UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

INGENIERÍA EN FINANZAS

ESTRATEGIA FINANCIERA EMPRESARIAL

ECO. IVÁN MORALES
Pensamiento
Estratégico
“ N I NGÚN V I E NTO ES FAVOR ABLE
PA R A Q UI E N N O SA B E A D ÓN D E VA”
S É N ECA
 Concepto:
 El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación
del juicio basado en la experiencia para determinar las
direcciones futuras.

El pensamiento estratégico de la empresa es la

coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva
común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro
de una manera satisfactoria para todos.
El pensamiento estratégico es
una filosofía.
Filosofía futurista

Pensamiento de calidad y
excelencia

Reactividad, preactivo y proactivo

Consenso y cooperación

Solidaridad
1. Filosofía futurista: Esto hace referencia a que cada empresa o ser
humano tiende a crecer en más, es decir, nunca se piensa en
decrecer o mantenerse en el mismo nivel.
2. Pensamiento de calidad y excelencia: La calidad es la satisfacción
ante un bien o servicio mientras la excelente es la búsqueda de la
satisfacción total.
3. Reactividad, pre activo y proactivo: Es un conjunto de herramientas
las cuales sirven para realizar un análisis actual en el caso de la
reactividad mediante un análisis FODA. Un análisis preventivo y un
análisis para que las cosas pasen.
4. Consenso y cooperación.
5. Solidaridad.
 Vivas (2000) define el pensamiento
estratégico como:

Un estado de conciencia, como una actitud y una cultura orientada a

ser preactivos, que se adelanta al futuro para alcanzar una comprensión
y un conocimiento de la empresa y el negocio de una forma más global.

Fuente: Vivas, R. 2000. Gerencia y pensamiento estratégico: Material de trabajo.

Universidad Rafael Belloso Chacín (Urbe), Maracaibo (Venezuela).
El pensamiento estratégico de la empresa es la coordinación de mentes
creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio
avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.
A partir de ello se logra obtener cinco premisas fundamentales para
poder comprender de mejor manera sobre el significado y lo que se
intenta realizar en ello:
 Conocimiento que el ser humano tiene de su propia existencia, de
sus estados y de sus actos

Conciencia Psicológica.- Califica al Conciencia Moral.- Valora el hecho y

hecho como bueno o malo sin modifica o frena el comportamiento.
modificarlo

Los dos tipos de conciencia son de índole social , desde

la familia hasta la cultura
 CULTURA
ACTITUD PROACTIVA
CULTURA
“Es la actitud que prevé, previene
y actúa”

Guías de Tradiciones
Comportamie
 Identifica los problemas antes de nto

que aparezcan y toma acciones Creencias

anticipadas Aprendidas

 Piensa y hace conciencia antes de

actuar
Organizaciones con Cultura preactivas
 Toma la iniciativa para lograr sus  Vigilan las tendencias
objetivos  Identifican las necesidades futuras de
sus clientes actuales
 Anticipan cambios en la demanda o
problemas emergentes.
Permite conducir a las organizaciones
hacia nuevas oportunidades de negocio.
Grandes Civilizaciones (Necesidades y Estratégias)

- Desarrollaron una BUROCRACIA

para la agricultura y construcción a
gran escala
Egipcios ( 4000 – 2000 A.C)
- Fueron los mejores navegantes del
mundo antiguo
Construyeron Grandes obras
como las Pirámides
Los Fenicios desarrollaron el
comercio marítimo, inventaron la
Letra de Cambio.

Fenicios ( 1290 A.C)

- Aplicaron sobre la piedra Imán un Los Chinos fueron grandes

diseño denominado más tarde inventores (pólvora, papel, etc)
Brújula usado para la navegación
Chinos ( 500 A.C)

- Iniciaron el Método Científico para Los Griegos establecieron la

la solución de los problemas democracia como gobierno
Griegos ( 500 – 200 A.C)
Obras para Desarrollar Pensamiento Estratégico y Comprender la
Historia

Es una obra para comprender las raíces

de un conflicto y buscar una solución

Conceptos que son aplicados en la

Estrategia Militar, pero también a nivel
empresarial y personal
El arte de la guerra

El arte de la guerra es un libro escrito por el general y estratega

militar Sun Tzu hace aproximadamente 2.500 años en la antigua China.
Es un tratado sobre práctica militar y estrategia de guerra que se
fundamenta en principios de la doctrina taoísta. Es un texto que nos
ayuda a comprender mejor la naturaleza de los conflictos y a analizar y
evaluar las mejores alternativas para su solución.
Algunas de las enseñanzas fundamentales del libro son que lo ideal es
vencer sin luchar y que la guerra se basa en el engaño y la confusión
del enemigo. Asimismo, se destaca la importancia de saber ajustarse a
las condiciones, ser capaces de defender las ventajas, aprovechar las
oportunidades y tener claridad de visión y un sólido liderazgo
En él se refiere la importancia de adaptar la estrategia a las
condiciones y circunstancias en que nos encontremos, se habla
sobre algunos de los factores prácticos que deben ser tenidos en
cuenta, como la organización, la planificación y el abastecimiento
(de armas y alimentos), pues son determinantes en la batalla.
Un principio básico del arte de la guerra es aquel que preconiza
que lo más conveniente es vencer evitando la batalla, valiéndose
de la estrategia. En este sentido, el autor enumera algunos pasos
que deben ser considerados para ello: primero se debe proceder a
desmantelar los planes del enemigo, si esto falla, se debe tratar de
disolver sus alianzas, y solo luego, si todo esto fracasase, se deberá
atacar a su ejército.
Otro aspecto crucial de índole filosófica que aborda el libro es el de
la importancia de conocerse a sí mismo y al enemigo, pues esto
conduce a la invencibilidad.
Según Sun Tzu, otro de los principios fundamentales del arte de la
guerra descansa sobre la necesidad de saber practicar el arte del
engaño para confundir y debilitar al enemigo.
Película 300
Leónidas luego de su nacimiento fue escogido para ser el próximo rey
de Esparta, así que empezó su entrenamiento para ello, pasado el
tiempo y llegando a la edad, Leónidas tomó el puesto de rey. Sin
embargo se aproximaba una guerra contra los griegos y su visión era ver
el pueblo de Esparta libre, lejos de la esclavitud y de la muerte, su
principal estrategia era llevar al enemigo al lugar donde fuera más
vulnerable. Para Leónidas sus principales valores eran el respeto y el
honor.
El Rey de Esparta estaba cociente que en cuanto a proporción, que su
ejército era duplicado cientos de veces en comparación con el ejército
de Persia, ya que, a pesar de que en su pueblo había un batallón de
alrededor 10.000 hombres, el consejo de su pueblo no aprobó la guerra
y no apoyó el deseo de lucha del Rey, por lo que este marchó con el
reducido número de 300 hombres, totalmente capacitados para luchar
en cualquier terreno y algo muy importante obedecían y respetaban al
rey, a su líder.
A pesar de esto, El rey de Esparta tenía sus ventajas y estrategias,
lo primero es que la lucha se realizaría en terreno conocido para él, esto
lo ayudaría a llevar al enemigo por el camino que fuera más vulnerable y
se sintiera más al descubierto. Otra ventaja era que el rey persa
desconocía con cuantos hombres contaba Esparta y al principio
subestimó el poderío de los 300 enviando pequeños ejércitos a pelear
pensando que iba a derrotarlos fácilmente.
La ventaja competitiva según
Michael Porter
La estrategia competitiva debe ser desarrollada de acuerdo al medio
ambiente en el que se desenvuelve, las fuerzas de carácter social y
económico son importantes debido a que suelen afectar todas las
empresas del sector industrial, y depende de sus capacidades, que
tengan éxito o fracaso. Según Michael Porter, la intensidad en la
industria depende de cinco fuerzas competitivas, las cuales combinadas
determinan el potencial de unidades de un sector, el cual es medido por
el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido.
La ventaja competitiva
según Porter se divide en
cinco premisas
fundamentales las cuales
son:
Una herramienta básica con que se diagnostica la ventaja competitiva y
se descubren los medios de mejorarla es la cadena de valor. Según
Michael Porter, existen tres tipos genéricos de ventajas competitivas:
Liderazgo en costos: cosiste en que la organización sea la que tenga los
costos más bajos de la industria sin descuidar la calidad y el servicio. Si
una empresa logra el liderazgo global en costos y lo mantiene, será un
participante por arriba del promedio en su sector industrial.
Diferenciación: Consiste en que la compañía intente conseguir
distinguirse de los competidores en aspectos que los compradores
aprecien.
Concentración: se centra en un grupo de compradores, en un segmento
de la línea de productos o en un mercado geográfico. En contraste con
los costos bajos y la diferenciación, estrategias que buscan alcanzar sus
objetivos en toda la industria, ésta procura ante todo dar un servicio
excelente a un mercado particular.
 EL ARTE DE LA GUERRA DE SUN TZU
“Lo que permite a un gran general atacar, conquistar y conseguir cosas que
otros hombres no consiguen es el conocimiento de cosas futuras

Mejores Resultados
Si conoces a tu enemigo y te
conoces a ti mismo, ni en cien
batallas correrás peligro.

Resultados sujeto
Si te conoces a ti mismo, pero

a la Temporalidad
no conoces a tu enemigo, por
cada victoria que ganes
perderás una.

Si no te conoces y no conoces
a tu enemigo correrás peligro ALTA
en todas las batallas. INCERTIDUMBRE
y sobrecarga de
Trabajo
El Arte del Pensamiento Estratégico:
Dado que los eventos del mundo real no siempre siguen
una tendencia lineal, el medio más confiable para dividir
una situación en sus componentes y volverlos a
ensamblar de acuerdo con el modelo deseado, no es la
metodología gradual (como los sistemas de análisis), sino
utilizando el CEREBRO HUMANO, que es la herramienta
fundamental del pensamiento no lineal.

PENSAMIENTO EVOLUCIONA PENSAMIENTO

ADAPTATIVO GENERATIVO

OHMAE, Kenichi. La Mente del Estratega. MCGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE ESPAÑA, S.A., 2004
 El Arte del Pensamiento Estratégico:
Requiere

 Lógica
 Creatividad
 Gran intuición
 Observación
 Meta cognición
 Alto nivel de
Motivación
 Imaginación
 Capacidad
analítica y
sintética
 Argumentación
 Experiencia

OHMAE, Kenichi. La Mente del Estratega. MCGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE ESPAÑA, S.A., 2004
Diferencia de enfoque entre pensadores
PENSADOR CONVENCIONAL
 Busca mantener el Status Quo
 Busca más el detalle
 Se orienta a lo Operativo
 Tiene preferencia por la rutina
 No busca mejorar lo que hace
 Se enfoca en el control
PENSADOR ESTRATEGA
 Investiga, corrige y previene las
causas del problema
 Busca mejorar siempre la
situación actual
 Atento al Ambiente Externo
 Busca nuevas ideas para hacer
mejor lo que hace
 Siente pasión por lo que hace
 Se orienta al futuro
1. Sensibilidad a los problemas trascendentales para la organización, los
cuales, de no resolverse repercuten en los objetivos fundamentales

2. Manejar y delegar el PODER

3. Eliminar las CAUSAS de los problema No los Síntomas
4. Tomar decisiones oportunas
5. Tener capacidad para producir ideas innovadoras
6. Poseer VISIÓN para aprovechar las oportunidades y anticipar las
amenazas con el fin de reducirlas, neutralizarlas o transformarlas en
oportunidades
1. Examinan y comprenden el conjunto y los niveles de detalle. Sobre esa base
Formulan estrategias para lograr lo que quieren con lo que tienen
2. Van a la profundidad de las cosas.
3. Rompen Paradigmas y Generan distintas opciones
4. Analizan y sintetizan información para comprender problemas
5. Siempre se preguntan ¿Cómo podemos mejorar las cosas?
6. Utilizan la Intuición y la razón
7. Contrastan IDEAS y OPINIONES
8. Se rodean de colaboradores que aporten ideas, disciplinados y creativos

9. Son excelentes Motivadores

PENSAMIENTO DE UN ESTRATEGA
¿Cómo lo haremos?
FORMULAR Y
EJECUTAR una
ESTRATEGIA

¿Dónde queremos que este mañana?

