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STRATEGIE D’ ENTREPRISE

Connaître aujourd'hui pour mieux envisager demain

1ère année de Master - Management-


Ecole Supérieure Des Assurances
1 2017-2018

Cour présentée par:HADIDI

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3 Plan du cours
 1ère Partie. Notions de stratégie
 Chapitre 1. Qu’est ce que la stratégie
 Chapitre 2. L’élaboration de la stratégie
 Chapitre 3. La décision stratégique
 2ème Partie. Les stratégies de croissance (corporation)
 Chapitre 4.Gouvernance et responsabilité de l’entreprise
 Chapitre 5. Le management du portefeuille d’activités
 Chapitre 6. Les modalités de la croissance
 3ème Partie. Les stratégies concurrentielles (business)
 Chapitre 7. Le positionnement concurrentiel
 Chapitre 8. L’analyse des ressources
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4 1ère Partie

 Notions de stratégie
Chapitre 1. Qu’est ce que la stratégie
Chapitre 2. L’élaboration de la stratégie
Chapitre 3. La décision stratégique

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5 Chapitre 1. Qu’est-ce que la stratégie
La stratégie: un peu d’histoire

 Le mot « stratégie » vient du grec stratos qui signifie « armée » et ageîn qui
signifie « conduire ».
 Pour les militaires la stratégie est l'art de coordonner l'action de l'ensemble des
forces de la Nation pour conduire une guerre, gérer une crise ou préserver la paix.
 1832: L’ouvrage De la Guerre de Carl Von Clausewitz ; qui traite de stratégie est
publié
 1963: Alfred Chandler fait entrer le terme de stratégie dans la sphère économique
avec son ouvrage stratégie et structure de l’entreprise
 1965: Igor Ansoff publie Corporate Strategy

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6 La stratégie d’entreprise: définition
 La stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à long terme.
Elle engage fortement son avenir (notion d’irréversibilité).
 Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration
des ressources et compétences de l’organisation dans un environnement
changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des
différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs, etc.).
 Une stratégie désigne l'orientation de toutes les actions menées par une
entreprise afin d'attendre un objectif donné. Il convient de différencier la
stratégie d'une entreprise de sa politique (règles de conduite édictées afin
de se conformer à une stratégie) et de son plan d'action (ensemble des
actions mises en place).
 Une stratégie permet d'acquérir un avantage concurrentiel sur un marché.
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7 De l’intention à l’action: l’articulation finalités – objectifs -
moyens

 « La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long


terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation
des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs» . Chandler,
1962
 « La stratégie est l'ensemble des décisions et des actions relatives au
choix et à l ’articulation des moyens en vue d'atteindre des objectifs
précis à moyen et long termes cohérents avec les finalités.» D ’après
R.A. Thiétart, 1991.
 « La stratégie, c ’est rendre possible ce qui est nécessaire. » Serge
Tchuruk, 1995
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8 La stratégie : une représentation

Attentes,
valeurs Finalités/
Buts/Missions
Expérience,
Personnalité,
Analyses, Infos..
Objectifs

Moyens

1
9 Les finalités de l’entreprise

La recherche du
profit
Survivre
S’associer

Se Se
développer diversifier

Rechercher la
rentabilité

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Les objectifs de l’entreprise

Les objectifs
d’entreprise
Directement non
Directement économiques
économiques

Croissance du C.A. R&D


Volume de production Emploi
Parts de marché Formation
Nouveaux débouchés Rémunération
Prix et Coût Pollution
Profit
1
11 L’interdépendance des objectifs
Objectif Général

Objectif inter 2 Objectif inter 2


Objectif inter 1 Diversifier les Améliorer
Augmenter la canaux de distribution l’organisation
Production du travail

Objectifs
Objectifs Objectifs
opérationnels
opérationnels opérationnels
Référencement en
Diminuer les taux Plan de formation
grandes surfaces
de rebut atelier A Aménagement
Partenariats avec
Augmenter la temps de travail
autres marques
capacité atelier B
1
Les rôles du dirigeant
Management
administratif L’intérieur
(mobilisation
des moyens)

