Professeur Philippe Corten

ULB

Introduction à la
psychologie de groupe -3
Introduction à la psychologie de
groupe
Le groupe et l’individu Sociométrie de Moreno

Les différents groupes Animation de groupe

La dynamique de groupe Applications

Caractéristiques Burn-Out
Maturation Harcèlement Moral
Confiance Loyauté Obéissance à l’autorité
Clivage Modèles d’organisation
Systémique hiérachique
Fiedler
Kurt Lewin 1890-1947
Kurt Lewin (Kurt Zadek Lewin) Il est aussi connu pour être un
des premiers à considérer la
est un psychologue américain d'origine
psychologie comme une
allemande spécialisé dans la psychologie
« science dure » notamment
sociale et le comportementalisme,
dans ses recherches
acteur majeur de l'école des relations
béhavioristes.
humaines.
Esprit scientifique et humaniste,
Ses travaux ont notamment porté sur la
marqué par la montée du
« recherche-action », sur la « théorie du
nazisme dans son pays natal, il a
champ » et on lui doit le concept de
consacré toute sa vie à la
« dynamique de groupe », concept
défense des valeurs de tolérance
majeur de la « psychologie industrielle »
et de liberté notamment au
qui devait devenir plus tard la
travers de ses travaux
psychologie du travail.
promouvant la démocratie à
l’intérieur des groupes humains.
Les groupes restreints
Les groupes restreints
comprennent entre 5 et
20 individus (de la famille
à l’équipe de travail)
Briques
Chacun se connaît
But collectif
Inconscient collectif
(Valeurs partagées,
idéologie,
communauté…)
Ciment
Interactivités horizontales
Affectif collectif qui se
développe lors des temps morts
Emergence de règles (normes)
qui vont faire la « culture » du
groupe.
Emergence de structures
organisationnelles autonomes
Organisation du groupe contre
les prédateurs autour d’un
leader.
Maturation d’un groupe restreint
1. Etablir la sécurité globale Règles de la non
et individuelle représaille face à une
• Règle de confidentialité: opinion.
« Ce qui se dit ici ne
sort pas d’ici, sauf si la Sécurité des locaux.
majorité le décide, sans
nommer qui a dit quoi »
• Règles du non
jugement: « Tout le
monde peut avoir un
avis, l’important n’est
pas de savoir qui a
raison ou tort »
Maturation d’un groupe restreint
2. Etablir une confiance
interpersonnelle
=> se connaître
Règle du non jugement
Si je dis oui en groupe =>
je l’applique à l’extérieur

- à l’avance

- se présenter

Authenticité, sincérité dans les

discussions et décisions
Maturation d’un groupe restreint
3. Développer la participation
• Etablir la sécurité
globale et individuelle
• Etablir une confiance
interpersonnelle

Se mettre en état d’esprit de

« travailler ensemble », « d’
équipe de travail », de
team

Intérêt des breaks et temps

morts
Maturation d’un groupe restreint
4. Le groupe se structure de
façon autonome.
• Définition au sein du
groupe des rôles, en
fonction des membres
du groupe et leur
compétence et non en
fonction d’une
injonction externe
• => nommer
• Des porte-paroles
• Des secrétaires internes
• Des responsables de
sous groupe
Maturation d’un groupe restreint
5. Autorégulation du fonctionnement

Les membres du groupe sont

capables de mesurer par eux-
mêmes s’ils avancent positivement
ou s’ils évoluent hors des tensions
et de proposer des résolutions de
conflits avant que les conflits
n’explosent.

Les laisser le plus autonomes possible.

