Las estratégicas pueden ser diversas: la definición

de las actividades a las que se va a dedicar la

empresa ,una fusión ,entrar en nuevos negocios o

salir a los mercados internacionales constituyen

ejemplos claros de decisiones estratégicas.

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Todas estas decisiones estratégicas tienen en
común que tratan de hacer que la empresa sea
mas competitiva. El indicador claro de que una
empresa esta teniendo éxito con su estrategia es
que obtiene una rentabilidad superior a la de sus
competidores.

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 El éxito beneficia a los propietarios ,pero
también puede tener un impacto positivo
en los grupos de interés.

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 Grupo de personas que se relacionan con la
empresa y sobre los cuales influyen los resultados
de la empresa. Entre ellos están:
Los Directivos
Los trabajadores
La sociedad en general

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 La estrategia se ocupa de la dirección a largo plazo de una
empresa.

La estrategia se puede considerar como la búsqueda de un

ajuste mutuo entre la empresa y el entorno.

La estrategia también se orienta hacia la creación de

oportunidades mediante la generación ,mejora y explotación
de recursos y capacidades organizativas que la empresa posee.

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 Definición del campo de actividad , es decir, la identificación
de los negocios en los que la empresa va a competir.
Las decisiones estratégicas tratan de hacer que la empresa sea
mas competitiva.
Los beneficiarios de dicha rentabilidad son los
propietarios de la empresa , en primer lugar, así como otros
grupos de interés que participan directa o indirectamente de
ella.
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 Su naturaleza es esencialmente compleja.
Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre , dado el
carácter cada vez mas dinámico y complejo del entorno.
Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a todos los
niveles y , por tanto , a los niveles operativos , ya que
tienen preponderancia sobre el resto de decisiones
empresariales.
Requieren de un planteamiento integrado de la organización. La
empresa en su conjunto es la referencia básica así como la
generación de sinergias entre las distintas partes de la
organización.
12/21/2018 J.C.Martin H. 9
 La red de relaciones exteriores que la empresa cree y
mantenga es un elemento básico para el éxito de la estrategia.

Suelen requerir cambios en las organizaciones que no

siempre son fáciles de gestionar debido a la herencia de
recursos y cultura que la propia historia de la empresa genera y
las consecuencias que los cambios puedan tener en los intereses
de los distintos grupos que se relacionan con la empresa.
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 1. Estrategias corporativas o de empresa.

2 . Estrategias competitivas o de negocio.

3 . Estrategias funcionales.

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 Implica una visión global de la empresa .La definición de la
misión y los objetivos ,el ajuste entre la empresa y su
entorno, la relación básica con los agentes externos, la
búsqueda de oportunidades para la creación de valor, la
definición de los negocios en los que se quiere participar o
la forma en que se quiere crecer y desarrollarse en el futuro
son algunas de las principales cuestiones de las que se
preocupa la estrategia corporativa .Decisiones tales como
entrar en nuevos negocios, comprar una empresa ,o
apostar por la internacionalización son algunos ejemplos.

12/21/2018 J.C.Martin H. 12
 Se trata de determinar como competir mejor en un conjunto de
actividades , negocios o unidades estratégicas de negocios. Se
debe determinar como construir una posición competitiva
mejor , para lo cual hay que desarrollar los recursos y y
capacidades organizativas que la sustenten. Decisiones tales
como mejorar la calidad de nuestros productos , establecer un
plan de reducción de costoso invertir en tecnología para lanzar
productos innovadores son ejemplos de este nivel de
planificación.

12/21/2018 J.C.Martin H. 13
 Se centra en como utilizar y aplicar los recursos y habilidades

dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad

estratégica , con el fin de maximizar la productividad de dichos

recursos. En este niveles en el que los recursos y capacidades se

generan y desarrollan para conseguir los objetivos definidos en

el nivel anterior.

12/21/2018 J.C.Martin H. 14
 Desde un punto de vista económico – financiero ,la creación de

valor para sus accionistas, es considerado hoy como el

objetivo básico que debe perseguir cualquier empresa ,a través

del desarrollo de un conjunto de actividades en la que los costes

de funcionamiento sean inferiores al precio que el mercado esta

dispuesto a pagar por sus productos y/o servicios.

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 Desde este punto de vista, el objetivo de la empresa consiste en

maximizar la riqueza conjunta de todos aquellos que posean

los derechos de propiedad sobre los bienes de que dispone la

empresa .La consecución de este objetivo aseguraría la

eficiencia empresarial y , por ende ,la del sistema

económico en su conjunto.

12/21/2018 J.C.Martin H. 16
 Operativamente, dicha maximización de la riqueza de los

accionistas se consigue mediante la maximización del valor de

los fondos propios de la empresa en el mercado a largo plazo

.Esta cuestión es importante en el sentido de que la persecución

de este objetivo debe impedir conductas empresariales

tendientes al beneficio al corto plazo , si ello perjudica

seriamente la rentabilidad a largo plazo.

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 La maximización de la riqueza de los accionistas es una

redefinición del objetivo de la teoría neoclásica de maximizar

el beneficio , mediante el cual el objetivo actual pasa a ser la

creación de riqueza como potencial generadora de rentas

en el futuro.

12/21/2018 J.C.Martin H. 18
 Este principio de maximizar la riqueza de los accionistas aparece

sometido a algunas limitaciones , que la propiedad deberá tener

en cuenta , dichas limitaciones proceden de la existencia de

otros grupos de interés que plantean reivindicaciones en

términos de cumplimientos de objetivos propios distintos de los

de los accionistas.

12/21/2018 J.C.Martin H. 19
12/21/2018 J.C.Martin H. 20
12/21/2018 J.C.Martin H. 21
 El conflicto de objetivos entre los grupos , aparece como

consecuencia de la incompatibilidad de alcanzar las

expectativas de todos ellos en los niveles deseados. Mediante la

negociación se alcanza un equilibrio, fijando un objetivo que, en

cierto modo, integra a los de todos los participantes.

12/21/2018 J.C.Martin H. 22
 En caso de desequilibrio o no integración de todos los intereses

de los grupos, el enfrentamiento de estos, tendría en la

supervivencia de la empresa un objetivo prioritario, que los

grupos admitirían por encima de sus intereses personales o de

grupo.

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Conflictos entre grupos de interés
 Entre accionistas: el objetivo de crecimiento a largo
plazo provoca bajos niveles de rentabilidad a corto
plazo.
 Entre accionistas y trabajadores: la reducción de
costos para conseguir ventajas competitivas puede
implicar la perdida de puestos de trabajo.
 Entre trabajadores: en una empresa multinacional
,el cese de determinadas actividades en un país
favorece a su filial en otro país donde se trasladan estas
actividades.

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Continuación
 Entre accionistas y directivos: en una empresa
familiar ,el nombramiento de directivos profesionales
implica perdida de control de la empresa por parte de
sus propietarios.
 Entre accionistas y clientes: la estandarización de
los productos para conseguir incrementar la cuota de
mercado pone en peligro la calidad de los mismos.
 Entre directivos y trabajadores: la fusíón de dos
empresas implica la reducción de puestos de trabajo.

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Continuación
 Entre accionistas y administración publica: la
aplicación de normas de seguridad e higiene en el
trabajo emanadas de la administración provoca una
disminución en los niveles de rentabilidad de la
empresa.
 Entre administraciones publicas: la posible
implantación de una gran empresa en un entorno
geográfico genera disputas entre las administraciones
locales que persiguen el desarrollo económico de su
zona.

12/21/2018 J.C.Martin H. 26
 

Los objetivos y los valores

de la empresa

12/21/2018 J.C.Martin H. 27
Objetivos estratégicos
 Mediante la misión y la visión la empresa trata de
establecer la esencia de su negocio y las metas mas
ambiciosas posibles. Mediante los objetivos
estratégicos la empresa trata de orientar su actuación
estratégica para conseguir su misión y visión. Para el
éxito de dicho proyecto es necesaria la colaboración de
los distintos grupos de interés relevantes con los que la
empresa se relaciona.

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Objetivos estratégicos
 Los objetivos estratégicos responden a la pregunta
¿Cómo llegaremos a ser lo que queremos ser? Por
lo tanto ,su diseño hace operativa la consecución de la
visión y proporciona a la empresa señales orientativos
del camino que se va siguiendo.

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Criterios para fijar objetivos
 Medibles: que exista algún tipo de indicador para
comprobar su grado de cumplimiento.
 Específicos: que ponga de manifiesto de forma clara
que es lo que se necesita llevar a cabo.
 Adecuados: o consistentes con la misión y visión.
 Sucesivos: es decir, debe dar a la organización tiempo
para digerir un objetivo antes de lanzar otro, ya que la
sobrecarga de objetivos simultáneos puede dificultar
su logro.

12/21/2018 J.C.Martin H. 30
Objetivos estratégicos
 Realistas: que sean alcanzables de acuerdo a las capacidades de
la organización y las condiciones del entorno.

 Desafiantes: a pesar del criterio anterior, deben suponer un

desafío importante para la empresa y crear una sensación de
urgencia que movilice a la organización.

 Fijados en el tiempo: que tengan un plazo temporal para su

consecución.

12/21/2018 J.C.Martin H. 31
12/21/2018 J.C.Martin H. 32
Tipos de objetivos estratégicos
 Según su naturaleza: pueden ser financieros o
estratégicos, es decir directamente relacionados con
la rentabilidad frente a objetivos relacionados con
la forma de competir en los mercados. Se debe
conseguir el necesario equilibrio entre lo que son los
objetivos básicos de la empresa, referidos a la
rentabilidad y la creación de valor para el accionista, y
los objetivos relacionados con el proceso
estratégico, referido al éxito competitivo.
12/21/2018 J.C.Martin H. 33
Tipos de objetivos estratégicos
 Según el horizonte temporal: se refiere a la preferencia entre

objetivos a corto plazo y objetivos a largo plazo.

Normalmente la dirección de la empresa se suele ver sometida a

la presentación de resultados a corto plazo que satisfagan los

intereses de los accionistas, pero ello no debiera interferir con

objetivos de mas largo plazo que aseguran una buena posición

de la empresa en el futuro.

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Tipos de objetivos estratégicos
 Según el grado de concreción: se pueden plantear
objetivos abiertos; por ejemplo: mejorar día a día, u
objetivos cerrados; por ejemplo: crecer un 20%
anualmente. Aunque son manifiestas las ventajas de la
segunda formulación, no debe menospreciarse la
utilidad de un planteamiento abierto que, si bien
nunca llegara a cumplirse ,precisamente por ello
supone un continuo esfuerzo de superación.

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Tipos de objetivos estratégicos
 Según su alcance: se distingue entre objetivos
ambiciosos y objetivos “imposibles”. Los objetivos
deben suponer un desafío para la empresa , sin
embargo la discusión se centra en el nivel que debe
alcanzar ese desafío. Se argumenta que en el intento
de conseguir los objetivos “imposibles” se liberaría una
creatividad y una energía adicional en la organización
que no aparecería si los objetivos fueran simplemente
alcanzables.
12/21/2018 J.C.Martin H. 36
Tipos de objetivos estratégicos
 Según el nivel de implementación: los objetivos son
necesarios en todos los niveles de la organización.
Deben definirse:
1.Objetivos corporativos o de la empresa, referidos
a la organización en su conjunto.
2.Objetivos competitivos o de las unidades de
negocio, referidos al negocio .
3.Objetivos funcionales , referidos a las distintas
áreas funcionales. Ello debe representar un sistema
integrado capaz de dar coherencia a los objetivos y las
estrategias de las distintas partes de la empresa y de
unificar los esfuerzos internos para conseguir el
propósito estratégico elegido.

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Continuación
 Todo este sistemas de objetivos estratégicos o
retos empresariales , para que sea efectivo , es
indispensable que implique a todos los miembros de la
organización , desde los mas altos directivos hasta los
empleados de mas bajo nivel. La responsabilidad de la
consecución de la visión implica una
responsabilidad reciproca , lo cual significa ganancia
compartida y sacrificio compartido.

12/21/2018 J.C.Martin H. 38
Responsabilidad social de la
empresa
 La responsabilidad social de la empresa( RSE) hace
referencia a la actitud de la empresa ante las
demandas de tipo social planteadas por el conjunto de
la sociedad como consecuencia de sus actividades.
Supone, de alguna manera generalizar el problema de
los objetivos no solo a accionistas y directivos sino a
todos los grupos de interés de la empresa. La RSE
puede definirse como: “la medida en que las
actividades de una organización protegen a la sociedad
y la mejoran mas allá de la requerida para servir los
intereses legales , económicos o técnicos de la
organización.
12/21/2018 J.C.Martin H. 39
Aspectos claves de la RSE
 Transforma la formula clásica de gobierno de la
empresa centrada en la relación bilateral entre
accionistas y directivos en otra multilateral en la que
participan todos los grupos de interés, lo que incluye a
accionistas, directivos ,empleados, clientes
proveedores, administraciones publicas ,inversores y
comunidad local.

