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La supervisión es un concepto antiguo que ha ido sufriendo diversos

cambios y ha sido visto desde diferentes enfoques. Conocer estos
antecedentes resulta indispensable para ubicar a una función tan importante
como la que se trata en este curso, dentro del contexto de la seguridad
física. Por lo anterior es de vital importancia que el supervisor tenga
conocimiento de la forma en que se aplican las técnicas, procedimientos y la
observancia a la normatividad en los trabajos de seguridad física y
vigilancia, lo que le dará una visión mas amplia y le permitirá ejecutar un
trabajo más profesional.
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|
La supervisión, al igual que la administración, tiene un mayor desarrollo a partir de la
Revolución Industrial, en donde se producen cambios profundos que vienen a modificar
completamente la estructura social, económica y política de esa época. Entre los
principales cambios que se generaron tuvo lugar la sustitución del trabajo manual por el
mecanizado, mayor rapidez, cantidad y calidad de la producción y gran demanda de la
fuerza de trabajo, lo que provocó la creación y multiplicación de las industrias fabriles.
Para que lo anterior fuera posible, hubo necesidad de conformar de manera diferente la
organización del trabajo, lo que originó la introducción de nuevos conceptos, entre los que
se encontraban:
ßLa división del trabajo y la especialización de las tareas;
ßLa estandarización de las funciones;
ßLa unidad de mando y centralización en la toma de decisiones; y
ßLa formalización de las relaciones laborales.
La aplicación de dichos conceptos a la industria repercutió en que la supervisión de las
tareas adoptara las siguientes características:
ßVigilancia del trabajo que se realizaba con la finalidad de aumentar la producción y
mejorar en calidad, al menor costo posible;
ßÉnfasis en los resultados, sin tomar en cuenta al trabajador como individuo;
ßVigilancia del estricto apego a las reglas.
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|
Para llevar a cabo esta función se hizo indispensable la asignación de una persona
capacitada técnicamente, a quien en ese entonces se le conoció como ³capataz´. Esta
persona ejercía una autoridad completa sobre el personal que ejecutaba las tareas:
reclutaba, disciplinaba y despedía; así mismo, seleccionaba materiales, hacía inventarios,
organizaba el lugar de trabajo, etc. Con el transcurso del tiempo y debido al crecimiento
acelerado y desorganizado de las empresas, así como a la necesidad de aumentar
eficiencia y competitividad en las organizaciones, se desarrollaron técnicas, principios y
teorías que transformaron la función de supervisión de una práctica empírica a una labor
técnica y especializada. Implícito en esta evolución se halla el reconocimiento al recurso
humano como el elemento más importante para el logro de los objetivos. La supervisión es
ahora una función que permite vigilar, inspeccionar, evaluar y conducir el trabajo de un
equipo, así como promover que éste opere conforme a los criterios de economía, eficiencia,
eficacia, efectividad, imparcialidad y honestidad. Como se observa, la supervisión ha sido
necesaria siempre que el trabajo ha implicado el esfuerzo conjunto de un equipo de
personas. Por ello, á á

es aquél que dentro de la organización conduce a un
grupo de personas a él encomendado, hacia el cumplimiento de metas y objetivos, y es el
directamente responsable de la coordinación, dirección, verificación, inspección y calidad en
el trabajo.
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|
La palabra supervisión se deriva de los vocablos latinos ³super´ y ³visio´, que significa ³ver
sobre´, lo cual se traduce como mirar desde arriba una actividad. El término de
SUPERVISIÓN se utiliza tradicionalmente para definir el acto de vigilancia que una persona
ejerce sobre el trabajo que realiza el personal que está bajo su mando. Sus
responsabilidades consisten en planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo del personal a
su cargo, así como coordinar los recursos, mejorar el trabajo de grupo e individual de sus
subordinados; promover la comunicación para dar instrucciones, recibir información,
transmitir resultados y tomar decisiones para hacer eficaz su labor. Por tales
consideraciones, puede decirse que: ?