Introduction à la psychologie de
groupe
Le groupe et l’individu Sociométrie de Moreno

Les différents groupes Animation de groupe

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Caractéristiques Burn-Out
Maturation Harcèlement Moral
Confiance Loyauté Obéissance à l’autorité
Clivage Modèles d’organisation
Systémique hiérachique
Fiedler
Iván Böszörményi-Nagy 1920-2007
Nagy est surtout connu pour
avoir développé une approche
contextuelle. D'un point de
vue théorique, cette approche
est au croisement de la
systémique et de la
psychanalyse.
Elle intègre un paradigme
nouveau qui repose sur
l'éthique relationnelle, à
savoir la juste répartition
des mérites, des bénéfices
et des obligations dans les
relations
interpersonnelles.
En effet, Nagy considère
la confiance, la loyauté, et
le support mutuel comme
les clefs qui caractérisent
les relations collectives.
 Psychologie contextuelle
Par contexte, Nagy veut Pour Nagy, toutes les
signifier le tissu personnes impliquées
relationnel qui existe dans une relation sont
entre ceux qui donnent et donc responsables de
ceux qui reçoivent et qui celle-ci.
créent à la fois une
interdépendance et un
réseau de confiance.

L'autre devient alors une

contrepartie essentielle du
Soi et c'est par elle que
l'individuation est
possible.
 Psychologie contextuelle
La loyauté[
La loyauté est une force
régulatrice des systèmes. Pour
Nagy, l'enfant, par la filiation,
éprouve d'emblée un devoir
éthique de loyauté envers ses
propres parents dont il veut
s'acquitter. C'est une loyauté
existentielle.
Chaque individu reçoit un
héritage avant même sa
naissance, une tâche, un
mandat, une attente... Ce leg va
lui permettre de constituer un
patrimoine pour créer quelque
chose de nouveau à partir du
passé. Ce qui est reçu devient
alors un devoir éthique de le
restituer.
 Psychologie contextuelle
Les conflits de loyauté
Si je choisis X ou telle
attente, cela signifie que je
rejette Y ou une autre
attente à mon égard. Et
inversement, si je choisis
Y, cela signifie que je
rejette X. Mais comme
cela est insupportable, je
ne peux choisir
Si les attentes sont floues, la
loyauté se manifestera sous une
forme invisible et ces liens
s'exprimeront de façon indirecte
(ex. : une jeune mère cède son
enfant à sa mère pour équilibrer
les loyautés entre les
générations...)
La loyauté clivée
C'est lorsqu'une personne ne
peut-être loyale qu'en étant
déloyale à une autre. La loyauté
est alors imposée.
 Psychologie contextuelle
Pour Nagy la justice dans - La justice rétributive:
les relations se décline sous Dans une famille, on
deux axes : admet que la fille (ou le
fils) qui aide le plus les
- La justice distributive:
Entre frères et sœurs nous
parents dans la vie de tous
sommes égaux. Nous nous les jours, reçoive un peu
attendons donc de recevoir à plus de gros cadeaux ou
nos anniversaires des des avantages que les
cadeaux égaux. Par ailleurs, autres n’ont pas (idem
nous considérons que nous travail)
avons droit à des cadeaux
supérieurs à nos enfants ou à
des inconnus (idem mutatis
mutandi au travail)
 Psychologie contextuelle
Si la reconnaissance et/ou la
loyauté ne sont pas
respectées:
3 réponses, une seule
pouvant être positive à long
terme =>
Réciprocité négative (la
vengeance)
La légitimité destructive
(faire reporter sur un autre
une souffrance légitime)
La légitimisation constructive
Faire reconnaître sa
souffrance
Faire les démarches pour
défendre ses droits même si
ça fait mal
Indépendamment du résultat
de ces démarches, faire des
projets d’avenir (imaginer
que ses droits ne seront pas
reconnus)
Sans l’excuser, pouvoir, soi,
se mettre à la place de l’autre.
Introduction à la psychologie de
groupe
Le groupe et l’individu Sociométrie de Moreno