12/21/2018 J.C.Martin H. 40
Aspectos claves de la RSE
 La responsabilidad social modifica el proceso de
toma de decisiones al añadir a los criterios de
eficiencia económica la consideración del impacto
ambiental y social de las actividades de la empresa.

 La responsabilidad social es de aplicación

voluntaria.

12/21/2018 J.C.Martin H. 41
Aspectos claves de la RSE
 Con todo ello la empresa conseguirá legitimidad y credibilidad

ante los diversos grupos de interés que la integran y ante la

sociedad en su conjunto.

 Al adoptar criterios de responsabilidad social , la empresa puede

facilitar las relaciones con los distintos grupos de interés , reducir

los conflictos y mejorar las condiciones del entorno, lo que , a
largo plazo , puede ayudar a crear mas valor.

12/21/2018 J.C.Martin H. 42
RSE y resultados
 Existe una relación positiva y fuerte entre
responsabilidad social y resultados.
 Esta relación se produce tanto en diferentes sectores
industriales como en distintos contextos geográficos.
 Existe una especie de circulo virtuoso entre RSE y
resultados , de manera que aquellas empresas que
invierten en RSE obtienen a largo plazo mejores
resultados y la obtención de estos permite a las
empresas reforzar su inversión en responsabilidad
social.

12/21/2018 J.C.Martin H. 43
 La ética empresarial o de los negocios hace referencia a los
comportamientos profesionales o públicos que llevan a
identificar lo que se considera aceptable o no por la sociedad y
por la conciencia y los valores de las personas que forman parte
de una organización. No es , por tanto, una moral distinta en si
misma, sino que atiende a como el contexto de los negocios
plantea sus propios problemas a la moral personal de quienes
actúan como agentes del sistema económico.
12/21/2018 J.C.Martin H. 44
 Se trata de responder a la siguiente pregunta:

¿Qué es correcto y que incorrecto , bueno o malo, perjudicial o

beneficioso en relación con las decisiones y actuaciones en las
transacciones de las empresas?

Es preciso definir los contenidos morales de lo que es o no

aceptable. Sin un elevado nivel de ética ,mas allá de las exigencias
legales , es imposible obtener la confianza de aquellos grupos de
interés con los que se relaciona la empresa , confianza que es
condición indispensable para una alta eficiencia a largo plazo en los
negocios.
12/21/2018 J.C.Martin H. 45
 •1 Definición del clima ético de la empresa: supone conocer
la situación de partida identificando situaciones conflictivas a
las que la empresa se ha enfrentado o se podría enfrentar.

•2 Compromiso de la alta dirección: con el comportamiento

ético así como un cierto consenso acerca de sus contenidos
básicos.

•3 Elaboración de códigos éticos o de conducta escritos: de

tal forma que todos los integrantes de la organización puedan
conocer , de forma explicita y directa , su contenido. Un código
ético podría incluir :
12/21/2018 J.C.Martin H. 46
 •Los comportamientos prohibidos expresamente a sus
integrantes , derivados de disposiciones legales o contractuales.

•La promoción de valores positivos que puedan ser asumidos

por la empresa y que expresen su cultura y personalidad.

•Las guías de actuación para determinadas situaciones de

decisiones o comportamientos profesionales , cercanas a los
limites de los principios éticos.

•Las sanciones en caso de incumplimiento tanto de tipo

directivo (advertencia , descenso de categoría , despido , etc.)
como de tipo judicial (civil , penal ,administrativo , etc.)
12/21/2018 J.C.Martin H. 47
 4 Comunicación , entrenamiento y recursos de apoyo :
diseñar distintos sistemas para divulgar los distintos
aspectos del comportamiento ético que la empresa quiere
promover.
5 Respuestas consistentes : el código ético debe aplicarse de
la misma forma a todos los miembros de la organización
ante situaciones similares.
6 Control y evaluación: es importante evaluar la eficacia de
la implementación del programa ético.
7 Revisión y adaptación : para adaptarse de acuerdo a los
cambios y circunstancias que se presenten.

12/21/2018 J.C.Martin H. 48
Análisis del entorno
 La empresa no es un ente aislado, sino que influye y es
influida permanentemente por su entorno, el cual le
plantea retos e impactos. el objetivo del análisis
externo es el diagnostico o descubrimiento de las
amenazas y oportunidades que el ámbito exterior a
la empresa plantea a su desarrollo estratégico. Se hace
referencia al entorno general así como al especifico, el
segundo se identifica con las fuerzas competitivas del
tipo de actividad que se desarrolla , es decir, el sector
industrial.

12/21/2018 J.C.Martin H. 49
Concepto del entorno
 El entorno de la empresa esta formado por todos los
factores externos que influyen sobre sus decisiones y
resultados son factores que la empresa no puede
controlar pero que , sin embargo , ejercen una
influencia significativa en el éxito de la estrategia
empresarial.

12/21/2018 J.C.Martin H. 50
Nivel de incertidumbre del
entorno
 El nivel de incertidumbre del entorno depende de las
siguientes variables:
1. Grado de estabilidad: el entorno puede ser estable
o dinámico según que los factores que lo componen
permanezcan estables o no . El entorno no es solo
dinámico porque existan cambios sino por la
cantidad , profundidad ,rapidez e impredecibilidad de
los mismos.

12/21/2018 J.C.Martin H. 51
Nivel de incertidumbre
 2. Grado de complejidad: el entorno puede ser
simple o complejo dependiendo de si los factores y los
cambios en los mismos son mas o menos
comprensibles o requieren unos conocimientos
sencillos o complicados.
 3. Grado de diversidad: el entorno puede ser
integrado o diverso según el numero de variables que
lo componen es reducido o no y si son similares o
distintas dichas variables.
12/21/2018 J.C.Martin H. 52
Nivel de incertidumbre
 4. Grado de hostilidad: el entorno puede ser
favorable u hostil según cual sea la mayor o menor
“velocidad” y “efecto” de sus impactos y mas o menos
fácil sea adoptar una respuesta por parte de la
empresa. La hostilidad se ve influida por la
competencia y por el incremento de la amenaza de los
factores competitivos.

12/21/2018 J.C.Martin H. 53
Nivel de incertidumbre del
entorno
 En general , puede decirse que cuanto mas

dinámico, complejo , diverso y hostil es el

entorno , mayor es la incertidumbre con la que

se tiene que enfrentar la dirección de la empresa.

12/21/2018 J.C.Martin H. 54
Causas del elevado nivel de
incertidumbre
 Progresiva eliminación de las barreras nacionales y
arancelarias para competir internacionalmente.
 Convergencia de las preferencias y necesidades de los
consumidores a escala mundial que , en bastantes
sectores económicos , cada vez se parecen mas.
 Aceleración del cambio tecnológico , especialmente en
las nuevas tecnologías de la información.
 Procesos de desregulación y privatización en
numerosos sectores de actividad.
 Cambios en los valores culturales, medioambientales y
éticos de la sociedad.
12/21/2018 J.C.Martin H. 55
Perfil del entorno general
 El primer problema que hay que resolver para estudiar
el entorno general es definir sus limites , es decir ,
identificar que variables van a tener un impacto
significativo en la actividad de la empresa y
cuales no.
Una primera aproximación para definir los limites
tiene un carácter geográfico, distinguiéndose los
siguientes niveles: mundial , área económica ,país ,
región o localidad.
12/21/2018 J.C.Martin H. 56
Variables en análisis del entorno
 Dimensión política: se relaciona con la estabilidad
gubernamental y las políticas generales que lleven a
cabo las administraciones publicas en aspectos como
fiscalidad , comercio exterior o bienestar social.
 Dimensión económica: afecta la naturaleza y la
dirección del sistema económico donde se desenvuelve
la empresa y viene dada por sus principales
indicadores económicos.
12/21/2018 J.C.Martin H. 57
Variables en análisis del entorno
 Dimensión socio-cultural: recoge tanto las
creencias, valores , actitudes y formas de vida de las
personas que forman parte de la sociedad en que se
enmarca la empresa como las condiciones culturales ,
ecológicas , demográficas , religiosas , educativas y
étnicas del sistema social en su conjunto.
 Dimensión tecnológica: dado por el marco
científico y tecnológico que caracterice la situación
de un sistema.
12/21/2018 J.C.Martin H. 58
Variables en análisis del entorno
 Dimensión ecológica: se refiere a la política de

preservación del medio ambiente de las autoridades

administrativas.

 Dimensión legal : integra los factores

administrativos, legales y reguladores dentro de los
cuales la empresa debe operar.

12/21/2018 J.C.Martin H. 59
A cada una de las dimensiones anteriores se les asocia factores clave que
ponen de manifiesto los aspectos mas importantes que se deben
considerar para su análisis.

Se debe valorar cada uno de los factores en una escala que

habitualmente suele ser de uno a cinco o , lo que es lo mismo : muy
negativo, negativo ,indiferente, positivo y muy positivo (Likert, 1967).

12/21/2018 J.C.Martin H. 60
004.jpg

12/21/2018 J.C.Martin H. 61
12/21/2018 J.C.Martin H. 62
12/21/2018 J.C.Martin H. 63
12/21/2018 J.C.Martin H. 64
El perfil estratégico del entorno pone de manifiesto las influencias que

el entorno general ofrece a la actuación de la empresa. Sin embargo , es

subjetiva y cualitativa respecto a la identificación de tales influencias,

por lo que distintos analistas podrían llegar a resultados diferentes. Para

la mejor toma de decisiones en la medición de los efectos deben

considerarse lo siguiente:

12/21/2018 J.C.Martin H. 65
 1. Similares características del entorno general pueden tener
efectos diferentes en distintas industrias.

2. El impacto del entorno general varia

significativamente incluso entre empresas situadas dentro
de la misma industria.

3. No todas las variables del entorno general afectan de forma

relevante a una determinada industria o empresa por lo que
la identificación de los factores relevantes habrá de hacerse
para cada caso.
12/21/2018 J.C.Martin H. 66
 Trata de explicar “ como influye la pertenencia a un país y a una
determinada industria de ese país en la obtención de una
posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de
otros países.”

El modelo consta de cuatro atributos interconectados o factores

básicos que caracterizan la competitividad del país y en los que
se basan las empresas para alcanzar su ventaja . Esto factores
son los siguientes :

12/21/2018 J.C.Martin H. 67
 Estrategia , estructura y
rivalidad de las empresas

Condiciones de Condiciones de la
los factores demanda

Sectores afines y auxiliares

12/21/2018 J.C.Martin H. 68
Condiciones de los factores: Se refiere a la dotación que un país tiene de

factores de producción relevantes como la mano de obra especializada,

la infraestructura especializada o la base científica que atienda las

necesidades especificas de un determinado sector.

Son factores especializados que son escasos y difíciles de imitar por los

competidores extranjeros y que requieren una inversión sostenida para

crearlos.
12/21/2018 J.C.Martin H. 69
 2. Condiciones de la demanda: Las naciones logran ventajas
competitivas en los sectores donde la demanda interior da a sus
empresas una imagen mas clara o temprana de las nuevas
necesidades de los compradores y donde estos presionan a las
empresas para que innoven con mas rapidez y logren ventajas
competitivas mas valiosas que las de sus rivales extranjeros. La
magnitud de la demanda interior resulta mucho menos
importante que el carácter de dicha demanda.

12/21/2018 J.C.Martin H. 70
 3. Sectores afines y auxiliares: se refiere a la presencia o
ausencia en la nación de otros sectores que proveen , colaboren
o prestan sus servicios al sector de referencia , que sean
internacionalmente competitivos. En el caso de los proveedores,
las ventajas surgen cuando el suministro de recursos se realiza
de un modo económico, eficaz o preferente. Incluso suele ser
contraproducente para las empresas de un país que sus
proveedores solo sean capaces de abastecer a la industria
nacional y no puedan
12/21/2018 servir
J.C.Martin H. a clientes extranjeros. 71
 Pero mas importante que los proveedores es la existencia de

otros sectores afines potentes, con los que se establecen

colaboraciones o relaciones comerciales, que crean

competitividad nacional a partir de unas estrechas relaciones de

trabajo entre sectores mediante el aprovechamiento de unas

líneas de comunicación cortas , un flujo de información rápido y

un intercambio constante de innovaciones y nuevas ideas.

12/21/2018 J.C.Martin H. 72
 4. Estrategia , estructura y rivalidad de las empresas: la
presencia de rivales nacionales fuertes es un estimulo definitivo
y poderoso para la creación y persistencia de ventajas
competitivas. Esta rivalidad obliga a todas las empresas a reducir
costos, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos
y procesos.

