Departamentalización

por procesos
Habilidades Organizacionales
Equipo 2
• Arreguín García Sergio Alberto
• Sierra Nieto Karla
• Mancera Pérez Ariadna
• Malagón Medina Cristell Paloma
 Departamentalización por procesos
 En la departamentalización por procesos, la
organización se estructura en unidades que
acompañan la secuencia de ejecución de sus
principales procesos. La organización se amolda al
proceso organizacional que debe completar. Lo
importante es desarrollar el proceso de la mejor
manera, para aumentar la eficiencia y la calidad, y
reducir los costos.
Ventajas de la departamentalización
por procesos
 Focalización en el Proceso
 La estructura por procesos sigue el flujo natural de trabajo en la
organización. La secuencia del proceso facilita el trabajo desde el
comienzo hasta la finalización. Cada unidad organizacional es una etapa
en el desarrollo del trabajo. Así es fácil saber dónde está el pedido de un
cliente.
Cadena de valor
Cada unidad tiene un proveedor
y un cliente encada uno de sus
extremos. El intercambio es
horizontal y forma una verdadera
cadena de valor a lo largo de la
organización, si hubiese
coordinación entre las unidades.
Si cada uno mejorara su servicio
para facilitar el trabajo de la
unidad siguiente, el cliente
(situado en el extremo final de la
cadena) se convertirá en el
mayor beneficiarlo del sistema.
Esta preocupación interna por
prestar un servicio mejor a la
unidad siguiente se traduce en
una preocupación externa por
prestar un servicio mejor al
cliente.
Costos operacionales
bajos

Los costos
operacionales son
relativamente más
bajos porque las
personas trabajan
enfocadas en la
marcha del proceso,
en un conjunto de
departamentos.
Desventajas de la departamentalización
divisional basada en procesos.

 Coordinación interdepartamental
 Como en la estructura funcional, no existe buena coordinación entre las
diversas unidades organizacionales. La interdependencia secuencial es la
base de este sistema, pero la coordinación y la comunicación entre los
departamentos son precarias. Pueden surgir conflictos entre los
departamentos, si éstos se ven sometidos a presiones.
Fragmentación

Cada departamento ejecuta

una fracción del proceso.
Cada gerente tiene
autoridad limitada para
tomar decisiones.
Aislamiento de las
unidades

Existe poca comunicación y

poca cooperación entre las
diversas unidades, y se pueden
presentar dificultades para
desarrollar nuevas formas
integradas de gestionar el
negocio.
Objetivos específicos

Cada departamento tiene

diferentes objetivos y
prioridades. La solución de
conflictos entre los
departamentos puede
costar tiempo y dinero a la
organización y provocar el
distanciamiento de los
intereses de los clientes.
De nuevo, ocurre la misma
limitación de la estructura
funcional.
Responsabilidad general

La fragmentación dificulta
la responsabilidad en los
resultados globales. Cada
departamento puede
echar la culpa de los
errores a otro, como
ocurre en la estructura
funcional. Ninguno asume
la culpa.
Especialización

Cada gerente es especialista

en una parte del proceso y
no es capaz de abarcar el
proceso completo. Es difícil
sustituir al director general,
pues cada gerente de
unidad tiene experiencia
específica en una etapa
particular del proceso.