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PLAN:

Partie I:Les 5 forces de Porter:


1-Définition
2-Présentation du modèle:
3-Quand et comment l’utiliser?:
4-Objectifs:
5-Avantages et limites:
Partie II: La chaîne de valeur:
1-Présentation de la CV:
2-Analyse de la CV:
3-Utilisation:
4-Intérêts de la CV:
Partie III: Etude de cas:
Michael Porter:
Né le 23 mai1947à Ann Arbor dans
le Michigan, est professeur de stratégie
d'entreprise à l'Université Harvard et
consultant d'entreprise. Il est célèbre pour
son analyse de la façon dont une entreprise
peut obtenir un avantage concurrentiel (ou
avantage compétitif) en maîtrisant mieux que
ses concurrents les forces qui structurent son
environnement concurrentiel.
Le modèle de PORTER propose une démarche
stratégique composée par :

 Un diagnostic externe : le modèle des 5 forces (+1).

 Un diagnostic interne : le modèle de la chaine des

valeurs.
1-Définition des 5 forces:
Le modèle des cinq forces de Porter est une technique
d'analyse de marché qui prend en compte les cinq
dimensions sur lesquelles l'entreprise peut agir afin
d'optimiser son avantage concurrentiel : la rivalité des
concurrents ; la menace des nouveaux entrants ; la menace
des produits de substitution ; le pouvoir de négociation des
clients ; le pouvoir de négociation des fournisseurs. A cela
s'ajoute souvent le rôle de l'État (normes, lois).
Il est utilisé en matière d'analyse stratégique et pour
déterminer les axes d'innovation. Il considère que la
notion de concurrence doit être élargie. Au sein d'une
industrie, un « concurrent » désigne tout intervenant
économique susceptible de réduire la capacité des
firmes en présence à générer du profit.
2-Présentation du modèle:
La stratégie selon PORTER consiste à garantir à l'entreprise
une position concurrentielle durablement défendable.

PORTER observe que les approches classiques de la


stratégie s'intéressent seulement aux relations
d'affrontements entre concurrents directs et considère
quand à lui qu'il faut tenir compte de l'ensemble des forces
concurrentielles du secteur.
Pour cela l'auteur propose un modèle élargi de la
concurrence qui prend en considération 6 forces
concurrentielles afin d'évaluer l'intensité avec laquelle
s'exerce la concurrence au niveau de l'industrie et de
proposer selon le contexte concurrentiel une stratégie
générique (de coût, de différenciation ou de
concentration).
1-le pouvoir de négociation des
clients:
La principale influence des clients sur un marché se manifeste
à travers leur capacité à négocier. Leur influence sur le prix et
les conditions de vente (termes de paiement, services
associés) détermine la rentabilité du marché. Le niveau de
concentration des clients leur accorde plus ou moins de
pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à
des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités
de négociation (ex : la grande distribution).
Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que les produits sont
standardisés ou qu'il existe des produits de substitution
facilement disponibles (coût de changement de fournisseur bas)
Le pouvoir des clients est fort lorsque :
 Ils sont concentrés;
 Les fournisseurs sont nombreux et dispersés;
 Il existe des sources d'approvisionnement de substitution;
 Le coût de transfert (coût que doivent supporter leurs clients
pour changer de fournisseur) est faible et prévisible;
 Il existe une menace d'intégration vers l'amont de la part des
clients;
2-Le pouvoir de négociation des
fournisseurs
La capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions
à un marché (en termes de coût ou de qualité) a un
impact direct et inversement proportionnel à celui des
clients. Un faible nombre de fournisseurs, une marque
forte, des produits très différenciés sont autant de
facteurs qui accroissent le coût de changement des
fournisseurs et donc le pouvoir de ceux-ci.
Le pouvoir des fournisseurs est fort lorsque :
Ils sont concentrés;