Le futur
Un Management
Management concurrentiel
managem
entrepreneurial (transformation
ent dans
(identification des
4
des opportunités en
directions
opportunités, profits "réels")
12 innovation)
Le marché
Management
sociétal
(légitimité et
image de
1
l'entreprise dans
la société)
L’extérieur
Il s'agit de bâtir un modèle économique "ODA", Original, Durable et Acceptable.
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Original, il est étroitement en phase avec les atouts identifiés de l'entreprise et les
attentes des clients.
Durable, il propose un modèle de création de valeurs difficilement imitable ou
remplaçable à court et moyen terme.
Acceptable, il est réaliste et le rapport coûts - avantages attendu penche très
nettement en faveur des avantages.
 La stratégie est en fait une boucle à 4 phases
1) Donner un sens et du sens Orientation, finalité, définition de la performance,
partage de l'information.
2) Faire des choix Questionner, collecter, confronter, développer les alternatives,
explorer les doutes, Evaluer les risques et bâtir le business model.
3)Rendre réalisable
Mettre en œuvre, affecter le personnel adéquat, assurer les moyens, allouer les
ressources suffisantes et piloter la performance.
4)Corriger, améliorer Analyse, créativité collective, recadrer la stratégie, saisir les
1
stratégies émergentes.
14

1
15

1
16 Les deux niveaux de la Stratégie

Haute Direction

Divisions
opérationnelles

Produits/Marchés
1
17 Politique générale et stratégies d’activités

Gestion des relations avec les parties prenantes

Gestion du portefeuille d’activités


Politique
Générale
Choix d’allocation des ressources

Nouvelle
Activité A Activité B
Activité
Stratégies
d’activités Désengagement Développement

Options 1 Cession Partenariat/alliance Croissance interne Croissance externe


stratégiques
Mouvements stratégiques
Différentes stratégies envisageables
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Stratégies Diversification

Spécialisation

Stratégies de spécialisation

• Domination par les coûts

Domination du secteur par des coûts moins élevés que la moyenne


affichée.
Réalisation d’économies d’échelles avec des séries optimales de
production, grâce aux acquis de l’entreprise (courbe d’expérience).
Quête d’innovation au niveau du processus de fabrication ou recherche
d’alliances avec des partenaires au niveau du secteur (fusions ou
regroupements).
1
Stratégies de spécialisation (Suite)
19 • Différenciation
Offre d’un produit (bien ou service) perçu unique par le client, ce qui
justifie un prix de vente supérieur à la moyenne du secteur.

Distinction tirée de la qualité du produit ou du service à la clientèle, des


innovations technologiques apportées, de l’image de marque, etc.

• Focalisation ou « niche »
Concentration sur un segment particulier : groupe de clients, segment de
la gamme de produits, marché géographique, canal de distribution
Avantage tiré de la cible : - faible coût du produit offert
- produit répondant aux besoins spécifiques de la cible

La réussite de cette stratégie repose principalement sur une segmentation


originale et créative du marché.
1
• Expansion dans son métier
20 Développement de l’activité de l’entreprise à partir de son métier de base
et de l’expérience cumulée dans le domaine :
- Expansion géographique ou élargissement de la clientèle
- Offre de nouveaux produits complémentaires aux produits existants
Le succès d’une telle stratégie repose principalement sur la maîtrise de la part de l’entreprise
d’un certain savoir faire et des compétences spécifiques dans son métier.

Stratégies d-e diversification

C’est le développement à la fois de nouveaux produits et de nouveaux


marchés (la « vraie » diversification selon Ansoff, 1965)

Acquisition et maîtrise de nouvelles compétences

Avantages recherchés : - répartition des risques


- complémentarité entre les différentes activités (effets de synergie)
Logique financière
1
: placement des ressources financières excédentaires
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• Stratégie d’intégration verticale
Il s’agit d’une prise de contrôle dans une même filière d’activité grâce à
l’acquisition d’un fournisseur ou d’un client.
Ex : Une maison d’édition contrôle des librairies  Intégration aval