En resumen , la prosperidad de una nación no se hereda, se

crea a partir de valores y actitudes de un conjunto de factores
determinantes que son variados , complejos y , a veces , difíciles
de explicar. El “diamante de Porter” puede usarse de distintas
formas desde las siguientes
12/21/2018 J.C.Martin H. aproximaciones: 73
 A escala nacional: los gobiernos pueden analizar las políticas a
seguir para fomentar la ventaja competitiva de sus industrias. Se
debe fomentar la competencia interna en lugar de proteger sus
industrias de la competencia externa. También deberían
fomentar la potencialidad de cada uno de los factores del
modelo.

A escala regional: para conocer la competitividad relativa de

unas regiones frente a otras dentro del mismo país. Este aspecto
se relaciona con el estudio de los distritos industriales, que
trataremos a continuación.
12/21/2018 J.C.Martin H. 74
 Al nivel de empresa: el modelo trata de identificar como se

pueden utilizar las ventajas nacionales para generar ventajas

competitivas para las empresas del país frente a sus

competidores extranjeros.

12/21/2018 J.C.Martin H. 75
 Un distrito industrial, también denominado cluster, es un grupo
numeroso de empresas e instituciones afines , relacionadas con
una misma actividad económica , localizadas en un entorno
geográfico determinado. El distrito incluye las empresas
pertenecientes al sector industrial principal que lo identifica ,
instituciones que sirven de apoyo , así como otras empresas,
pertenecientes a otros ámbitos de actividad, pero que tienen
algún tipo de relación con las empresas de la industria.

12/21/2018 J.C.Martin H. 76
 Instituciones que facilitan información
y apoyo técnico

Empresa
Empresas misma Empresas
proveedoras actividad distribuidoras

Empresas de sectores afines que ofrecen

Productos complementarios al principal
12/21/2018 J.C.Martin H. 77
1. Incremento de la productividad: proviene de la facilidad
de acceso a determinados recursos especializados que la
cercanía geográfica hace posible y que , en otro caso , seria
muy difíciles o costosos de obtener.
La existencia de proveedores en el distrito hace que el
aprovisionamiento local reduzca las existencias necesarias ,
disminuya el tiempo de atención post- venta al cliente y
elimine costes de retrasos o transporte en los que se
incurriría en caso de aprovisionamiento remoto. Lo mismo
sucede con las empresas de distribución y , en general, con
todas aquellas situadas en un eslabón posterior de la cadena
de valor.
12/21/2018 J.C.Martin H. 78
 2. Estimulo a la innovación: las empresas que pertenecen a un

distrito suelen percibir , por la cercanía a centros de

investigación o por las propias interrelaciones internas, las

nuevas necesidades de los clientes y las nuevas tendencias de

las tecnologías mas rápidamente que los competidores aislados ,

favoreciendo con ello procesos de innovación.

12/21/2018 J.C.Martin H. 79
 3. Creación de nuevas empresas: la propia existencia del

distrito favorece la formación o entrada de nuevas empresas que

se unirán a el para hacerlo mas vigoroso y competitivo. Las

barreras de entrada son mas bajas.

En resumen, de todas las consideraciones anteriores es posible

deducir que “los distritos industriales son una combinación

entre competencia y cooperación.

12/21/2018 J.C.Martin H. 80
 La delimitación del entorno especifico para una empresa debe
responder a las preguntas: ¿quien es su competencia?,
quienes son sus competidores?

Un sector industrial se define como un “conjunto de empresas

que ofrecen productos o servicios que son sustitutos
cercanos uno del otro”. Esta es una primera interpretación de
quienes son los competidores.

La característica de sustituibilidad puede medirse por dos

criterios: el tecnológico
12/21/2018 J.C.Martin H.
y el de mercado. 81
 Criterio tecnológico: se aplica desde el lado de la oferta y
define una industria como el conjunto de empresas que emplean
procesos productivos o materias primas similares en la
elaboración de uno o varios productos. La clave de esta
definición es el grado de sustituibilidad de los procesos
productivos.

Criterio de mercado: se aplica desde el lado de la demanda y

selecciona el conjunto de empresas que fabrican productos que
son sustitutos próximos unos de otros desde el punto de vista
de las necesidades cubiertas a los clientes.
12/21/2018 J.C.Martin H. 82
 Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificación de
industria cuando los productos son sustituibles para
compradores y productores. Hay casos donde el grado de
sustituibilidad para unos y otros difiere bastante. Para un
consumidor de ocio ,un libro , un disco o el cine pueden
considerarse como sustitutos cercanos , cosa que no ocurre
desde el punto de vista de la oferta, dado que el proceso
productivo empleado es muy diferente. El caso contrario puede
ser el de ropa de hombre y mujer , difícilmente sustituibles
desde el lado de la demanda, pero en cuya producción se
12/21/2018
emplean técnicas J.C.Martin
y procesosH.
muy similares. 83
 Plantea que el entorno competitivo se puede definir a partir de
tres dimensiones:
1. Grupo de clientes servidos , esto es, a quien se dirigen los
productos o servicios.

2. Funciones que el producto o servicio cubre a dichos

clientes, lo que esta estrechamente relacionado con las
necesidades satisfechas.

3. Tecnología empleada o como se ofrece el producto , es

decir , la forma en que una función es cubierta.

12/21/2018 J.C.Martin H. 84
Conceptos para la definición
 Industria: es el conjunto de empresas que, a partir de
una tecnologías determinada , tratan de atender a
todos los grupos de clientes y cubrir todas las
funciones posibles.

 Negocio de una empresa: en una industria pueden

existir numerosas empresas. Cada una de ellas decide,
a partir de la tecnología elegida, atender a uno o varios
tipos de clientes y atender una o varias funciones.

12/21/2018 J.C.Martin H. 85
Continuación
 Mercado: se refiere al conjunto de empresas que
cubren la misma función para el mismo grupo de
clientes , independientemente de la industria en la que
estén , es decir , de la tecnología que utilicen.

12/21/2018 J.C.Martin H. 86
Dimensiones entorno competitivo
 Funciones

grupos de clientes

tecnologías
12/21/2018 J.C.Martin H. 87
Concepto de mercado
El concepto de mercado es el mas próximo a la definición
del entorno especifico o competitivo que la empresa
debe analizar, ya que incluye a los competidores y a los
clientes , si bien no a los proveedores.

Es clave la identificación de los competidores de la

empresa.

12/21/2018 J.C.Martin H. 88
Continuación
 Si una industria solamente atiende una función para
un grupo de clientes y todas las empresas de esa
industria definen sus negocios de forma muy similar
en cuanto a las tres dimensiones básicas , la
identificación del entorno competitivo no planteara
dificultades. En este caso , todos los competidores
proceden de la misma industria y cubren las mismas
funciones a los mismos grupos de clientes.
 El problema se puede plantear cuando las empresas de
una misma industria definen sus negocios de forma
distinta.

12/21/2018 J.C.Martin H. 89
Continuación
Otra situación se presenta cuando otras empresas de
industrias distintas tratan de cubrir las mismas
funciones a los mismos grupos de clientes. En esta
situación, la competencia entre las empresas solo se
produce en aquellas actividades en las que coinciden
por la función cubierta así como por el grupo de
clientes al que se dirigen, no siendo competidores
directos en el resto de sus posibles actividades.
Nos podemos encontrar con empresas que están en la
misma industria pero que no son competidores
directos como consecuencia de que cubren funciones
diferentes para grupos de clientes diferentes.
12/21/2018 J.C.Martin H. 90
Continuación
Tal seria el caso de dos compañías aéreas que cubren
rutas distintas , por lo que no compiten por los mismos
clientes.
Deforma similar , nos podemos encontrar con
situaciones en la que los competidores directos
proceden de industrias diferentes. Tal es el caso del
transporte de viajeros entre dos ciudades. Dicha
función puede ser cubierta por empresas de transporte
aéreo , de ferrocarril , de autobuses o, incluso , por el
propio cliente con su automóvil. En este caso, el
concepto de sector industrial desde el lado de la oferta
resulta irrelevante, ya que no identifica a los
competidores.

12/21/2018 J.C.Martin H. 91
Análisis de la estructura de la
industria
El objetivo del análisis de la estructura de la industria es
poner de manifiesto las oportunidades y amenazas
que la misma ofrece a la empresa y que determinan su
capacidad para obtener beneficios. Este análisis
responde a la pregunta: ¿Cómo se compite en la
industria?

12/21/2018 J.C.Martin H. 92
Modelo: Estructura-Conducta-
Resultados.
 Estructura: características de la industria, medida por
factores como el numero de vendedores y compradores
, el grado de diferenciación de productos , las barreras
de entrada , la estructura de costes fijos y variables y el
nivel de integración vertical
 Conducta: se refiere a las decisiones de la empresa ,
relativas a precios , productos , inversiones y practicas
legales.
 Resultados: se refiere tanto a los resultados
individuales de la empresa como de la industria .

12/21/2018 J.C.Martin H. 93
Continuación
 En una industria en situación de competencia perfecta
las alternativas disponibles para la empresa son muy
escasas , limitándose a aplicar el precio de mercado ,
sin capacidad de influir en la oferta o la demanda. En
las industrias en competencia imperfecta es
donde surgen las posibilidades de obtener rentas
superiores, si es capaz de aprovechar las
oportunidades y combatir las amenazas
adecuadamente.

12/21/2018 J.C.Martin H. 94
Modelo de las cinco fuerzas

 Porter: “el grado de atractivo de una industria

viene determinado por la acción de cinco fuerzas

competitivas básicas que , en su conjunto ,

definen la posibilidad de obtención de rentas

superiores.”

12/21/2018 J.C.Martin H. 95
Cinco fuerzas competitivas
 Rivalidad entre competidores.

 Posibilidad de entrada de nuevos competidores.

 Amenaza de productos sustitutivos.

 Poder de negociación de los compradores.

 Poder de negociación de los proveedores.

12/21/2018 J.C.Martin H. 96
El modelo de las cinco fuerzas
Competidores
Potenciales Amenaza de
nuevos entrantes

Competidores
Industria

Proveedores Rivalidad entre Clientes

competidores

Poder negociador Poder negociador de

de proveedores clientes

Productos Amenaza de productos

sustitutos sustitutos

12/21/2018 J.C.Martin H. 97
Intensidad de la competencia
actual.
 La primera de las fuerzas del modelo de Porter se
refiere a la actuación de los competidores existentes en
la industria en un determinado momento. Se estudian
las características básicas de la industria que definen el
marco genérico para la competencia, así como posibles
acciones y reacciones de las empresas ya establecidas
que puedan alterar la intensidad de la competencia.

12/21/2018 J.C.Martin H. 98
Continuación
A medida que la intensidad de la competencia sea mayor
, la posibilidad de obtención de rentas superiores es
menor y, por tanto , el atractivo de la industria
disminuye.

La intensidad de la competencia es el resultado de una

serie de factores estructurales , tales como:

12/21/2018 J.C.Martin H. 99
 1. Numero de competidores
 A mayor numero de competidores establecidos y a
mayor equilibrio entre ellos, la intensidad de la
competencia será mayor. Este factor tiene que ver
con el grado de concertación de la industria , que
explica como se distribuye la cuota de mercado entre
los distintos competidores. En este sentido las
industrias pueden ser concentradas o
fragmentadas. Cuanto mas concentradas son las
industrias, la intensidad de la competencia se reduce.
12/21/2018 J.C.Martin H. 100
 2. Ritmo de crecimiento
 A medida que el ritmo de crecimiento de la industria
se reduce , la intensidad de la competencia se
incrementa. De acuerdo al ciclo de vida de la
industria , en que se pueden distinguir entre industrias
emergentes , en crecimiento , maduras y en
declive. A medida que la industria entra en su fase de
madurez o declive la intensidad de la competencia
aumenta , ya que las ventas totales se estancan o
decrecen y los competidores se ven obligados a ser mas
agresivos para captar nuevos clientes o mantenerlos.

12/21/2018 J.C.Martin H. 101

 3. Barreras de movilidad
 Son aquellos obstáculos o dificultades que impiden a
las empresas moverse de un segmento a otro
dentro de la misma industria. Estas barreras de
movilidad limita la competencia a las empresas
incluidas en cada segmento , por lo que su intensidad
para el conjunto de la industria decrece.

12/21/2018 J.C.Martin H. 102

 4. Barreras de salida
 Son factores que impiden o dificultan el abandono de
una industria por parte de una empresa, incluso en el
caso de resultados pobres o negativos. La existencia de
barreras de salida fuerza a las empresas a luchar por
sobrevivir y, por tanto, seguir compitiendo en la
industria , por lo que la intensidad de la competencia
aumenta. Las principales causas son las siguientes:

12/21/2018 J.C.Martin H. 103

 Barreras de salida
 A. Activos especializados : cuya utilidad fuera de la

industria es muy escasa, por lo que tienen poco valor

de liquidación o altos costes de reconversión como

ocurre , por ejemplo , con las siderurgias.