¨VISIÓN
¿Qué metas y objetivos queremos
alcanzar?

¿Dónde esta nuestra Organización hoy?

1. Planteamiento de una línea Base
2. Conjugando Pensamiento Intuitivo, Conocimiento
Tácito, Pensamiento Creativo .(Generan una Chispa de
ideas brillantes )

¿Dónde estaba nuestra Organización ayer?

1. ANÁLISIS.-De problemas, tendencias o situaciones que parecen
constituir un todo armonioso.
2. Identificar y estudiar los elementos concernientes a nuestro problema
y organizarlo de manera RELEVANTE.
 EJEMPLOS DE TIPOS DE ESTRATEGAS
LEON Ataca ferozmente en el mundo empresarial.

Se mimetiza, para pasar desapercibido mientras avanza y deja atrás a

CAMALEON
sus competencia.

PERRO Olfatea de lejos su oportunidad, y sigue el rastro a los

acontecimientos pasados, presentes y los que se ven venir.

Se oculta al acecho y en medio de la oscuridad cuando

FELINO el mercado es turbulento sigilosa y repentinamente cae sobre su
competencia, dejándola en la retaguardia o sacándola de su
camino.

Trabaja en el verano, pues seguramente la llegada del invierno no

HORMIGA
le tome por sorpresa.

TIBURON Temido en las profundidades de los negocios

AGUILA En las alturas que certeramente lanza sus ataques y obtiene

resultados efectivos en el mundo empresarial.
 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

COMPRENDER LA ESTRATEGIA

PLANIFICAR UNA EJECUTAR UNA

ANALIZAR SU POSICIÓN
ESTRATEGIA ESTRATEGIA

 Examinar Influencias  Etapas del Proceso  Prioridades del cambio

 Entender a sus  Definir Propósito  Planificar el Cambio
clientes  Determinar sus Ventajas  Evaluar los Riesgos
 Conocer la Competitivas  Revisar los objetivos
Competencia  Fijar Límites operativos
 Evaluar sus  Elegir el Énfasis  Motivar a la Gente
habilidades y estratégico  Controlar el
Capacidades  Presupuestar Rendimiento
 Resumir el Análisis  Integrar la Estrategia  Realizar revisiones
 Probar la estrategia  Ser Flexible
 Comunicar con claridad

BRUCE,Andy &LANGDON,Ken. “El Pensamiento Estratégico”. Editorial Grijalbo, S.A. 2000. Biblioteca Esencial del Ejecutivo.
 Resumir
el Análisis FODA
ANALIZAR SU POSICIÓN
Elementos Claves

- Procesos Internos -
Evaluar sus Analizar
Sistemas de Información
habilidades y Fortalezas - Instalaciones y Equipo
Capacidades y - Habilidades y
Debilidades experiencia del equipo

Conocer la Entérese de los fracasos y éxitos de sus

Competencia competidores
Percibir con claridad la principal diferencia entre su capacidad y la
de sus competidores para cumplir con los criterios de sus clientes

Identificar los Criterios de Compra y Asignar Prioridades a

Entender a los Criterios
PRODUCTO: Calidad – Facilidad de Uso
sus clientes PROCESOS: Facilidad de Pedidos - Administración
PERSONAS: Conocimiento del Cliente – Conocimiento del
Producto y servicio
PRECIO: Competitivo y Condiciones de Pago

Factores Identificar :
Examinar PEST que - Nuevas tendencias de PRODUCTO y de
Influencias afectan al MERCADO
RENDIMIENTO - Tendencias Tecnológicas y Cambios legales
 Elaborar un Examinar los COSTOS
Presupuesto de asignación y
PLANIFICAR UNA pronosticar
ESTRATEGIA UTILIDADES

ÁREAS  Elegir el Énfasis

Elegir Áreas MERECEDORAS estratégico
Prioritarias DE MAYOR
 Presupuestar
TIEMPO Y
Mejorar RECURSOS  Integrar la Estrategia
 Probar la estrategia

- Identificar los productos y mercados que

Fijar Límites manejarán y los que definitivamente no
emplearán.
- Mejorar la Eficacia

Redactar una declaración breve identificando por qué sus clientes

Determinar
le comprarán a usted y no a otro.
sus Ventajas
FACTORES A CONSIDERAR:
Competitivas
Las ventajas deben ser duraderas, ya que la estrategia se enfoca a
largo plazo

Elaborar una declaración definitiva de metas fuertes, acordada con

Definir los superiores , miembros del equipo y accionistas.
Propósito FACTORES A CONSIDERAR:
1. El propósito debe encuadrar con los objetivos estratégicos de
otros departamentos y equipos de la organización
2. Declaración breve y clara
 - Revisar Progresos
- Resolver
Realizar
EJECUTAR UNA Revisiones
problemas
ESTRATEGIA - Revisar la
Estrategia
Organizar informes de equipos que
Controlar el señalen fallas o problemas que deban
Rendimiento corregirse , y estudie el progreso de
otros sectores y su impacto en sus
planes

Motivar a la Alentar al
Equipo con - Estudiar papeles y responsabilidades
Gente Capacitación y
- Invertir en Capacitaciones
- Recompensar al personal
recompensa
por sus logros
- Predecir los Problemas Revisar los Objetivos
Evaluar los - Evaluar el Efecto Operativos
Riesgos - Evitar Problemas
- Planificar contingencias Asegurar Objetivos
Realistas
Identificar :
Prioridades Planificar el - Áreas a mejorar
del Cambio Cambio - Comparar Situación Presente con la Ideal
- Identificar las Diferencias
- Fijar Etapas, Objetivos y Responsabilidades
 Ejemplos: De Estrategias en la Historia
sorpresa
Fuga de la Helena esposa del Rey Griego con Paris hijo del
¿Situación Antigua? Rey Troyano, Inicio de Guerra entre Griegos y Troyanos,
duración 9 años.
¿Situación Actual?
Guerra ente Griegos y Troyanos

¿Dónde quieren ir? Griegos buscan conquistar TROYA y recuperar a Helena

Griegos fingen RETIRADA (Un griego convenció a los

¿Cómo lo harán ? Troyanos que los dioses les habían obsequiado un caballo
para sellar el triunfo que habían tenido sobre los griegos)
 CRISIS SUB PRIME 2007 (HIPOTECAS)
Contexto Pre Crisis 1. Periodos de Crecimiento
2. Especulación y Burbuja Financiera
¿Situación Antigua?
3. Desregulación de los Sistemas
Financieros
Todo comienza OFERTA DEMANDA

BURBUJA FINANCIERA
Sistema de Crédito
con una Crisis de 1.Incentivos Perversos 1.Toma de créditos
Valores !!!

Defectuoso
2.Expanción del Crédito
3.Securitización 2.Especulación
4.Credit Scoring
Ineficiennte 3.Incremento de Precios
5.Calificación de Riesgo
Ineficiente 4.Creación de Pagos

Crisis en el Sistema de Pagos de las Hipotecas en EEUU

Explota la burbuja = Baja de los precios de Propiedades.
¿Situación Actual? Sube la tasa de interés Incumplimiento de
para contener la inflación Pago

¿Dónde quieren ir? Recuperación del Sistema de Pagos de EEUU

Rescate Financiero a las entidades mas grandes del País

¿Cómo lo harán ?
EEUU, para cubrir deuda
Evolución de la Planeación Estratégica
Evolución de la Administración Estratégica
Evolución de la Administración Estratégica
UNIDAD I
Misión: Lograr y mantener una Ventaja Competitiva
Administración Estratégica
Relacionado con la administración financiera, planificación financiera y la
estrategia financiera.

La planificación financiera necesita de la dirección estratégica para

funcionar.

Se empieza a implantar en los años 90’s.

Lo primero que se da a conocer es la administración estratégica y luego se

da a conocer su primer paso que es la planificación estratégica.
 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO SISTÉMICO

FORMULACIÓN EJECUCIÓN

FORMULACIÓN DE ESTABLECIMIENTO DE
ANÁLISIS
ESTRATÉGIAS OBJETIVOS
ESTRUCTURA CONTROL &
RETROALIMENTACIÓN
Ambiente Oportunidades de Políticas de
Externo diagnóstico orientación
Liderazgo de la
estructura Presupuestos &
Escenarios de evaluación de organizacional Planes
Entorno de riesgos Objetivos Corporativo
la Industria Funcional financieros
Decisiones estratégicas
Evaluación Medidas y Iniciativas y programas
Interna Scorecards de investigación Incentivos
Ventaja competitiva

Fusiones y Revisiones y
Estrategia genérica Adquisiciones Evaluaciones

Gestión de portafolios

Alcance geográfico

Posicionamiento en el mercado

Cadena de valor

Competencia central
 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Busca la integración de la
Alta dirección, de las
unidades de línea como:
Finanzas, del Marketing, de
la Producción, de la
Administración y de otras
áreas.
objetivos organizacionales y
El concebir la necesidad
actual de desarrollar una
estrategia organizacional,
como parte de la labor
administrativa tendiente
hacia el logro de la mayor
efectividad en el
cumplimiento de los
con el apoyo de las áreas
funcionales.
 Cinco Tareas de la Administración Estratégica

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5

Desarrollar una Evaluar el

Crear una Poner en Desempeño,
Visión
Determinar Estrategia para Práctica y Supervisar los
estratégica
Objetivos el logro de los Ejecutar la Nuevos Desarrollos
Y una misión
objetivos estrategia e iniciar Ajustes
del negocio
correctivos

Mejorar/ Mejorar/
Revisar Revisar Reciclar las tareas
Cambiar Cambiar
según sea según sea 1,2,3, o 4 según
Según sea Según sea
necesario necesario sea necesario
necesario necesario
 PENSAR ESTRATÉGICAMENTE:
LAS TRES GRANDES PREGUNTAS ESTRATÉGICAS

1. ¿Dónde estamos ahora?

2. ¿A dónde queremos ir?

◦ ¿Ámbitos en los cuales participar y posiciones
de mercado a vigilar?
◦ ¿Necesidades de compradores y
grupos a atender?
◦ ¿Resultados a alcanzar?

3. ¿Cómo llegar allí?

 El concepto de la estrategia
.

Determina y revela Objetivos

Estratégia: Propósitos
Padrón de
desiciones Metas

produce Políticas
principales

Planes para cumplir

Metas.
 ¿Qué es la estrategia?

La estrategia de una empresa es el conjunto de movimientos

competitivos y enfoques de negocios mediante los cuales la
dirección trata de dirigir a la empresa.

La estrategia es el “plan de acción” para:

 Atraer y satisfacer a los clientes
 Vigilar una posición de mercado
 Realizar operaciones
 Competir con éxito y lograr las metas organizacionales
 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

La estrategia de una organización o empresa, es el plan de

acción que los administradores, deben desarrollar
para posicionarse estratégicamente en el mercado,
satisfacer a los clientes competir con éxito y lograr la
rentabilidad económica y financiera.
COMPRENDE TRES ETAPAS

Evaluación
de la
Implementación Estrategia.
de la Estrategia.

Formulación de
la Estrategia.
 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Es la acción de dirigir que implica
mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen
tareas esenciales
La dirección es la parte esencial y
central de la administración, a la
cual se deben subordinar y
ordenar todos los demás
elementos.
Cuadro de mando integral
El CMI es una visión de gestión
empresarial.
Si hay capacitación tiene impacto
en procesos, esto a su vez tiene
efecto en clientes y finalmente
ayuda a aumentar finanzas.
Tarea CMI
 ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES HENRY
MINTZBERG

Cada actividad humana organizada ;desde la fabricación de cacharros

hasta poner un hombre en la Luna- da origen a dos requerimientos
fundamentales y opuestos: la división de 'trabajo entre varias tareas a
desempeñar, y la coordinación de estas tareas para consumar la actividad,
La estructura de una organización puede ser definida sencillamente como
la totalidad de maneras distintas en las que el trabajo ha sido dividido en
labores diferentes para después lograr la coordinación entre tales tareas.
Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras
fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo:
Ajuste mutuo,

Supervisión directa,

Estandarización de procesos de trabajo

Estandarización de producciones de trabajo

Estandarización de destreza de trabajadores.