Les concurrents (leurs clients) sont nombreux et


dispersés;
Le coût de transfert (coût que doit supporter un client
pour changer de fournisseur) est fort;
Il existe une menace d'intégration vers l'aval de la part
des fournisseurs;
3-La menace de produits de
substitution:
Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais
représentent une alternative à l'offre. Il peut s'agir de
produits différents répondant à un même besoin (ex :
téléchargement MP3/ Disque compact) , soit de produits
influant sur la demande (véhicules électriques / carburants
fossiles). Les produits de substitution sont caractérisé par
une élasticité croisée qui est positive. Dans les faits,
l'augmentation du prix d'un bien provoque en conséquence
l'augmentation de la quantité vendue de l'autre.
4-La menace d’entrants potentiels:
La survenue de nouveaux concurrents est freinée par l'existence
de barrières à l’entrée : les investissements initiaux et le temps
nécessaire pour les rentabiliser (également appelée intensité
capitalistique ou ticket d’entrée), les brevets déjà en place, les
normes et standards techniques, les mesures protectionnistes ,
l’image de l’industrie et des entreprises déjà établies, les
barrières culturelles, etc. Tous ces moyens rendent l’entrée plus
difficile pour une nouvelle firme. Les concurrents déjà en place
tentent généralement de renforcer ces barrières à l'entrée.
5-L'intensité de la rivalité entre les
concurrents:
Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître ou
simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des
rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du
caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses
perspectives de développement, de l’existence de barrières à
l’entrée et à la sortie, du nombre d'entreprises, de la taille et de la
diversité des concurrents, de l’importance des frais fixes, de la
possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal
ou périssable des produits, etc.
6-Les pouvoirs publics:
Bien que les pouvoirs publics (État, Commission
Européenne, collectivités locale , agence de régulation,
etc.) ne figurent pas explicitement dans le modèle proposé
par M. Porter, leur influence est prise en compte et peut
affecter chacune des cinq forces. La politique et la
législation mises en œuvre conditionnent en effet la
manière dont chacune des forces s'exerce sur le marché..
Par exemple, l'entrée sur le marché peut être soumise à
un agrément et licence d'exploitation ou à l'inverse
être l'objet de subventions. Porter s'est opposé à l'ajout
de cette sixième force, à la fois pour des raisons
idéologiques (non interventionnisme) et du fait que
selon lui le rôle des pouvoirs publics peut être pris en
compte dans les barrières à l'entrée. La controverse
existe cependant toujours entre les auteurs.
3-Quand et comment l’utiliser:
Les entreprises peuvent avoir recours aux 5 forces de
Porter pour confronter leur place dans un secteur sur
lequel elles sont déjà installées. Par exemple ,elles
peuvent « chercher à augmenter leur pouvoir de
négociation et à mettre des barrières à l’entrée du
secteur pour y limiter l’arrivée de nouvelles
organisations » .
Ces barrières peuvent simultanément réduire la menace des
produits de substitution .Par exemple si des bas prix
rendent le secteur moins intéressant pour un nouvel
entrant potentiel, ils rendent aussi les substituts moins
attractifs.

Les entreprises peuvent aussi dresser une analyse des 5


forces de plusieurs secteurs qui les intéressent et sur
lesquels elles ne sont pas présentes, avant de choisir celui
ou ceux dans lesquels investir.
4-Objectifs:
 L'objectif de cette matrice est d'analyser l'environnement
concurrentiel de l'entreprise avant d'anticiper les évolutions qui
mettraient ses avantages compétitifs en danger et d'orienter ses
choix en matière d'investissement et d'innovation. Les cinq
forces représentent cet environnement concurrentiel.

 Cet outil permet d'identifier et de mettre en place des stratégies


de développement en ayant pris en compte l'ensemble des
opportunités et des menaces du marché.
Cet outil est utilisé par les responsables marketing qui
ont des objectifs de veille stratégique et d'innovation.
Il est tout à fait adapté dans des secteurs industriels où
les acteurs sont nombreux, car il analyse tous les
points clés de l'environnement concurrentiel de
l'entreprise. Il est également pertinent en cas d'arrivée
potentielle de nouveaux entrants, en cas de rupture
technologique, en cas de fusion-acquisition, chaque
fois qu'un changement majeur impacte l'entreprise.
5-Avantages:
L’objectif initial du modèle est de jauger l’attractivité et le
rentabilité d’un secteur et ce à long terme;
Le schéma permet également de mieux appréhender les 5
forces pesant sur cette rentabilité;
Le modèle est un outil puissant pour l’analyse de la
compétition au niveau d’une même industrie.
Il fournit les données utiles en entrée pour réaliser une
analyse SWOT.
6-Limites:
Il est fondé sur une rhétorique de l’affrontement (forces,
pouvoirs, etc.…), qui se focalise plus sur les menaces que
sur les opportunités et ne laisse que peu de place aux
stratégies de collaboration ;
Il sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à
s’adapter aux conditions de l’environnement, ce qui
exclut les approches fondées sur les ressources et
compétences qui privilégient une vision endogène de
succès ;
Un outil non systémique du fait qu’il est conçu pour
analyser une même activité et ne tient pas compte des
synergies et des indépendances du portefeuille d’activité
des grandes entreprises ;

L’approche de PORTER privilégie les dimensions


économiques et technique de la décision stratégique au
détruit des dimensions psychosociologiques ou
managériales qui assurent une implication totale des
membres qui la Mette en œuvre.
Cet outil s'intéresse à une question fondamentale de la
performance d'une entreprise :

Comment la valeur est-elle créée au sein de l'organisation ?