12/21/2018 J.C.Martin H. 104

 Barreras de salida
 B. Costes fijos de salida : que deben asumirse

necesariamente para abandonar la actividad como

indemnizaciones por despido, liquidación de

existencias , etc.

12/21/2018 J.C.Martin H. 105

 Barreras de salida
 C. Interrelaciones estratégicas: cuando existen
relaciones entre los distintos negocios de una empresa
que la obligan a continuar en todos ellos, sin
posibilidad de abandonar ninguno como sucede , por
ejemplo , cuando hay que ofrecer una gama completa
de productos o cuando hay que estar presente en los
mismos negocios que la empresa líder del sector.

12/21/2018 J.C.Martin H. 106

 Barreras de salida
 D. Barreras emocionales: son factores psicológicos
que fuerzan a seguir compitiendo a pesar de los
resultados negativos como , por ejemplo, la
identificación personal con el negocio, la lealtad hacia
los empleados, el temor por la carrera profesional, el
orgullo , etc.

12/21/2018 J.C.Martin H. 107

 Barreras de salida
 E. Restricciones sociales y gubernamentales :

hacen referencia a presiones de tipo social ( huelgas ,

manifestaciones, boicots a los productos , etc. ) o

político ( legislación ,presión política , etc. )

12/21/2018 J.C.Martin H. 108

 5. Estructura de costes de las
empresas.
 Un mayor peso de los costes fijos sobre los costes
variables impulsa a las empresas a operar a plena
capacidad, para tratar de reducir sus costes medios.
Ello tiende a incrementar los volúmenes de producción
y forzar su venta en el mercado, con lo que la
intensidad de la competencia aumenta.

12/21/2018 J.C.Martin H. 109

 6.Diferenciación de productos
 A medida que en una industria se de un mayor nivel

de diferenciación de productos, la intensidad de la

competencia se reduce, ya que los clientes se fidelizan

con los distintos productos diferenciados.

12/21/2018 J.C.Martin H. 110

 7. Costes de cambio
 Se refiere al coste que un cliente tiene que asumir por
cambiar de proveedor. La existencia de costes de
cambio reduce la intensidad de la competencia , ya que
dificulta la elección del cliente y protege al proveedor
de una actuación agresiva de los competidores.

12/21/2018 J.C.Martin H. 111

 Un exceso de capacidad productiva instalada en la

industria implica un desajuste entre la oferta y la

demanda. Ello fuerza a las empresas del sector a realizar

movimientos competitivos mas agresivos para dar salida a

grandes volúmenes
12/21/2018
de producción.
J.C.Martin H. 112
 Cuando los competidores difieren en estrategias, orígenes
nacionales, personalidad, relaciones con sus compañías
matrices , objetivos, tamaño y formas de competir ,se
puede intensificar la competencia. Ello es debido a la
dificultad para establecer reglas del juego comúnmente
aceptadas o predecir el comportamiento de los
competidores.

12/21/2018 J.C.Martin H. 113

 A medida que mas empresas estén interesadas
simultáneamente en lograr el éxito en una
industria , la competencia se intensifica, ya que
estarán dispuestas a desarrollar todo tipo de
acciones que las conduzcan a ese fin , aunque
tengan que sacrificar temporalmente sus
resultados.
12/21/2018 J.C.Martin H. 114
 Son las nuevas empresas que quieren entrar en una industria.
Cuanto mas atractiva sea una industria, mas competidores
potenciales habrá. El grado de atractivo de la industria
disminuirá si los competidores potenciales logran entrar a
competir en condiciones similares a los competidores actuales y
aumentara en caso contrario. La posibilidad que los nuevos
competidores entren a competir depende de dos factores: las
barreras de entrada a la industria y la reacción de los
competidores establecidos ante un nuevo ingreso.
12/21/2018 J.C.Martin H. 115
 Son los factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a
la industria. La existencia de barreras de entrada frena la
aparición de nuevos competidores, protegiendo a los ya
instalados y preservando, por tanto, sus expectativas de
rentabilidad.

Si una industria es rentable pero no tiene barreras de entrada,

muchos competidores se instalaran en ella, creciendo en forma
inevitable la intensidad de la competencia.

12/21/2018 J.C.Martin H. 116

 Son aquellas que son imposibles de superar, salvo en casos

excepcionales. El caso mas típico seria el de aquellas industrias

en las que se requiere una concesión administrativa para operar,

como por ejemplo, las cadenas de televisión o las

administraciones de loterías.

12/21/2018 J.C.Martin H. 117

 Son aquellas que pueden ser superables. La distinción entre

barreras absolutas y relativas es subjetiva, ya que para una

empresa concreta, una barrera relativa podría significar tal

grado de dificultad que la convierta en absoluta.

12/21/2018 J.C.Martin H. 118

 Economías de escala y alcance : que pueden tener los
competidores actuales derivadas de la reducción de los costes
unitarios a medida que aumenta el volumen de producción
(escala) o de compartir recursos entre diferentes productos o
actividades ( alcance ). Frenan el ingreso de nuevos
competidores al obligarles a producir en gran escala, con los
riesgos que ello conlleva, o entrar en pequeña escala, soportando
desventajas en costes.
12/21/2018 J.C.Martin H. 119
 Desventajas en costes diferentes de las economías de
escala:

Tales como tecnología de producto patentada, acceso favorable a

materias prima, ventajas de localización , curva de aprendizaje o

de experiencia, etc.

12/21/2018 J.C.Martin H. 120

 Diferenciación de producto :

Cuando las empresas establecidas tienen patentes ,

identificación de marcas , prestigio o una cartera de clientes

establecida , obligan a los nuevos entrantes a realizar grandes

inversiones para superar la fidelidad de los clientes existentes.

12/21/2018 J.C.Martin H. 121

 Necesidad de capital :

Cuando se requieren grandes inversiones para empezar a

competir bien sea para instalaciones productivas,

actividades de I + D , cubrir perdidas iníciales u otras

situaciones.
12/21/2018 J.C.Martin H. 122
 Costes de cambio :

Que si son elevados , los proveedores de nuevo ingreso tendrán

que ofrecer una gran reducción de precios o una mejora notable

en el rendimiento del producto para que el comprador cambie

de proveedor.

12/21/2018 J.C.Martin H. 123

 Acceso a canales de distribución :

Utilizados por las empresas instaladas y no disponibles para los

nuevos competidores , o disponibles a un coste elevado.

12/21/2018 J.C.Martin H. 124

 Política gubernamental :

Favorable a las empresas establecidas como , por ejemplo,

subvenciones, limitación de licencias, legislación ecológica o de

seguridad, etc. En este sentido , algunos contratos de las

administraciones publicas requieren tener experiencia previa en

el sector para poder

12/21/2018 presentar
J.C.Martin H. una oferta. 125
 1 .Tradición de represalias en la industria :
Como pueden ser guerras de precios, campañas de publicidad
masivas, ofertas especiales u otros aspectos emocionales o
localistas , que tratan de disuadir al nuevo entrante.

2. Empresas establecidas con fuertes recursos para

defenderse : Como, por ejemplo, exceso de liquidez ,
capacidad de endeudamiento no utilizada , capacidad
productiva excedente para atender necesidades futuras o
ventajas en canales
12/21/2018 de distribución.
J.C.Martin H. 126
 Son aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades
de los clientes que el producto que ofrece la industria. Estos
productos procederían de la variedad existente en la propia
industria. Una aproximación mas completa debe contemplar
como productos sustitutos todos aquellos que desempeñen las
mismas funciones desde el punto de vista de los clientes,
independientemente de la industria de la que provengan.

A medida que en una industria aparezcan productos sustitutos,

su grado de atractivo tendera a decrecer.
12/21/2018 J.C.Martin H. 127
 1. El grado en el que los productos sustitutivos satisfacen las
necesidades de los consumidores mejor que los de la
industria.

2. Los precios de los productos sustitutivos en relación con los

de la industria.

3. La obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan

en los productos de la industria.

4. Los costes de cambio

12/21/2018 J.C.Martin H. a los productos alternativos. 128
Poder negociador de los
proveedores y de los clientes
 Es la capacidad de imponer condiciones en las
transacciones que realizan con las empresas de la
industria.

 A medida que el poder de negociación de proveedores

y clientes es mayor , el atractivo de la industria
disminuye.

12/21/2018 J.C.Martin H. 129

Poder negociador
 La negociación puede presentarse de diversas formas ,

como logro de descuentos, aplazamientos de los pagos,

exigencias de calidad, plazos de entrega , devoluciones,
reclamaciones , etc. que captan parte del valor añadido
que se genera en la industria y, por tanto, hacen
disminuir su rentabilidad.

12/21/2018 J.C.Martin H. 130

Factores que afectan el poder de
negociación
1. Grado de concertación
2. Volúmenes de transacciones realizadas con las
empresas.
3. Grado de diferenciación de los productos o servicios
objeto de la transacción.
4. Coste de cambio de proveedor.
5. Nivel de beneficios del cliente en relación con el
proveedor.

12/21/2018 J.C.Martin H. 131

Factores que afectan al poder de
negociación
6. Amenaza real de integración vertical hacia adelante o
hacia atrás.
7. Importancia del producto o servicio vendido para la
calidad de los productos o servicios del comprador.
8. Existencia de la posibilidad de almacenar el producto.
9. Nivel de información que tiene una de las partes en
relación con la otra.

12/21/2018 J.C.Martin H. 132

Limitaciones del modelo de las
cinco fuerzas
 Representa una imagen estática de la
competencia:
considera las características de la competencia en un
momento determinado, pero no considera los posibles
cambios que se puedan producir y que afecten las
expectativas de rentabilidad en el futuro. La clave
esta en conocer la velocidad del cambio.

12/21/2018 J.C.Martin H. 133

Continuación
Pero quizás el factor mas importante que influye en el
cambio sea la estrategia de las propias empresas de la
industria , que con sus actuaciones transforman la
estructura competitiva. Las empresas compiten entre
si (con marca, tecnologías, innovación, diferenciación,
fusiones, alianzas, etc.) buscando posiciones
ventajosas. Estos movimientos alteran la competencia.

12/21/2018 J.C.Martin H. 134

Limitaciones del modelo de las
cinco fuerzas
 No tiene en cuenta la existencia de productos
complementarios:
la presencia de productos complementarios aumenta
el grado de atractivo de una industria. El caso típico es
el del sector de la informática, en el que los fabricantes
de computadores elevan sus utilidades en la medida
que se desarrolle la industria del software y viceversa.

12/21/2018 J.C.Martin H. 135

Limitaciones del modelo de las
cinco fuerzas
 No tiene en cuenta la existencia de otros agentes:

son grupos u organizaciones, denominados agentes de

frontera, que con sus actuaciones pueden llegar a
limitar el atractivo de una industria. Se trata de
:organizaciones de consumidores, grupos ecológicos,
administradores públicos, etc.

12/21/2018 J.C.Martin H. 136

Limitaciones del modelo de las
cinco fuerzas
 No todas las fuerzas tienen la misma importancia:

y no todos los factores que influyen sobre cada fuerza

tienen la misma importancia. Hay que saber

reconocer los verdaderos factores críticos que

influyen decisivamente en el atractivo de la industria.

12/21/2018 J.C.Martin H. 137

Limitaciones del modelo de las
cinco fuerzas
 Da una importancia excesiva a la estructura de la
industria para explicar la rentabilidad de la
empresa:
las empresas de éxito serian aquellas que son capaces
de aprovechar en mayor grado los factores externos y
combatir los desfavorables.

12/21/2018 J.C.Martin H. 138

Continuación
Ahora bien, estos factores son los mismos para todas
las empresas situadas en el mismo entorno competitivo,
por lo que todas ellas tienen teóricamente las mismas
oportunidades de rentabilidad. En la realidad , empresas
ubicadas en la misma industria obtienen rentabilidades
muy distintas. Ello se puede llegar a explicar a través de
la teoría de recursos y capacidades.