 
 



 


 

 



  
La supervisión es un elemento imprescindible para el adecuado desarrollo de la función de
seguridad física y vigilancia, ya que permite controlar las actividades que se realizan en ella.
Por esta razón PROSEG establece lo siguiente:
ß La supervisión implica dirigir los esfuerzos de los vigilantes involucrados; instruirlos,
mantenerse informado de problemas encontrados que sean significativos, revisar el trabajo
realizado y proporcionar capacitación en el lugar de trabajo.
ßLa supervisión debe ejercerse en todos los niveles o categorías del personal que
intervenga en el trabajo de seguridad física y en proporción inversa a la experiencia, la
preparación técnica y la capacidad profesional del auditor supervisado.
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Para cumplir con las responsabilidades a largo plazo y las actividades diarias, el
personal requiere del apoyo directo del supervisor. Las instrucciones, sesiones de
capacitación, normas y procedimientos escritos no son suficientes. Estos son
buenos métodos para comunicar lo que se quiere hacer y cómo hacerlo; sin
embargo, sin importar qué tan bien se apliquen estos métodos, se observa que es
esencial el contacto personal, directo y periódico con el equipo sobre una base
regular. Dicho contacto es importante por dos razones: primero, para descubrir lo
que realmente está pasando (en todos los aspectos del trabajo, particularmente
aquellos que nunca consideran las estadísticas) y segundo, para renovar el
entusiasmo del personal por el trabajo que realiza. El contacto personal es
necesario para asegurar el funcionamiento efectivo del programa y para mantener
la motivación y dedicación del personal. El propósito de la supervisión es guiar,
apoyar y asistir al personal en todos los niveles de una organización para un buen
desempeño en la realización de sus tareas.
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|
La función principal del supervisor es ayudar al personal a desempeñar mejor su
trabajo, proporcionándole:
ßOrientación y capacitación;
ßAsistencia con recursos y suministros;
ßApoyo, estímulo y preocupación por sus derechos;
ßSeguimiento y evaluación.

La función del supervisor es la de resolver problemas, apoyar a los empleados y

no ser un censurador que siempre los critica. Los empleados tienen que sentirse
bien al verlo y no buscar razones para ausentarse cuando se realicen las visitas.

Los supervisores en todos los niveles y en todas las secciones de la organización

tienen un número de funciones básicas, que incluyen:

Establecer objetivos de desempeño individuales (las actividades que

un empleado debe realizar a cierto plazo) en forma participativa para que
cada uno sepa lo que se espera de él.
 Resolver cualquier conflicto o 
 ááááá que se presente y motivar
a los empleados para que hagan mejor su trabajo.

rener un OO
á 
Oá á
 mediante sesiones de supervisión para

motivar y dar retroalimentación, solucionar problemas y proporcionar orientación,
asistencia y apoyo.

Diseñar un ááá
 que incluya un plan de sesiones de

supervisión con temas específicos para supervisar durante cada sesión.

Preparar un O á
áá
 que muestre la fecha y la hora de cada

sesión de supervisión y señale los temas a tratar. Este debe actualizarse
periódicamente.

Realizar, con regularidad, á Oáá ááá para revisar el trabajo

anterior de un empleado y asegurar que se cumple con los objetivos propuestos.

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Existen muchos estilos de supervisión, pero se encuentran dos componentes básicos en
todos ellos: dirigir y proporcionar apoyo.



comprende una comunicación unilateral en la cual el supervisor le dice al empleado

qué hacer y cuándo hacerlo, así como dónde y cómo deben realizarse las tareas.

El apoyo se 

O mediante la relación personal del supervisor con los empleados.

Esto supone una comunicación más abierta basada en el diálogo en la cual los supervisores
guían y motivan al personal, discuten y contestan cualquier pregunta o dificultad y lo
estimula para desempeñar su trabajo eficazmente.

La supervisión puede orientarse al trabajo o a las relaciones personales. Sin embargo, cada
supervisor debe considerar el tipo adecuado de supervisión para cada empleado. Algunos
miembros trabajan mejor independientemente, requieren dirección pero con poco apoyo.

Otros trabajan mejor con un apoyo significativo de los supervisores. En todo caso, el
supervisor debe consultar siempre con los empleados antes de tomar decisiones que
afecten su trabajo.
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|
La base de la supervisión son las áááá
, esto es, cuando el supervisor
se reúne con uno o más empleados para revisar el trabajo que se ha hecho y planear el
trabajo de los siguientes meses. Existen diferentes tipos de sesiones; cada una toma un
tiempo diferente y examina los distintos trabajos realizados.