Les différents groupes Animation de groupe

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Caractéristiques Burn-Out
Maturation Harcèlement Moral
Confiance Loyauté Obéissance à l’autorité
Clivage Modèles d’organisation
Systémique hiérachique
Fiedler
 Le clivage
Le clivage est une technique
utilisée par certains membres
d’un groupe qui ne sont pas
d’accord avec les décisions du
groupe mais qui ne veulent ni
assumer un leadership, ni
montrer publiquement qu’ils
sont en désaccord.
Il s’agit de monter deux parties
d’un groupe l’une contre
l’autre, ou une part des
animateurs l’un contre l’autre,
sans soi-même avoir l’air de
s’impliquer.
Le clivage peut être volontaire
(pervers) ou involontaire
(névrotique)
Le but conscient ou inconscient
est d’empêcher que la
dynamique des groupes
restreints puisse continuer à se
développer et donc de bloquer
le groupe dans son évolution.
Introduction à la psychologie de
groupe
Le groupe et l’individu Sociométrie de Moreno

Les différents groupes Animation de groupe

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Caractéristiques Burn-Out
Maturation Harcèlement Moral
Confiance Loyauté Obéissance à l’autorité
Clivage Modèles d’organisation
Systémique hiérachique
Fiedler
 Systémique
Tout groupe humain est un système ouvert
(c’est-à-dire ne pouvant survivre qu’à condition d’échanges)
Les principes régissant les systèmes
ouverts.
Le théorème de Carnot ou principe
d’entropie. Tout système a tendance à passer
d’un état structuré à un état déstructuré, ce
qui entraîne la mort et la disparition du
système. Pour lutter contre ce premier
principe, il faut apporter de l’énergie.
Le principe de Newton ou principe
d’inertie. Un corps ne peut modifier son
état que par l’intervention d’une force.
L’inertie peut être statique (énergie dont on
a besoin pour faire démarrer) ou dynamique
(énergie dont on a besoin pour freiner).
Le principe d’homéostasie ou échange. Pour
qu’un système reste vivant, il doit échanger
avec l’extérieur. Dans cet échange il faut un
équilibre entre le flux entrant et le flux
sortant (dynamique et équilibre).
Le principe de télentropie. Quand un
système ouvert est capable d’anticiper le
processus de destruction et de mort. Plus le
système est capable de l’anticiper dans le
temps, plus il a de chances de survie.
 Systémique
Le modèle linéaire:

Modèle behavioriste:

Stimulus positif:
Rétro feed back positif renforcement. (+par +donne+)
Rétro feed back négatif annulation. (+par – donne -)

Stimulus négatif:
Rétro feed back positif annulation (- par + donne -)
Rétro feed back négatif renforcement (-par – donne+)
 Systémique
Modèle systémique:

La réponse va être un stimulus dans un autre système donc

va donner un fonctionnement en cascade.

