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CASO Nº2: FICOSA

Planificación Estratégica Corporativa

1. Definir la misión corporativa


2. Establecer unidades estratégicas de negocio
3. Asignar recursos a cada UEN
4. Planear nuevos negocios
SECTOR INDUSTRIAL AUTOMOTRIZ
Definición del sector industrial
El sector industrial automotriz, es el conjunto de empresas relacionadas al diseño, desarrollo,
manufactura y ventas de automóviles, la empresa Ficosa pertenece a este sector, ya que se
dedica a la fabricación de sistemas, subsistemas y componentes que, por lo general están
completamente terminados. Disponen de alta tecnología y suministran directamente al
fabricante de vehículos.
Cadena de valor del sector
Fortalezas Debilidades
•Se posee una gran ventaja en cuanto a las tecnologías •Escasa experiencia en el proceso de
en el proceso de producción de la empresa. internacionalización.
•Ficosa se posicionó como el principal proveedor de •Limitada capacidad de innovación.
Ford España
•Posee una eficiente red de distribución nacional.
Amenazas
Oportunidades
•Se comenzó a dar una fuerte integración regional de
•Ingreso de nuevas tecnologías al sector de la industria de componentes hacia la globalización, lo
componentes de automóviles. que genero la entrada de nuevas empresas
multinacionales al sector de componentes en España.
•Tendencia al alza de las exportaciones de
componentes de vehículos, con la revolución del
mercado del automóvil.
1. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN CORPORATIVA
Ficosa Internacional S.A. es un grupo multinacional de propiedad
familiar, cuya misión es innovar, desarrollar y crear productos de alto
valor agregado en el sector de los componentes de vehículos, y que
contribuyan a mejorar la movilidad en aspectos clave del progreso
como la seguridad, la comodidad, las comunicaciones y el medio
ambiente, superando las expectativas del mercado y del cliente.
2. ESTABLECER UEN
• Desarrolla y produce espejos retrovisores para todos los fabricantes de vehículos en
Unidad de Sistemas de el mundo.
• Espejos retrovisores exteriores y espejos retrovisores interiores. Ubicándose en
Retrovisión Brasil y Argentina, mejorando su capacidad productiva al realizar una joint –
venture con Artep y aprovechando las ventajas de localización.

• Desarrolla y asiste a sus clientes asegurando la mejor integración de palanca de


Unidad de Sistemas de cambios de marcha, cables de control y soportes de la caja de cambio en el
vehículo.
Mando y Control • Nissan Serena, Jaguar S Type, Ford Focus, Mercedes-Benz Vito, Ford Mondeo ATX y
Toyota Yaris MTX.

Unidad de Sistemas y • Proveedor de sistemas junto con los principales fabricantes de camiones,
autobuses, casas rodantes, tractores y maquinaria agrícola. Reúne tecnologías
componentes para complementarias para respaldar la conducción automatizada en el campo ADAS
(Sistemas avanzados de asistencia al conductor).
vehículos industriales y • Agco, Alstom, Bombardier, Carthago, Caterpillar, Claas, Cnh, Daimler, Europart, Hella, Hymer,
comerciales John Deere, Man, Mitsubishi Fuso, Neoplan Bus, Renault, Scania, Siemens y Volvo.
3. ASIGNAR RECURSOS A CADA UEN
Objetivos a seguir en las Unidades estratégicas de negocio
 Estructurar la unidad de sistemas de comando y control,
realizando un incremento en la inversión, con el fin de
alcanzar una mayor cuota de mercado.

 Desarrollar nuevas unidades de negocios, con el objetivo


de construir una cartera de negocio saludable y equilibrada,
además de obtener una mayor cuota de mercado,
satisfaciendo nuevas necesidades.
4. PLANEAR NUEVOS NEGOCIOS
Crecimiento integrado:
Integración Inversa o hacia atrás:
En la cadena industrial puede probar en la industria de extracción de materia prima que es la proveedora de
materiales para los fabricantes de componentes.
Esto puede resultar adecuado ya que la industria cada vez más se ha mundializado por lo cual los fabricantes
se han desplazado a varios lugares del planeta que se encuentran más cerca de los sectores en donde se
extrae la materia prima.
Integración Directa o hacia adelante:
Puede crear su propia línea de producción de autos ya sea bajo su marca u otra y así utilizar los propios
componentes que ya fabrica.
Integración Horizontal:
Puede optar por buscar apropiarse de la competencia sobre todo si existe alguna que tenga mayor experiencia
en la industria automotriz y que sea proveniente de otras localidades que pueda proveer de otras tecnologías.
1) FICOSA en la estrategia llevada a cabo para introducirse en Iberoamérica, concretamente en
Mercosur, crea en Uruguay una empresa Holding, FICOSUR, a partir de la cual controla su red
industrial. Exponer las razones que explican esta decisión:

Uruguay se ha consolidado como base de operaciones de las empresas


dada su estabilidad y sus condiciones como país.

