Strateški plan kompanije BH Telecom d.d.

Sarajevo

Herić Ermin Memidžan Muhamed Jakupović Armin

 O kompaniji

• BH Telecom je najveća telekomunikacijska kompanija u Bosni i Hercegovini. Osnovana je

1997. godine

• BH Telecom pruža usluge:

• fiksna telefonija (BH Line)
• mobilna telefonija (BH Mobile)
• internet usluge (BIHNet)
• prijenos podataka (BIHpak)
• IPTV Moja TV

BH Telecom zapošljava 3285 osoba u 17 poslovnica

U prometu se nalazi 63.457.358, a broj dioničara je 7770. Nominalna cijena dionice u 2018 godini
iznosila je 10,66 KM.

Generalni direktor kompanije Mirsad Zaimović

 Vizija, misija i stakeholderi

• Vizija kompanije
• „Osiguranjem vrhunskog korisničkog iskustva ostati prvi izbor na tržištu IKT
rješenja i usluga i kontinuirano doprinositi razvoju digitalnog društva u Bosni i
Hercegovini.“

• Misija kompanije
• „ Primjenjujući najsavremenija tehnološka i poslovna rješenja, kroz društveno
odgovoran i etički pristup, pružamo elektronska komunikacijska rješenja u svrhu
poboljšanja kvaliteta života i radnog okruženja korisnika naših usluga.“

• Kao stakeholderi kompanije pojavljuju se: • kupci, • dobavljači, • zaposleni,

• • dioničari, • vlada, • šira društvena zajednica
 Identifikacija grane, strateške grupe i
dinamika rasta grane

• Kao potencijalne konkurente možemo izdvojiti Eronet i M:tel.

• Ova dva konkurenta zajedno sa Bh Telecom-om čine tri vodeća nacionalna telekom
operatera na tržištu Bosne i Hercegovine.

• Iako Bh Telecom mnogo ulaže u svoju tehnologiju, te pruža visoku efikasnost,

kvalitet i pouzdanost krajnjim korisnicima, i druga dva operatera prate svjetske
trendove te na sličan ili isti način zadovoljavaju potrebe svojih korisnika.

• Oni vrše istraživanja o željama i potrebama na tržištu, i zahvaljujući saznanjima da

danas ljudi žele mnogo više od telefoniranja, operateri se bave pružanjem visoko
kvalitetnih dodatnih usluga.

• Također, važno je napomenuti da sve tri kompanije teže ka tome da razvijaju

društveno odgovorno poslovanje.
 Porterova analiza pet sila
• Barijere ulaska na tržište
• BH Telecom je imao monopol u pružanju usluga fiksne telefonije sve do
2006.godine kada je BiH ušla u proces liberalizacije telekomunikacijskog tržišta.

• Proces liberalizacije u BiH je uzrokovao pojavu značajnog broj malih konkurenata

telekomunikacijskih usluga koji je uvećan u odnosu na prethodne godine.

• Što znači da je privlačnost tržišta telekomunikacija u BiH još na stimulativnom

nivou za ulazak novih manjih konkurenata.

• Bitno je istaknuti da 65% manjih konkurenata posluje na području FBiH, najveći

dio na području Sarajevskog kantona.

• Liberalizacija tržišta umanjila je ulazne barijere, stoga je evidentan ulazak novih

kompanija na tržište BiH
 Porterova analiza pet sila
• Konkurencija između postojećih konkurenata na tržištu
• Jaka konkurencija na najatraktivnijim i tehnološki naprednim tržištima, prisiljavaju
telekom operatere na „pametnije opcije“ za prodaju. Telecom operateri konstantno
moraju raditi na poboljšavanju i inoviranju svojih usluga, jer je to zapravo ključ
opstanka u vrlo konkurentnom tržištu.
• Šanse koje pruža konkurencija
• Bh Telecom je vodeći lider na ovim prostorima, i dobro je pozicioniran da to ostane i u
budućnosti obzirom na njihovu sposobnost odgovaranja i na najzahtijevnije potrebe
krajnjih korisnika. To je razlog zbog kojeg im oni ostaju vjerni, i pored određenog broja
konkurenata.
• Opasnosti koje pruža konkurencija
• Danas je konkurencija u ovom području poslovanja itekako raznolika. Pored operatera sa
značajnom tržišnom snagom, te tzv.alternativnih operatera, razlikujemo i OTT
provajdere (npr. Google, Facebook, Twitter, Viber i mnogi drugi).
• Još jedna opasnost koja se pojavljuje zbog povećanja konkurencije jeste i mogućnost
snižavanja cijena što će svakako loše uticati na visinu prihoda kompanije.
 Porterova analiza pet sila
• Pregovaračka snaga kupaca
• Kupci će imati jaku pregovaračku snagu kada:
• su grupisani u velikom broju
• ukoliko postoji veliki broj relativno malih prodavača
• ukoliko postoje niski troškovi prelaska na novi proizvod

U našem slučaju, možemo reći da pregovaračka moć kupaca i nije tako snažna. I pored
velikog broja „novih igrača“ koji se pojavljuju na tržištu, te pored velikog broja
krajnjih korisnika, možemo sa sigurnošću potvrditi da ljudi itekako ostaju lojalni ovom
operateru.
Razlog možemo pronaći u Bh Telecom-ovom nastojanju da što uspješnije zadovolji
želje i potrebe svojih korisnika.