Le système va puiser dans un réservoir d’énergie qui va

s’épuiser et produire des déchets qui vont s’accumuler.
 Systémique (rétroactions)
La rétroaction positive: va accroître les divergences. Il y a alors
deux possibilités.
L’emballement. C’est le phénomène de l’épargne.
Exemple: avec de l’argent placé en banque et apportant des
intérêts=>augmentation du capital=> augmentation des intérêts etc.
L’effondrement. C’est le phénomène de dénatalité en Belgique.
Exemple: si la natalité diminue, le nombre d’adultes diminue, ce qui
va diminuer encore le nombre d’enfants,….
 Systémique (rétroactions)
La rétroaction négative: va régulariser, maintenir
l’homéostasie.
Exemples :
La glycémie: on mange => la glycémie augmente => libération
d’insuline => glycémie diminue => diminution de libération
d’insuline => stabilisation de la glycémie ou reprise de sucre par
l’alimentation. Au fil du temps le phénomène diminue d’amplitude.
La chasse de WC : Evacuation de l’eau=> flotteur baisse et le robinet
s’ouvre => l’eau remplit le réservoir => le flotteur remonte et ferme
peu à peu le robinet => le réservoir se remplit plus lentement =>
quand il est plein, le robinet se ferme.
 Systémique
Les 10 commandements
1- Polyvalence. Exemple: en
agriculture, catastrophe de
l’agriculture
intensive,uniformisée.
Les groupes humains ont
avantage à être
pluridisciplinaires et
chaque personne doit
avoir une certaine
polyvalence.
2- On n’ouvre pas impunément les
boucles de rétroaction. Il y a
toujours des conséquences (il
faut analyser les choses du
point de vue circulaire)
3- Recherche des points
d’amplification. Puisque les
phénomènes sont
plurifactoriels, on a avantage à
agir sur plusieurs facteurs
simultanément et à chercher
les points d’amplification.
 Systémique
Les 10 commandements
4- Maintenir les contraintes. 5- Décentralisation. Plus un
Il faut toujours tenir système est décentralisé,
compte plus il est résistant. Il faut
des sources d’énergie laisser à la périphérie la
dont on dispose, possibilité des réponses
des limites de ses stocks immédiates. On constate
et des conséquences des alors que quand apparaît
déchets. l’imprévu, le système est
plus efficient et résistant.
Il faut limiter les
rétroactions positives de
façon à éviter
l’emballement ou
l’effondrement.
 Systémique
Les 10 commandements
6- Favoriser les différences. 7- Se laisser agresser. Assez
Cela permet d’une part
d’éviter les réponses
stéréotypées et l’absence
de réponses créatrices
devant les situations
neuves et d’autre part
l’avis contradictoire: si
celui-ci n’existe pas,
l’ensemble du groupe
recherche le renforcement
positif.
difficile à accepter par le
groupe et pourtant
l’agression extérieure
rappelle qu’il existe des
contraintes qui devront être
justifiées. Si le groupe se
sent tout le temps renforcé,
il y a un risque
d’emballement. Les
agressions sont là pour
l’empêcher de fonctionner
en vase clos.
 Systémique
Les 10 commandements
8- Préférer l’objectif au
programme. Le programme
est une succession d’actions
à faire et codifiées. Lors
d’un objectif, la personne
doit faire elle-même son
programme => pensée
créatrice => plus adaptée à
répondre à des situations
neuves imprévisibles.
9- Énergie de commande plutôt
que de puissance. Quand on
utilise l’énergie de puissance,
on lutte contre l’inertie
statique. L’énergie de
commande utilise l’énergie
dynamique.
10- Respecter les temps de
« latence ». Le contrôle d’un
ordre ne doit être effectué
qu’après le respect du temps de
transmission et d’assimilation.
Introduction à la psychologie de
groupe
Le groupe et l’individu Sociométrie de Moreno