El ajuste mutuo logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de
comunicación informal. En el ajuste mutuo el control del trabajo descansa en las
manos de los que lo efectúan.
La supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.
Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo
están especificados o programados. Un ejemplo que viene a la mente involucra
las instrucciones de armado que vienen con un juguete para niño.
Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo por
ejemplo, las dimensiones del producto o del desempeño están especificadas. A
los conductores de taxis no se les dice cómo conducir o qué ruta seguir, se les
informa solamente dónde dejar a sus pasajeros.
La destreza (y conocimientos)son estandarizados cuando está especificado el
tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente, el
trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organización
 El control del trabajo
de un grupo pasa a un
solo individuo, en
realidad vuelve a un Los 5 son de alguna
solo cerebro que manera sustituibles :
ahora regula a otros; la organización puede
la supervisión directa reemplazar uno con
se convierte en el otro.
mecanismo
coordinador
preferido.
D I S E Ñ O O R G A N I Z A C I O N A L – H E N RY M I N T Z B E R G
E L D I S E Ñ O O R G A N I Z A C I O N A L E S I M P O RTA N T E PA R A E L
DESARROLLO DE LAS FUNCIONES DE UNA EMPRESA.
• S E P L A N T E A N 5 C O N F I G U R A C I O N E S N AT U R A L E S S I E N D O
C A D A U N A D E E L L A S U N A C O M B I N A C I Ó N D E C I E RTO S
E L E M E N TO S E S T R U C T U R A L E S Y S I T U A C I O N A L E S , Q U E S O N
COMO PIEZAS DE UN ROMPECABEZAS .
• T R ATA R D E C O M B I N A R E L E M E N TO S D E D I F E R E N T E S
C O M B I N A C I O N E S N O P R O D U C E B U E N O S R E S U LTA D O S .
• E L A R G U M E N TO D E M I N T Z B E R G E S Q U E L A S
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES CAEN DENTRO
D E A G R U PA M I E N TO S N AT U R A L E S O C O N F I G U R A C I O N E S .
• C U A N D O N O H AY A C O M O D A C I Ó N O C O H E R E N C I A , L A
ORGANIZACIÓN FUNCIONA MAL, NO LOGRA ARMONÍA
N AT U R A L .
“ L A O R G A N I Z A C I Ó N E F E C T I VA E S A Q U E L L A Q U E L O G R A
COHERENCIA ENTRE SUS COMPONENTES Y QUE NO CAMBIA
U N E L E M E N TO S I N E VA L U A R L A S C O N S E C U E N C I A S E N L O S
OTROS.”
COMPONENTES
BASICOS
Se plantean cinco componentes basicos:

Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la organización, y está formada por el director
y las autoridades más significativas, así como todo aquel personal que les presta apoyo directo.

Línea media: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya posición en la empresa se
encuentra entre la más alta dirección y el núcleo operativo. Su papel es el de asignar las tareas a aquellos
cuyo papel es la ejecución de las mismas con el objeto de alcanzar los objetivos definidos por sus superiores.

Estructura técnica o tecnoestructura: su papel es el de estandarizar los procesos de trabajo, diseñando su

planteamiento formal y su control.

Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la organización, consiste en el conjunto de operarios que
realizan las tareas de producción o de provisión de servicios, por lo que sus funciones, en última instancia,
son las que mantienen viva a la organización.

Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que ofrecen servicios y que realizan
funciones para con la organización sin pertenecer a su estructura operacional.

No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes.

 TIPOS DE MODELOS
ORGANIZACIONALES
•Cada organización puede estructurarse siguiendo distintas “Configuraciones” . Dichas
Configuraciones se distinguen entre ellas por el peso y las relaciones que se dan entre los
distintos elementos que forman las organizaciones.
•Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión
directa. Mínimo de personal y de línea media.
•Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del trabajo lo que hace
que sea creada toda la estructura administrativa.
•Burocracia Profesional: coordinación a través del conocimiento de los empleados, por lo
que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable
personal de apoyo. La estructura y línea media no soy muy elaborados.
•Estructura Divisional izada: coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de
productos de distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas
unidades o divisiones tiene gran autonomía.
•Androcracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinación de
trabajos a través de equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a
desaparecer la línea y el personal de apoyo ( staff ).
 Gestión de Procesos

La Gestión por
Procesos o Business Aporta una visión y
La implantación de la
Process Management unas herramientas con
gestión de procesos se
(BPM) es una forma de las que se puede
ha revelado como una
organización, diferente mejorar y rediseñar
de las herramientas de
de la clásica el flujo de trabajo para
mejora de la gestión
organización funcional, hacerlo más eficiente y
más efectivas para
en la que prima la visión adaptado a las
todos los tipos de
del cliente sobre las necesidades de los
organizaciones.
actividades de la clientes.
organización.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y
controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos,
información, servicios,…) en resultados (otras informaciones, servicios,…) puede
considerarse como un proceso.

Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar
numerosos procesos interrelacionados y que interactúan.

La identificación y gestión sistemática de los procesos que se realizan en la organización y

en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como enfoque basado en
procesos.

La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el servicio, sino que la

forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo, con el
fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso.
Para que una empresa pueda operar de manera eficaz es necesario que identifique y gestione
numerosos procesos interrelacionados entre sí, de manera que dichos procesos se ayuden mutuamente
y, en la medida de lo posible, la finalización de cada uno de ellos aporte valor añadido al siguiente.

Es uno de los mecanismos más efectivos para que la organización alcance unos altos niveles de
eficiencia.

La adopción de la ISO 9001 supone una base metodológica de gran consistencia para la implantación de
un enfoque basado en la gestión por procesos que ayude a mejorar la calidad de las organizaciones.
Según dicha norma, para la consecución de mejores resultados es necesario cumplir escrupulosamente
los requisitos de los clientes en cada momento, planificar los conceptos de manera que aporten valor e
incidir en el control y medición objetiva de los resultados.
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
El direccionamiento estratégico es una disciplina que integra varias estrategias, que
incorporan diversas tácticas.
Nace con la necesidad que tiene la alta dirección para orientar y enriquecer las
competencias gerenciales y conducir a las organizaciones en la gestión integral y
afianzar la competitividad del negocio con el conocimiento y aplicación de métodos
eficaces.
Define la ruta organizacional que deberá seguir la entidad para el logro de sus
objetivos misionales.
Requiere revisión periódica para ajustarla a los cambios del entorno y al desarrollo de
competencias al interior; encauza su operación bajo los parámetros de calidad,
eficiencia y eficacia requeridos por los diferentes grupos de interés, así como los
parámetros de control y evaluación a regir en la entidad haciéndose necesario por lo
tanto establecer su composición.
BENEFICIOS
Orientación De Alta Dirección.

Competencias Gerenciales.

Gestión Integral.

Competitividad.

Planeación Estratégica.

Balance Scord Card (BSC).

Indicadores De Resultado, Proceso Y Progreso.

LA DIRECCIÓN ES
TRASCENDENTAL

Marcha de
lineamientos

Comunicación Conducta
necesaria deseable

Calidad - Moral de
Objetivos empleados
 PRINCIPIOS

Aprovechamiento Impersonalidad
del conflicto de mando

Resolución del Supervisión

conflicto directa

Vía jerárquica
 DIRECCION POR OBJETIVOS
Dirección orientada a los resultados
Comportamiento humano
Deber y responsabilidad de cada directivo: prepararse para asimilar los
conocimientos y habilidades en estas técnicas
Consecuencias de la no aplicación:
Se repiten esfuerzos
Se dejan de materializar objetivos
 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Primer componente esencial de la administración y dirección

estratégica, encargada de dotar de una filosofía,
formulación, programación y ejecución de la estrategia en
un tiempo determinado.
 PLANIFICACIÓN

ES EL PROCESO QUE PERMITE CONSTRUIR UN PUENTE ENTRE:

LA SITUACIÓN ACTUAL
¿DÓNDE ESTAMOS?
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

EL FUTURO DESEADO
¿A DÓNDE QUEREMOS IR,
QUÉ VAMOS HACER Y
PLAN ESTRATÉGICO CÓMO LO VAMOS HACER?
 ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Misión y Visión
ETAPAS

Filosófica Valores Empresariales

Políticas Generales / Estrategias

Analítica Análisis del Micro ambiente Análisis del Macro ambiente

Análisis Interno Análisis Externo

Fortalezas FODA Oportunidades

Debilidades Amenazas
Operativa
Proyectos de
Objetivos Estratégicos
Inversión,
Presupuesto
Objetivos de corto plazo De Capital

Programas de
Acción
Presupuestos
Operativos
Acción y Desarrollo Seguimiento y Control
 REQUISITOS
Liderazgo

Motivación

Organización

Metodología

Uso de herramientas
ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Análisis del
Formulación
Entorno.

Una vez definida la misión la

Esta parte está enfocada en
visión y valores de la
el diagnóstico.
empresa

Podrá formular la estrategia con

Se analiza la industria para ver si
es atractiva, también es
necesario ver qué tan intensa es
la competencia
sus tres componentes: 1.-
objetivos
2.- plan de acción para lograrlos
3.-capacidades y recursos que
me permitan llevar a cabo dicho
plan de acción.
 ETAPAS PARA LA
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Programación Ejecución

Es la etapa de puente entre Se trata de llevar a cabo los

la formulación y la programas, implementando
ejecución. las tareas.

Especificarán claramente
Coordinando las
las metas a alcanzar y se
iniciativas, comunicando
definirán, con cierta
claramente las
precisión, las actividades
prioridades y dando un
para alcanzar dichos
buen seguimiento.
objetivos.
 ETAPA ANALÍTICA

ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE (EXTERNO)

ANÁLISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA

ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE (INTERNO)

ANALISIS DE ENTORNO
 Macroentorno:
PESTEL
Externo
Microentorno:
Diamante de
Entorno Porter

Interno Cadena de valor

ANALISIS DEL MACRO, MICRO Y ENTORNO
INTERNO
CADENA DE VALOR
 CADENA
DE
VALOR
PROCESOS
PRINCIPALES
(Generadores de Valor) :
Productivo-Comercial-
Logistico-Adquisiciones

PROCESOS
SECUNDARIOS(Soporte y Apoyo):
Administración-Directivos-Talento
Humano-Tecnología-Finanzas
 CADENA DE VALOR REPRESENTATIVA DE UNA COMPAÑÍA

Suministros
Actividades y Distribución Ventas y
Comprados Margen de
costos Operaciones Y logística mercado- Servicio
Y logística ganancia
principales De salida tecnia
De entrada

Investigación y Desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas

Actividades y
costos de Administración de Recursos Humanos
apoyo
Administración General
 LA ESTRATEGIA FINANCIERA

Ruta o intención financiera que siguen las organizaciones

con el propósito de satisfacer los requerimientos financieros,
así como la optimización de lo recursos económicos para
elevar la obtención de rentabilidad empresarial.
Análisis estratégico
El análisis estratégico se lo realiza a través de la herramienta FODA, en
donde:
FD hacen referencia al análisis interno.
OA hacen referencia al análisis externo.
Análisis PESTEL – Sistema Financiero
FACTORES OPORTUNIDADES
EXTERNOS
POLÍTICO • Cambio de gobierno nuevas ayudas
al sistema financiero
ECONÓMICO • Ciclo económico en auge
• Establecimiento de tasas de interés
que favorezcan a las instituciones
financieras
SOCIAL • Mayor nivel formativo
• Nivel de ingresos en familias para
estimular el ahorro o adquisición de
préstamos
TECNOLÓGIC • Innovación en la prestación del
O servicio.
• Ahorro en contratación de personal.
• Optimización del servicio
ECOLÓGICO • Implementación de conciencia social
ecológica en las instituciones
LEGAL • Leyes Anti-Monopolio
• Leyes de regulación a instituciones
financieras ilegales
AMENAZAS
• Incertidumbre política por la expectativa de
un nuevo gobierno
• Entrada de nuevas instituciones financieras
• Mayor inflación
• Crisis en los mercados financieros
internacionales
• El impacto del aumento del IVA sobre la
compra de bienes y servicios que realiza el
sector bancario.
• Menor ingreso de las personas que
desestimula el ahorro
• Fuerte inversión tecnológica
• El IVA a los servicios de las plataformas
electrónicas.
• Regulación sobre consumo de energía
• Leyes laborales: mayor contratación de
personal, más beneficios para el mismo.
 DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA FINANCIERA
Identificación

Medir rendimiento

Establecer objetivos

Analizar entorno

Facilitar recursos

Definir procesos
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA

DEFINIR PROCESOS

FACILITAR
RECURSOS
ANALIZAR EL
ENTORNO
ESTABLECER
OBJETIVOS.
MEDIR
RENDIMIENTO

IDENTIFICACIÓN

85
MODELO DE EJECUCIÓN
 SUPERVISIÓN FINANCIERA

Gestión técnica necesaria para el cumplimiento de los objetivos de la

planeación financiera y por ende de la planificación estratégica.
La supervisión financiera, únicamente es posible si previamente
existen mediciones de objetivos estratégicos y operativos.
 SUPERVISIÓN FINANCIERA

Si hay mediciones podemos supervisar.

