Presupuesto del proyecto

Valor Ganado, Valor Planificado y Costos

Reales. Curvas de Costos

Gerencia de Proyectos

PROFESOR: Ciro Martínez Oropesa

Facultad de Ingeniería Marzo/2017

Departamento de Operaciones y Sistemas
 Área gestión de costos en proyectos
Procesos requeridos para asegurar que el proyecto se
complete dentro del presupuesto aprobado.
Procesos de la gestión de costos del proyecto

• Planificar la gestión de los

costos.
• Estimar los costos.
• Preparar el presupuesto de
costos.
• Controlar los costos.
 Estimar costos

El proceso de elaborar
una estimación de los
costos de los recursos
necesarios para completar
las actividades del
proyecto.
 Presupuesto de Costos
Es el proceso de las
estimaciones globales de
costos para los elementos
de trabajo individuales,
con el fin de establecer
una línea base de costos
que permita medir el
desempeño del proyecto.
 Control de Costos
El proceso de influir en
los factores que crean
cambios en la línea de
base de costos, para
asegurar que los
cambios sean
beneficiosos.
La gestión de los
cambios reales, cuando
y como ocurren.
Gestión de los procesos
 Estimar los costos del proyecto
Los costos se estiman para
todos los recursos que se
asignan al proyecto.
Incluye, entre otros:
El trabajo,
Los materiales,
El equipo,
Los servicios,
Las instalaciones,
Costo por contingencia.
 Estimar los costos del proyecto
• La identificación y consideración de las alternativas de costos.
• Costo de compensaciones y riesgos, hacer frente a comprar,
arrendar, compartir los recursos.
• Expresado en unidades de alguna moneda, horas del personal, el
personal/día.
• Incluir la mano de obra, materiales, equipos, servicios,
instalaciones, la inflación, los costos de contingencia.
Estimaciones de costo
 Presupuesto de Costos

El proceso de las
estimaciones globales de
costos para los elementos
de trabajo individuales, con
el fin de establecer una
línea base de costos que
permita medir el
desempeño del proyecto.
El presupuesto de un proyecto es la suma total de dinero asignado
con el propósito de cubrir todos los gastos del proyecto durante un
periodo de tiempo específico. El fin de la gerencia del presupuesto es
controlar los costos del proyecto dentro del presupuesto aprobado y
entregar las metas esperadas del proyecto.
Clasificación de los costes
• Costos operacionales
• Costos organizativos
• Costos de personal
• Costos de inversión
Clasificación de costos
Según importancia:
Costos Relevantes: son costos relevantes aquellos que se
modifican al tomar una u otra decisión. En ocasiones
coinciden con los costos (variables).

Costos no Relevantes: son aquellos costos que

independiente de la decisión que se tome en la empresa
permanecerán constantes. En ocasiones coinciden con los
costos (fijos).
Costos variables
Son aquellos que se modifican de acuerdo con el volumen de
producción, es decir, si no hay producción no hay costos variables y si
se producen muchas unidades el costo variable es alto. Unitariamente
el costo variable se considera Fijo, mientras que en forma total se
considera variable.
Costos fijos
Se entiende por Costo Fijo, aquel que no varían con la cantidad
de bienes o servicio producidos. Es el costo que permanece
constante independientemente de que no se produzca, se
produzca poco o mucho de un bien o se ofrezca o no un
servicio.
Clasificación de costos

Según su incorporación:
Directos: Son los costos que están específicamente asociados
con el programa de trabajo que se relaciona con cada contrato.

Indirectos: Es difícil asociarlos en contra de un contrato específico.

Para su asignación se requieren base de distribución Estos se
calculan normalmente aplicando tasas y factores a la base de
costos.
 Asignación de costos indirectos
Son las alternativas disponibles para distribuir los costos
indirectos hacia los proyectos (actividades directas):

a) Método de Base Simple; identifica una tasa de costos

indirectos que es aplicada de manera uniforme a todos
los proyectos.
b) Método de Base Múltiple; determina múltiples tasas de
costos indirectos en base a un análisis detallado del uso
/ consumo de actividades de apoyo por los proyectos /
actividades de naturaleza directa.
Tipos de presupuestos
• De arriba hacia abajo
• De abajo hacia arriba
• Negociado
Presupuesto de abajo hacia arriba.
Estimación definitiva
• Opinan las personas que realizarán las tareas individuales en la
WBS.
• Se estiman las horas de trabajo, valoración de la mano de obra
apropiada y gastos generales.
• Estos valores se resumen para su presentación a la gerencia.
• Riesgos y factores ambientales del proyecto: debe contemplarse
un registro de las amenazas y oportunidades que pueden
impactar los costos del proyecto tanto a nivel focalizado como
global.
Componentes del presupuesto del proyecto
 Presupuestación

Mulcahy, 2009
 Línea base de costo
Es el presupuesto aprobado del proyecto hasta la
conclusión distribuido en el tiempo, que se utiliza para
medir, monitorear y controlar el desempeño global del
proyecto.

