porque no pudo motivar a sus socios del canal de marketing para aumentar sus esfuerzos de
ventas.
■ Eveready, un productor de baterías y linternas, vendió sus productos a través de unos 600.000 al
por menor Salidas.
■ Sus productos tienen elevado costo de venta.
 FORTALEZAS
 Precio del producto más bajo que utilizar
lámparas a queroseno.
 El precio del S250 era de RS 1,699 y el de
S10 era de RS 549
 Pagos particionados por el producto
OPORTUNIDADES
 Numerosos productos de lámpara solar de
baja calidad que no funcionaban como era de
esperar o no funcionaban en absoluto.
 Gobierno no proporciona electricidad a las
zonas rurales.
 Gasto de la población rural para usar
lámparas de queroseno es de RS100 A RS
200 mensual
DEBILIDADES
 Ganar la confianza de las comunidades
locales podría tomar de dos a tres años.
 Precio muy alto para la población rural de la
India.
 No hay medios comunes para promocionar el
producto como la radio o la T.V.
AMENAZAS
 Desconfianza de los clientes por haber sido
estafados por otras empresas.
 Bajos ingresos de los trabajadores de la
población rural
 Los clientes tenían dinero en las épocas de
cosecha
 ANÁLISIS DE MARKETING
ESTRATEGIAS OPERATIVAS: MIX DE MARKETING

PRODUCTO PRECIO PLAZA PROMOCIÓN

Lámparas que funcionan  El precio de la S250  Población o Producto más
con energía solar es de $ 37,75 rural de la seguro que las
• S250 lámpara que dura india que no lámparas de
6 horas de luz. También  El precio de la S250 cuenta con queroseno.
se utiliza para cargar es de $ 12,20 energía o No produce
otros dispositivos. eléctrica. incendios.
• S10 dura 8 horas de o Precio más bajo
luz, se utiliza para o Pago
estancias grandes. particionado.
 Problemática u oportunidad presentada

■ La empresa D. Light se enfrentan a la decisión crítica de cómo distribuir los productos de d.

Light a los minoristas y consumidores en la India. Debido a la falta de infraestructura de
transporte bien desarrollada en gran parte del país.

■ Como también resolver la problemática de distribución de los productos a través de la India

rural de una manera oportuna y rentable ya que es extremadamente difícil.
■ La empresa tiene un presupuesto limitado para invertir en un canal de distribución.
¿Cómo manejarlo?¿Qué estrategias de marketing se debe
aplicar?
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN

OPCIÓN 1

■ La empresa debe seguir el tipo de distribución exclusiva, en donde los

productos llegan a unos distribuidores confiables.
■ La distribución sería en dos etapas.
■ El canal de distribución debe ser selectiva, por que el sector al que
llegaran son los de bajos recursos en India.
 ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN

OPCIÓN 2

■ Creación de DIADAS para el beneficio mutuo de las empresas que puedan tener el mismo
canal de distribución. Incluyendo a las empresas no lucrativas como las ONG.

OPCIÓN 3

 Ajustar los precios de D. light a un menor costo.

 La empresa emplear como vendedores locales a lugareños, "empresarios rurales", para el
transporte de los productos a las pequeñas empresas y dar confianza a los consumidores
locales.
 OPCIÓN 3

 Ajustar los precios de D. light a un menor costo.

 La empresa emplear como vendedores locales a lugareños, "empresarios rurales", para el
transporte de los productos a las pequeñas empresas y dar confianza a los consumidores
locales.

OPCIÓN 4

■ Utilizar el método de "hub-and-spoke", en el que se adquiere un producto de un centro de

distribución y vender el producto a los consumidores finales en las aldeas, A menudo la
"Milla pasada" real entre el centro de distribución y las aldeas fue cubierta por la bicicleta, la
motocicleta, o aún a pie.
 CONCLUSIONES
■ La mejor opción para solucionar el problema de distribución sería de optar por la opción 2, en
la cual consiste en la creación de “DIADAS” con empresas locales para hacer alianzas
corporativas, Debido a los problemas de desconfianza entre los clientes.

■ Ajustar el precio de los productos y emplear vendedores lugareños para tener un mayor alcance
en la ventas del producto y a la vez sea conocida entre los locales.

■ Se debe demostrar el funcionamiento del producto para que el cliente esté seguro de la
compra y ganar confianza de más clientes.
 RECOMENDACIONES

■ Evaluar si la empresa puede abrir una distribución directa a través de locales de distribución
propios en lugares estratégicos geográficamente.

■ Investigar si la tecnología de los smartphone pueden apoyar en las ventas en el sector ya que
sería otro canal de distribución
ANEXOS
Consumo promedio per cápita (RS. por mes)

Quintil de ingresos Rural Urbano

Quinto más bajo 664,19 846,41

Segundo quinto 582,29 905,80
Quinto medio 629,63 1.083,02
Cuarto quinto 779,05 1.414,64
Quinto más alto 1.212,58 2.172,87

Media de la 773,57 1.282,91

muestra

Consumo doméstico rural en varias categorías (RS.)

Cocina y
Combustible y electroDomésticos Educación/escuelas
Quintil de ingresos Queroseno (mensual) luces (anual) (anual)
(mensuales)
Quinto más bajo 36,27 102,37 22,96 399,22
Segundo quinto 37,58 106,65 13,67 383,17
Quinto medio 38,84 140,93 23,28 563,34
Cuarto quinto 41,03 186,93 68,59 814,62
Quinto más alto 42,11 322,63 178,11 2.299,90
Media de la muestra 39,12 171,92 61,33 892,21