Se miden los objetivos a través e una meta, esto se mide con los
indicadores.
 MEDIDAS DE CONTROL O
SUPERVISIÓN

Uno de los modelos de control o supervisión financiera es el

denominado Modelo 3M: Medidas, Meta y Medios.

Medidas: Indicadores
Metas: Medición deseada del indicador.
Medios: Proyectos a ejecutarse.
MEDIDAS DE CONTROL O
SUPERVISIÓN

Estratégicos
Objetivos
Operativos
Supervisión

Medición

Meta
¿Qué son los indicadores?
Variables asociadas con los objetivos que se utilizan para medir el
logro y para expresar las metas.
Relación entre variables cuantitativas y cualitativas que permiten
observar la situación y tendencias de cambio generadas en el objeto
o fenómeno observado, respecto de objetivos o metas previstos.
¿Qué son los indicadores?
INDICADORES ESTRATÉGICOS.- Están asociados con los
objetivos estratégicos y permiten medir el logro de estos, a través
de las acciones del plan estratégico o decisiones estratégicas.
INDICADORES OPERATIVOS.- Miden el desempeño de las
actividades permanentes en los planes operativos como cantidad,
calidad, eficiencia o desempeño.
 Atributos de los Indicadores

Disponibilidad
Simplicidad
Especificidad
Confiabilidad
Sensibilidad
Alcance
 Objetivo de los indicadores

Garantizar la calidad
Supervisar
Autocontrolar
Controlar
 INDICADORES DE GESTION
CONCEPTO

PARA
EVALUAR EL IDENTIFICA
COMPORTAMIENTO LA REALIDAD QUE
CRITERIOS
DE LAS SE PRETENDE
VARIABLES TRANSFORMAR

LA PLANIFICACION
LOS INDICADORES ESTRATEGICA
DE GESTION EVALUAN
LA PLANIFICACION
OPERATIVA

EL INDICADOR UNIDAD PARA

DE GESTION MEDIR ALCANCE DE UNA META
 CONCEPTOS BASICOS DEL INDICADOR
VARIABLE ASPECTO QUE SE QUIERE MEDIR ( CAPACIDAD)

* CUANTITATIVA = NUMERO DE PARTICIPANTES

* CUALITATIVA = INCREMENTO DE CONOCIMIENTOS
SITUACION COMPARA
ESTANDARES DESEADA MEDIDA
CON EL
(QUE DE
PRODUCTO
APRUEBEN EL CALIDAD
OBTENIDO
CURSO UN 90%)
COSTO PREDETERMINADO

RESULTADO
INDICES VARIABLE
DE LA Y
RELACIÓN ESTANDAR

# PART. APROBADOS = 25 = 83 % 90 %
INDICE DE APROBACION =
# PARTICIPANTES 30
DEL CAUSAS
7% SOLUCION
 CLASIFICACION DE LOS INDICADORES BUEN
PRODUCTO
1) DE EFICIENCIA.- COMBINACION RACIONALIZACION
COSTOS A MENOR
ADECUADA DE RECURSOS
COSTO

2) DE EFICACIA.- CUMPLIMIENTO DE PRODUCTO

METAS EN LOS PLAZOS PLANIFICADOS FINAL
PRINCIPALES
PRODUCTO SATISFACCION
Y 3) DE CALIDAD.- SIRVA
FINAL EN EL CLIENTE
GENERALES

4) DE EFECTO.- INCIDENCIA EN EL DESEMPEÑO FUTURO

(corto plazo)

5) DE IMPACTO.- INCIDENCIA EN EL DESEMPEÑO FUTURO

(mediano y largo plazo)

INDICADORES ESPECIFICOS

EFICIENCIA EFICACIA CALIDAD IMPACTO EFECTO

 APLICACIÓN DE LOS INDICADORES
1) IDENTIFICAR EL AREA
RELEVANTE
PARA APLICAR LOS INDICADORES SE 2) IDENTIFICAR UN PROCESO
REQUIERE
3) OBJETIVO.- r EL No
PARTICIPANTES EN 30%
RESPECTO AL AÑO ANTERIOR
EFICIENCIA
LO QUE COSTO = 6000 = 109% EFICACIA
1)EFICIENCIA LO QUE DEBIA 5520 4) INDICADOR CALIDAD
EFECTO
IMPACTO
2) EFICACIA LO QUE SE LOGRO = 120 = 87%
LO QUE SE ESPER. 138
META = 87 = 80%
PRODUCTIVIDAD = 100% 20% IMPRODUCT.
INSUMOS 109
4 LA CALIFICACION OBTENIDA = 80%
3) CALIDAD =
5 LA CALIFICACION OPTIMA.
4) EFECTO = LAS INSTITUCIONES PRODUCEN BUENOS EEFF

5) IMPACTO = INFORMACION CONSOLIDADA PARA TOMA DE DECISIONES

 GESTION

EFICACIA LOGRAR METAS Y OBJETIVOS

PROYECTOS NIVEL DE
PLANIFICADO LOGRADO DIFERENCIAS
PROGRAMAS EFICACIA
Km. Carretera 3.000 2.800 200 93%

Bachilleres 100.000 97.000 3.000 97%

Escuelas 2.000 2.300 -300 115%

Hospitales 200 150 50 75%

CALIDAD DEL BIEN O SERVICIO

CALIDAD QUE SIRVA AL CLIENTE
 SUPERVISIÓN Y
CONTROL

Frecuencia
de control

Objetivos
Medios Evaluación
estratégicos Medidas Metas
(Proyectos) (Monitoreo)
financieros

Nivel de
indicadores
 RAZONES FINANCIERAS
DE POSICIÓN
1.- Índices de Liquidez:
cancelar sus 3.- Índices de Endeudamiento: grado y
obligaciones c/p de qué forma participan los acreedores

2.- Índices de Actividad:

capacidad o habilidad para
convertir en efectivo ciertos
activos.

4.- Índices de Rentabilidad:

capacidad para controlar
los costos y gastos
5.- Índices de Cobertura:
Capacidad para hacer frente
a las distintas obligaciones
emanadas con terceros.
 6.- Índices de Solidez:
Establece la proporción del
activo que está siendo
financiada con recursos propios

 7.- Índices de
Crecimiento:
posición económica
en su propia
actividad
Definición de medios

Políticas:
Estrategias:
Programas:
Tácticas:
 MEDIO

Proyecto

Plan
financiero

Corto Mediano Largo

plazo plazo plazo
EL PROCESO DE PLANEACIÓN FINANCIERA
 PROCESO DE PLANEACIÓN
FINANCIERA

TÉCNICAS
Es el desarrollo de los objetivos
estratégicos financieros de largo plazo,
concretando en los de corto y mediano
plazo.
El proceso financiero como parte del gran HERRAMIENTAS
proceso de planeación estratégica,
se basa en la aplicación de técnicas y
herramientas con el fin de
hacer pronósticos de los acontecimientos
futuros, tomando en consideración los
recursos con los que se cuenta y los que
se requieren para lograrlos.
 PROCESO DE PLANEACIÓN
FINANCIERA
Determinación de
Corto plazo : 1 año
pronósticos a largo plazo.
La planificación
estratégica
y financiera tienen el
Mismo horizonte de
tiempo.
Mediano plazo : en
medio del horizonte

Largo plazo : Último

año
 DEFINICIÓN
PLANES
El proceso de planeación FINANCIEROS A
financiera empieza con: LARGO PLAZO O
ESTRATÉGICOS

que a su vez guían la

formulación de:

Planes y
presupuestos a
corto plazo u
operativos
Los planes financieros a largo
plazo (estratégicos).

Estructuran las acciones

financieras planeadas de la
empresa y el impacto anticipado
de estas acciones durante el
periodo de dos años a diez años.

Los planes financieros a corto

plazo (operativos). Especifican
acciones financieras a corto plazo
y el impacto esperado de esas
acciones.
Proceso de Planeación
Financiera a Corto Plazo
El proceso de planeación Implica la elaboración de
financiera empieza con proyecciones
planes financieros a de ventas, ingresos y
activos basándose en
largo plazo o estrategias alternativas
estratégicos que a su vez de producción y mercadote
guían la formulación de cnia, y posteriormente
planes y presupuestos a decidiendo como serán
satisfechos los
corto plazo u operativos. requerimientos financieros
pronosticados.
Modelos de planificación
Planificación del efectivo: Realizar 3 presupuestos: Programa de
ingresos o ventas, programa de desembolso o compra y presupuesto de
caja. Esto se lo realiza en el corto plazo.
Planificación de utilidades: Hacer un presupuesto de balances proforma
de: resultados y de Estado de Situación financiera. Esto se lo realiza
tanto a mediano como largo plazo.

Programa de ingresos o ventas – programa de desembolsos o compras =

Presupuesto de caja.
 Planeación a Largo Plazo
LA PLANEACIÓN A LARGO PLAZO GENERALMENTE
ESTÁ FORMADO DE DOS PARTES

En la primera parte puede considerar los siguientes La segunda parte, el plan en términos financieros
aspectos:
puede considerar:

Estimación de la situación mundial, nacional y local. Se

requiere evaluar el entorno en que la empresa se
desenvuelve, precisando las circunstancias actuales en
que la y estimando los cambios futuros que pueden
ocurrir. Un programa de desarrollo que facilite obtener la
información y resultados del plan a largo plazo.
Su elaboración se hará con base en la técnica de
análisis y planeación y en la creatividad de los
Fijación de los objetivos de la empresa y la filosofía que encargos.
debe observarse. Muy importante es fijar y definir los
objetivos de la empresa en forma especifica

La planeación financiera establece pautas para el

cambio y el crecimiento en una empresa.
Planeación a Mediano Plazo

Poder apreciar oportunamente los márgenes

de acción de política financiera para los años
futuros,
Detectar y corregir oportunamente
desarrollos fallidos a más largo plazo en la
política financiera.