ßLa á

 permite revisar lo que se está haciendo y corregir cualquier

problema tan pronto ocurra.
ßrambién se tienen áááá
 con el personal que trabaja en la misma
localidad; éstas incluyen una revisión del trabajo a más largo plazo y pueden evaluar
la necesidad de capacitación o la posibilidad de llevar a cabo actividades de desarrollo
de personal.
ß Las áá
 al personal que trabaja en diferentes localidades,
permiten revisar el trabajo realizado durante un período más largo. Una visita de
supervisión al personal que trabaja a distancia, debe incluir también los siguientes
puntos:
Control y reabastecimiento de los suministros (uniformes, equipos, etc).
Comunicación de mensajes e instrucciones entre las oficinas centrales y
la sucursal (la función de cartero).
Recolección de formularios de registro que necesitan enviarse a las
oficinas centrales.
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|
Una forma adicional de supervisión es la á Oá ááá 
 , que debe
darse con regularidad y permite saber si el empleado cumple con sus objetivos, qué tan bien
lleva a cabo sus tareas, y qué apoyo debe proporcionar el supervisor. Esta es una versión
más formal de la evaluación que tiene lugar durante las sesiones regulares de supervisión y
puede ser la base para decidir aumentos o ascensos.

En cualquier circunstancia, todas las sesiones de supervisión deben:

ß Reafirmar la misión de la organización recordando al personal los valores, principios

y objetivos de la misma, y fortalecer el compromiso del personal hacia ellos.

ß Asegurar que el personal tenga las habilidades interpersonales requeridas para dar
servicios de planificación familiar de alta calidad.

ß Comprobar que el personal cuente con las habilidades técnicas e intelectuales

necesarias para los trabajos que hace y que esté capacitado. En caso de
encontrarse alguna deficiencia técnica o administrativa, la supervisión debe
aprovecharse para dar la capacitación necesaria.

ß rratar temas relacionados con el trabajo individual en forma personal.

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|

Compartir los objetivos generales y específicos del trabajo asignado tanto como sea posible para que
los empleados puedan participar en las decisiones.

Respetar al personal y sus contribuciones. Ellos pueden tener puntos de vista que llevarán a mejores
decisiones. Informarles que el supervisor confía en la auto-disciplina y dedicación de los empleados.

Conversar de una manera informal con el personal. Esto ayudará a conocer sus puntos de vista y sus
opiniones sin preguntas directas. Aun cuando no se esté de acuerdo con alguna opinión del personal
es importante comprender su punto de vista ya que esto facilita una buena supervisión.

Identificar los tipos de decisiones o temas en los cuales el personal se siente importante y aquellos
con los que les gustaría comprometerse. Siempre que sea posible, tener en cuenta sus ideas,
sugerencias y deseos. Los empleados trabajan mejor en tareas que ellos mismos ayudaron a decidir y
planear.

Hacer el mejor esfuerzo para asegurar que todos los empleados afectados por una decisión, tengan la
oportunidad de dar a conocer sus puntos de vista.

Alentar al personal a que haga sugerencias para la agenda de las reuniones regulares de personal.
Colocar una hoja de papel en la sección de avisos varios días antes de la junta para que cualquier
persona (incluyendo al supervisor), pueda escribir los temas que le gustaría tratar. Durante el
encuentro no hay que dominar sino alentar la participación del personal.
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El supervisor debe lograr que el personal trabaje de acuerdo con los objetivos de
desempeño que este ayudó a desarrollar. Estos objetivos son metas individualizadas
para cada miembro del personal, resaltan las tareas de cada miembro, así como los
plazos para la realización de éstas, en caso necesario. Cuando todos los individuos
trabajan para alcanzar objetivos de desempeño, es muy probable que el programa
cumpla a tiempo con sus objetivos y metas.

Los objetivos de desempeño deben discutirse con el miembro del personal en cuestión. Los
empleados deben lograr dichos objetivos mediante sus propios esfuerzos. No deben
establecerse objetivos sobre los cuales los empleados tengan poco o ningún control. (Por
ejemplo, una enfermera en una clínica tiene poco control sobre el número de personas
que ella atiende.)

Los objetivos de desempeño deben ser:

Específicos, cuantitativos cuando sea posible y cualitativos cuándo sea apropiado.