Naime, ova kompanija pokušava naći balans između želja krajnjih korisnika, njihove
mogućnosti da to plate te visoko moderne tehnologije koja zahtijeva velika ulaganja.
 Porterova analiza pet sila
• Pregovaračka snaga dobavljača
• Pregovaračka moć dobavljača je velika:
• kada je velika ovisnost kompanije o proizvodima i uslugama dobavljača ili
• kada su visoki troškovi prelaska na usluge drugog dobavljača

• Razmatrajući situaciju Bh Telecoma, sa sigurnošću možemo potvrditi da njihovi

dobavljači nemaju visoku pregovaračku moć, te da su lahko zamjenjivi.
• Zapravo sama kompanija Bh Telecom predstavlja glavnog dobavljača
telekomunikacijskih usluga, dok njihovi dobavljači uglavnom se zaduženi za
isporuku robe, usluge održavanja manifestacija, nabavku robe za izradu antenskih
stubova, građevinske radove i sl., a vrlo je poznato da ovakvih dobavljača ima u
velikom broju, i da su troškovi prelaska na usluge drugog dobavljača niski ili
sasvim beznačajni.
• Strateška grupa
• Kako smo prethodno naveli i kroz izlaganje djelatnosti kompanije i kroz porterovu
analizu industrije kompanija BH Telecom kompanija prednovnik na tržištu
telekomunikacija. Pored BH Telecoma na tržištu Bosne i Hercegovine postoje još
dva telekom operatera koja imaju iste intencije na navedenom tržištu, a to su:
Eronet i M:tel.

• Životni ciklus grane

• Industrija telekomunikacija u oblasti velikih telekom operatera nalazi se u fazi
rasta.
• Današnjica je nezamisliva bez interneta, wi fi mreža i generalno inovacija u oblasti
virtualnog povezivanja ljudi. Tako da u tom segmentu ova industrija ima fazu rasta.
Međutim faza zrelosti i blagog opadanja je u području fiksne telefonije.

• Ove tvrdnje se temelje na tome da sve veći broj korisnika, kako rezidencijalnih,
tako i poslovnih, svoje govorne potrebe zadovoljava putem VoIP-a, kao jeftinijeg
načina govorne komunikacije, što je razlog velikog broja otkazivanja fiksnih linija
kod tradicionalnih telekom operatora
 Konkurentske prednosti, distiniktivne kompetentnosti,
barijere imitacije

• Konkurentska prednost
• Kompanija BH Telecom d.d. Sarajevo kako smo u prethodnim fazama i istakli je
lider na tržištu, tu lidersku poziciju BH Telecom ostvaruje, kroz diferencijaciju.

• Međutim sigurno da visok nivo vlasništva Vlade Federacije Bosne i Hercegovine i

generalno gledano državno vlasništvo stvaraju visok nivo troškova, osobito se to
odnosi na kadrove (pretjerano upošljavanje). Što stvara troškove koji bi se mogli
preusmjeriti na inovacije/investicije Tako da bi se u tom pogledu moglo i trebalo
raditi kroz proces privatizacije.
• Distinktivne kompetencije
• BH Telecom kada su u pitanju distinktivne kompetencije, oslanja se uglavnom na sljedeći set
kompetencija:
• ljude / stručnost kadrova • znanje i iskustvo
• infrastrukturu i sigurnos • široku korisničku bazu
• prepoznatljivost brenda • korisničku i marketing podršku
• jaku prodajnu silu
• Sve navedeno predstavlja prednosti koje izdvajaju BH Telecom od konkurencije, ali
treba istaći da postoji opasnost imitacije kompetencija i dovođenje u opasnost liderske
pozicije.
• Analizirajući konkurenciju u navedenoj industriji u Bosni i Hercegovini svjedoci smo
raznog propagandnog materijala raznih konkurenata u ovoj branši, koji svoje promotivne
poruke zasnivaju upravo na ovakvim ili sličnim prednostima. Tako da se može istaći
izražena težnja imitacije.
• Ono što BH Telecom poduzima i treba da poduzima nastojanje maksimalne zaštite svojih
kompetencija, stimulativnim radnim okruženjem, platama, bonusima, ulaganje u razvoj,
praćenje svijetskih trendova..
 Temelji konkurentske prednosti
• Efikasnost
• BH Telecom se može smatrati efikasnom kompanijom. Razlog njihove efikasnosti jesu
ljudski potencijali i infrastruktura koju kompanija posjeduje. Mi smatramo da pogotovo
u ovom segmentu postoji mogućnost poboljšanja.