Motivo inmediato para la introducción de la

planeación financiera a mediano plazo fue un
elevado déficit presupuestario.
Poder tomar en cuenta en las decisiones
presupuestarias anuales el probable
desarrollo financiero a mediano plazo
Poder reconocer oportunamente en su
totalidad la dimensión financiera de nuevas
leyes, disposiciones y reformas.
 Datos:
Precio de Ingreso/Ven
Otros datos:
Meses Producción Costo Venta ta Costos
Sueldos y Salarios 1000 Mensual
Enero 1.000 40 80 80.000 40.000
Arriendos 400 Mensual
Cuota préstamo 500 Mensual
Febrero 1.100 40 80 88.000 44.000
Intereses 100 Mensual
Marzo 1.150 40 80 92.000 46.000
Compra activo fijo 3000 Mayo
Abril 1.200 40 80 96.000 48.000
Ventas contado 70%
Mayo 1.250 50 100 125.000 62.500
Compras contado 80%
Junio 1.300 50 100 130.000 65.000
Condiciones de estrategia financiera
1. La producción con tendencia histórica normal
2. Costos y precios son fijos al precio del último mes
3. Se mantienen los otros egresos fijos
4. Ya no se presenta inversión en activo fijo

𝑛−1 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑙

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = ( )−1
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙

6−1 1,300
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = ( )−1
1,000

Tasa de
crecimiento 5,39%
 Precio de Ingreso/Ven
Meses Producción Costo Venta ta Costos
Enero 1.000 40 80 80.000 40.000

Febrero 1.100 40 80 88.000 44.000

Marzo 1.150 40 80 92.000 46.000
Abril 1.200 40 80 96.000 48.000
Mayo 1.250 50 100 125.000 62.500
Junio 1.300 50 100 130.000 65.000
Julio 1.370 50 100 137.000 68.500
Agosto 1.444 50 100 144.400 72.200
Septiembre 1.522 50 100 152.200 76.100
Octubre 1.604 50 100 160.400 80.200
Noviembre 1.690 50 100 169.000 84.500
Diciembre 1.781 50 100 178.100 89.050
 1. PROGRAMA DE ENTRADAS DE EFECTIVO PROYECTADAS
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Ventas pronosticadas 80.000 88.000 92.000 96.000 125.000 130.000 137.000 144.400 152.200 160.400 169.000 178.100
Ventas efectivo (70%) 56.000 61.600 64.400 67.200 87.500 91.000 95.900 101.080 106.540 112.280 118.300 124.670
Cobro de cuentas por cobrar
Después de 1 mes (30%) - 24.000 26.400 27.600 28.800 37.500 39.000 41.100 43.320 45.660 48.120 50.700

TOTAL DE ENTRADAS DE
EFECTIVO 56.000 85.600 90.800 94.800 116.300 128.500 134.900 142.180 149.860 157.940 166.420 175.370
 2. PROGRAMA DE DESEMBOLSOS DE EFECTIVO PRESUPUESTADO
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Compra 40.000 44.000 46.000 48.000 62.500 65.000 68.500 72.200 76.100 80.200 84.500 89.050
Compras efectivo (80%) 32.000 35.200 36.800 38.400 50.000 52.000 54.800 57.760 60.880 64.160 67.600 71.240
Pago de cuentas por pagar
Después de 1 mes (20%) - 8.000 8.800 9.200 9.600 12.500 13.000 13.700 14.440 15.220 16.040 16.900
Sueldos y salarios 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Pago préstamo 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Arriendo 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400
Pago intereses 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Compra activo fijo 3.000

TOTAL DE DESEMBOLSOS DE
EFECTIVO 34.000 45.200 47.600 49.600 64.600 66.500 69.800 73.460 77.320 81.380 85.640 90.140
 3. PRESUPUESTO DE CAJA
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Total de entradas de efectivo 56.000 85.600 90.800 94.800 116.300 128.500 134.900 142.180 149.860 157.940 166.420 175.370
- Total de desembolsos de efectivo 34.000 45.200 47.600 49.600 64.600 66.500 69.800 73.460 77.320 81.380 85.640 90.140
= FLUJO DE EFECTIVO NETO 22.000 40.400 43.200 45.200 51.700 62.000 65.100 68.720 72.540 76.560 80.780 85.230
+ Efectivo inicial - 22.000 62.400 105.600 150.800 202.500 264.500 329.600 398.320 470.860 547.420 628.200
= Efectivo final 22.000 62.400 105.600 150.800 202.500 264.500 329.600 398.320 470.860 547.420 628.200 713.430
 Planificación de utilidades
Se proyecta según:
método de porcentaje de
ventas para costos y
gastos.

O respecto de ingresos
Estado de resultados utilizamos tendencia de
tasas de crecimiento.

Los gastos se estiman en

función de la necesidad y
Planificar balances
participación
proporcional.

Resultado de la
Estado de situación
proyección anterior y el
financiera
flujo de efectivo.

Nota: No se proyecta en función de las TC ciertas cuentas como por

ejemplo: caja, bancos. Estos se estima en función de anteriores.
Nota 2: El costo financiero se mantiene fijo.
 Caso práctico 2016 2017
Ventas 1.000.000 1.400.000
(-) Costo de Ventas 700.000 900.000
Utilidad Bruta en
Ventas 300.000 500.000
(-) Gastos
operacionales 80.000 100.000
Gasto administrativo 60.000 70.000
Gasto de venta 20.000 30.000
Utilidad operacional 220.000 400.000
(+) Otros ingresos 100.000 120.000
(-) Otros egresos 60.000 60.000
Gastos financieros 60.000 60.000
Utilidad del ejercicio 260.000 460.000
(-) 15% participación
trabajadores 39.000 69.000
Utilidad gravable 221.000 391.000
(-) 22% impuesto a la
renta 48.620 86.020
 Caso práctico
Características:
Se aplica el método conocido como porcentaje de ventas
Para ingresos se considera la tendencia de crecimiento más la estrategia financiera.
Los costos son proporcionales a ventas.
Los gastos operaciones son de acuerdo a las políticas de la empresa y también
pueden ser proporcionales a ventas en el principio.
Gastos financieros como intereses usualmente son fijos.
Estrategias financieras:
Se pretende un crecimiento de ventas por nueva agencia comercial del 50%.
Se pretende una expansión de la inversión en activos del orden de los $900.000
contando con las utilidades del año 2016, 2017 y 2018 proyectado.
 Caso práctico 2016 2017
Tasa de Análisis
Crecimiento vertical 2018
Ventas 1.000.000 1.400.000 90% 2.660.000
(-) Costo de Ventas 700.000 900.000 64,29% 1.710.000
Utilidad Bruta en
Ventas 300.000 500.000 950.000
(-) Gastos
operacionales 80.000 100.000 7,14% 190.000
Gasto administrativo 60.000 70.000 5,00% 133.000
Gasto de venta 20.000 30.000 2,14% 57.000
Utilidad operacional 220.000 400.000 760.000
(+) Otros ingresos 100.000 120.000 20,00% 144.000
(-) Otros egresos 60.000 60.000 60.000
Gastos financieros 60.000 60.000 60.000
Utilidad del ejercicio 260.000 460.000 844.000
(-) 15% participación
trabajadores 39.000 69.000 126.600
Utilidad gravable 221.000 391.000 717.400
(-) 22% impuesto a la
renta 48.620 86.020 157.828
UTILIDAD NETA 172.380 304.980 559.572

R= Si se puede expandir ya que la suma de utilidades es de $1’036.906,81 y

solo se requiere de $900.000 para la inversión.
 Caso práctico Tasa de Análisis Tasa de Análisis
2016 2017 Crecimiento vertical 2018 Crecimiento vertical 2019
Ventas 1.000.000 1.400.000 90% 2.660.000 63,10% 4.338.329
(-) Costo de Ventas 700.000 900.000 64,29% 1.710.000 64,29% 2.788.926
Utilidad Bruta en
Ventas 300.000 500.000 950.000 1.549.403
(-) Gastos
operacionales 80.000 100.000 7,14% 190.000 7,14% 309.881
Gasto administrativo 60.000 70.000 5,00% 133.000 5,00% 216.916
Gasto de venta 20.000 30.000 2,14% 57.000 2,14% 92.964
Utilidad operacional 220.000 400.000 760.000 1.239.522
(+) Otros ingresos 100.000 120.000 20,00% 144.000 20,00% 172.800
(-) Otros egresos 60.000 60.000 60.000 60.000
Gastos financieros 60.000 60.000 60.000 60.000
Utilidad del ejercicio 260.000 460.000 844.000 1.352.322
(-) 15% participación
trabajadores 39.000 69.000 126.600 202.848
Utilidad gravable 221.000 391.000 717.400 1.149.474
(-) 22% impuesto a la
renta 48.620 86.020 157.828 252.884
UTILIDAD NETA 172.380 304.980 559.572 896.590
Caso práctico
𝑛−1 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑙
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = ( )−1
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙

6−1 2′ 660,000
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = ( )−1
1′ 000,000

Tasa de crecimiento =63,10%

Estrategias funcionales o de
procesos de corto plazo
Mejorar la gestión.
Nos dedicamos a los procesos financieros
Primero se debe realizar un análisis a evaluación de tipo financiera,
utilizamos el análisis comparativo (vertical y horizontal) y el análisis de
razones financieras.
Se ve la gestión del efectivo bajo el formato NIIF’s.
Gestión del capital de trabajo.
Gestión de cartera de crédito.
Gestión de tesorería.
Gestión de inventarios.
UNIDAD II
 ¿Qué son las Finanzas?

Arte y ciencia de administrar el dinero

RESPONSABILIDADES
Transferencia de Dinero

1. Decisión y Gestión de
Capital de Trabajo
- Procesos 2. Decisión y Gestión de las
- Personas
- Instituciones Inversiones
- Empresas 3. Decisión y Gestión del
- Mercados Financiamiento
- Gobierno
- Instrumentos

Transferencia de Dinero

Nota: EL TRABAJO DEL GERENTE FINANCIERO, ES CREAR VALOR A PARTIR DE LAS ACTIVIDADES DE PRESUPUESTO DE
CAPITAL, FINANCIAMIENTO Y LIQUIDEZ.
 PARTES DE ANÁLISIS DE EMPRESAS
Análisis Cuantitativo
1. Situación y perspectivas de las
economía
2. Producto Interno Bruto PIB
3. Tasa de desempleo
4. Tipos de interés
5. Índice de precios al consumo
6. Tipos de cambios de las divisas
7. Nivel de actividad
8. Riesgos de crédito

Análisis Cualitativo
1. QUIÉN.- El empresario, equipo
directivo y las personas que forman
parte de la empresa.(política del
factor humano)
2. QUÉ.- ¿Qué hace la empresa?
Aspectos estratégicos (sector, los
ptos, barreras de entrada,
competidores, y el plan estratégico.)
3. CÓMO.- ¿Cómo lo hace la empresa?
Aspectos operativos (procesos,
clientes, administración – finanzas.)
 GESTIÓN FINANCIERA DE CORTO PLAZO O
FUNCIONALES
Financiamiento que vence dentro de cada periodo de la empresa,
o sea en un año y son necesarios para SOSTENENER gran parte de
los Activos Corrientes.

CLASIFICACIÓN DEL FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO

Fuente Espontánea Fuente Externas (Negociadas)

SIN GARANTÍA
SIN GARANTÍA CON GARANTÍA
1. Cuentas por Pagar
(Crédito comercial de los
proveedores)
Fondos que consigue la Prestamista exige una
2. Pasivos Acumulados garantía colateral, que
- (Salarios, impuestos, empresa sin comprometer
comúnmente tiene la forma
intereses y dividendos) ACTIVOS FIJOS
de un activo tangibles

Nota: El financiamiento externo se debe acordar de manera formal

 ¿QUÉ IMPLICA LA GESTIÓN FINANCIERA DE CORTO PLAZO?

Modelos para
1. Desembolsos
 ADMINISTRACIÓN DEL determinación de Saldos
2. Cobranzas de Caja
EFECTIVO

1. Condiciones de Ventas
1.Ventas a Crédito 2. Análisis de Crediticio
 ADMINISTRACIÓN DE LAS 3. Política de Cobranza
CUENTAS POR COBRAR

1.Costos de mantenimiento Estimar el Nivel

2.Costos de ordenamiento Optimo de
 ADMINISTRACIÓN DE LOS 3.Costos de seguridad Inventarios
INVENTARIOS

1.Necesidades Permanentes Activos

Circulantes
 FINANCIAMIENTO DEL 2.Necesidades Temporales
CAPITAL DE TRABAJO
 HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN FINANCIERA

1 HERRAMIENTAS 1. Balance General (Estado de Situación Financiera)

FINANCIERAS 2. Estado de Resultados (Estado de Perdidas y Ganancias)
BASE 3. Estado de Flujos de Caja

1. Análisis Horizontal
2. Análisis Vertical
2 HERRAMIENTAS
FINANCIERAS DE
3. Razones Financieras
ANÁLISIS 4. Punto de Equilibrio
5. Grado de Apalancamiento

1. Valor Presente Neto VPN

3 HERRAMIENTAS 2. Tasa Interna de Retorno TIR
FINANCIERAS DE 3. Relación costo Beneficio B/C
EVALUACIÓN 4. Valor Económico Agregado
5. Costo Anual Equivalente
6. Ganancias antes de impuesto, intereses,
amortización y la depreciación
 ANÁLISIS COMPARATIVO: TENDENCIAL Y
ESTRUCTURAL

ANÁLISIS MEDIANTE RAZONES FINANCIERAS

TEXTILES TEXSA
S.A.
INNOVACION CON CALIDAD DE EXPORTACIÓN 138
AÑO ACONTECIMIENTO

1967 Textiles Texsa se inicia como una pequeña productora de

hilados acrílicos en el año de 1967 en el mismo sitio donde se
encuentra actualmente.