Un proceso comenzó con la aprobación de la ley de Zonas Francas en


1987, así como por la ley de Promoción de Inversiones, que llegó un año
después y que declaró de interés nacional a las inversiones nacionales y
extranjeras.

Dando como resultado una localización estratégica que tiene aditivos


tales como los regímenes de puerto libre, aeropuerto libre y el régimen de
las zonas francas.
Además, la ley de inversiones trae distintos beneficios tributarios para aquellas
inversiones promovidas por el poder ejecutivo que puede ir desde
exoneraciones al patrimonio hasta el uso de zonas francas libres de impuestos
de importación.

Se concluye finalmente que se establece en Uruguay más que nada por ser el
puente entre Brasil y Argentina, ya que Ficosur tiene inversiones importantes en
ambos países (Córdova y Sao Paulo) aprovechando así las ventajas en ámbito
financiero que entrega ese País sobre todo en esos años sumando además la
conectividad con todos los países de la región.
2) Determinar los efectos de la internacionalización del sector de componentes del
automóvil sobre el empleo.
 La internacionalización del sector supone un incremento  Cualificación de la mano de obra se puede ver
en las ventas exteriores y esto puede acarrear el aumento intensificada en diseño (Francia) o nuevas investigaciones
de la producción en origen, generando de esta manera un ecológicas (Alemania)
incremento en los recursos humanos disponibles:  Por otro lado, para el caso de Portugal se puede observar
-Logística una nueva planta que demanda una extensa mano de
-Producción obra lo que para este caso si resultaría en un efecto
creador de empleos.
-Adaptabilidad de los nuevos procesos

1ºETAPA:
2ºETAPA:
 IED a través de Joint-venture (centros I+D): No se
produce una notoria alza para el empleo, dado la  FICOSA se centra en la creación de plantas de producción
naturaleza de una alianza estratégica al no generar para los países de México, Brasil, Argentina y de diseño y
nuevos puestos sino usar los ya establecidos en la holding financiero para EE.UU. y Uruguay, lo que implica
empresa socia. una mayor fuerza creadora de empleos dado la mayor
demanda de mano de obra de las plantas productoras y al
ser creadas y no a través de alianzas estratégicas
3) Es extraño que Ficosa no haya realizado ninguna inversión en los distintos países en
los distintos países de Europa del Este, importantes receptores de flujos de inversión
provenientes del sector del automóvil. Explique esta situación.

Plan de internacionalización Objetivos Etapa 1:


Etapa 1: europeización • Seguir a lo clientes a las matriz de decisión
Etapa 2: con objetivos de globalización • Capacidad de innovación con centros de I+D
• Red de distribución que permita prestar los servicios
exigidos por el JIT

Empresa Presencia en Europa


General Motors Alemania, España, Austria, Inglaterra y Suecia.
Ford Reino Unido, Alemania, Bélgica y España.
Volkswagen Reino Unido, Francia, España, Italia, Suecia y República Checa.
Mercedes Benz Alemania.
Renault Francia, España, Eslovenia.
Peugeot-Citroen Francia, España, Alemania, Inglaterra, Polonia, Portugal, Austria y Hungría.
Fuente: Elaboración propia
4) La joint-venture ha sido la modalidad de inversión directa exterior utilizada por
Ficosa. Indique las razones de ello y cuáles son sus ventajas e inconvenientes.

Ventajas: Desventajas:
 La empresa Ficosa se beneficia del conocimiento de la  Al realizar una joint-venture se corre el riesgo de ceder
empresa local, ya sea sobre las condiciones el control de la tecnología de la empresa.
competitivas, la cultura, el idioma, los sistemas políticos  Se pueden generar conflictos por el control, entre las
o sistemas de negocios del país anfitrión. empresas inversoras y diversos conflictos de interés
 Adquiere conocimiento tecnológico y de marketing para sobre la estrategia y los objetivos de la empresa en
llegar a los diversos clientes. común.
 Logra compartir los costos y riesgos de desarrollo y
apertura en el mercado extranjero.
 Se aprovechan las sinergias de las compañías, y de este
modo se gana en productividad y competitividad.
GRACIAS