Con plazo límite, se establece la fecha en la cual se inicia y se termina la actividad.
Bien definidos, para que no haya duda cuando el objetivo se cumpla.
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ã. Reunirse con cada miembro del personal. Si éste tiene una descripción de su puesto,
revisar el acápite de responsabilidades del puesto.

2. Elaborar una lista de las responsabilidades que el empleado tendrá a su cargo en el

tiempo señalado para cumplir con los objetivos de desempeño.

3. Desarrollar objetivos de desempeño laboral que cubran adecuadamente las

actividades, funciones y responsabilidades del trabajador.

4. Si se puede, vincular los objetivos de desempeño con la información que se recolecta

rutinariamente para propósitos de administración, tales como número de reportes
diarios. Generalmente, estos objetivos se determinan durante el proceso de
planeación.

Los objetivos de desempeño laboral, sirven como guía tanto al empleado como al supervisor
que dará ayuda y apoyo. Se trata de un compromiso conjunto entre el trabajador y el
supervisor para efectuar el trabajo a tiempo y en forma correcta. Dichos objetivos se
registran durante la sesión de supervisión para su revisión en la siguiente reunión en la
cual también se toma nota de los resultados. Estos registros son útiles para una
revisión objetiva durante la evaluación del trabajo anual.
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Los problemas y conflictos son inevitables; ninguna organización está libre de ellos. Una de
las responsabilidades de los supervisores es ayudar a resolver los problemas a los que
se enfrentan los empleados. Sin embargo, el problema no siempre es obvio ya que
algunos empleados rehúsan mencionarlo al supervisor. El supervisor debe hacer un
esfuerzo adicional para detectar si hay algún conflicto.

Si se evidencia que el programa no se desarrolla de la manera esperada (por ejemplo, si no

se logran los objetivos o si existe tensión entre los miembros del personal), el
supervisor debe determinar la naturaleza del problema antes de intentar corregirlo. El
supervisor debe comenzar por plantearse las siguientes preguntas:
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En general, existen dos tipos de problemas que un supervisor tiene que enfrentar con el
personal: un desempeño pobre en el trabajo, que resulta cuando un empleado no quiere
o no puede desempeñarlo adecuadamente, y problemas personales, que casi siempre
interfieren en la colaboración entre empleados o afectan la motivación de algunos de
ellos.

Si se descubre que un empleado no trabaja tan efectiva o productivamente como se espera,

hay que averiguar por qué y corregir la situación. Un desempeño pobre en un trabajo,
puede ocurrir porque el empleado:

ö No entiende bien las responsabilidades del cargo o cómo llevar a cabo las tareas
asignadas.
ö No está correctamente capacitado para la posición.
ö riene problemas personales.
ö riene un conflicto personal con un colega.
ö Se aburre con el trabajo o necesita motivación.
ö Siente que no recibe una supervisión adecuada.
ö Es incapaz de adaptarse al entorno local.
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Para entender los problemas de desempeño en el trabajo, debe tenerse en cuenta una serie de factores,
incluyendo los antecedentes de trabajo, capacitación, desempeño y experiencia. rambién se puede
considerar el interés del empleado en el trabajo, sus actitudes y ambiciones. Hay que tener en mente que
el problema de desempeño puede no deberse a incapacidad para realizar el trabajo, sino a problemas
personales, financieros, familiares o de salud.
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 áá 
 áá á á
±Ha cumplido con sus obligaciones en forma adecuada?
±riene una actitud negativa?
±Es deficiente su trabajo?
±Cómo sería la situación si todo funcionara bien? ± ué indicaría que el problema ha sido resuelto?
áá

á á á
áOá

±Entiende completamente lo que se espera de él? ±Cómo lo sabe?
±Recibió la orientación requerida en el momento de desarrollar su trabajo?
±Se reconoció su buen desempeño? ±Cuándo y cómo?
±Contó con la ayuda constructiva para corregir un mal trabajo? ±Cuándo? ±Cuál fue el resultado?
±ruvo la oportunidad de progresar en su trabajo? ±Asumió nuevas responsabilidades? ±Cuál fue el
resultado?
±Se motivó al empleado para mejorar? ±De qué manera? ± ué reacción tuvo?
±Son satisfactorias las condiciones de trabajo del empleado? ±Cuáles son?
Las respuestas negativas a estas preguntas indican que el problema puede solucionarse con mejoras en
la supervisión.
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Si el trabajador se desempeña en forma deficiente porque no tiene claro lo que se espera de