1970 Su énfasis en aquel momento se oriento hacia los hilos

denominados "gruesos", es decir, hilos para tejer a mano y
para alfombras.

1980
Con el paso del tiempo expandimos nuestra gama de hilados a
los títulos delgados teniendo actualmente más de 70
diferentes de títulos y más de 4000 colores.

2013 En la actualidad Texsa produce hilados y productos con la

última tecnología del mercado y tenemos una capacidad de
85.000 Kg. mensuales. Nuestra estrategia actual de mercado es
la de diferenciación. Entregamos a nuestro cliente lo que
necesita y si no lo tenemos lo producimos para usted.

1967- hasta siempre Texsa se caracteriza por ser un ejemplo

de solvencia, seriedad y eficiencia.

INNOVACION CON CALIDAD DE EXPORTACIÓN

139
TEXTILES TEXSA S.A.

Nuestra Visión
Mejorar nuestra
empresa cada día
Nuestro Objetivo a nivel profesional
ofrecer fuentes de y tecnológico.
trabajo, Contribuir
al crecimiento del
país, Cubrir todas
Nuestra Misión es las demandas de
ofrecer a nuestros artesanos y
clientes cada día un tejedores
producto de mejor pequeños,
calidad. medianos y
grandes.
INNOVACION CON CALIDAD DE EXPORTACIÓN
140
TOUR TEXSA

La hilatura es el proceso en
donde a la mecha se la
transforma en hilo. Mediante un
proceso de estiramiento y de
torcido se otorga a la Fibra los
diferentes grosores y resistencia

El siguiente paso es denominado

como preparación, proceso en
el que se mezcla, homogeniza y
paraleliza las fibras previo al
proceso de hilado propiamente.

El proceso de fabricación de
hilados de fibra larga es muy
complejo. La materia prima
principal que usamos en textiles
Texsa es el TOW de Acrílico
como materia prima básica. Esta
materia prima llega a Texsa en
diferentes finuras (tex) de las
Mejores fábricas de fibra acrílica

INNOVACION CON CALIDAD DE EXPORTACIÓN 141

 TOUR TEXSA

La tintura que nosotros Para el secado del hilo

realizamos utiliza químicos utilizamos un moderno
de las principales casa proceso (tipo microondas)
comerciales y colorantes que garantiza protección al
importados de Europa y producto antes de pasar al
Estados Unidos. Tenemos devanado para
diferentes tamaños de tinas ser empacado con su
para poder entregar las respectiva identificación para
cantidades que sean luego pasar a nuestra bodega
requeridas por el cliente. de Producto terminado y
Texsa dispone de sistemas de listo para despacho.
teñido en cono y en madejas,
con maquinaria de diversa
capacidad de carga.

El bobinado es un paso muy

importante y para esto
contamos con bobinadoras
de última generación de tal
manera que garanticen un
óptimo purgado del hilo,
ayudados de purgadores
electrónicos y empalmes
con aire (SPLICER

INNOVACION CON CALIDAD DE EXPORTACIÓN 142

 PRODUCTOS
HILADOS:

Hilados en títulos delgados y gruesos. Retorcidos y simples. Crudos o tinturados. Presentación en conos para industria o en madejas y ovillos para uso artesanal o tejido a mano.

En TEXTILES TEXSA podemos producir más de 70 diferentes tipos de hilos o cualquier hilo que nuestro cliente requiera, además de tener más de 4000 colores a disposición de nuestros clientes.

100% Acrílico

Acrílico con Mezclas

◦ Lana
◦ Nylon
◦ Cash meré

◦ Angora

◦ Poliéster
◦ Fibras Naturales
◦ Poliamidas

Fantasías y Mezclas

Hilados para Alfombras

◦ 100% Acrílico
◦ Acrílico/Lana
◦ Acrílico/Nylon

OTROS

Tela para tapicería y papelería (Al por mayor y menor)

◦ “CONTRAC” 100% Acrílico
◦ “R” 100% Acrílico
◦ “Krepe” 100% Poliéster

Cobijas 100% Acrílico (Al por mayor y menor)

Tela para tapicería automotriz

143
INNOVACION CON CALIDAD DE EXPORTACIÓN
PRODUCTOS
HILADOS:
Hilados en títulos delgados y gruesos. Retorcidos y simples. Crudos o
tinturados. Presentación en conos para industria o en madejas y
ovillos para uso artesanal o tejido a mano.
En TEXTILES TEXSA podemos producir más de 70 diferentes tipos de
hilos o cualquier hilo que nuestro cliente requiera, además de tener
más de 4000 colores a disposición de nuestros clientes.

100% Acrílico OTROS

Acrílico con Mezclas Tela para tapicería y papelería (Al por
Fantasías y Mezclas mayor y menor)
Lana
Nylon
Hilados para Alfombras “CONTRAC” 100% Acrílico
Cashmere 100% Acrílico “R” 100% Acrílico
Angora Acrílico/Lana “Krepe” 100% Poliéster
Poliéster Cobijas 100% Acrílico (Al por mayor y
Acrílico/Nylon menor)
Fibras Naturales
Poliamidas Tela para tapicería automotriz

INNOVACION CON CALIDAD DE EXPORTACIÓN 144

Caso práctico
𝑛−1 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑙
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = ( )−1
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
 Caso práctico TEXTILES TEXSA S.A.
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
Tasa de
Tasa de Tasa de
crecimient
Variacion crecimiento Variacion crecimiento
CUENTAS 2011 % 2010 % o 2009 %
Absoluta (Variacion Absoluta (Variacion
(Variacion
relativa) relativa)
relativa)
ACTIVO
Activo Corriente $ 2.597.868,80 98,52% $ 253.711,89 10,81 $ 2.344.156,91 98,43% $ 228.689,70 10,81% $ 2.115.467,21 98,36% 10,82%
DISPONIBLE $ 116.412,32 4,41% $ -13.700,29 -10,53 $ 130.112,61 5,46% $ -15.312,64 -10,53% $ 145.425,25 6,76% -10,53%
CAJA CHICA $ 400,00 0,02% $ - 0 $ 400,00 0,02% $ - 0% $ 400,00 0,02% 0,00%
BANCOS $ 116.016,77 4,40% $ -13.695,84 -10,56 $ 129.712,61 5,45% $ -15.312,64 -10,56% $ 145.025,25 6,74% -10,56%
CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES1.639.811,78
$ 62,19% $ 94.627,32 6,12 $ 1.545.184,46 64,88% $ 89.166,74 6,12% $ 1.456.017,72 67,70% 6,12%
CLIENTES NACIONALES $ 1.639.762,93 62,19% $ 94.601,49 6,12 $ 1.545.161,44 64,88% $ 89.143,72 6% $ 1.456.017,72 67,70% 6,12%
CLIENTES EXTERIOR $ 23,02 0,00% $ - 0 $ 23,02 0,00% $ 23,02 0% 0,00% #¡DIV/0!
OTRAS CUENTAS POR COBRAR $ 195.778,93 7,42% $ 49.949,26 34,25 $ 145.829,67 6,12% $ 37.205,66 34,25% $ 108.624,01 5,05% 34,25%
EMPLEADOS $ 34.076,68 1,29% $ 6.976,31 25,74 $ 27.100,37 1,14% $ 5.548,09 25,74% $ 21.552,28 1,00% 25,74%
PROVEEDORES DE B/S $ 3.958,88 0,15% $ 1.145,03 40,69 $ 2.813,85 0,12% $ 813,85 40,69% $ 2.000,00 0,09% 40,69%
IMPUESTOS PAGADOS $ 149.338,09 5,66% $ 41.222,64 38,13 $ 108.115,45 4,54% $ 29.843,72 38,13% $ 78.271,73 3,64% 38,13%
DEPOSITO $ 8.947,06 0,34% $ 1.147,06 14,71 $ 7.800,00 0,33% $ 1.000,00 14,71% $ 6.800,00 0,32% 14,71%
INVENTARIOS $ 674.791,33 25,59% $ 151.761,16 29,02 $ 523.030,17 21,96% $ 117.629,94 29,02% $ 405.400,23 18,85% 29,02%
INVENTARIOS DE MERCADERIAS $ 686.673,88 26,04% $ 162.847,66 31,09 $ 523.826,22 22,00% $ 124.227,64 31,09% $ 399.598,58 18,58% 31,09%
IMPORTACIONES EN TRANSITO $ 109,23 0,00% $ 905,28 -113,72 $ -796,05 -0,03% $ -6.597,70 -113,72% $ 5.801,65 0,27% -86,28%
ACTIVO NO CORRIENTE $ 39.428,04 1,50% $ 2.155,22 5,78 $ 37.272,82 1,57% $ 2.037,41 5,78% $ 35.235,41 1,64% 5,78%
PROPIEDAD,PLANTA Y EQUIPO $ 38.779,06 1,47% $ 2.765,45 7,68 $ 36.013,61 1,51% $ 2.568,24 7,68% $ 33.445,37 1,56% 7,68%
INMUEBLES $ 2.127,20 0,08% $ - 0 $ 2.127,20 0,09% $ 2.127,20 0% 0,00% #¡DIV/0!
MUEBLES Y ENSERES $ 25.851,80 0,98% $ -1.479,77 -5,41 $ 27.331,57 1,15% $ -1.564,47 -5,41% $ 28.896,04 1,34% -5,41%
MAQUINARIA Y EQUIPO $ 2.627,86 0,10% $ -167,33 -5,99 $ 2.795,19 0,12% $ -177,99 -5,99% $ 2.973,18 0,14% -5,99%
EQUIPO DE COMPUTO $ 12.164,58 0,46% $ 10.224,58 527,04 $ 1.940,00 0,08% $ 1.630,61 527,04% $ 309,39 0,01% 527,04%
EQUIPO DE OFICINA $ 2.613,85 0,10% $ 794,20 43,65 $ 1.819,65 0,08% $ 552,89 43,65% $ 1.266,76 0,06% 43,65%
ACTIVO DIFERIDO(INTANGIBLE) $ 885,80 0,03% $ -373,41 -29,65 $ 1.259,21 0,05% $ -530,83 -29,65% $ 1.790,04 0,08% -29,65%
CONSTITUCION EMPRESA $ 204,03 0,01% $ -91,83 -31,04 $ 295,86 0,01% $ -133,16 -31,04% $ 429,02 0,02% -31,04%
LICENCIAS Y SOFTWARE $ 681,87 0,03% $ -281,48 -29,22 $ 963,35 0,04% $ -397,67 -29,22% $ 1.361,02 0,06% -29,22%
TOTAL ACTIVO $ 2.636.909,22 100,00% $ 255.479,49 10,73 $ 2.381.429,73 100,00% $ 230.727,11 10,73% $ 2.150.702,62 100,00% 10,73%
PASIVO #¡DIV/0!
PASIVO CORRIENTE $ 929.643,64 35,26% $ 28.215,03 3,13 $ 901.428,61 37,85% $ 27.358,69 3,13% $ 874.069,92 40,64% 3,13%
OBLIGACIONES DE CORTO PLAZO $ 929.643,64 35,26% $ 28.215,03 3,13 $ 901.428,61 37,85% $ 27.358,69 3,13% $ 874.069,92 40,64% 3,13%
PASIVO LARGO PLAZO $ 711.290,32 26,97% $ -128.709,68 -15,32 $ 840.000,00 35,27% $ -152.000,00 -15,32% $ 992.000,00 46,12% -15,32%
 Caso práctico

PASIVO
PASIVO CORRIENTE $ 929.643,64 35,26% $ 28.215,03 3,13 $ 901.428,61 37,85% $ 27.358,69 3,13% $ 874.069,92 40,64% 3,13%
OBLIGACIONES DE CORTO PLAZO $ 929.643,64 35,26% $ 28.215,03 3,13 $ 901.428,61 37,85% $ 27.358,69 3,13% $ 874.069,92 40,64% 3,13%
PASIVO LARGO PLAZO $ 711.290,32 26,97% $ -128.709,68 -15,32 $ 840.000,00 35,27% $ -152.000,00 -15,32% $ 992.000,00 46,12% -15,32%
OBLIGACIONES DE LARGO PLAZO $ 711.290,32 26,97% $ -128.709,68 -15,32 $ 840.000,00 35,27% $ -152.000,00 -15,32% $ 992.000,00 46,12% -15,32%
TOTAL PASIVO $ 1.625.112,53 61,63% $ -116.316,08 -6,68 $ 1.741.428,61 73,13% $ -124.641,31 -6,68% $ 1.866.069,92 86,77% -6,68%

