INTEGRANTES:

 PRIETO SEMINARIO KATHERINE CURSO: ADMINISTRACIÓN GERENCIAL

 VEGA MEJIA LEIBI ING. DANIEL ALVARADO LÓPEZ
 VILLEGAS SANDOVAL JORGE
Desde años atrás, han aparecido innovaciones que han hecho
cambiar de estilo de vida a las personas. Esta el caso de las
innovaciones tecnológicas, cada vez salen aparatos que nos
facilita algunas tareas. Pero el detalle de estos cambios, es saber
cómo adaptarse a nuevas costumbres, hablando en el ámbito
empresarial, se le reconoce como paradigmas. Al inicio las
empresas tienen miedo a los cambios, no les gusta arriesgar. Sin
embargo, ahora la mayoría de éstas están cambiando sus
paradigmas para mejorar en su gestión. Aunque algunas veces, a
los paradigmas se les confunde como técnicas que ayudarán a
que la empresa crezca, pero esto es una idea errónea. %os
paradigmas son costumbres, las cuales harán que se empiece de
cero en la manera de ser o pensar de los trabajadores.
Uno de los problemas fundamentales para la transformación
de las estructuras y los procesos de las nuevas formas de
organización fue la necesidad de construir modelos alternos
de administración, que facilitaran el cambio y que, al mismo
tiempo, se adecuaran a los modelos de organización exigidos
por el entorno emergente. Estaba claro que, a partir de la
década de los setenta, los paradigmas de la administración
clásica ya no correspondían al nuevo perfil de organización,
por lo que a partir de finales de esa década se expande un
alud de propuestas originales y distintas a la administración
clásica, elaboradas a partir de la experiencia empírica de
gerentes, administradores y consultores, con la colaboración
de académicos de formaciones diversas como antropólogos,
filósofos, sociólogos que años atrás hubieran sido extraños y
La competencia global entre
corporaciones multinacionales ha
creado la maduración y difusión de
un modelo emergente de
organización flexible o posmoderna,
sustituyendo al modelo Taylorista-
Burocrático concebido como
organización moderna. La empresa
moderna aparece en Estados Unidos poco
antes de la Primera Guerra Mundial.
 Es multiunitaria y
dirigida por un conjunto
de mandos directivos y
medios

Su estructura jerárquica diferencia la Consta de muchas unidades de

alta dirección de los mandos medios, operación distintas dirigida por
todos ellos profesionales y asalariados una jerarquía de ejecutivos
asalariados

Internaliza las actividades y Opera en lugares diferentes, realiza

transacciones entre las unidades por diversos tipos de actividades económicas y
ello los empleados son quienes comercia en distintas líneas de bienes y
controlan y coordinan sus propias servicios.
actividades.
 DE LA CALIDAD DEL OBJETO A LA CALIDAD DEL SUJETO
El control de la calidad en las instituciones burocráticas. La
calidad se relaciona con el obrero y el trabajo realizado en una
parte del proceso de producción. La calidad de los productos
se asocia más con la cantidad que con lo estético. La calidad
para el consumo de la masa está definida por el productor, sin
considerar las necesidades y opiniones del consumidor. La
calidad es impuesta en el producto final a través de un
método de control de calidad y pretende ser rígida y
homogénea. La calidad no depende del obrero sino del
departamento de producción y/o de calidad.
  LA INCORPORACIÓN DEL ASPECTO SIMBÓLICO COMO INSTRUMENTO
se distinguen tres puntos de
vista:
MANAGEMENT CORPORATIVO LA CULTURA COMO UNA LA CULTURA COMO UNA
ORGANIZACIÓN INFORMAL ORGANIZACIÓN FORMAL E
INFORMAL
Trata la cultura como algo
que se desarrolla en la Supone que la cultura
Considera a la cultura como
organización informal y que reside sólo en las
variable externa e
es expresiva y no actividades formales o
importada a la organización
relacionada con los aspectos expresivas en la
por sus propios miembros.
del trabajo de la vida organización.
organizacional.
 Los desarrollos teóricos marcan tres vertientes de la estrategia corporativa
que son escuela gerencial, pensamiento estratégico y planeación
estratégica, a partir de estas vertientes se marcan tres etapas de su
evolución:

Etapa empírica de la
estrategia corporativa 1900- Etapa no ortodoxa, a
Etapa de la ortodoxia estratégica partir de 1980:
1950:
1950-1980: El pensamiento estratégico.
La escuela de los “managers”.
La planeación estratégica. La La estrategia es
En esta etapa se desarrolla la
planeación estratégica es considerada como proceso
estrategia intra-organizacional
concebida como un conjunto de de construcción social, por
para resolver el problema de
técnicas racionales para dirigir ello el proceso estratégico
control de la producción y la
negocios complejos ante cambios tiene un carácter político.
organización de la empresa.
ambientales.
La empresa que aprende implica una evolución y transformación
de la concepción tradicional de las organizaciones, para entender
esto se requiere de un cambio radical de la mentalidad, la actitud
y la percepción de la racionalidad organizacional. Durante los
ochenta con las organizaciones japonesas se descubre una
estructura organizacional poco ortodoxa. Estas organizaciones
eran burocráticas, pero aprendían y dedicaban al mejoramiento
continuo de la calidad; buscaban un compromiso de calidad en
los procesos de producción colectivos; tenían una especialización
flexible que requería una alta calificación, el aprendizaje
organizacional era esencial para tener un mejoramiento continuo
que las líneas de producción. Estos modelos emergentes se
sustentan en la flexibilidad estructural.