él en su trabajo, el supervisor debe:

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Oá á á. Revisar los objetivos de desempeño e

instrucciones que recibió el empleado y:
‡Averiguar qué tan bien se identifica el empleado con la misión de la organización.
‡Averiguar qué tan bien entiende el empleado su trabajo.
‡Consultar el punto de vista del empleado sobre la situación.
‡Conocer la actitud del empleado hacia el trabajo.
‡Determinar si el empleado es apto (suficientemente capacitado y apto física y
mentalmente), para hacer el trabajo.
‡Preguntar al empleado cómo piensa que se puede corregir la situación y decidir juntos,
qué se requiere para realizar el trabajo.
[ áá



áque pueden afectar el rendimiento del empleado, tales como:
‡Las circunstancias personales del empleado.
‡Las relaciones del empleado con otros empleados.
‡Si hubo un cambio reciente en la naturaleza del trabajo del empleado o en el personal
de la unidad o sección.
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 áidentificado en los pasos anteriores:

‡Examinar las tareas e instrucciones impartidas, para asegurarse que el empleado
entiende lo que se espera de él.
‡Si se requiere capacitación adicional, velar para que el trabajador obtenga la
capacitación necesaria.
‡Dar apoyo, garantizando que el empleado tenga todo lo que necesita para realizar las
tareas y la certeza de que puede pedir ayuda a su supervisor.
‡Dejar que el empleado trate de mejorar su desempeño y después volver a controlar el
trabajo.
‡Felicitar al trabajador si mejora su desempeño.
‡Reemplazar al empleado si no es capaz de hacer el trabajo.
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Es inevitable que se presenten una serie de conflictos en una organización. Por lo general, estos
conflictos pueden ser positivos, si brindan nuevas ideas o técnicas o identifican problemas que necesitan
resolverse. Un administrador debe aprender a manejar conflictos en vez de ocultarlos y enfrentarse a
ellos tan pronto como aparezcan. Cuando los conflictos surgen de diferencias entre los valores y
creencias del personal, probablemente nunca se resuelvan. Por lo tanto, tendrán que manejarse.

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A veces un conflicto personal entre dos o más empleados, creará disputas o mantendrá a los empleados
alejados impidiéndoles trabajar juntos como se supone que deberían hacer. Estos sentimientos pueden
afectar a otros trabajadores, así que estos conflictos deben resolverse inmediatamente. El supervisor
probablemente, tendrá que solucionar una disputa entre dos trabajadores. Puede proceder de la siguiente
manera:
Para encontrar cuál es la causa real de la disputa, entrevistar por separado, a cada una de las
personas involucradas.
Preguntar a cada persona cómo piensa que puede resolver el problema y si está dispuesta a
reconciliarse.
Cuando hay una solución propuesta, tratar de persuadir a todos los interesados que la acepten, que
dejen de discutir y que trabajen juntos.
Si no se llega a ningún acuerdo, informar a los empleados comprometidos que tendrán que aceptar
sus diferencias, que no deben discutir más sobre esto y que esta diferencia no debe influir en su
trabajo en el futuro.
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Los conflictos de personalidad pueden ser las situaciones más difíciles a las que un supervisor
tenga que enfrentarse. ral vez sean muy emotivas y generalmente no se llega a un acuerdo,
ya que la personalidad de los individuos no cambia tan fácilmente. Cuando se encuentre esta
situación, un supervisor necesita establecer reglas sobre bases razonables para minimizar el
conflicto, tales como:

Si un empleado critica a otro, también debe hacer sugerencias para mejorar la situación.

Nadie debe hacer ataques de naturaleza personal a otros individuos.

Las quejas tiene que presentarse al supervisor, porque quejarse entre el personal no
mejorará la situación.

Los conflictos de personalidad no deben alterar el trabajo.

Los empleados serán recompensados por ayudar y cooperar unos con otros, no por
triunfar a expensas de los demás.
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El problema puede originarse en un conflicto entre un empleado y el supervisor. Es posible
que el empleado no este de acuerdo con el supervisor y reaccione no cumpliendo con las
tareas asignadas o cumpliéndolas pobremente. Esta es una situación difícil y no existe una
solución garantizada.