• Državno vlasništvo omogućava i manipulaciju i bespotrebno upošljavanje i gomilanje

kadrova. S tim u vezi predlažemo privatizaciju kompanije, (prodaja kompanije
strateškom partneru).

• Kao primjer iz prakse uzimamo privatizaciju Telekoma iz Hrvatske. Naime kompanija

iako je imala monopolistički položaj u Hrvatskoj ipak prodata Deutsche Telekom AG.
Efekti ove prodaje su učinkovitije upravljanje društvom tako da je proveden niz
organizacijskih i tehnoloških promjena, a u cilju povećanja konkurentnosti.

• Podatak iz 2017-te. Godine ostvareni su prihodi u iznosu od 7,756 milijardi kuna,

što je za 11 posto više nego 2016. godine. Hrvatski Telekom je zadržao vodeću
poziciju u svim segmentima telekomunikacijskog tržišta, a rastu prihoda pridonijeli
su prihodi pokretnih komunikacija i rast u sistemskim rješenjima.
• Kvalitet
• Kvalitet BH Telecoma nije sporan, usluge koje se nude fizičkim i pravnim licima
nude uglavnom kvalitetnu uslugu i podršku. Međutim i tu ima da se radi i ide ka
pobljšanjima.

• Poredeći kvalitet i cijene usluga BH Telecoma sa drugim operaterima na bh. tržištu,

a koji nisu u javnom vlasništvu BiH. Najjeftiniji paket BH Telecoma koji
podrazumijeva kablovsku televiziju sa 140 TV i 30 radio kanala, fiksni telefon, te
internet sa brzinom 10 Mbps i 200 MB mailbox prostora, iznosi 49 KM.

• S druge strane, najjeftiniji paketi drugih telekomunikacijskih operatera koji nisu u

javnom vlasništvu BiH, a posluju na njenom teritoriju, iznose, primjera radi, 42,9
KM za kablovsku televiziju sa 161 TV i 75 radio kanala, fiksnim telefonom,
internetom brzine 40 Mbps i 500 MB mailbox prostora, te 38,25 KM za kablovsku
televiziju sa 188 TV kanala, fiksnim telefonom te internetom brzine 5 Mbps
• Inovativnost
• BH Telecom se odlučio za kontinuiran razvoj i stalnu nadogradnju visoko-kapacitivne
multiservisne IP/MPLS mreže kao “kičmene”, odnosno jezgrene i agregacijske
prijenosne tehnologije, što je i definisano u nizu strateških dokumenata, te za razvoj
mobilne mreže prema slijedećoj generaciji mreža – NGN (Next Generation Network).

• Međutim opet se vraćamo na problem sa državnim vlasništvom i problemima koje ono

sa sobom nosi. Jedan od problema koje nosi nedovoljna liberalizacija tržišta svakako je i
usporen razvoj novih tehnologija u odnosu na svjetske, ali i regionalne trendove.

• Osim što, dakle, pogoduje kvalitetu usluga i nižim cijenama, liberalnije tržište doprinosi
i razvoju tehnologije. Naravno, rast konkurencije i u pružanju usluga mobilnog interneta
trebao bi dovesti do smanjenja cijena.

• Stim u vezi onako kako nalaže sama industrija (grana) u kojoj BH Telecom participira,
jako je bitno pratiti konkurenciju i na globalnom, regionalnom i nacionalnom nivou, u
cilju opstanka i kontinuiranog rasta poslovanja. Prema tome to je jedan od indikatora u
kome smjeru BH Telecom treba da ide.
• Senzibilitet na zahtjeve kupaca

• Kako BH Telecom stoji na ljestvici po pitanju reagibilnosti na zahtjeve kupaca,

govori u prilog činjenica da BH Telecom izdvaja upravo kadrovska, tehnološka
podrška koju ova kompanija pruža. Kompanija BH Telecom ima izrazito razvijene
sisteme podrške zahtjevima kupaca kako potencijalnih tako i korisnika.

• Tako da se sa sigurnošću može tvrditi da kompanija BH Telecom je lider u

segmentu iskazivanja podrške i generalno reagibilnosti na zahtjeve kupaca u Bosni i
Hercegovini.
 Generic strategije

• U domenu generičkih strategija treba istaknuti da proizvodi koje BH Telecom nudi

su uglavnom diferencirani u odnosu na konkurentske proizvode. BH Telecom
nastoji svojim kupcima/klijentima nuditi inovativnosti u pogledu usluga.