PATRIMONIO
CAPITAL $ 1.000,00 0,04%$ - $ 1.000,00 0,04% $ - 0% $ 1.000,00 0,05% 0,00%
CAPITAL SOCIAL $ 1.000,00 0,04%$ - $ 1.000,00 0,04% $ - 0% $ 1.000,00 0,05% 0,00%
RESERVAS $ 202.769,71 7,69%$ -8.827,74 -4,17 $ 211.597,45 8,89% $ -9.212,06 -4,17% $ 220.809,51 10,27% -4,17%
RESERVAS DE CAPITAL $ 202.769,71 7,69%$ -8.827,74 -4,17 $ 211.597,45 8,89% $ -9.212,06 -4,17% $ 220.809,51 10,27% -4,17%
RESULTADOS $ 2.907.746,28 110,27%$ 2.480.342,61 580,33 $ 427.403,67 17,95% $ 364.580,48 580,33% $ 62.823,19 2,92% 580,33%
PRESENTE EJERCICIO $ 740.507,86 28,08%$ 389.773,61 111,13 $ 350.734,25 14,73% $ 184.612,43 111,13% $ 166.121,82 7,72% 111,13%
EJERCICIOS ANTERIORES $ -56.904,92 -2,16%$ -133.574,34 -174,22 $ 76.669,42 3,22% $ 179.968,05 -174,22% $ -103.298,63 -4,80% -25,78%
TOTAL PATRIMONIO $ 1.439.052,62 54,57%$ 799.051,50 124,85 $ 640.001,12 26,87% $ 355.368,42 124,85% $ 284.632,70 13,23% 124,85%
$ - $ -
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 2.636.909,22 100,00% $ 255.479,49 10,73 $ 2.381.429,73 100,00% $ 230.727,11 10,73% $ 2.150.702,62 100,00% 10,73%
 Caso práctico
FORTALEZAS
Ha incrementado el número de días para pagar, lo cual ayuda a la empresa a
hacer trabajar el dinero de terceros. Ha incrementado el número de días para
pagar proveedores, permitiendo a la empresa trabajar con el dinero de terceros,
en el 2009 se demora 126 días y en el 2011, 131 días.
La razón corriente mide la capacidad de la empresa para cubrir las deudas en el
corto plazo. La tendencia de este índice es creciente, en el 2009 la empresa tiene
2,42 veces en activos corrientes para hacer frente a los pasivos corrientes, en el
2010 2,60 y en el 2011 2,79, considerando que la cuenta inventarios representa
el 25,59% del total de activos.
El apalancamiento financiero mide la relación entre los fondos que suministran los
acreedores y los que aportan los dueños. La tendencia es decreciente, los socios
estaban comprometidos por cada dólar de la deuda total de la empresa en el
2009 con 6,59 y para el 2011 1,31, lo que significa que la empresa a cancelado
parte de su deuda en estos 3 años.
El margen bruto en ventas mide la gestión de la empresa para generar utilidad
bruta a través de las ventas después de cubrir todos sus costos. La tendencia es
creciente, en el 2009 utilidad bruta representa el 0,24 de las ventas, y en el 2011
0,26, durante estos 3 años se ha incrementado las ventas.
La empresa en los 3 años ha disminuido sus gastos operacionales, tanto gastos
administrativos como de ventas; entre las principales partidas están: relacionados
con el personal (disminución de salario o despidos), honorarios, arriendo, también
se redujo el gasto en publicidad y promoción.
DEBILIDADES
La liquidez inmediata ha reducido, lo que significa
que por cada deuda a corto plazo solo dispone de
0,13 ctvs e el 2011.
La empresa se demora mas en el cobro de sus
cuentas por cobrar, lo cual influye en su liquidez.
El monto de las exportaciones desde el 2009 ha
decrecido considerablemente, lo cual influye en
posibles ingresos adicionales.
Se observa que para el año 2011 la empresa posee
montos de obligaciones de corto plazo mayores que
las de largo plazo, lo cual es una desventaja ya que de
esta manera no se puede hacer trabajar el dinero y
se pierde liquidez.
Se puede considerar como desventaja de la empresa
el hecho que el monto de inventarios para el 2011 ha
incrementado por lo cual la empresa esta
acumulando los mismos .
Caso práctico
𝑛−1 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑙
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = ( )−1
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
 TEXTILES TEXSA S.A.
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL
Tasa de Tasa de Tasa de
crecimient crecimient crecimient
Variacion Variacion
CUENTAS 2011 % o 2010 % o 2009 % o
Absoluta Absoluta
(Variacion (Variacion (Variacion
relativa) relativa) relativa)
VENTAS 3.509.147,69 87.487,26 2,56% 3.421.650,43 85.315,60 2,56% 3.336.334,83 2,56%
VENTAS NETAS 3.572.986,09 100,00% 151.826,56 4,44% 3.421.159,53 100,00% 145.375,01 4,44% 3.275.784,52 100,00% 4,44%
VENTAS TOTALES 3.827.844,31 248.524,15 6,94% 3.579.320,16 232.388,63 6,94% 3.346.931,53 6,94%
(-) DESCUENTO VENTAS
LOCALES -23.949,15 -0,67% -36,91 0,15% -23.912,24 -0,70% -36,85 0,15% -23.875,39 -0,73% 0,15%
(-) DEVOLUCIÓN VENTAS
LOCALES -375.589,96 -10,51% -254.054,27 209,04% -121.535,69 -3,55% -82.208,43 209,04% -39.327,26 -1,20% 209,04%
(-) ANULACIÓN VENTAS
LOCALES -20.343,08 -0,57% -7.630,38 60,02% -12.712,70 -0,37% -4.768,34 60,02% -7.944,36 -0,24% 60,02%
EXPORTACIONES NETAS 3,98 0,00% -486,92 -99,19% 490,90 0,01% -60.059,41 -99,19% 60.550,31 1,85% -99,19%
EXPORTACIONES TOTAL 3,88 0,00% -503,97 -99,24% 507,85 0,01% -66.044,87 -99,24% 66.552,72 2,03% -99,24%
(-) DESCUENTO
EXPORTACIONES 0,00% - -100,00% - 0,00% 2,41 -100,00% -2,41 0,00% -100,00%
(-) DEVOLUCIÓN
EXPORTACIONES 16,95 0,00% - -16,95 0,00% -16,95 - 0,00%
(-) COSTOS 2.588.789,61 72,45% 34.685,35 1,36% 1.554.104,26 45,43% -965.779,37 1,36% 2.519.883,63 76,92% 1,36%
COSTO DE VENTA
PRODUCTOS 2.588.773,86 72,45% 34.667,37 1,36% 2.554.096,49 74,66% 34.212,86 1,36% 2.519.883,63 76,92% 1,36%
(=) MARGEN DE
CONTRIBUCIÓN DE
VENTAS 921.838,75 25,80% 54.292,58 6,25% 867.546,17 25,36% 51.004,97 6,25% 816.541,20 24,93% 6,25%
(-) GASTOS
OPERACIONALES 509.250,90 14,25% -6.917,12 -1,34% 516.168,02 15,09% -7.011,07 -1,34% 523.179,09 15,97% -1,34%
GASTOS DE
ADMINISTRACIÓN 248.291,93 6,95% -4.709,79 -1,86% 253.001,72 7,40% -4.799,13 -1,86% 257.800,85 7,87% -1,86%
DE PERSONAL 66.188,74 1,85% -3.745,96 -5,36% 69.934,70 2,04% -3.957,96 -5,36% 73.892,66 2,26% -5,36%
BENEFICIOS SOCIALES DE
LEY 36.919,65 1,03% 9.238,75 33,38% 27.680,90 0,81% 6.926,85 33,38% 20.754,05 0,63% 33,38%
OTROS BENEFICIOS 35.536,04 0,99% 10.343,45 41,06% 25.192,50 0,74% 7.332,70 41,06% 17.859,80 0,55% 41,06%
ARRIENDOS 35.513,91 0,99% -4.631,09 -11,54% 40.145,00 1,17% -5.235,00 -11,54% 45.380,00 1,39% -11,54%
SERVICIOS BÁSICOS 9.168,10 0,26% -630,08 -6,43% 9.798,18 0,29% -673,38 -6,43% 10.471,56 0,32% -6,43%
SERVICIOS GENERALES 33.039,46 0,92% -4.311,13 -11,54% 37.350,59 1,09% -4.873,66 -11,54% 42.224,25 1,29% -11,54%
HONORARIOS 14.550,09 0,41% -6.698,03 -31,53% 21.248,12 0,62% -9.791,41 -31,53% 31.039,53 0,95% -31,53%
SUMINISTROS Y
MATERIALES 18.632,39 0,52% 4.077,90 28,02% 14.554,49 0,43% 3.185,41 28,02% 11.369,08 0,35% 28,02%
SEGUROS 10.450,29 0,29% 3.353,14 47,25% 7.097,15 0,21% 2.277,23 47,25% 4.819,92 0,15% 47,25%
SERVICIOS GENERALES 33.039,46 0,92% -4.311,13 -11,54% 37.350,59 1,09% -4.873,66 -11,54% 42.224,25 1,29% -11,54%
HONORARIOS 14.550,09 0,41% -6.698,03 -31,53% 21.248,12 0,62% -9.791,41 -31,53% 31.039,53 0,95% -31,53%
SUMINISTROS Y
MATERIALES 18.632,39 0,52% 4.077,90 28,02% 14.554,49 0,43% 3.185,41 28,02% 11.369,08 0,35% 28,02%
SEGUROS 10.450,29 0,29% 3.353,14 47,25% 7.097,15 0,21% 2.277,23 47,25% 4.819,92 0,15% 47,25%
OTROS GASTOS DE
ADMINISTRACIÓN 147.139,52 4,12% 25.260,23 20,73% 121.879,29 3,56% 20.923,67 20,73% 100.955,62 3,08% 20,73%
VIAJES NACIONALES 43.699,67 1,22% 8.135,70 22,88% 35.563,97 1,04% 6.621,05 22,88% 28.942,92 0,88% 22,88%
VIAJES EXTERIOR 37.017,66 1,04% 13.743,97 59,05% 23.273,69 0,68% 8.641,09 59,05% 14.632,60 0,45% 59,05%
CUOTAS Y
CONTRIBUCIONES 3.647,80 0,10% 1.535,58 72,70% 2.112,22 0,06% 889,16 72,70% 1.223,06 0,04% 72,70%
IMPUESTOS MUNICIPIO Y
OTROS 90.452,68 2,53% 33.839,21 59,77% 56.613,47 1,65% 21.179,64 59,77% 35.433,83 1,08% 59,77%
DEPRECIACIONES 927,53 0,03% -1.419,03 -60,47% 2.346,56 0,07% -3.589,98 -60,47% 5.936,54 0,18% -60,47%
OTROS DE
ADMINISTRACIÓN 262,29 0,01% -1.707,09 -86,68% 1.969,38 0,06% -12.820,29 -86,68% 14.789,67 0,45% -86,68%
GASTO DE VENTAS 121.406,77 3,40% -19.880,24 -14,07% 141.287,01 4,13% -23.135,61 -14,07% 164.422,62 5,02% -14,07%
DE PERSONAL 103.265,27 2,89% -6.380,69 -5,82% 109.645,96 3,20% -6.774,95 -5,82% 116.420,91 3,55% -5,82%
BENEFICIOS DE LEY 22.699,98 0,64% -4.182,19 -15,56% 26.882,17 0,79% -4.952,71 -15,56% 31.834,88 0,97% -15,56%
PUBLICIDAD Y
PROMOCIÓN 2.729,08 0,08% -2.028,22 -42,63% 4.757,30 0,14% -3.535,57 -42,63% 8.292,87 0,25% -42,63%
VIAJES NACIONALES - 0,00% -1,58 -100,00% 1,58 0,00% -4.726,67 -100,00% 4.728,25 0,14% -100,00%
VIAJES EXTERIOR - 0,00% - -100,00% - 0,00% -3.145,71 -100,00% 3.145,71 0,10% -100,00%
(=) UTILIDAD
OPERACIONAL 420.996,75 11,78% 69.618,60 19,81% 351.378,15 10,27% 58.106,04 19,81% 293.272,11 8,95% 19,81%
(+) OTROS INGRESOS 2.342,19 0,07% 548,91 30,61% 1.793,28 0,05% 420,27 30,61% 1.373,01 0,04% 30,61%
(-) OTROS GASTOS 2.320,21 0,06% -116,97 -4,80% 2.437,18 0,07% -122,87 -4,80% 2.560,05 0,08% -4,80%
(=) UTILIDAD ANTES DE
INTERESES E IMPUESTOS 421.169,98 11,79% 70.435,73 20,08% 350.734,25 10,25% 58.649,18 20,08% 292.085,07 8,92% 20,08%
(-) 15% PARTICIPACIÓN
TRABAJADORES -61.027,48 -1,71% -113.637,62 16,00% 52.610,14 1,54% 97.963,92 16,00% -45.353,78 -1,38% 16,00%
(-) 22% IMPUESTO A LA
RENTA -108.069,47 -3,02% -182.600,50 45,00% 74.531,03 2,18% 125.931,99 45,00% -51.400,96 -1,57% 45,00%
(-) 10% RESERVA LEGAL - 0,00% -35.073,43 -100,00% 35.073,43 1,03% 64.281,94 -100,00% -29.208,51 -0,89% -100,00%
(=) UTILIDAD NETA 300.947,01 8,42% 112.427,35 59,64% 188.519,66 5,51% 22.397,84 34,60% 166.121,82 5,07% 34,60%
 RAZON CORRIENTE O LIQUIDEZ
La empresa Textiles Texsa S.A. al 31 de diciembre del 2009 dispone de 2,79 dólares para cancelar sus obligaciones a
corto plazo; este índice se encuentra ligeramente alto con relación al promedio del sector que se del 2.5; esto se
produce debido a que existen inventarios de mercadería relativamente altos con relación al total de capital de trabajo.
PRUEBA ACIDA
La empresa Textiles Texsa S.A. al 31 de diciembre del 2009 dispone de 1,96$ en activos corrientes menos inventarios
para cubrir sus obligaciones de corto plazo, comparando con el índice estandarizado, se observa que sí estaría en
condiciones de cumplir con sus acreedores y para el 2011 alcanza 2,07 $.
LIQUIDEZ INMEDIATA
Por cada deuda a corto plazo, la empresa Textiles Texsa S.A. dispone de 0,17 $ en efectivo y sus equivalentes para
cubrir con los pasivos corrientes en forma inmediata; pero al 2011 sufre una leve caía de 0.04 centavos de presentarse
una demanda de cobro por los acreedores no estaría en condiciones de cumplir al instante con los compromisos
contraídos para cancelar las deudas.
CAPITAL DE TRABAJO
La empresa Textiles Texsa S.A. al 31 de diciembre del 2010 dispone de capital de trabajo neto por el valor de 1 241 397 $ que le permiten
desarrollar sus operaciones con normalidad; sin embargo se debe tomar en cuenta su composición así: en disponible es de 130112,61 $,
en exigible el valor de 1545161,44 $ y el grupos de los inventarios se totalizan 523030,17 $ de los cuales los inventarios constituyen
el21,96% con relación al total del capital de trabajo esto de justifica porque la empresa se dedica a la actividad nanufacturera, donde
trabaja con inventarios y cuentas por cobrar.
ROTACION DE CARTERA