El supervisor y el empleado necesitan de una sesión privada para discutir sus quejas y
problemas. El supervisor, debe escuchar las quejas y determinar en cuáles se puede hacer
algo y en cuáles no; qué puede hacerse y evaluar si esos cambios ofrecerán una solución
satisfactoria para el empleado. Si las quejas que no tienen solución son muy importantes para
el empleado, debe considerar la renuncia a su puesto.

En esta reunión, debe procederse con imparcialidad, concentrándose en encontrar una

solución y no responder de manera agresiva o grosera a las quejas del empleado, ya que esto
hará que el empleado se ponga a la defensiva y se moleste más. Esto dificultará aún más
encontrar una solución. Los dos deben tratar de pensar racional y no emocionalmente. El
supervisor tiene la responsabilidad de asegurar que la reunión sea calmada y controlada.
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Los supervisores pueden mantener una atmósfera agradable, cooperativa y positiva
examinando su propia conducta hacia los empleados. Pueden utilizarse las sugerencias de la
página siguiente para identificar maneras de mejorar el ambiente de trabajo del personal que
supervisa.

Un supervisor no debe tener malos hábitos que afecten el ambiente de trabajo y el desempeño
de los empleados. Los trabajadores que creen que sus supervisores son injustos, vengativos o
ineficaces se encuentran en una posición incómoda y tal vez pierdan la motivación hacia su
trabajo.
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Dar instrucciones claras, completas y específicas.
Explicar por adelantado objetivos, fechas límites y actividades a cumplir según se determinen en la
programación.
Apoyar y confiar en su personal.
Delegar responsabilidades apropiadamente.
Reconocer méritos cuando se han ganado.
Proporcionar a los empleados los materiales, equipo y apoyo adecuados.
Dar a los empleados la oportunidad de participar y usar su propia iniciativa.
rratar los problemas de una manera honesta y positiva.
Dar las razones reales de los problemas o decisiones.
rratar de entender el punto de vista del empleado.
Cumplir con los compromisos adquiridos.
Admitir los propios errores.

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Regañar a un empleado en la presencia de compañeros o clientes.
Mostrar favoritismos hacia ciertos empleados.
Culpar a un empleado por los errores del supervisor.
Meterse en los asuntos personales de los demás.
Supervisar en forma excesiva, controlando hasta el último detalle.
Hablar con un empleado acerca de otro.
Reaccionar negativamente a las ideas de los empleados.
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El supervisor quizá sea una fuerza motivacional para el personal. Puede ayudarlo a realizar
sus tareas de manera responsable y eficiente y puede inspirarlos a buscar objetivos más
ambiciosos, así no tenga el poder de motivarlos mediante incentivos financieros. Es posible
utilizar cierto número de incentivos no financieros tales como:

Hacer que la dirección apoye y apruebe el buen desempeño.

Hacer reconocimiento público de los empleados que tengan buen desempeño.

Inculcar en los trabajadores la creencia sobre el valor de su trabajo.

Proporcionar a los empleados oportunidades de usar su inteligencia para resolver

problemas.

Ofrecer oportunidades al trabajador para asumir más responsabilidades y liderazgo.

Otorgar medios para el desarrollo y mejoramiento individual.

Dar apoyo y reconocimiento regularmente y en lo posible en público.

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Dar explicaciones y exaltar el valor del trabajo de un empleado.

Suministrar al personal símbolos de la importancia y naturaleza oficial de sus trabajos:

uniformes, sombreros, prendedores, bolsas con el logo del programa, anuncios para sus
casas, diplomas de cursos de entrenamiento, premios, etc.

Prestar atención inmediata a los obstáculos que enfrenta el personal en su trabajo y que
están fuera de su control.

Durante una reunión de supervisión o visita centrarse en los detalles del trabajo de la
persona (comunicar estos detalles es importante).

Buscar la opinión del personal en todos los asuntos que se relacionen con su trabajo.
Esto incluye preguntarle sus puntos de vista sobre los problemas que enfrentan y sus
sugerencias para posibles soluciones.

Sugerir oportunidades para el desarrollo.

Proporcionar medios para la capacitación y la actualización de habilidades.