L'exploitation de cette donnée permet de localiser les gisements


de valeur. Elle met l’accent sur le comportement des coûts
et les sources de différenciation Ce type d'analyse est la base
d'une stratégie performante..Elle oriente l'allocation de
moyens pour développer des avantages concurrentiels et
s'imposer ainsi sur ses marchés.
1-Présentation de la chaine de
valeur:
En principe, une entreprise cherche à obtenir un avantage
concurrentiel et se donne pour mission de créer de la
valeur pour ses clients.
Mise au point par Michael Porter , la chaîne de valeur est un
outil d’analyse stratégique permettant d’identifier, au sein
d’une entreprise ou d’une organisation, les différentes
activités clés créatrices de valeur pour le client et
génératrices de marge pour l’entreprise.
Selon Porter, la chaîne de valeur repose sur
l’enchaînement, la succession d’activités étape par
étape, jusqu’au produit ou au service final. Chaque
étape permet d’y ajouter de la valeur et donc de
contribuer à l’avantage concurrentiel de
l’organisation.
2-Objectifs:

Comprendre comment chaque activité, c’est à dire


chaque maillon qui compose l’entreprise, crée ou lui
fait perdre de la valeur;

Allouer les ressources et concentrer les efforts sur les


activités charnières pour rendre l’entreprise plus
compétitive sur son marché;
Pour dégager la marge compétitive de l’entreprise, il faut
décomposer cette dernière, en enchaînement d’activités
(exemple : achats) qui regroupent chacune des processus
métier (exemple : négociation des prix avec les
fournisseurs).
En affectant les ressources de manière plus efficace tout au
long de cette chaîne, l’entreprise pourra se positionner par
rapport aux produits ou aux services des concurrents : un
prix inférieur grâce à un processus de fabrication optimisé
ou à l’achat des matières premières à moindre coût.
Une nouvelle technologie, une innovation ou fonctionnalité
du produit qui permet à l’organisation de se différencier,
une meilleure qualité de fabrication, un meilleur service
après-vente, un délai de livraison plus court grâce à
l’organisation logistique, etc. Cette analyse permet donc
de prendre des décisions d’ordre stratégique pour
positionner le ou les produits et services sur le marché en
termes de coût ou de différenciation.
Le schéma suivant présente la chaîne de valeur d’une
entreprise dans son ensemble. Michael Porter la
présente comme une succession séquentielle
d’activités permettant d’aboutir à un produit ou un
service économiquement viable sur son marché.
Selon Michael Porter, la structure des coûts d’une entreprise
se compose de différentes activités bien distinctes. M.
Porter a condensé cette analyse dans un modèle générique
composé de neuf grandes fonctions génératrices de valeur :
cinq activités de base et quatre activités de soutien.

La marge correspond à la différence entre la valeur donnée au


produit ou au service et les coûts liés à sa création jusqu’à
sa mise sur le marché.
Le coût lié à ces activités rapportées à la part de valeur
qu’elles dégagent pour le client final, permet de mettre en
lumière les sources potentielles de l’avantage
concurrentiel de l’entreprise et surtout de prendre les
décisions qui vont permettre de le conserver dans le
temps.
Bien entendu, l’ordre d’enchaînement des activités,
notamment des activités de base, peut être différent en
fonction de l’entreprise, de ses produits ou services et de
son mode de distribution.
Les activités de base ou
fonctions primaires:
Les activités de base sont les activités qui agissent
directement sur la valeur ajoutée au produit ou au
service final. Elles permettent de créer physiquement
un produit ou de réaliser un service, de le vendre et le
délivrer au client final et d’en assurer le service après-
vente.
 La logistique d’approvisionnement (logistique entrante): comprend

les processus d’acquisition des ressources qui permettent à


l’entreprise de produire ses biens et services : la sélection de
matières premières, la manutention, la gestion des stocks et des
arrivées, l’entreposage, les transports.

 Les opérations transforment la matière première en produit


fini : les machines, l’assemblage, le conditionnement, les tests, la
maintenance.

 La logistique sortante : traitement et préparation des commandes,


le transport, les délais de livraison, la distribution au client final.
Le marketing et les ventes : la tarification, la
promotion, la communication, la publicité, la vente et
la gestion des canaux de distribution pour que le client
connaisse le produit et l’achète.