• Tako da imamo osvježenja u oblasti mobilne telefonije, fiksne telefonije, moja TV,
te ponude uređaja koje kompanija nudi.

• BH Telecom svojom ponudom i uslugama gaji strategiju da na bazi zahtjeva

kupaca razvija svoje proizvode i usluge. Tako imamo različit dijapazon usluga koje
imaju po dva i više paketa koji su prilagođeni različitim kupovnim mogućnostima i
potrebama kupaca.
• Vrste generic strategija
• BH Telecom svoju generičku strategiju treba da zasniva na strategiji diferencijacije.
Diferencijacija je strategija koja će da omogući i da prati ostvarivanje, postavljene
vizije i misije kompanije.
• U cilju provođenja strategije diferencijacije, prihvaćen je i uspostavljen CRM
• razvoj poslovne strategije i analizu relevantnih informacija,
• identificiranje potreba
• investiranje u ljude
• definiranje promjene
• izgradnja budućnosti
• mjerenje rezultata i unapređivanje CRM sistema u organizaciji
(razumijevanje zahtjeva, kako internih tako i eksternih klijenata organizacije).
• Investicije koje je potrebno realizovati u cilju jačanja strategije
• Smatramo kao jednu od najvažnijih investicija koju BH Telecom treba da provede i
tako pospješi navedenu strategiju jeste uvođenje 4G/LTE. 4G predstavlja najbržu i
najefikasniju moguću mrežu koja danas postoji u komorecijalnoj upotrebi.

• BH Telecom je na tom polju veći pripremio sve potrebne uslove, od finansijske

konstrukcije koja bi trebala biti isplaćena za razne dozvole i tehničko-kadrovske
potrebne resurse. Međutim postoji problem sa RAK-om koji ne provodi u
utvrđenim okvirima izradu odluke o LTE mreži 4G.

• Tako da BH Telecom treba da izvrši određene aktivnosti po pitanju aktivacije izrade

odluke RAK-a, i omogućiti uvođenje LTE 4G u Bosnu i Hercegovinu. To će
omogućiti bolju kvalitetniju mrežu, veće brzine uploada i downloada. To će na
tržištu Bosne i Hercegovine biti prva kompanija koja je uvela 4G mrežu što će
povećati broj korisnika, i utvrditi konkurentsku poziciju na tržištu.
 Organizaciona struktura
• BH Telecom prema kategorizaciji koja uzima u obzir broj zaposleni u skladu sa EU
standardima spada u red velikih preduzeća sa 3285 zasposleni.
• BH Telecom je dioničarsko društva prema tome organizaciona struktura je ustrojena
na slijedeći način: SKUPŠTINA DIONIČARA----ODJEL ZA REVIZIJU
•
• NADZORNI ODBOR

• GENERALNI DIREKTOR

Zatim imamo direktore sektora: •Izvršni direktor za razvoj poslovanja, •Izvršni direktor
za tehnologiju i razvoj servisa, •Izvršni direktor za pravne poslove poslove upravljanja
organizacijom i ljudskim resursima, •Izvršni direktor za ekonomsko-finansijske
poslove, •Izvršni direktor za investicije,• Izvršni direktor za IT.
• BH Telecom kao i većina kompanija sa većinskim državnim vlasništvom ima
centralizovan sistem odlučivanja. Prethodno navedena organizaciona šema smatra
se opšte prihvaćenom i primjenjuje se danas u svijetu, i kao takva ocjenjena je kao
kvalitetna za provođenje strategije.

• Međutim BH Telecom treba da ide u smjeru privatizacije kompanije, bez bitnih

promjena u organizacionoj strukturi. Međutim to se odnosi na tri orgnaziaciona
nivo skupština, nadzorni odbor, uprava društa, u operacionom jezgru sigurno da ima
mjesta za poboljšanja i kvalitetnija rješenja.

• I upravo kao barijere/prepreke koje stoje na putu realizacije strategije jeste

operaciono jezgro sa viškovima kadrova. Koje motivaciono gledano nije spremno
na promjene i koje zbog svojih vlastitih pozicija i koristi inernto reagira na
promjene.
 Strateška kontrola

Kako je i prikazano u prethodnoj slici BH Telekom koristi strategiju diferencijacije prema tome
treba da koristi birokratski tip kontrole i kontrolu grupe.

Strateška kontrola treba da se provede na kraju poslovne godine, razlog jeste da je strateški plan
dugoročni proces ciljeva i načinu njihovog provođenja. Prema tome na kraju svake poslovne
godine potrebno je izvršiti kontrolu provednog i onoga što je planirano.