≠ Elle acquiert une ou plusieurs imprimeries  Intégration amont


Ne pas dépendre des fournisseurs en ce qui concerne l’approvisionnement en matières
premières ou en biens intermédiaires, ou bien éviter la dépendance au réseau de
distribution.
• Stratégie conglomérale
Il s’agit du choix d’exercer une nouvelle activité exigeant des compétences
différentes du métier de base (« croissance externe »).
Raison financière : recherche de retour sur investissement, de cash flows
importants.
Gestion des risques : difficulté à pouvoir gérer l’ensemble, nécessité du
contrôle de 1gestion, risque de dilution de l’attention portée à chaque activité…
Chapitre 2. L’élaboration de la stratégie
Dans son sens premier, la stratégie traite de la survie de l’entreprise et de son
devenir.
 Elle consiste à s'engager durablement dans une direction, c'est à dire faire le
choix des demandes que l'entreprise veut satisfaire et des offres qu'elle
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proposera à cet effet.
 Ce choix met en cause les dirigeants et s'appuie sur l'analyse du potentiel de
l'entreprise et des mutations de l'environnement.

1
La démarche stratégique: une représentation
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Comprendre la situation
stratégique de l’organisation en
Analyse termes d’environnement, de
stratégique ressources, de compétences,
d’avantages concurrentiels…
Intégrer les buts et attentes des
parties prenantes.
Choix
Stratégiques Déploiement
stratégique

Traduire la stratégie en
Mettre en évidence les critères
actions opérationnelles,
susceptibles de déterminer la
gérer le changement et
stratégie future. Evaluer et
évaluer les résultats.
sélectionner les options.

Source: Johnson Scholes & Fréry, 2000, p. 35-40.1


Le processus stratégique
24 2 Choix
• Arbitrer
• Ordonner (leadership) 3 Conceptualisation
• Légitimer de la stratégie
Diagnostic (“le script”)
1
• Eventail de scénarios ou d'options
• Diagnostic stratégique
• Dessein et raison d’être
Pensée

Action

5 Contrôle stratégique
• Evolution des données
• Evolution du contexte organisationnel
4 Mise en œuvre
ou Exécution
Résultats ! • Les mouvements
1 • Les pièces
• Les manœuvres
… Ce qui donne le processus suivant :
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• Conception : 1. Fondements

– Compréhension (analyse) 2. Les processus


de formation de la stratégie
– Conceptualisation (abstraction)
– Création (créativité) 3. Les objectifs et
les dirigeants
• Formulation 4. Situation d’interdépendance
– Mesurer (calculer)
5. Diagnostic Stratégique I:
– Expliquer / Communiquer L’analyse de l’activité.
– Décider 6. Diagnostic Stratégique II:
L’analyse de la concurrence

• Mise en œuvre 7. Le déploiement stratégique


Les options stratégiques
– Organiser
– Déployer 8. Analyse des signaux concurrentiels
et mouvements stratégiques
–1 Contrôler
 Les premiers outils de la stratégie

26  Dans les années 60 apparaissent, essentiellement à l’Université de Harvard, les premiers


outils d' aide à l’élaboration de la stratégie :
 des outils de formulation des buts et objectifs et de planification
 des outils d’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise et des opportunités et menaces de
l’environnement.
 La planification stratégique
 La planification stratégique est le processus qui fixe les grandes orientations permettant à la
firme d’améliorer, modifier ou conforter sa position concurrentielle.
 Le processus de planification stratégique passe par :
 La réalisation d’un diagnostic de la position concurrentielle de l’entreprise sur ses
différentes activités
 La rédaction d’un plan stratégique qui précise la place que veut occuper l’entreprise sur
chaque activité
 L’élaboration de plans opérationnels qui programment et coordonnent les actions à mener
pour réaliser la stratégie
 L’utilisation d’un système budgétaire pour mettre en œuvre et contrôler les actions à court
terme
1 et d’outils financiers classiques: comptes de résultats et bilans prévisionnels...
Exemple: La planification stratégique chez Canon

 En 1962, Canon décide de ne plus se limiter à la fabrication d’appareils photos et de se diversifier.