Les différents groupes Animation de groupe

La dynamique de groupe Applications

Caractéristiques Burn-Out
Maturation Harcèlement Moral
Confiance Loyauté Obéissance à l’autorité
Clivage Modèles d’organisation
Systémique hiérachique
Fiedler
 Le modèle de Fiedler
Le modèle de Fiedler se base sur les trois paramètres
suivants:
Quand ai-je avantage à être proche du groupe ou alors
plutôt quand ai-je avantage à prendre des distances ?
Quand ai-je besoin de plus de pouvoirs ou alors plutôt
quand ai-je avantage à les déléguer ?
Quand ai-je avantage à structurer la tâche ou alors plutôt
quand ai-je avantage à laisser le champ libre et travailler en
objectif ?
 Le modèle de Fiedler
Fiedler prit pour hypothèse que l’attitude du chef
envers la tâche et envers ses collaborateurs exprime la
perception que le leader a des membres de son groupe,
et que cet ensemble attitude perception a une
influence prépondérante sur les interactions dans le
groupe et l’efficacité; et il a tenté de savoir quelle est la
perception attitude du chef liée à l’efficacité du groupe.
 Le modèle de Fiedler
4 variables à contrôler
La première variable est la perception de ses équipiers par le chef
d’équipe. Il a demandé au chef d’équipe de remplir une grille
avec 15 items pour chaque équipier Il a pu ainsi isoler le score de
l’équipier le plus apprécié et celui de l’équipier le moins apprécié
et faire la différence entre ces deux scores. La différence de ces
deux notes (disons D) donne la note du score A.S.O = 1 / D (
A.S.O. = Assumed Similarity between Opposits ). Fiedler constate
que dans l’efficacité des chefs, les chefs les plus efficaces sont ceux
qui ont un score A.S.O grand, tendant vers 1. Ces chefs font peu
de différence entre l’équipier le plus apprécié et l’équipier le
moins apprécié.
 Le modèle de Fiedler
4 variables à contrôler
Perception de chacun des équipiers par le chef
 Le modèle de Fiedler
4 variables à contrôler
La deuxième variable est l’évaluation de l’ambiance
de l’équipe par le leader. Fiedler essaie d’évaluer
l’ambiance du groupe dans sa globalité, il va demander
d’évaluer cette ambiance sur 10 items.
 Le modèle de Fiedler
4 variables à contrôler
La troisième variable est la structure de la tâche. La mesure de
la structure de la tâche tient compte de quatre dimensions.
La clarté du but. Dans quelle mesure, les objectifs et les exigences du
travail sont clairement exposés aux équipiers, ou clairement connus
d’eux?
Le type de solution. Dans quelle mesure y a-t-il une solution juste?
Dans certaines tâches, il n’y a qu’une solution juste ; dans d’autres il y a
beaucoup de solutions « possibles ».
Nombre de chemins pour atteindre le but. Dans quelle mesure la
tâche peut-elle être résolue par divers procédés ou diverses méthodes ou
divers instruments.
L’origine de la décision. D’où peuvent provenir les décisions dans la
tâche, de l’autorité, du raisonnement, du feed back, du tâtonnement
empirique?
 Le modèle de Fiedler
4 variables à contrôler
La quatrième variable est les pouvoirs inhérents à la
position du chef dans l’équipe telle qu’elle est
constituée. De quels pouvoirs réels dispose le chef?
Pouvoir de récompenses – sanctions.
Distribution autoritaire des tâches.
Obligation pour les équipiers de rendre compte au chef et de
le renseigner en cours de travail.
Exclusivité des décisions concernant les incidents en cours de
travail.
Contrôle de la qualité des résultats ou production.
Couverture des décisions du chef par une autorité
supérieure.
 Modèle de Fiedler
Corrélations deux à deux
La première corrélation qu’il a faite est entre la structure de la
tâche et le type de relation avec l’équipe. Cette corrélation n’est
pas significative, ce qui démontre qu’il y a une indépendance au
niveau du résultat entre la tache structurée ou non et le fait d’être
chaleureux ou pas.

La deuxième corrélation qu’il a faite est entre le pouvoir et le type

de relation, encore une fois celle-ci est quasi nulle et donc
indépendante l’une de l’autre.

La troisième corrélation qu’il a faite est entre la structuration de

la tâche et le pouvoir, celle-ci est positive. Il démontre que plus la
tâche est structurée, plus le pouvoir doit être fort et vice versa.
 Modèle de Fiedler
Corrélations multiples (3 à 3)
 Modèle de Fiedler
Difficulté de la tâche, pouvoir et réussite
Enfin, Fiedler s’est penché d’une part sur la difficulté
de la tâche (ne pas confondre avec le fait qu’elle soit
structurée ou non) et d’autre part sur le fait que le
pouvoir soit fort et que le collaborateur le moins
apprécié soit mal coté.

Tenant compte de ces deux paramètres, il a analysé la

réussite de la tâche. (L.P.C. = Least Preferred Co-worker
ou la cotation du moins bon équipier)
 Modèle de Fiedler
Difficulté de la tâche, pouvoir et réussite