12/21/2018 J.C.Martin H. 139

Segmentación de la industria
 Consiste en elegir un criterio de clasificación,
habitualmente basado en las características de los
productos ( por calidad, precio, tamaño, presentación,
etc. ) o en las características de los clientes (por área
geográfica, canal de distribución, estilo de vida del
cliente, tipos de población, etc. ) para identificar los
posibles segmentos. Sobre cada uno de ellos se pueden
utilizar los mismos métodos que en la industria para
estimar su grado de atractivo.
12/21/2018 J.C.Martin H. 140
 Es posible dividir la industria en entornos competitivos

mas reducidos, desde el punto de vista de la oferta,

mediante lo que se denominan grupos estratégicos. El

análisis de grupos estratégicos puede contribuir a

comprender la dinámica de la competencia entre los

rivales directos de mejor forma de cómo se hace para el

conjunto de la industria.
12/21/2018 J.C.Martin H. 141
 Dentro de la industria de la distribución minorista de productos

de alimentación se podría establecer distintos grupos

estratégicos, que tomando como variables básicas el precio de

los productos y la gama de productos ofrecidos, quedaría

como sigue:

12/21/2018 J.C.Martin H. 142

 Alto
E

C
Precio

B
A

Bajo

Estrecha Amplia
12/21/2018 J.C.Martin H. Gama de Productos 143
 Grupo A ( Hipermercados): Tamaño del establecimiento muy
grande, precio relativamente bajo, oferta muy amplia, atención
al cliente baja, localización extraurbana, servicios adicionales a
la venta reducidos, horario continuado.

Grupo B ( Supermercados) : Tamaño mediano, precio medio –

bajo, oferta media, atención al cliente baja – media ,
localización urbana.

Grupo C (Tiendas de barrio ): Tamaño pequeño, precio medio

– alto oferta reducida, atención al cliente media – alta,
proximidad física J.C.Martin
12/21/2018 al cliente,
H. horarios amplios 144
 Grupo D ( Tiendas especializadas): Tamaño pequeño, precio

medio – alto, oferta reducida ( amplia en su segmento ) ,

atención al cliente alta. Fruterías , pescaderías , carnicerías .

Grupo E ( Tiendas Gourmet ): Tamaño pequeño, precio muy

alto oferta reducida o segmentada, atención al cliente muy alta,

productos de lujo o muy seleccionados, presentación atractiva

de los productos. J.C.Martin H.

12/21/2018 145
 La existencia de grupos estratégicos, si es que se pueden
identificar en una determinada industria, permite:

Desde el punto de vista del análisis industrial, hacer un

análisis de la estructura competitiva a dos niveles: uno para el
conjunto de la industria y otro mas desagregado, identificando
entornos competitivos mas reducidos.

Desde el punto de vista de la empresa, conocer cuales son sus

rivales mas directos y ,simultáneamente, como se aísla de otros

12/21/2018 J.C.Martin H. 146

Análisis de los competidores
 Investiga el comportamiento de los rivales directos de
una empresa para identificar la estrategia que están
siguiendo y definir la mejor forma para hacerles frente,
o bien para predecir cuales serian sus reacciones ante
movimientos de nuestra empresa. Análisis muy
adecuado en sectores con una alta concentración.

12/21/2018 J.C.Martin H. 147

Continuación
 Este análisis comprende dos actividades
fundamentales: recopilación de información de los
competidores y predicción de su comportamiento
. La información se logra de la información publica
disponible sobre los competidores , para esto se han
desarrollado los “Sistemas de Inteligencia
Competitiva” . La idea clave es intentar comprender a
los competidores, es decir, ser capaces de “ ponerse en
su lugar”, con el objetivo de poder predecir sus
estrategias.
12/21/2018 J.C.Martin H. 148
1.Identificación de la estrategia
actual
 Puede inferirse a partir de sus comunicados, pero
sobre todo, de sus actuaciones. Deben analizarse los
informes anuales, las paginas web, los mensajes de la
presidencia a diferentes grupos de poder, las
declaraciones publicas de sus directivos, charlas con
los clientes, proveedores y antiguos empleados. Pero
son sus actuaciones, en forma de lanzamiento de
nuevos productos, alianzas, fusiones, contratos ,
nuevas inversiones , políticas de precios, campañas de
publicidad, etc, la información mas importante que
debe tenerse en cuenta para identificar su estrategia
real.
12/21/2018 J.C.Martin H. 149
2.Identificación de los objetivos de
los competidores
 El comportamiento de un competidor depende de

cuales sean sus objetivos. Así, en función de si el

competidor pretende rentabilidad a corto plazo, a
largo plazo, ganar cuota de mercado, entrar en nuevas
industrias , etc., sus acciones se verán sometidas a
dicha orientación.

12/21/2018 J.C.Martin H. 150

3.Supuestos de los competidores
sobre la industria
 El comportamiento de un competidor también se ve
condicionado por sus propias percepciones , tanto de
ellos mismos, como del mundo que les rodea y la
forma de entender los negocios. Son percepciones de
los directivos sobre las reglas de la competencia y los
factores clave de éxito en la industria.

12/21/2018 J.C.Martin H. 151

Continuación
 La evidencia indica que estas percepciones no suelen

ser estables en el tiempo, sino que además tienden a

converger entre las empresas situadas en la misma

industria. Son lo que se denomina " recetas de la

industria”, es decir, las creencias compartidas acerca de

la forma de competir en el sector.

12/21/2018 J.C.Martin H. 152

4.Identificación de los recursos y
capacidades de los competidores
 Un factor determinante para prever el
comportamiento de un competidor y poder
valorar correctamente la amenaza real que
representa, es el análisis de sus recursos y
capacidades, especialmente fortaleza financiera,
marca y capacidades de producción y
comercialización.

12/21/2018 J.C.Martin H. 153

 El análisis interno persigue identificar las fortalezas y

debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuación

competitiva.

Se estudiaran algunas de las principales técnicas de análisis

existentes. Cada una de ellas toma aspectos parciales del interior

de la empresa teniendo presente sus ventajas e inconvenientes.

Su consideración conjunta aporta mayor riqueza al análisis.

12/21/2018 J.C.Martin H. 154

 Este análisis es de carácter general y su objetivo es determinar el
tipo y características fundamentales de la empresa. Algunas de
las características básicas del sistema empresarial que pueden
ser consideradas para la descripción general son las siguientes:

Edad de la empresa: se hace referencia a la etapa histórica en

la que se encuentra la empresa. Las etapas que pueden
identificarse son: emergente , adolecente , desarrollada ,
madura , vieja.

Tamaño de la empresa : especialmente en relación con las

demás empresas del sector. Se puede considerar como pequeña,
mediana o grande. Las variables utilizadas normalmente son:
cantidad de negocios, activo total y el numero de empleados.

12/21/2018 J.C.Martin H. 155

 Campo de actividad: combinación de productos y mercados a
los que se dedica la empresa o , alternativamente, funciones o
necesidades que trata de satisfacer, grupos de clientes a los que
atiende y tecnologías empleadas para ello.

Tipo de propiedad: de propiedad publica o privada. En este

ultimo caso, según sea su estructura de propiedad: familiar,
concentrada en pocos socios o de propiedad muy dispersa.

Ámbito geográfico: puede ser local, regional, nacional o

multinacional. Pueden tener instalaciones en un único lugar o
varias instalaciones en distintos lugares. Muchos problemas
básicos de gestión se ven condicionados por estos aspectos.
12/21/2018 J.C.Martin H. 156
 Estructura jurídica: se pueden distinguir las sociedades
anónimas, de responsabilidad limitada, cooperativas,
fundaciones , etc. Puede existir una única sociedad para todas
las actividades, o un grupo de empresas.

La consideración de estos factores permite identificar las

características generales de la empresa a través de una imagen
global de esta. No es lo mismo una pequeña empresa familiar
que se dedica a una sola actividad que una empresa
multinacional diversificada.
12/21/2018 J.C.Martin H. 157
 Es una técnica de análisis interno que trata de identificar sus
puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de
las aéreas funcionales de la empresa.
El perfil de la empresa persigue identificar fortalezas y
debilidades a partir de un conjunto de variables internas. La
elaboración del perfil consta de dos partes:
a) Lista de variables: son los factores o aspectos clave de cuyo
correcto funcionamiento depende , en mayor o menor
medida, la potencialidad de la empresa para alcanzar sus
objetivos. Estas variables se agrupan por áreas funcionales.
b) Valoración de las variables: se suele utilizar una escala de
1 a 5 ( Likert ) de un comportamiento muy negativo,
negativo, equilibrado, positivo o muy positivo.
12/21/2018 J.C.Martin H. 158
 El perfil estratégico es un instrumento muy intuitivo, cualitativo

y sencillo de elaborar. Su diseño nos muestra una imagen grafica

muy fácil de interpretar acerca de la situación de la empresa. Su

principal utilidad reside en servir de soporte sistemático para un

diagnostico adecuado de la situación de la empresa , al permitir

identificar cuales son las variables clave para el funcionamiento

interno y como se comportan cada una de ellas.

12/21/2018 J.C.Martin H. 159

12/21/2018 J.C.Martin H. 160
 Es relativo: ya que la información que proporciona no debe

considerarse en sus valores absolutos. Una empresa tendrá

fortalezas o debilidades en la medida en la que sus actividades

se desarrollen mejor o peor que las de sus rivales. Por ello,

conviene proponer un perfil de referencia con el que comparar

sus puntos fuertes y débiles. Este perfil de referencia puede ser

la media del sector, el principal competidor, el líder de la

12/21/2018 J.C.Martin H. 161
industria o un perfil ideal.
 Es subjetivo: lo que puede inducir a un problema de

autocomplacencia por parte de la dirección de la empresa, al

considerar que la autocrítica puede ir contra de sus intereses.

Este aspecto debe ser especialmente cuidado por cuanto que una

visión complaciente o demasiado critica no ayuda a preparar a la

empresa para abordar sus retos con éxito.

12/21/2018 J.C.Martin H. 162

 Es estático : ya que representa la imagen de la empresa en un

determinado momento del tiempo. Esta limitación podría

obviarse diseñando varios perfiles de la misma empresa para

distintos periodos temporales. Con ellos podría observarse

como evolucionan los puntos fuertes y débiles a lo largo del

tiempo.
12/21/2018 J.C.Martin H. 163
 El concepto de cadena de valor hace referencia a la
“desagregación de la empresa en las actividades básicas
que es preciso llevar a cabo para vender un producto o
servicio.”

Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al

producto final y representa, asimismo, una parte del coste
total de dicho producto. Si el precio que los clientes están
dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de
las distintas actividades, la empresa generara un margen o
beneficio por su actividad
12/21/2018 J.C.Martin H. ( valor generado por la empresa ). 164
La cadena de valor
 La cadena de valor de la empresa debe ser contemplada
como una parte de un sistema de valor mas amplio que
incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los
clientes fundamentalmente. El objetivo del análisis de
la cadena de valor esta en identificar las fuentes de
ventajas competitivas para la empresa, es decir, los
aspectos o partes de la empresa que mas contribuyen a
la generación del valor total obtenido. Estas fuentes
pueden estar J.C.Martin
12/21/2018
en: H. 165
 Las actividades básicas.
 Las interrelaciones entre actividades.
 Las interrelaciones dentro del sistema de valor.
 La construcción de la cadena de valor se lleva a cabo
mediante la desagregación de las actividades de la empresa,
en función de su vinculación directa o no con el proceso
productivo . Con base en este criterio, las actividades pueden
ser clasificadas en primarias y de apoyo.
12/21/2018 J.C.Martin H. 166
12/21/2018 J.C.Martin H. 167
Actividades primarias ( c. de v.)
Son las que forman el proceso productivo básico de la
empresa desde un punto de vista físico, así como su
transferencia y atención post-venta al cliente. Estas
son:
 Logística interna: recepción, almacenamiento,
control de existencia y distribución interna de materias
primas y materiales auxiliares hasta su incorporación
al proceso productivo.
 Producción: actividades relacionadas con la
transformación física de los factores en productos o
servicios.

12/21/2018 J.C.Martin H. 168

Actividades primarias ( c. de v.)
 Logísticas externa o distribución : actividades de
almacenamiento y distribución física a los clientes de
los productos terminados.
 Marketing y ventas: actividades encaminadas a
conseguir la venta del producto.
 Servicio post-venta: actividades relacionadas con el
mantenimiento de las condiciones de utilización del
producto vendido.
12/21/2018 J.C.Martin H. 169
Actividades de apoyo ( c. de v.)
 No forman parte directamente del proceso productivo,
pero sirven de soporte para las actividades primarias,
garantizando el normal funcionamiento de la empresa.
Estas son :
 Aprovisionamiento: actividad de compra de factores
que van a ser utilizados en la empresa. Se incluyen;
materias primas, materiales auxiliares, maquinaria,
edificios, servicios de todo tipo, etc.
12/21/2018 J.C.Martin H. 170
Actividades de apoyo ( c. de v. )
 Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a
la obtención, mejora y gestión de tecnologías en la
empresa, tanto de producto como de proceso o de
“gestión”.
 Administración de recursos humanos: actividades
relativas a la búsqueda, contratación, formación,
adiestramiento, motivación, etc. De todos los tipos de
personal. Es un soporte fundamental para las
actividades primarias así como para el resto de las de
apoyo e ,incluso, para el conjunto de la empresa.