Es la estimación monetaria de cada entregable,

subentregable y paquete de trabajo del proyecto. Debe
asegurarse que contenga una reserva de contingencia.
 Establecer la Línea base de costo

• Descomponer el alcance a un nivel manejable.

• Asignar responsabilidades.
• Desarrollar un presupuesto en el tiempo para cada
tarea.
• Agregar reserva de contingencia.
 Integración del alcance al calendario y los costos

ACME Project X

1.0

Design Procurement Construction Project Mgmt

1.1 1.2 1.3 1.4

Prelim Design Title I Design Final Design

1.1.1 1.1.2 1.1.3

La asignación de recursos a través de la programación de cada elemento del alcance del proyecto,
es lo que crea la línea de base integral del proyecto. El alcance, costo y cronograma deben
integrarse plenamente. Cada tarea tiene un calendario de ejecución y el costo por tiempo.

Preliminary Design 1.1.1 Hours Jan Feb Mar Apr May

1.1.1.1 Define Specifications & Req.

1,500 1,000

1.1.1.2 Develop Preliminary Design

2,000 2,000

1.1.1.3 Review Preliminary Design

500 500

1.1.1.4 Incorporate Comments

320 320

1.1.1.5 Preliminary Design Complete

1,000
 Las reservas para contingencias

• Presupuesto, dentro de la línea base de costos, que se

destina a los riesgos identificados y asumidos por la
organización, para los que se desarrollan respuestas de
contingencia o mitigación. Parte del presupuesto destinada a
cubrir los "conocidos desconocidos“ susceptibles de afectar al
proyecto.
• La reserva para contingencias puede definirse como un
porcentaje del costo estimado, como un monto fijo, o bien puede
calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos.
 Las reservas de gestión
• Cantidades específicas del presupuesto que se reservan para
cubrir trabajo no previsto dentro del alcance del proyecto. El
objetivo de las reservas de gestión es contemplar las variables
"desconocidas-desconocidas“ susceptibles de afectar a un
proyecto.
• La reserva de gestión no se incluye en la línea base de costos,
pero forma parte del presupuesto total y de los requisitos de
financiamiento del proyecto.
 Controlar los Costos

El proceso de influir en los

factores que crean
cambios en la línea de
base de costos, para
asegurar que los cambios
sean beneficiosos.
La gestión de los cambios
reales, cuando y como
ocurren.
 Actividades de seguimiento y control

El seguimiento y control del proyecto se realiza durante todos

los procesos de la gestión de proyectos para vigilar el
correcto desarrollo de las actividades y tareas establecidas
en la planificación.
Toma de decisiones dentro de un proyecto
Para poder ejercer un correcto seguimiento y control del
proyecto es necesario que el Jefe de proyecto dedique
todo el tiempo que sea preciso a:
1. Vigilar el estado de cada una de las tareas que se están
desarrollando.
2. Detectar cualquier desviación y analizar las causas.
3. Efectuar las correcciones oportunas y recuperar el tiempo perdido.
Ejecución del proyecto y su desviación
Durante la ejecución de un proyecto es necesario
proceder a realizar un conjunto de ajustes:
1. De fechas de comienzo.
2. Costos.
3. Recursos.
 Seguimiento del proyecto

Línea de corte o de análisis de progreso:

Las tareas tienen definidas un volumen de trabajo que

permite asignar los recursos y calcular los tiempos de
duración. En el proceso de ejecución se determina el
avance físico y el % completado.
 Seguimiento del proyecto
El seguimiento se lleva a cabo revisando el estado de cada tarea con
el miembro del equipo asignado para su realización y verificando su
estado con los responsables de dichas unidades de trabajo.

El responsable de cada tarea debe informar de:

- La fecha real de comienzo.
- El tiempo empleado hasta el momento en su realización.
- Apreciación del tiempo que queda para terminarla.
- El tanto por ciento de avance sobre el total.
- Los problemas o incidencias encontradas.
 Determinar el valor de cada Tarea
• Unidades equivalentes. Valor basado en la parte del trabajo
completada según el número de actividades realizadas.
• 0-100. Valor completado al terminar el trabajo que inició y
terminó dentro en un período.(número de metros excavados,
metros cuadrados levantados)
• 50-50. Informe del valor completado cuando el trabajo da inicio y
el resto cuando termina, por lo general cuando el trabajo abarca
dos períodos los porcentajes se determinan por el gestor.
• Hitos provisionales. Valor completado en la terminación de los
hitos objetivos; por lo general para el trabajo que se extiende por
varios períodos consecutivos.
 Calculando el porcentaje de avance
El responsable de la ejecución de una tarea no debe tener
en cuenta el esfuerzo previsto para su realización, sino el
tiempo empleado y su apreciación del tiempo que le queda
para terminarla. Por ejemplo:
Calculando el porcentaje de avance
Una tarea tiene prevista su realización en 64 horas; si
se realiza el seguimiento cuando van empleadas 24
horas en su desarrollo y la opinión del técnico es que
lleva un 25% de avance, significa que la tarea tendrá
una desviación positiva (retraso) de 32 horas, mientras
que si su grado de avance es del 75%, tendrá una
desviación negativa (adelanto) de 32 horas; en el
primer caso, el esfuerzo total final será de 96 horas,
mientras que en el segundo será de 32 horas.
 ¿Que pasa en el proyecto?
¿Posee Usted una idea precisa de en que
Costo estado se encuentra el proyecto? ¡NO!

No sabrá a no ser que pueda responderse lo

siguiente:
• Está adelantado o atrás con el cronograma?
• Tienes mas o menos gastos?
• Ha gastado el dinero en lo correcto?
• Está recibiendo valor por el dinero gastado?
• Sus problemas han terminado o solo acaban
tiempo de empezar?
• Que falta?
 La gestión del valor ganado (EVM)
La gestión del valor ganado (EVM) es un método muy
utilizado para la medida del desempeño de los
proyectos, integra la línea base del alcance con la línea
base de costos, junto con la línea base del cronograma,
para generar la línea base para la medición del
desempeño, que facilita la evaluación y la medida del
desempeño y del avance del proyecto por parte del equipo
del proyecto.
 Valor ganado

Costo • Resultado es el trabajo

planeado que se ha
llevado a cabo con éxito.
• El costo presupuestado de
la cantidad de trabajo
realizado.
• Esto se llama "valor
ganado”

tiempo
 La técnica de Valor Ganado

La técnica de Valor Ganado es una interrelación

tridimensional entre lo planeado, el trabajo efectivamente
realizado y los costos reales incurridos en el proyecto.

Para lograr esa interrelación es necesario integrar diversas

herramientas y procesos de la Gerencia de Proyectos en
un solo sistema.
Evaluación del comportamiento del proyecto

Con el objetivo de obtener una evaluación del

comportamiento del proyecto se definen las expresiones
de cálculo principales, los índices e indicadores y se
proponen formas de evaluar cualitativamente el proyecto
en los cortes, en función de sus resultados parciales.
Indicadores de estado o Dimensiones clave
Dimensiones claves para cada paquete de trabajo y cuenta de
control:

Valor planificado (PV): Presupuesto autorizado asignado al trabajo

programado acumulado hasta la fecha del corte. Se calcula de la siguiente
forma:
PV = (Costo Presupuestado x % avance programado)

Costo real (AC): Es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en

una actividad durante un período de tiempo específico.
Indicadores de estado o Dimensiones clave

El valor ganado (EV): Es la medida del trabajo realizado en

términos de presupuesto autorizado para dicho trabajo.
Es el presupuesto asociado con el trabajo autorizado que se ha
completado.
EV = (Presupuestado autorizado x % avance real)
 Valor ganado

Medición del progreso físico acumulado

Ing. Pedro Contreras, PMP

Introducción al Método de Valor Ganado. 2006
 Reporte de ejecución y rendimiento

Ing. Pedro Contreras, PMP

Introducción al Método de Valor Ganado. 2006
Indicadores de estado
 Variaciones e índices

CV: Variación de costo del valor acumulado.

La variación del costo (CV) es el monto del déficit o superávit
presupuestario en un momento dado, expresado como la diferencia entre
el valor ganado y el costo real. Es una medida del desempeño del costo en
un proyecto.
VC > 0 menos gastos
CV= EV − AC VC < 0 exceso gastos
VC = 0 acorde al PRESUP

SV: Variación de la programación.

La variación del cronograma (SV) es una medida de desempeño del
cronograma que se expresa como la diferencia entre el valor ganado y el
valor planificado.
SV > 0 ADELANTO
SV = EV – PV SV < 0 ATRASO
SV= 0 EN TIEMPO
 Costos
Value
($) ($1000s)

$-
$50
$100
$150
$200
$250
10/1/2005

11/26/2005

1/21/2006

3/18/2006

SV=EV-PV=($30)
5/13/2006

7/8/2006

9/2/2006

10/28/2006

AC
12/23/2006
PV

EV
2/17/2007

Date
Tiempos
4/14/2007

6/9/2007

8/4/2007

9/29/2007
CV=EV-AC=($17)