 Pour coordonner le développement de plusieurs activités, faciliter l’internationalisation et mettre en place
une structure divisionnelle, plusieurs plans vont être élaborés de 1962 à 1991.
 Ce processus va aboutir à une organisation en 8 Business Groups et 21 divisions.
 La planification stratégique mise en place chez Canon reposait sur trois types de plan.
 Des plans de long terme (5 à 10 ans) déterminent les objectifs généraux.
 Les plans mis en place chez Canon
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 Le premier fixa à 20 % la part du CA à réaliser hors des appareils photos.
 En 1977, à la suite d’un échec dans les calculettes, un plan sur 10 ans réorienta la firme vers les
photocopieurs, les imprimantes et les télécopieurs.
 Des plans à moyen terme (3 ans) opérationnalisent les plans à LT.
 Ils sont révisés chaque année après une analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces.
 Des plans à court terme (1 an) permettent de concrétiser numériquement et budgétairement les plans à
MT.
 Ils fixent des objectifs de rentabilité et de coût et donnent lieu à des mesures de contrôle classiques.

1 (Source : Strategor, 1997, p. 396-397)


Le modèle LCAG
Il a été élaboré par 4 professeurs de Harvard :
Learned, Christensen, Andrews et Guth (LCAG)
K. Andrews
 La démarche des auteurs est très logique : Les buts sont fixés par les propriétaires et mis en
œuvre par les dirigeants après examen de la situation interne et externe
La politique générale consiste ainsi à :
 formuler des objectifs généraux
 identifier les problèmes les plus importants
 choisir la meilleure solution et la mettre en œuvre

28

1
La méthode de Harvard
29

1
La synthèse des diagnostics interne et externe dans le modèle
30 LCAG

Analyse interne Analyse externe


de l’organisation de l’environnement

Forces Faiblesses Opportunités Menaces

CAPACITES STRATEGIQUES FACTEURS CLES DE SUCCES

Actions à
1 entreprendre
LCAG : La matrice d’interaction

FACTEURS INTERNES

Forces à
Faiblesses (f)
considérer (F)

31 EXTERNES FO (?)
FACTEURS
Opportunités (O) FO (+)

Menaces (M) FM (?) FM (-)

L'entreprise se construit à partir de ses forces, en saisissant des opportunités


selon ses savoirs-faire et en se défendant, avec ses atouts, contre les menaces
existantes.
1
L’analyse LCAG de Renault fin 1998
EVOLUTIONS CLES DE L' ENVIRONNEMENT (Opportunités et menaces)
32 Saturation des Pression écologique Potentiel des Substitution des
marchés et fiscale croissante marchés émergents berlines au profit
développés en Europe (Asie Amérique des monospaces et
latine) véhicules de loisir
Forces et faiblesse
Principales forces +-
Gamme de produits + + + + ++ 6
Capacité d’innovation + + + + 4
Image en Formule 1 + + + 3
Principales faiblesses
Ventes très concentrées en ---
Europe -- - - 7

Taille réduite par rapport


- - - 3
aux principaux concurrents
Echec dans le haut de
- - 2
gamme (une seule marque)
+ 1 4 0 4 5
- 6 2 3 1
Chapitre 3. La décision stratégique
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 Faire de la stratégie, c’est prendre des décisions et opérer des choix, compte tenu de
l’évolution de l’environnement, des compétences et ressources de l’entreprise, portant sur :
 Les domaines sur lesquels l’entreprise s’engagera.
 La nature et l’intensité de cet engagement en termes de ressources humaines, techniques et
financières.
 Les avantages concurrentiels à développer ou à acquérir pour réussir.
 Les orientations et modalités de mise en œuvre de ces choix.
 Qu’est ce qu’une décision stratégique?
 La décision stratégique engage l’entreprise dans le long terme, les décisions sont
difficilement réversibles.
 La décision stratégique concerne les relations de l’entreprise avec son environnement: les
partenaires, les adversaires, les clients.
 Les décisions stratégiques sont du domaine de la Direction générale, concernent toute
l’organisation et fixent de nouvelles orientations.
1
La décision dans l’organisation
34 L’individu prend une décision quand il est face à un problème.
Un problème est un écart entre « ce qui est » et « ce qui devrait être ».
 Pour Herbert Simon, 3 types de décisions sont prises dans les organisations:
 Les décisions programmables Herbert Simon