Les services permettent de maintenir la valeur du


produit ou du service : L’installation, la formation à
l’utilisation, l’entretien, la réparation et la gestion des
pièces détachées de rechange
Les activités de soutien ou
fonctions de support:
Les activités de soutien sont les activités qui contribuent
indirectement à ajouter de la valeur au produit ou au
service final. Elles permettent de rendre possible les
activités de base, d’en gérer la coordination et
d’assurer un bon fonctionnement global pour
améliorer l’efficacité de l’entreprise
L’infrastructure de l’entreprise : la direction
générale, la direction administrative et financière, la
direction des affaires juridiques, le contrôle de la
qualité et la planification.

Les ressources humaines qui agissent sur toutes les


activités de base : le recrutement, la formation et la
gestion des compétences, les mécanismes de primes et
d’évolutions.
Le développement de la technologie indispensable
à la conception et au développement des produits
ou services et à la capacité d’innovation de
l’entreprise : la recherche & le développement, le
choix des technologies, le système d’information.

Les achats : les achats de matières premières, la


négociation des contrats avec les fournisseurs, la
location des locaux
3-Utilisation:
Cet outil permet de mettre à plat la chaine d’activités de l’entreprise .
Il met en relief celles qui sont créatrices de valeur et celles qui, au
contraire ,n’apportent rien, voire induisent des couts.

Les applications en stratégie sont nombreuses : identification des


compétences fondamentales , choix des activités à externaliser ,
choix des axes de diversification, de développement ,de
détermination des facteurs clés de succès (particulièrement dans le
cas d’un diagnostic ou les informations concernant les marchés de
l’entreprise étudiée ne sont pas connues).
4-Intérêts de la CV:
 Permet d’identifier les sources de l’avantage concurrentiel en termes
de forces et faiblesses.
 Permet de faire des comparaisons dans le temps (C V Année N et
celle de l’année N-1 )
 Permet de comparer la C V de l’entreprise avec celle d’un concurrent
ou d’un partenaire.
 Représente outil de réflexion stratégique permettant d’élaborer de
nouveaux modes de création de la valeur.
 Assure une coordination plus efficaces avec les partenaires en amont
et en aval pour construire un avantage concurrentiel.
Indicateurs
Pionnier du secteur, Lesieur Cristal poursuit une politique d’innovation
basée sur l’excellence, la satisfaction de ses clients et la croissance
durable de ses activités. Acteur majeur du développement économique
du pays, l’entreprise joue aussi un rôle de premier plan sur la scène
sociale à travers de nombreuses initiatives orientées vers le
développement humain, en accompagnant des ONG qui œuvrent en
faveur de l’éducation civique et citoyenne.
commercialisation Production

16 agences commerciales au Maroc Capacité de trituration des graines :


350.000 tonnes/an
60.000 détaillants Capacité de raffinage des huiles
brutes : 300.000 tonnes/an

2.000 grossistes et demi-grossistes Fabrication d’emballages d’huiles :


200 millions de bouteilles/an

300 magasins modernes Conditionnement d’huiles : 250


visités/semaine millions de litres/an

150 clients industriels Savonnerie : 160 millions de


savonnettes/an

40 pays à l’export
Indicateurs
Les réalisations de l’exercice 2011 ont été affectées par une conjoncture économique et sociale
difficile.
Dans ce contexte tendu, Lesieur Cristal a décidé de ne pas répercuter sur le prix de vente des huiles
la flambée des cours de matières premières (+24%) durant tout le premier semestre. Cette situation
exceptionnelle a dégradé les marges de l’activité huile de table.

Compagne Produits :

En 2011, Lesieur Cristal a multiplié les campagnes de communication Produits (Lesieur, Cristal,
Huilor et taous) afin de fidéliser les consommateurs, d’en conquérir de nouveaux ou pour apporter
la preuve des bénéfices produits.
.
Qualité, Sécurité, Environnement :
La démarche intégrée de management par la qualité est érigée en
culture d’entreprise, fondée sur la responsabilité individuelle et
collective et le partage de valeurs fortes et fédératrices

 Projet iSo 9001 « AttaHadi »


 Projet iSo 14001 « Al yakada »
 Projet iSo 22000 « Al amana »

En véritable précurseur, Lesieur Cristal est à la pointe d’une politique de management


environnemental réussie, axée sur le développement d’une énergie propre, le traitement et la
valorisation des rejets industriels et l’optimisation de ses ratios énergétiques.
Fuel : -25% / Electricité : -14% / Eau : -26%
Les activités Marketing et Commerciales :

Proximité et ciblage dans nos stratégies de communication et de mise sur le


marché sont les clés d’un positionnement solide sur un marché très compétitif.