12/21/2018 J.C.Martin H. 171

Actividades de apoyo ( c . de v.)
 Infraestructura de la empresa: actividades que
pueden englobarse bajo la denominación genérica de
administración y pueden incluir la planificación, el
control , la organización, la información, la
contabilidad, las finanzas, etc .Supone un soporte para
el conjunto de la empresa mas que para actividades
individuales.

12/21/2018 J.C.Martin H. 172

La cadena de valor de Merck
 Merck and Company es una de las mayores empresas
de productos farmacéuticos del mundo. Su negocio
principal esta relacionado con productos para la salud
humana, aunque también desarrolla otros productos
químicos y veterinarios.
Sus potencialidades se basan en tres áreas principales:
Investigación y Desarrollo ,que determina su
capacidad de crear nuevos productos, Marketing, con
uno de los mas amplios y sofisticados sistemas de
distribución de la industria, y Operaciones, sobre la
base de estrictos sistemas de control de calidad.

12/21/2018 J.C.Martin H. 173

La cadena de valor de Merck
 A mediados de los años noventa adquirió la compañía
Medco Containment Services , una de las primeras
empresas americanas de mensajería, con lo que sus
capacidades de distribución se vieron ampliamente
mejoradas. La siguiente ilustración representa su
cadena de valor relativa a los productos para la salud
humana para la segunda mitad de los años noventa.

12/21/2018 J.C.Martin H. 174

12/21/2018 J.C.Martin H. 175
La ventaja competitiva puede provenir no solo de una actividad concreta,
sino también de las interrelaciones que pueden aparecer entre las
actividades de la cadena de valor de la empresa. A estas interrelaciones se
les conoce como “ ESLABONES “ . La ventaja competitiva a través de los
eslabones se puede conseguir, básicamente, a partir de dos criterios:

OPTIMIZACION: la mejor realización de una actividad puede permitir

reducir costes en la ejecución de otras actividades.

COORDINACION: en este caso, la ventaja surge por alcanzar un alto

grado de coordinación entre actividades que hace que ambas se
desarrollen en forma mas eficiente.
12/21/2018 J.C.Martin H. 176
 Surgen como consecuencia de las interrelaciones entre dos o
mas actividades de la cadena de valor, sean estas actividades
primarias o de apoyo. A este tipo de interrelaciones se las
denomina eslabones horizontales.
Las formas mas típicas son las relaciones de actividades
primarias entre si o de estas con las de apoyo. Por ejemplo, si se
optimiza el control de calidad en la actividad de producción, se
reducen los costes del servicio de post – venta como
consecuencia del menor numero de productos fallidos. Por otro
lado, si se coordina la actividad de servicio post – venta con la
de desarrollo de tecnología, es posible detectar frecuentes fallos
en los productos vendidos y corregir lo antes posible la situación
con el consiguiente impacto en la imagen de la empresa.
12/21/2018 J.C.Martin H. 177
 El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre

actividades de la empresa para obtener ventajas competitivas

depende en muchos casos del “ sistema de información” , por

lo que este se convierte en una variable clave para conseguir

tanto la optimización como la coordinación de actividades.

12/21/2018 J.C.Martin H. 178

 También pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas
en las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la
de los proveedores o la de los clientes. A dichas interrelaciones
se las denomina ESLABONES VERTICALES.

Un ejemplo de eslabón vertical esta en el conocido sistema de

producción “ just- in –time “, el cual se basa en una perfecta
coordinación entre los proveedores y el sistema productivo de la
empresa que permite, entre otras cosas, reducir los inventarios y,
por tanto, los costes
12/21/2018 de dichos
J.C.Martin H. inventarios. 179
 Es una herramienta de análisis que permite evaluar si la forma
en que se desarrollan las actividades de una empresa
constituyen las “ mejores practicas de la industria”, tanto
respecto del coste en el que incurren como de los resultados que
se obtienen.

Este proceso implica comparar la realización interna de

actividades con las que desarrollan aquellas empresas que las
llevan a cabo de la mejor forma posible. Las tareas mas
habituales sometidas a “ benchmarking”, son la formación de
personal, el control de calidad, el control de costes, los sistemas
de pedidos y entregas, los sistemas de pago y cobro, la aplicación
de nuevas tecnologías, etc.
12/21/2018 J.C.Martin H. 180
Se deben buscar incentivos o contrapartidas que motiven a la
empresa modelo para que su colaboración sea lo mas activa
posible. Algunos mecanismos para lograr esta colaboración
podrían ser:

-Establecimiento de contratos, con contrapartida monetaria.

-Proceso de integración de empresas, mediante fusiones o
adquisiciones.
-Estrategias de alianzas, con contrapartidas mutuas que
equilibren las prestaciones de cada uno.
-Contratación de personal clave de la empresa líder.
-Contratación de empresas de asesoría, que pudieran tener
información sobre
12/21/2018 la H.empresa modelo.
J.C.Martin 181
Análisis de los recursos y
capacidades.
 Este análisis implica , en primer lugar , la
identificación, medición y evaluación estratégica de
los recursos y capacidades que la empresa posee. Se
analizaran las distintas alternativas que la empresa
tiene para conseguir, mejorar, adaptar y desarrollar los
recursos que necesita así como las alternativas para
explotar de forma optima su dotación actual de
recursos.

12/21/2018 J.C.Martin H. 182

Recursos y capacidades
 Se debe identificar el potencial de la empresa para
establecer ventajas competitivas mediante la
identificación y valoración estratégica de los recursos y
habilidades que posee o a los que puede acceder. La
empresa se puede considerar como un conjunto de
tecnologías, habilidades, conocimientos, etc. Que se
generan y amplían con el tiempo, es decir, como una
combinación única de recursos y capacidades
heterogéneos. La clave de la rentabilidad no esta en
hacer lo mismo que las otras empresas, sino en
explotar las diferencias.
12/21/2018 J.C.Martin H. 183
Identificación de los recursos y
capacidades.
 A ) Recursos tangibles: se encuentran identificados en
el balance de la empresa y medios con criterios
contables. Se pueden distinguir los activos físicos
( edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas, etc.)
y financieros ( disponibilidades, derechos de cobro,
capacidad de endeudamiento, etc. ).Un primer
problema que se plantea es su valoración monetaria,
realizada habitualmente en términos contables, que
atiende normalmente a precios históricos. Además les
afecta negativamente al depreciarse.

12/21/2018 J.C.Martin H. 184

Identificación de recursos
 Pero su principal problema es identificar su potencial
de creación de ventaja competitiva, que dependerá de
las siguientes cuestiones:
1. que oportunidades existen para una aplicación mas
eficiente?, es decir, si es posible utilizar menos
recursos para alcanzar el mismo nivel de negocio o
usar los mismos recursos actuales para ampliar el
volumen de actividad. Seria el caso, por ejemplo, de
utilizar un mismo local comercial para vender nuevos
productos adicionales a los actuales.

12/21/2018 J.C.Martin H. 185

Continuación
 2. Cuales son las posibilidades de emplear los recursos

actuales en usos mas rentables en la propia empresa, a

través de alianzas con otras empresas o por venta a
otras compañías ? Por ejemplo , si una red de
vehículos se comparte con un socio para distribuir sus
productos a los clientes comunes.

12/21/2018 J.C.Martin H. 186

Identificación de los recursos
 B ) Los recursos intangibles: son aquellos que no
tienen una existencia física y, por lo tanto, suelen
permanecer invisibles a la información contable, por lo
que su identificación y medición es bastante mas
complicada. Esta dificultad se debe principalmente a
que están basados en la información y el
conocimiento, que no siempre es codificable.

12/21/2018 J.C.Martin H. 187

Continuación
 Son activos de lenta y costosa acumulación, sus
derechos de propiedad suelen ser de difícil definición,
son de difícil venta en el mercado. Se pueden
diferenciar entre activos humanos y no humanos en
función de su vinculación directa o no con las personas
que forman parte de la empresa. Los recursos
intangibles no humanos, pueden clasificarse, a su vez,
en tecnológicos y organizativos. Los primeros incluyen
las tecnologías y conocimientos disponibles que
permiten fabricar los productos y que pueden
concretarse en patentes, diseños, bases de datos, etc.

12/21/2018 J.C.Martin H. 188

Continuación
 Entre los recursos intangibles organizativos se pueden
citar, a modo de ejemplo, la marca, el logotipo, el
prestigio, la reputación, la cartera de clientes, etc.
En cuanto a los recursos aportados por los seres
humanos a la empresa, lo que se conoce como “capital
humano”, hacen referencia no tanto a las personas
como tales cuanto a sus conocimientos,
entrenamiento, experiencia, motivación, capacidad de
adaptación, habilidad de razonamiento y decisión,
lealtad hacia la empresa, etc.

12/21/2018 J.C.Martin H. 189

Teoría de la empresa basada en el
conocimiento.
 Desde esta perspectiva se concibe la empresa como un
conjunto de activos intangibles basados en el
conocimiento o capital intelectual, de manera que la
dirección se debe centrar en como generarlos y
explotarlos para la creación de valor, lo que se
denomina “ GESTION DEL CONOCIMIENTO”.

 “La no incorporación de los activos intangibles a los

estados contables explica las diferencias entre el valor
contable y el valor de mercado de las empresas.
“(Grant,2006)”.

12/21/2018 J.C.Martin H. 190

Continuación
 El valor de los intangibles tiende a aumentar con el
paso del tiempo y con su uso. La experiencia aumenta
su valor y la marca lo hace cuanto mas se utiliza en los
mercados. Así, los intangibles introducen en las
empresas una ley de rendimientos crecientes de la
utilización de activos contraria a la sostenida
tradicionalmente por la teoría microeconómica
respecto de loa activos tradicionales.

12/21/2018 J.C.Martin H. 191

Clasificación del capital intelectual
 A). CAPITAL HUMANO: corresponde a los
conocimientos, experiencia, motivación, habilidades,
etc., que tienen las personas que forman parte de la
empresa.

 B). CAPITAL ESTRUCTURAL: esta formado por los

conocimientos que son propios de la empresa e
independientes de las personas. Dentro del capital
estructural, algunos modelos distinguen entre capital
organizativo y capital tecnologico.

12/21/2018 J.C.Martin H. 192

Clasificación del capital intelectual
 C ). CAPITAL RELACIONAL: formado por las
relaciones que la empresa mantiene con los distintos
grupos de interés tanto internos como externos. Si
estas relaciones están vinculadas con la actividad
principal de la empresa, se denomina “capital de
negocio”. El resto de relaciones se enmarcaría bajo la
denominación de “capital social”.

12/21/2018 J.C.Martin H. 193

Evaluación estratégica de los
recursos y capacidades.
 No es suficiente con disponer de recursos o
capacidades para disfrutar de una ventaja competitiva:
es, además, necesario que los mismos sean valiosos en
el sentido de ser relativamente mejores que los de otras
empresas competidoras (heterogeneidad de los
recursos) y relativamente inmóviles o apropiados para
que la ventaja competitiva pueda ser sostenida en el
tiempo.

12/21/2018 J.C.Martin H. 194

Criterios para la obtención de
ventaja competitiva.
 Para poder generar una ventaja competitiva un recurso
o una capacidad debe cumplir con dos requisitos:
ESCASEZ: un recurso es escaso cuando no esta a
disposición de todos los competidores. Si un recurso o
capacidad es importante o imprescindible para
desarrollar una actividad empresarial pero es accesible
a todas las empresas de la industria, se convierte en
una condición necesaria para competir pero no en un
elemento diferencial
12/21/2018 J.C.Martin H.
que otorgue ventaja competitiva. 195
Continuación
 RELEVANCIA: la relevancia de un recurso o capacidad
hace referencia a su utilidad para competir en una
determinada industria, es decir, que este relacionado
con alguno de los factores clave de éxito de la
industria. Así , por ejemplo, disponer de una gran
capacidad de investigación y desarrollo puede ser
extremadamente valioso en sectores de tecnología de
punta, mientras que resultaría irrelevante en
industrias donde la tecnología no es la clave para
competir.
12/21/2018 J.C.Martin H. 196
Criterios para el mantenimiento
de la ventaja competitiva.
 A) DURABILIDAD: un recurso o capacidad es
duradero cuando no pierde su potencial generador de
ventaja competitiva con el paso del tiempo. Esta
característica afecta decisivamente a los
intangibles ya que , mientras que los recursos
tangibles tienden depreciarse a medida que
son utilizados, los intangibles suelen ganar valor
con su uso. Los intangibles, al estar basados en la
información y el conocimiento, presentan otras dos
características que aumentan su durabilidad:

12/21/2018 J.C.Martin H. 197

Continuación
Son susceptibles de uso simultaneo para distintas
funciones, sin que pierdan la utilidad en ninguna de
ellas. Tal es el caso de las habilidades humanas o la
marca que se pueden utilizar al mismo tiempo para
distintos procesos o productos.
Tienen una aplicabilidad ilimitada en su uso, de tal
forma que pueden ser utilizados cuantas veces se
quiera en distintos procesos o productos.
12/21/2018 J.C.Martin H. 198
Criterios para el mantenimiento
de la ventaja competitiva.
 B) TRANSFERIBILIDAD : Este criterio tiene que ver
fundamentalmente con la existencia o no de mercado
para que pueda producirse la trasferencia de activos
entre empresas. Si no existe mercado o son de difícil
transferencia, aquellas empresas que posean estos
activos pueden mantener su ventaja competitiva en el
tiempo.
Algunos recursos tangibles, como las grandes plantas,
presentan el problema de la inmovilidad geográfica
por la dificultad para cambiar su localización.