 Les décisions semi programmées


 Les décisions non programmables
 Les décisions programmées
 Le problème à résoudre est bien délimité
 Toutes les informations nécessaires sont disponibles
 On peut identifier aisément des relations de cause à effet
 Les décisions semi programmées
Ce sont les décisions que rencontrent souvent les cadres
Les informations nécessaires sont plus ou moins fiables, difficiles à obtenir
Les informations doivent être structurées selon des procédures, des grilles d’analyses plus
ou moins logiques
Il faut
1 choisir entre plusieurs solutions sans savoir si ce choix sera optimal
 Les décisions non programmables
35 Elles présentent un grand degré d’incertitude.
Les informations nécessaires à un choix rationnel sont trop nombreuses, biaisées ou impossibles
à obtenir.
Ces décisions sont complexes, un nombre important de variables entrent en jeu.
Les décisions reposent sur le processus mental du décideur, l’intuition et l’apprentissage jouent
un rôle majeur.
Détection Intuition Choix des
du problème informations

Analyse de
Expérience la situation
Décision

1
Feed - Back
Le dirigeant face à la décision stratégique

La décision stratégique est typiquement non programmable


 Elle présente un grand degré d’incertitude
 Il est nécessaire de multiplier les scénarios pour intégrer tous les cas possibles
 Les informations nécessaires à un choix rationnel son trop nombreuses, biaisées ou
impossibles à obtenir.
 Il est nécessaire de simplifier la situation en ne retenant que les variables fondamentales
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 La décision retenue va influencer celles des concurrents
 On est en situation « d ’interdépendance »
 Une organisation doit généralement choisir entre plusieurs stratégies possibles.
 Il faut donc comparer les mérites relatifs des différentes options stratégiques envisagées. C
’est ce que l ’on appelle le « filtrage » des options stratégiques.
 Des outils comme ceux de la théorie des jeux peuvent être intéressants pour comparer des
options, établir des scénarios types, identifier les résultats les plus probables.
1
L’utilisation d’outils dans la décision
37

• L’outil est indispensable ,il donne la solution


Décisions programmées optimale
• Ex: contrôle de conformité pièces sur machine

• L’outil permet la synthèse des info rend la décision


Décisions semi- plus rapide, il peut donner la bonne solution
programmées • Ex: données statistiques sur les fournisseurs

Décisions non • L’outil simplifie la situation, limite le nombre de


programmables variables, il n’est qu’un outil d’aide à la décision
• Ex: outils de la théorie des jeux

1
Perspectives de l’analyse stratégique
38
Perspective externe Perspective interne

Ayant fortement dominé la Etant apparue dans un contexte


littérature managériale de crise

Focalisation sur l’analysede Focalisation sur l’analyse de


l’environnement de l’entreprise : l’intérieur de l’entreprise:
concurrence, secteur d’activité ressources, compétences,
structure, culture, etc.

Définition de stratégies :
Définition de stratégie de
- Stratégie de diversification recentrage sur le métier de base
- Stratégie de spécialisation

Ces deux orientations sont complémentaires et non exclusives.


1
Conclusion: A quoi sert la stratégie?

La stratégie donne une orientation


La fonction essentielle de la stratégie est de servir de boussole à une organisation pour
qu’elle maintienne son cap dans son environnement. (Où devons-nous aller ?)
La stratégie concentre les efforts
La stratégie favorise la coordination des activités. Sans elle on risque de tomber dans le
chaos, tout le monde allant dans des directions différentes.
(Qui fait quoi ?)
La stratégie est source de cohérence
La stratégie sert à simplifier et à appréhender le monde de l’entreprise. En cela elle facilite
39 l’action (Que devons-nous faire ?)
La stratégie définit l’organisation
Elle constitue pour les gens un moyen pratique de comprendre leur entreprise et de la
distinguer des autres (Qui sommes-nous? Quelle est notre mission ?)
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