Une gamme de marques expertes ancrées depuis des décennies dans le quotidien
de millions de familles marocaines, renforcent leur « brand equity » à travers
des stratégies clairement différenciées.

Maîtrise de la chaine de production avec La volonté d’une meilleure intégration


de l’amont agricole dans sa stratégie de développement du segment des huiles
d’olive, Avec plus de 1.000 ha plantés dans les régions de Meknès et de
Marrakech pour une capacité de 13.000 tonnes par an en régime de croisière

Sur un marché en croissance, marqué par de nouvelles habitudes de


consommation (savons liquides et gels), les savons durs maintiennent leur
position, tirés par le leadership de la marque Taous qui conforte ses 72% de
parts de marché. Pour les savons de ménage, LC reste leader sur ce segment
avec 99,5% de PDM.
A l’international, Lesieur Cristal poursuit sa croissance avec une présence
renforcée.
Sur le marché des huiles de table, une commande spot non programmée sur
le marché Libyen et des livraisons importantes dans le cadre du Programme
alimentaire mondial notamment les marchés de Mauritanie et de Guinée
Equatoriale.

Pour sécuriser ses approvisionnements et mettre en œuvre un modèle de


production pérenne et rentable, Lesieur Cristal confirme son engagement en
faveur du développement de ses filières oléagineuses avec des : Aides
pour bénéficier des subventions ; Accompagnement pour la mise en place
du système ; Encadrement et formation techniques ; Valorisation de la
récolte aux meilleures conditions.
Analyse des 5(+1) forces de Porter
GLC
Intensité concurrentielle La guerre des prix entre LC, Savola (Afia) et Syouf :
98% du marché
Un marché qui est saturé avec une faible croissance et
une forte concurrence.

Pouvoir de négociation des  80% des MP sont importées ;


fournisseurs  LC à peu de marge face à ses fournisseurs (
s'approvisionner de l'extérieur ) ;

Pouvoir de négociation des 10% de l’huile végétale commercialisée sur le marché ;


clients
Menace de substituts Abondance de lui d'olive
Élargissement de la gamme ;
 Les coûts de transferts des
fournisseurs ;
 Les coûts de transport supportés par
les clients (faibles).

Menace de nouveaux entrants  Barrières à l'entrée ;


 Économie d'échelle / ticket d'accès ;
 Différenciation des produits ;
 Accès de réseau de distribution +
logistique + Force de vente

Rôle du pouvoir public Secteur déréglementé depuis 2001


L’application du modèle de Porter nécessite
de répondre à 3 questions fondamentales:

Quoi?

Pourquoi?

Comment?
Hexagone sectoriel
FCS-GLC
Forces FCS
concurrentielles
Menace de substituts Différenciation;
Fidélisation de la clientèle;
Amélioration de la qualité/prix;
Dénigrants de substituts;
Menaces des entrants Densité de réseau de distribution;
potentiels Prolifération dans le temps;
Capacité de production;
Gamme différencié importante;
Pouvoir de Développer le R&D;
négociation des Création d’une marque valorisé par le client
clients final;
Multiplier le réseau de distribution;
Pouvoir de Intégration en amont(soja-olives);
négociation des Développement des filières oléicoles;
fournisseurs Multiplier les sources
d’approvisionnement;

Rôle du pouvoir Plan Maroc Vert;


public Capacité de lobbying;

Intensité Capacité d’innovation;


concurrentielle Développement de la chaine
logistique;
Contrôle des ressources rares;
Barrières à la sortie;
Economie d’échelle;
Analyse PESTEL-Cas GLC
Forces macro-économiques

Variables Décisions/choix
pivots stratégiques
Politique Economique
Soutien de l’Etat (Plan Maroc Vert)  Augmentation des coûts de MP
 Accroissement de rôle de la grande
distribution
 Saturation du marché(huile de
table)
Sociologique Technologique
 Changement des habitudes des  Processus de contrôle de qualité et
consommations des ménages marocain de sécurité;
 Utilisation de nouveaux machines
et procédés de fabrication

Environnementales Légales
 ISO;  Libéralisation du marché;
 Contrôle de la consommation  Accords de libre échange;
énergétique;
 Conditions climatiques;
Identifier les variables pivots:
A- Coûts des MP;

B- L’ouverture du marché à la concurrence.

C- Changement du mode de vie.

D- les innovations technologiques et environnementales .


Décisions/Choix:
A-Stratégie d’intégration verticale en amont.

B-Stratégie de différenciation et de diversification.

C-Stratégie d’innovation.

D-Stratégie concurrentielle(maitrise de la qualité et la


sécurité).