11/24/2007

1/19/2008

3/15/2008

5/10/2008
EV
PV

AC
Representación gráfica Valor ganado y Variaciones
 Costos
Value($)
($1000s)

$-
$50
$100
$150
$200
$250

November 21, 2005

10/1/2005

11/26/2005
1/21/2006

3/18/2006
5/13/2006

7/8/2006
SPI=EV/PV=0.70
CPI=EV/AC=0.81

9/2/2006

10/28/2006
12/23/2006

2/17/2007

Date
4/14/2007

Tiempos
6/9/2007

8/4/2007
9/29/2007

11/24/2007
1/19/2008

3/15/2008
5/10/2008
EV
PV

AC

ETC

52
Representación gráfica Valor ganado y Variaciones
 Representación gráfica Valor ganado y Variaciones

A. Gaete / Administración de Proyectos / 2001

 Índices de rendimiento
Índice de rendimiento del costo (CPI)

CPI = EV/AC

Interpretación:
CPI < 1: existe un sobre-costo con respecto a las estimaciones;
en costos se está por encima de lo presupuestado.
CPI>1: el costo es inferior a las estimaciones; en costos se está
por debajo de lo presupuestado.
CPI =1: el costo se encuentra de acuerdo con lo presupuestado.
 Índices de rendimiento
Índice de rendimiento del cronograma (SPI)
SPI = EV/PV

Interpretación:
SPI < 1: retraso; en tiempo se está por encima de lo programado.
SPI>1: adelanto; en tiempo se está por debajo de lo programado.
SPI =1: el tiempo se encuentra de acuerdo con lo programado.
Variaciones e interpretación de escenarios
 Índices de rendimiento
Índice costo-cronograma (SCI)

Este indicador muestra que tan recuperable es el proyecto.

SCI = CPI * SPI

Interpretación:
SCI<1: El proyecto puede ser no recuperable.
SCI>1: El proyecto es recuperable.
SCI=1: El proyecto se encuentra en condiciones de recuperación.
Índice costo-cronograma (SCI)
 Pronósticos
BAC (presupuesto a la finalización): es el presupuesto que se ha
estimado para el total de nuestro proyecto (hasta su conclusión)
EAC (estimación a la finalización): Estimado (a día de hoy) que va
a costar el proyecto a su finalización. Se puede calcular de varias
formas:
EAC = AC + ETC  lo gastado ya más una reestimación de lo que
queda.
EAC = BAC / CPI  suponiendo que mantenemos el rendimiento en
coste.
ETC (estimación hasta la finalización): lo que esperamos
(estimamos a día de hoy) que nos cueste lo que queda del proyecto
(cuanto más nos va a costar además de lo ya gastado)
ETC = EAC – AC (o reestimar el trabajo restante)
 Pronósticos
VAC (variación a la finalización): cuanta variación sobre el
presupuesto original esperamos a la finalización del proyecto.

• VAC = BAC - EAC

TCPI (índice de rendimiento del trabajo pendiente): Ritmo de trabajo o

la tasa de eficiencia (rendimiento) que se debe mantener hasta el final del
proyecto para cumplirlo con el presupuesto asignado.

• TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

• TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC)

Valor ganado, valor planificado y costos reales
 Beneficios del Valor ganado
• Se trata de un único sistema de control de gestión que proporciona datos
fiables.
• Integra el trabajo, el cronograma, y el costo utilizando una estructura de
desglose del trabajo.
• La base de datos asociada de proyectos terminados es útil para el análisis
comparativo.
• El índice de rendimiento de costo acumulado (CPI) proporciona una señal
de alerta temprana.
• El índice de rendimiento programa (SPI) proporciona una señal de alerta
temprana.

Christensen, David S., "Los costos y beneficios del Proceso de Gestión del Valor Ganado, "
Adquisición de revisión trimestral, Otoño, 1998, p. 373.
La disponibilidad de una política de costos
• ¿Cómo seleccionar a encargados de definir e implementar la política de
costos?
• ¿Pautas contables
• ¿Porción razonable de costos indirectos?
• ¿Cuántos centros de costos vamos a utilizar
• ¿Estructura de plan de cuentas?
• ¿Qué costos vamos a considerar como indirectos?,
• ¿Qué método de asignación de costos indirectos vamos a usar?
• ¿Con qué frecuencia vamos a revisar nuestra tasa de costos indirectos?
• ¿Qué niveles de autorizaciones se adoptarán para asegurar una buena
gestión de costos?

Ortiz Aragón Alfredo, Rivero Guillermo. Pact USA. Edición de junio del 2006
Practice Standard for Earned Value
Management Second Edition
65
 Muchas gracias

Ciro Martínez Oropesa (BSc, MSc, Ph.D)

Universidad Autónoma de Occidente
cmartinezo@uao.edu.co

66