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Retroalimentación significa comunicarle al personal su reacción sobre el desempeño de su
trabajo. La retroalimentación permite a los empleados conocer qué están haciendo bien, qué
necesitan mejorar y cómo pueden mejorarlo.
Para que una retroalimentación sea efectiva, los comentarios deben ser:
á OO 
á Los comentarios deben estar relacionados con las
tareas que el personal lleva a cabo y basarse en las propias observaciones de cómo
están realizándose éstas.
á Proporcionar retroalimentación después de observar el trabajo de un
empleado y hablar con el en presencia de otros miembros del personal que estén
comprometidos. Mientras más se demore, el efecto de la retroalimentación será más
débil.

á OO Los comentarios deben vincularse con las mejoras que
pueden hacer los empleados mediante sus esfuerzos.
á Es mejor comenzar con una retroalimentación positiva y después
seguir con lo que necesita mejorarse.

O Discutir con el personal acerca de formas para mejorar el
desempeño, enfatizando que su trabajo es valioso.
En realidad, la retroalimentación ocurre continuamente a través de los informes de
supervisión o durante las visitas de supervisión.
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El supervisor debe ser consciente de todo lo que se le solicita. riene que guiar, apoyar y asistir
al personal para que realicen sus trabajos lo mejor que puedan. Es menester motivarlos,
resolver cualquier conflicto, problema o emergencia y hacer esfuerzos para mejorar su
desempeño y el de sus empleados para que el programa cumpla su misión. ±Cómo se puede
lograr todo esto?
rodo programa o departamento necesita un sistema de supervisión, esto es, un grupo de
principios y reglas a seguir. Un sistema que tenga principios y reglas claramente establecidos
es una guía apropiada para los supervisores en la planeación, dirección y control de
desempeño de sus empleados. ral proceso describe las tareas de supervisión que se llevan a
cabo, ya sea mediante sesiones de supervisión con uno o más empleados o mediante
comunicación escrita o telefónica. El sistema de supervisión puede incluir:
Un calendario de supervisión.
Una lista de puntos y temas importantes a incluir en la supervisión.
Un sistema de reconocimiento del desempeño laboral.
Lo anterior permite al supervisor organizar las reuniones futuras y planear los detalles de las
mismas. Un sistema como éste ayuda al supervisor a llevar un registro de todas las
actividades y empleados de los que es responsable. Hay que realizar sesiones de supervisión
con todos los empleados que se supervisen, ya sea que trabajen en la misma localidad o se
tenga que viajar a otro sitio para verlos.
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Si el personal que se supervisa trabaja en la misma clínica u oficina o lo suficientemente
cerca para verlo a diario, se tendrá una retroalimentación regular sobre las capacidades
técnicas e interpersonales de los empleados. Los temas o problemas, particularmente
cualquier tema personal, pueden tratarse tan pronto como surgen. El tiempo que se dedica
a los empleados puede variar de acuerdo con sus necesidades y horarios de trabajo.

La supervisión del personal que se ve a diario se puede realizar con facilidad si se evalúa
la cantidad y calidad del trabajo realizado. Sin embargo, el contacto diario puede dificultar
que se conozcan sus necesidades de capacitación a largo plazo. Con el fin de superar
esta situación es recomendable que el supervisor organice reuniones para revisar
globalmente el trabajo, identificar, asistir o apoyar las necesidades que pueda tener su
personal.
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Si el personal que se supervisa se encuentra a cierta distancia de la oficina, entonces no
se le verá muy seguido. La supervisión de este personal es diferente de la supervisión del
personal que se ve a diario, porque las visitas son menos frecuentes, más largas,
requieren mayor dedicación, tienen un sentido ocasional y se programan de acuerdo con
aspectos geográficos, distancia y disponibilidad de transporte. Con este personal se tiene
poco tiempo, probablemente unas pocas horas cada mes o trimestre, para cubrir las áreas
básicas de supervisión que ya se mencionaron. Para que la visita de supervisión tenga el
mayor impacto, debe pensarse cuidadosamente en lo que se va a hacer y planear cómo
se va a hacer.
Los desafíos principales para el supervisor en cualquier sesión de supervisión son:
Identificar todos los problemas y temas que necesitan tratarse con el personal.
Utilizar de manera efectiva el tiempo disponible con el personal.
Es necesario un sistema de supervisión cuando las circunstancias de trabajo de un
supervisor son complejas. Un supervisor puede tener un número de empleados que
supervisar en varias localidades y a su vez, rendir informes a más de un director. Un
sistema de supervisión ayuda a llevar un registro de las cosas que tienen que hacerse
para no olvidar ninguna tarea importante y para asegurar que todas se terminarán en el
tiempo indicado.
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Cada supervisor debe preparar una agenda para las sesiones periódicas de supervisión
que especifique las fechas, horarios, lugares y personas a supervisar. rambién debe incluir
los temas a tratar durante la sesión. Esta agenda permite al supervisor notificar por
adelantado al personal sobre las visitas. Una agenda de supervisión como la que
presentamos a continuación es muy importante porque:

Proporciona información por adelantado de la sesión de supervisión al personal de

todas las localidades y les da tiempo para prepararse.

Hace posible que los supervisores coordinen sus visitas de una manera conveniente
y económica cuando los recursos son limitados.

Ayuda a asegurar que todas las sesiones de supervisión tendrán un propósito

definido y no serán una pérdida de tiempo.

Permite que el supervisor revise por adelantado el material necesario para la sesión
de supervisión. De esta manera, cada sesión se basa efectivamente en las visitas
anteriores.
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La supervisión de personal con el que se está en contacto a diario o semanalmente, es
generalmente simple. Se puede dar seguimiento al desempeño del personal sobre una
base continua, en el transcurso de las actividades normales del día. Sin embargo, ya que
es tan fácil llevar a cabo la supervisión informal, es importante no descuidar la
organización de sesiones de supervisión más formales sobre una base regular con cada
miembro del personal. Estas reuniones deben servir para revisar trabajos de un período
largo y guiar al personal, asistirlo y apoyarlo para que haga bien su trabajo.

El desafío de supervisar personal que se ve sólo ocasionalmente, consiste en utilizar el

tiempo disponible para la sesión de supervisión de la manera más efectiva. Estas
reuniones deben incluir tanto las revisiones del trabajo, planes, guías para el apoyo
necesario, como la solución de problemas y el seguimiento de la calidad del trabajo. El
supervisor informa al personal por adelantado de estas sesiones cuando prepara y
distribuye la agenda de sesiones de supervisión o envía una carta o memorando. Esta
notificación permite al personal prepararse para la sesión y no perder tiempo.
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Los supervisores tienen la opción de supervisar al personal individualmente o en grupos.
Muchas de las funciones que se llevan a cabo en la supervisión individual, pueden
realizarse de manera efectiva en grupos. Entre ellas:

Evaluación
Retroalimentación
Motivación
Enseñanza
Solución de problemas
Reabastecimiento de suministros
Recolección de datos

Si se visita un proyecto con poco personal, pueden llevarse a cabo reuniones individuales.
Si hay mucho personal, una reunión de supervisión en grupo sería lo mejor. Las
conversaciones individuales o mini-sesiones de enseñanza, son necesarias sólo cuando el
desempeño de una persona está muy por debajo del de las demás del grupo o cuando se
efectúa la evaluación anual.
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En una sesión de supervisión, el supervisor debe:
Revisar el trabajo y cómo se lleva a cabo;
Discutir el trabajo en el contexto del tiempo de manera que se dé un sentido de perspectiva a las
tareas que se desarrollan (por ejemplo, de tres a seis meses);
Revisar planes futuros;
Facilitar una atmósfera positiva para la discusión.

El propósito de estas reuniones no consiste en una revisión detallada de cada actividad efectuada en el
último período ni tampoco en un plan de trabajo detallado para el siguiente período. Para eso están las
sesiones de evaluación del desempeño laboral. En cambio, las sesiones de supervisión ofrecen la
oportunidad para:

Revisar los avances y problemas recientes;

Aprender de experiencias específicas de trabajos recientes (tanto fallas como aciertos);
Anticipar dificultades potenciales y prevenirlas;
Ayudar a los empleados a obtener un sentido de visión integral del trabajo;
Lograr su compromiso para alcanzar los objetivos del programa;
Identificar el tipo de apoyo o ayuda para efectuar el trabajo en forma adecuada.

El fracaso en el logro de un objetivo debe ser discutido sólo desde el punto de vista de por qué
ocurrió y cómo puede prevenirse en el futuro, no se debe culpar ni juzgar a ninguna persona.