12/21/2018 J.C.Martin H. 199

Continuación
 La mayoría de los intangibles presentan importantes
problemas de transferibilidad por las siguientes
razones:
Su propia naturaleza intangible: el hecho de que
muchos intangibles estén basados en conocimientos
tácitos, no codificables y cuyos derechos de propiedad
son de difícil determinación, origina grandes
inconvenientes para su valoración y venta,
fundamentalmente derivados de las asimetrías
informativas entre comprador y vendedor.

12/21/2018 J.C.Martin H. 200

Continuación
 Son activos específicos: algunos recursos, como los
conocimientos tecnológicos y las marcas , son activos
específicos de una empresa en el sentido que su valor
se puede reducir cuando se transfieren a otra empresa.
Las empresas cuya ventaja competitiva dependen de
capacidades complejas ( capacidad de innovación,
cultura organizacional, etc. ) corren un menor riesgo
de que dichas capacidades sean compradas por sus
competidores que aquellas otras empresas cuya ventaja
depende de recursos individuales mas fácilmente
transferibles.

12/21/2018 J.C.Martin H. 201

Criterios para el mantenimiento
de la ventaja competitiva.
C) IMITABILIDAD : es la capacidad que tienen los
competidores para replicar los recursos y capacidades
que posea la empresa de referencia, desarrollando
internamente otros iguales o similares que tengan los
mismos efectos. A medida que una empresa cuente
con recursos inimitables o insustituibles podrá
mantener su ventaja competitiva en el tiempo.

12/21/2018 J.C.Martin H. 202

Criterios para el mantenimiento
de la ventaja competitiva.
D) SUSTITUIBILIDAD : si las empresas
competidoras no pueden adquirir en el mercado los
recursos y capacidades valiosos poseídos por otras
empresas y tampoco pueden imitarlos, disponen de
una tercera vía para atacar esa ventaja competitiva:
buscar recursos y capacidades alternativos que
produzcan los mismos servicios en condiciones
similares.
12/21/2018 J.C.Martin H. 203
Criterios para el mantenimiento
de la ventaja competitiva.
E) COMPLEMENTARIEDAD : tanto los recursos
como las capacidades se pueden combinar entre si
para desarrollar mejor determinadas actividades
empresariales. Se dice que los recursos y capacidades
son complementarios cuando su valor conjunto es
superior al que tendrían por separado. La existencia de
complementariedad implica que los recursos y
capacidades de una empresa sean mas difíciles de
transferir, imitar y sustituir, ya que se hace necesario
para los competidores disponer de todos ellos de
manera simultanea para conseguir las mismas
ventajas.
12/21/2018 J.C.Martin H. 204
Gestión de los recursos y
capacidades.
 En la medida que los recursos y capacidades de una empresa
constituyen la base para definir su estrategia, tanto en el nivel
competitivo como en el corporativo, se hace necesaria una
adecuada gestión de los mismos. La gestión de los recursos y
capacidades implica dos tipos de actividades importantes:

 Mejorar la dotación de recursos y capacidades.

 Explotar estratégicamente los recursos y

capacidades de que dispone.

12/21/2018 J.C.Martin H. 205

 La mejora de la dotación de recursos y capacidades se refiere
tanto a mantener y mejorar la dotación actual como a ampliar la
base de recursos con la que se puede contar en el futuro. Para
ello es necesario identificar y evaluar los recursos y capacidades
de los que dispone la empresa. A partir de dicho análisis es
posible deducir:
• Cuales son los recursos y capacidades que entrañan mayor
potencial para la generación, sostenimiento y apropiación de la
ventaja competitiva.
•Cual es la posición relativa de la empresa con respecto a sus
rivales en cuanto a su dotación de recursos y capacidades.
•Cual es el déficit o carencias que la empresa tiene en cuanto a
su dotación actual.
•Cuales pueden ser las necesidades futuras de nuevos recursos y
capacidades.
12/21/2018 J.C.Martin H. 206
 A ) La adquisición externa : consiste en buscar en otras
empresas, competidoras o no, los recursos que se necesitan para
incorporarlos a nuestra empresa. Dentro de esta alternativa
caben tres opciones :
Compra directa: a través de los sistemas convencionales de
compra – venta. Sin embargo , para la mayoría de los recursos
intangibles y especialmente las capacidades, no existe mercado,
por lo que para ellos no seria una opción fácil de poner en
marcha.
Adquirir empresas o unidades de negocio : esta opción
resulta especialmente atractiva cuando se trata de adquirir
capacidades complejas, ya que es la única forma viable de que
estas puedan ser transferidas.

12/21/2018 J.C.Martin H. 207

 Formalizar alianzas estratégicas : los acuerdos de
cooperación o alianzas estratégicas permiten acceder a los
recursos y capacidades del socio, siendo esta una de las
principales razones para constitución de alianzas.

La adquisición externa presenta la ventaja de que acorta el

proceso de conseguir los recursos y capacidades respecto de su
generación interna , la cual requiere un dilatado periodo de
tiempo.
12/21/2018 J.C.Martin H. 208
 B ) El desarrollo interno : el desarrollo interno implica
conseguir los recursos y capacidades que se necesitan en el seno
de la empresa con sus propios medios. Esta alternativa es la que ,
en principio , permite a la empresa disponer de una cartera
valiosa de recursos y capacidades , que le permitan generar
competencias esenciales. Como ejemplo se tiene: las
inversiones en investigación y desarrollo que generan nuevo
conocimiento tecnológico , campañas de publicidad tendentes
a incrementar el reconocimiento de la marca , procesos internos
de mejora continua que fortalecen las rutinas organizativas ,
acciones de responsabilidad social que mejoran la imagen de la
12/21/2018 J.C.Martin H. 209
empresa, relaciones publicas con proveedores o clientes , etc.
 Lo mas importante es la inversión en capital humano como
soporte ultimo del conocimiento en la empresa. La generación y
el desarrollo de las competencias de los recursos humanos es la
base mas solida sobre la que construir.

Se entiende por aprendizaje organizativo los mecanismos por

los cuales una organización transmite y transforma el
conocimiento para generar nuevo conocimiento , es decir,
incrementa su saber sobre la actividad empresarial y, en
consecuencia, aumenta su capital intelectual. En general ,
pueden distinguirse dos tipos de conocimientos ; el
conocimiento tácito ( aquel que reside en las personas y no se
puede formalizar) y el conocimiento explicito( formalizado e
independiente de las personas )
12/21/2018 J.C.Martin H. 210
 Las estrategias competitivas son las posibles líneas de
actuación de que dispone la empresa para competir mejor
en mercados determinados y con productos o servicios
concretos, de tal forma que se genere una posición ventajosa
para la misma. Son, por tanto, estrategias al nivel de negocio.
Mientras que la estrategia corporativa nos da la respuesta a la
pregunta de en que mercado competir, la estrategia competitiva
nos da la respuesta a la pregunta: ¿Cómo competir en el
mercado?
12/21/2018 J.C.Martin H. 211
 Una vez que la empresa ha elegido la industria donde quiere competir , deberá
identificar la forma en la que lo va hacer para conseguir rentabilidades
superiores a las de sus competidores.
El concepto de ventaja competitiva se entiende como cualquier característica
de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa
superior para competir.
Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una
ventaja competitiva debe reunir los tres siguientes requisitos:
1. Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.
2. Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una
diferencia.
3. Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de
la competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.

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Pero las anteriores características solo constituyen una ventaja competitiva si se
traducen en una mayor rentabilidad para la empresa. Así el concepto de ventaja
competitiva nos remite necesariamente al concepto de rentabilidad o de creación
de valor. De esta manera ,ninguna característica diferenciadora de una empresa
constituye una ventaja competitiva si no proporciona una rentabilidad adicional.
Aunque la ventaja competitiva puede provenir de numerosas variables , tanto
internas como externas a la empresa , cualquiera de ellas conduce , de una forma
u otra , a una de las dos siguientes ventajas competitivas básicas : liderazgo en
costos y diferenciación de producto.
Si la empresa centra su atención en la reducción de costes para conseguir la
ventaja, estamos ante el liderazgo en costes. Si la empresa busca aumentar
el precio, estamos ante la diferenciación de productos.

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La estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una

empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento

superior al de ellos. Porter (1982),la define como: “ emprender acciones ofensivas

o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial , para

enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un

rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.

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Creación de la ventaja competitiva:
Una ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos externos
como internos a la empresa. Con respecto a los aspectos externos, en primer
lugar, hay que tener presente que si los mercados fueran de competencia
perfecta , no hay bases para la creación de una ventaja competitiva .
Las características esenciales de los mercados de competencia perfecta
(homogeneidad del producto, igualdad de precios , información completa de
todos los agentes, ausencia de barreras de entrada) impiden la obtención de
rentas a medio y largo plazo superiores a la media de la industria. Por lo tanto
,para que exista ventaja competitiva han de darse imperfecciones dentro del
modelo de mercado perfecto.

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 A medida que en una industria se produzcan un mayor numero de cambios en
los factores que la caracterizan , y el alcance de estos cambios sea mayor ,
mayores son las posibilidades de conseguir ventajas.
Sin embargo , no basta con la existencia de estos cambios en el entorno , sino
que la empresa deberá tener una capacidad de respuesta para aprovecharse de
los mismos , anticipándose en la exploración de las oportunidades a sus
competidores. La habilidad de la empresa para responder rápidamente a los
cambios requiere dos condiciones:
1 . Disponer de la información necesaria, para identificar y anticiparse a los
cambios.
2 . Tener flexibilidad de respuesta , para redistribuir los recursos para
enfrentarse a los cambios externos.

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12/21/2018 J.C.Martin H. 217
En general , el cumplimiento de las anteriores condiciones permite a una empresa
aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno. La posibilidad de utilización
de estos factores externos por parte de todas las empresas de una industria es
similar, ya que son factores ajenos a la propia empresa. Si esto fuera así , todas
las empresas de la industria obtendrían los mismos niveles de rentabilidad ya que
accederían a las mismas fuentes de ventaja comparativa.
Sin embargo , la realidad muestra que esto no es así , lo que nos lleva a
la consideración de “factores externos” para explicar dichas diferencias de
rentabilidad . En primer lugar, hay que destacar que tanto la capacidad de
exploración del entorno como la flexibilidad de respuesta a los cambios se pueden
considerar recursos y capacidades internos de la empresa.

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En segundo lugar , no solo estos , sino el conjunto de recursos y capacidades
estratégicos con el que cuenta la empresa , y la forma en que son desplegados y
explotados son la base mas solida para explicar la creación de la ventaja
competitiva.
La forma en que se utilizan los recursos y capacidades disponibles para alcanzar
las distintas ventajas depende de cuatro factores genéricos:

Eficiencia Calidad

Capacidad de
Innovación satisfacción al
cliente

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Eficiencia:
Se refiere a la relación entre la utilización de recursos y el nivel de bienes o
servicios obtenido , es decir , su productividad. A medida que una empresa
obtenga mayor productividad conseguirá una mayor ventaja en costes.

Calidad:
Se dice que un producto o servicio es de calidad cuando tiene unos atributos
superiores a los de sus competidores que le hacen cumplir mas adecuadamente
las necesidades de los clientes. Un mayor nivel de calidad tiene un impacto directo
sobre la ventaja en diferenciación , aunque también puede tenerlo sobre los costes
, a través de una mayor eficiencia mediante la calidad en productividad.

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Innovación:

Los cambios y novedades internos , tanto en aspectos técnicos como de gestión y

administración , también son origen de ventajas. Según que la innovación sea de
proceso o de producto influye en mayor o menor medida en cada tipo de ventaja.

Capacidad de satisfacción al cliente:

La identificación de las necesidades del cliente y la capacidad para satisfacerlas ,

constituyen una posible fuente de ventaja . Esta capacidad , que influye
primordialmente en la diferenciación , puede derivar de múltiples factores como
eficiencia, calidad , innovación personalización del producto , tiempo de respuesta
a las necesidades , diseño o servicio superior o servicio post-venta.

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12/21/2018 J.C.Martin H. 222
Mantenimiento de la ventaja competitiva:

La ventaja competitiva debe mantenerse en el tiempo y , aunque es bastante difícil

mantenerla intacta , vamos a analizar posibles mecanismos para defenderla:
1. Existencia de barreras a la imitación.
2. Capacidad de los competidores para la imitación.
3 . Dinamismo de la industria.
Estos tres factores no se excluyen entre si sino que pueden interactuar unos
con otros dificultando o facilitando aun mas el mantenimiento de la ventaja
competitiva.

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 A. Barreras a la imitación:
Se pueden definir como los obstáculos que impiden a los demás competidores
reproducir l a ventaja competitiva. Por tanto , su existencia actúa como
elemento de protección y defensa de la ventaja competitiva. Surge el
concepto de ” mecanismos de aislamiento”, que se puede definir como: las
barreras que impiden un posterior equilibrio de rentas entre las empresas
individuales. La importancia de estos mecanismos reside en que hacen
estables y defendibles las posiciones competitivas alcanzadas.
Se pueden plantear distintos mecanismos de aislamiento o barreras a la
imitación. La ambigüedad casual ,el conocimiento protegido (patentes, marcas)
la experiencia acumulada, la posesión de activos únicos, la cultura corporativa,
la imagen externa, la información privilegiada, las restricciones legales etc.

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Se considera que existe “ambigüedad causal” cuando no es posible identificar o
conocer con exactitud las causas que generan la ventaja, es decir, no es posible
establecer con precisión las relaciones causa – efecto entre los factores
utilizados y los resultados conseguidos. La ambigüedad causal es mayor cuando
se dan las siguientes circunstancias:
1 . Cuando las competencias surgen y se mejoran por la practica interna de la
empresa pero es muy difícil explicar su proceso de creación y mejora. Hace
referencia al conocimiento tácito acumulado en la empresa.
2 . Cuando se posee un gran numero de habilidades y activos
interdependientes, que se relacionan entre si de forma compleja. Hace referencia
a las capacidades complejas y a la complementariedad de los recursos y
capacidades.

12/21/2018 J.C.Martin H. 226

 3 . Cuando los activos son específicos, alcanzando su mayor rendimiento en
virtud de la utilización concreta a la que se destinan y de las interrelaciones
que tienen con otros activos poseídos.
En general, se puede decir que a medida que una ventaja competitiva este
basada en un mayor numero, una combinación mas compleja o una mayor
especificidad de recursos y capacidades, mas difícil será su imitación.

B. Capacidad de los competidores:

La capacidad de los competidores hace referencia a sus posibilidades para
imitar la ventaja competitiva de quien la posee o, en su caso, de introducir
innovaciones para eliminarla. Para que los competidores tengan capacidad de
imitación se deben dar las siguientes condiciones:

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1. Identificación:
Se refiere a la posibilidad de que los rivales sean capaces de identificar la superior
rentabilidad de un competidor. Ello deriva de la posible ocultación de información
sobre resultados por parte de este, o la reducción a corto plazo de beneficios para
hacer invisible a los demás su potencial de rentas.

2. Incentivo:
Si una empresa es capaz de convencer a los rivales de que difícilmente podrán
alcanzar su ventaja competitiva, estos tendrán escasos incentivos para intentar
la imitación. Ello se puede conseguir bien tomando represalias o bien
anticipándose a la acción de los imitadores.

12/21/2018 J.C.Martin H. 228

 3. Diagnostico:
Si los compradores tienen dificultades para diagnosticar las fuentes de éxito ,
es decir, las características de la estrategia que genera tales rendimientos y
los recursos sobre los que esta basada, les será bastante complicado desafiar
la ventaja competitiva. Ello depende de la existencia de ambigüedad causal.

4. Adquisición de recursos:
Si los competidores no pueden adquirir o genera en igualdad de condiciones
los recursos o capacidades necesarios para desafiar una ventaja competitiva,
serán incapaces de reproducir el éxito de la empresa. Esto hace referencia a
las características de transferibilidad, imitabilidad y sustituibilidad,
especialmente de los recursos intangibles y las rutinas organizativas.

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C. Dinamismo de la industria:

A medida que en una industria aparezca un mayor numero de cambios, las

innovaciones de producto se aceleran y los ciclos de vida se acorten , las

ventajas competitivas tienden a ser mas transitorias. Este factor afecta

negativamente al mantenimiento de la ventaja competitiva. Seria el caso, por

ejemplo , de la industria informática done los cambios son, cada vez,

cualitativamente mas importantes y mas rápidos.

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 La ventaja competitiva en costes

Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los
de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable
en calidad
A B
Precio

MARGEN
MARGEN

COSTE A
COSTE B

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La ventaja en costes le permite a la empresa “ B “ rebajar sus precios hasta
anular el margen de su competidor mas próximo sin que desaparezcan, por ello,
sus beneficios.

La existencia de barreras de entrada basadas en economías de escala, efecto

experiencia u otro tipo de ventajas en coste, contribuye al éxito de la estrategia
de liderazgo en coste, impidiendo la incorporación de nuevos competidores que
pudieran absorber la ventaja conseguida.
Se considera que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se
deriva del efecto “ experiencia” el cual, a su vez, tiene su origen en el efecto
“aprendizaje”. Este fue observado ya en los años treinta en la industria
aeronáutica norteamericana y generalizado a otras empresas y organizaciones.

12/21/2018 J.C.Martin H. 232

A. El efecto aprendizaje:

Consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye

conforme se va produciendo mayor numero de unidades de ese producto. Es

decir, el tiempo que se tarda en hacer una unidad de producto es menor si

previamente se han producido otras unidades como consecuencia del

aprendizaje conseguido. Esta disminución del tiempo de realización supone, por

tanto, una disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en

consecuencia, una disminución de los costes unitarios del producto.

12/21/2018 J.C.Martin H. 233

 B. El efecto experiencia:
Es una generalización del efecto aprendizaje, al aplicarlo no solo a los costes
de la mano de obra directa sino a otros costes productivos, así como a los de
otras actividades empresariales. En definitiva, como consecuencia de la
experiencia acumulada por la empresa, el coste real del valor añadido total de
la empresa disminuye en términos unitarios.
Esta disminución de costes se produce, no solo como consecuencia del
aprendizaje sino también debido a la introducción de mejoras en el proceso
productivo, el rediseño de productos, y las economías de escala .
Además del efecto experiencia, algunos factores que posibilitan que la
empresa pueda alcanzar la ventaja competitiva en costes pueden resumirse
como sigue:

12/21/2018 J.C.Martin H. 234

1. Las economías de escala.

Aparecen cuando el incremento en la cantidad de inputs empleados en una

producción da lugar a un incremento mas que proporcional en el total de outputs

producidos. Por tanto, el aumento en la escala de producción produce una

disminución de los costes unitarios. Las economías de escala se han asociado

convencionalmente a las operaciones de fabricación, pero también pueden

aparecer en otras actividades tales como, por ejemplo, compras, investigación y

desarrollo, distribución y publicidad.1.

12/21/2018 J.C.Martin H. 235

 Las economías de escala pueden surgir de tres principales fuentes :

!. La relación input – output, de modo que en algunas actividades, los

incrementos en output no requieren incrementos proporcionales en inputs.

2. Una elevada cuota de mercado permite colocar grandes volúmenes de

producción y obtener reducciones de costes.

3. La especialización por trabajo o división del trabajo es un factor

particularmente importante para la consecución de economías de escala,
ya que produce un incremento de las habilidades y permite la
mecanización y la automatización.

12/21/2018 J.C.Martin H. 236

2. Las economías de aprendizaje:

Se relacionan con el efecto experiencia y son el resultado del establecimiento

y perfeccionamiento de las rutinas organizativas colectivas dentro de una
empresa así como en las mejoras producidas en las habilidades individuales.

3. Nueva tecnología de proceso o un rediseño de

producto:
Para disminuir los costes de producción mediante la simplificación del

proceso productivo, su automatización, la reducción del numero de

componentes, etc. En otras palabras; reingeniería de procesos.
12/21/2018 J.C.Martin H. 237
4. Acceso a materias primas:

Condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros

clave; fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento etc.,

5. Localización de la empresa :

Condiciones favorables de localización de la empresa, que pueden afectar a

aspectos tales como diferencias salariales, costes energéticos o de
transporte, etc.

12/21/2018 J.C.Martin H. 238

 6. Poder de negociación con los proveedores:
Un alto poder de negociación con los proveedores permite a la
empresa presionar a su favor en el precio y captar parte del margen del
proveedor.

7. Relaciones de cooperación con clientes o

proveedores:
Con el objeto de abaratar los costes finales.

8. Controles de costes:
Rígidos controles de coste de las diferentes actividades, tales como los
costes indirectos, gastos en I + D , gastos de ventas, servicio post – venta ,
publicidad ,etc.

12/21/2018 J.C.Martin H. 239

 9. Ajuste de capacidad productiva:
En industrias sometidas a una importante fluctuación de la demanda, la
habilidad para el ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real
de demanda puede ser una importante fuente de ventaja en costes, ya que
tanto la infrautilización de las instalaciones como su sobreutilización pueden
suponer unos costes unitarios superiores a los normales.

10.Laxitud organizativa:
Su principal fuente es simplemente el deseo de los directivos y empleados, de
permitirse un cierto relajo en su trabajo y no esforzarse al máximo para evitar
cualquier posible fuente de ineficiencia. Lógicamente, este rasgo de la empresa
esta vinculado, para bien o para mal, con los valores y la cultura organizativa
imperante.

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 Barreras a la imitación
Las barreras a la imitación tratan de defender una posición ventajosa en
costes. Las barreras a la imitación pueden surgir de las siguientes
situaciones:
1. La escasez de determinadas fuentes de coste como, por ejemplo, la
utilización del efecto experiencia en sectores emergentes o la disponibilidad
de una tecnología surgida y acumulada en el seno de una empresa a lo
largo de su historia

12/21/2018 J.C.Martin H. 241

 2 . La dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de
los competidores , como localización única , redes de
distribución cerradas , acuerdos preferentes con proveedores ,
necesidad de cantidades mínimas o disponibilidad especial
de materias primas.

3. La imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas de

complejos procesos de decisión tomados por la empresa a lo
largo del tiempo , como reducciones en los costes indirectos o
ausencia de laxitud organizativa.

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 3. Si bien una fuente de coste puede ser sustituida por otra para

obtener un resultado similar , la sustitución es mucho mas

complicada cuando se utiliza una combinación compleja de

múltiples fuentes. Este podría ser el caso de los hipermercados

en los que la base de la ventaja competitiva es una combinación

compleja de múltiples fuentes de coste .

12/21/2018 J.C.Martin H. 243

 Es especialmente recomendable cuando :
1. La competencia de precios es intensa en la industria , siendo
un factor clave de éxito.
2. El producto esta estandarizado y es ofrecido por múltiples
oferentes.
3. Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de
productos que sean significativas para los compradores.
4. Los clientes de las empresas de la industria tienen un alto
poder de negociación, debido a su gran tamaño o a unos
bajos costes por cambiar de proveedor.

12/21/2018 J.C.Martin H. 244

1. Requiere una atención constante a los costes , vigilando costes
superfluos , adoptando rápidamente las nuevas tecnologías de
procesos, reinvirtiendo en equipos modernos etc.

2. La utilización excesiva del efecto experiencia puede producir una

rigidez y estandarización de productos , no detectar cambios en la
demanda que exige nuevos productos o nuevos atributos al producto .
Esto permite la aparición de productos sustitutos.

3. Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores

establecidos o de nuevos competidores que anulen el efecto
experiencia conseguido.
12/21/2018 J.C.Martin H. 245
 4. La inflación de costes puede hacer que la empresa no pueda
mantener un diferencial de precio suficiente como para
hacer atractivo su producto frente a otro producto
diferenciado.

5. Competidores que actúen solo en determinados segmentos

pueden lograr aun menores costes en los segmentos que
cubren , que aquellos otros que actúen en el conjunto de la
industria . Por ejemplo , en la industria textil , una empresa
podría conseguir mejores costes si se dedica solamente a
ropa infantil que otra que lo hiciera con todo tipo de ropa.

12/21/2018 J.C.Martin H. 246

 Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en

diferenciación de productos cuando ofrece un producto o

servicio que , siendo comparable con el de otra empresa , tiene

ciertos atributos que lo hacen que sea percibido como único por

los clientes. Por ello, los clientes están dispuestos a pagar mas

para obtener un producto o servicio de una empresa que de otra.

12/21/2018 J.C.Martin H. 247

 Las variables sobre las que se puede construir la ventaja en

diferenciación se relacionan con las características técnicas de

un producto , con las características de sus mercados, con las

características de la propia empresa o con otras variables

difícilmente clasificables como es el tiempo o la atención a los

criterios de responsabilidad social.

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