Las Cuentas por cobrar de la empresa Textiles Texsa SA. el ejercicio contable del 2009 se han recuperado en 2,13 veces por las ventas a crédito efectuadas; esto significa que los créditos otorgados a los clientes se han recuperado cada 171 días, si comparamos con la política de crédito otorgado por la compañía
que es de 45 días se observa que los clientes tienen un promedio 126 días de mora para cancelar los créditos otorgados.

ROTACION DE ACTIVOS FIJOS

Durante el Ejercicio del 2010, los Activos fijos de la empresa Textiles Texsa S.A. han producido 99,75 dólares americanos por cada dólar invertido para la gestión de las operaciones.

ROTACION DE VENTAS A TOTAL ACTIVOS

El Total de Activos de la empresa Textiles Texsa S.A presenta una rotación con relación al monto de las ventas de 1,55 durante el ejercicio 2009esto significa que por cada dólar invertido en el total de activos se disminuye a USD. $ 1,33 para el 2011

ROTACION DE CARTERA

La empresa Textiles Texsa S.A en el año 2009 presenta un promedio de pago de 127 días para cancelar las cuentas por pagar a los proveedores, si comparamos con el plazo de 30 días que nos otorgan los proveedores, empresa Textiles Texsa S.A . Se encuentra en mora de los pagos en 97 días.
ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO

La empresa Textiles Texsa S.A en el año 2009, disponible en el total de Activos, estos se encuentran
comprometidos en 87% con los prestamistas, acreedores y proveedores que han financiado a la compañía
hasta esta fecha; esto significa que la compañía presenta un alto grado de dependencia con relación a los
pasivos, para la administración y gestión de los activos, pero para el 2011 este porcentaje disminuye
considerablemente a 62%

PATRIMONIO

Al 31 de diciembre del 2009, La empresa Textiles Texsa S.A presenta un índice de 27% comprometidos en
deudas totales del valor disponible en el patrimonio; lo que significa que la empresa tiene mayor proporción.
Para el 2011 la empresa se vuelve autónoma y ahora depende de un patrimonio del 55% en relación a los
activos totales
 MÉTODOS DE VALORACIÓN DE EMPRESAS

Métodos Estáticos Basados en la estructura patrimonial de la empresa

Métodos Dinámicos Estiman el potencial de generación de riqueza de la empresa

Comparar una variable o ratio de la empresa con el sector

Métodos de Múltiplos
para determinar el valor de esta frente al sector
 fundamentos teóricos de la valoración de empresas

La valoración de una empresa es el proceso para determinar su valor para los

usuarios o propietarios (accionistas), es un proceso por el cuál tratamos de asignar
valor a las cosas, esto es, tratamos de determinar el grado de utilidad que reportará
a sus usuarios o propietarios.
¿POR QUÉ EVALUAR UNA
EMPRESA?
OBJETIVOS
Los objetivos de estas valoraciones pueden ser los siguientes:

Conocer la situación del patrimonio

Verificar la gestión llevada a cabo por los directivos

Establecer las políticas de dividendos

Estudiar la capacidad de deuda

Reestructuración de capital

Herencia, sucesión, etc.

 CONCILIACION DEL ESTADO DE SITUACION FINANCIERA DE NEC A NIIF:

ACTIVO $ 434.000,00

ACTIVO CORRIENTE $ 148.000,00

EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO

ACTIVOS FINANCIEROS $ 70.000,00

ACTIVOS FINAN A VALOR RAZONABLE CON CAMBIOS EN RESULTADOS $ 20.000,00

DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR CLIENTES NO RELACIONADOS $ 40.000,00

OTRAS CUENTAS POR COBRAR $ 10.000,00

INVENTARIOS $ 65.000,00

INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA $ 30.000,00

INVENTARIOS DE PRODUCTOS EN PROCESO $ 20.000,00

INV. DE PROD. TERM. Y MERCAD.EN ALMACÉN - PRODUC POR LA COMP $ 15.000,00

SERVICIOS Y OTROS PAGOS ANTICIPADOS $ 9.000,00

SEGUROS PAGADOS POR ANTICIPADO $ 5.000,00

ARRIENDOS PAGADOS POR ANTICIPADO $ 4.000,00

ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES $ 4.000,00

CRÉDITO TRIBUTARIO A FAVOR DE LA EMPRESA (IVA) $ 4.000,00

ACTIVO NO CORRIENTE $ 286.000,00

PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO $ 202.000,00

TERRENOS $ 60.000,00

EDIFICIOS $ 100.000,00

MUEBLES Y ENSERES $ 20.000,00

MAQUINARIA Y EQUIPO $ 40.000,00

(-) DEPRECIACIÓN ACUMULADA PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO $ 18.000,00

ACTIVOS DE EXPLORACION Y EXPLOTACION $ 6.000,00

ACTIVOS DE EXPLORACION Y EXPLOTACION $ 8.000,00

(-) AMORTIZACION ACUM DE ACTIVOS DE EXPLORACIÓN Y EXPLOT $ 2.000,00

PROPIEDADES DE INVERSIÓN $ 40.000,00

EDIFICIOS $ 50.000,00

(-) DEPRECIACION ACUMULADA DE PROPIEDADES DE INVERSIÓN $ 10.000,00

ACTIVOS BIOLOGICOS $ 22.000,00

ANIMALES VIVOS EN CRECIMIENTO $ 10.000,00

PLANTAS EN PRODUCCION $ 12.000,00

ACTIVO INTANGIBLE $ 16.000,00

PLUSVALÍAS $ 6.000,00

MARCAS,PATENTES,DER DE LLAVE,CUOTAS PATRIM Y OTROS SIMILARES $ 14.000,00

(-) AMORTIZACIÓN ACUMULADA DE ACTIVOS INTANGIBLE $ 4.000,00

PASIVO $ 191.000,00
PASIVO CORRIENTE $ 152.000,00

PASIVOS FINANCIEROS A VALOR RAZONABLE CON CAMBIOS EN RESULTADOS

$ 30.000,00
CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR $ 40.000,00
LOCALES $ 40.000,00

OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS $ 60.000,00

OTRAS OBLIGACIONES CORRIENTES $ 6.000,00
CON LA ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA $ 6.000,00

CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS/RELACIONADAS $ 16.000,00

PASIVO NO CORRIENTE $ 39.000,00

PASIVOS POR CONTRATOS DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO $ 15.000,00
CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR $ 22.000,00
PASIVO DIFERIDO $ 2.000,00
INGRESOS DIFERIDOS $ 2.000,00
PATRIMONIO NETO $ 243.000,00
CAPITAL $ 115.000,00
CAPITAL SUSCRITO o ASIGNADO $ 10.000,00
APORTES DE SOCIOS O ACCIONISTAS PARA FUTURA CAPITALIZACIÓN $ 5.000,00

PRIMA POR EMISIÓN PRIMARIA DE ACCIONES $ 100.000,00

RESERVAS $ 4.000,00
RESERVA LEGAL $ 4.000,00
OTROS RESULTADOS INTEGRALES $ 20.000,00
SUPERAVIT POR REVALUACIÓN DE PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO $ 20.000,00
RESULTADOS ACUMULADOS $ 10.000,00
GANANCIAS ACUMULADAS $ 10.000,00
RESULTADOS DEL EJERCICIO $ 94.000,00
GANANCIA NETA DEL PERIODO $ 94.000,00

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 434.000,00

 CONCILIACION DEL ESTADO DEL RESULTADO INTEGRAL

VENTA DE BIENES
INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS 269000,00

250000,00
VENTA DE BIENES
30000,00
CONTRATOS DE CONSTRUCCION
5000,00
INTERESES
6000,00
DIVIDENDOS
22000,00
(-) DESCUENTO EN VENTAS
COSTO DE VENTAS Y PRODUCCIÓN 79000,00

MATERIALES UTILIZADOS O PRODUCTOS VENDIDOS 26000,00

(+) INVENTARIO INICIAL DE BIENES NO PRODUCIDOS POR LA COMPAÑIA 12000,00

(+) IMPORTACIONES DE BIENES NO PRODUCIDOS POR LA COMPAÑIA 11000,00

(-) INVENTARIO FINAL DE BIENES NO PRODUCIDOS POR LA COMPAÑIA 6000,00

(+) INVENTARIO INICIAL DE MATERIA PRIMA 15000,00

(-) INVENTARIO FINAL DE MATERIA PRIMA 6000,00

20000,00
(+) MANO DE OBRA DIRECTA
20000,00
SUELDOS Y BENEFICIOS SOCIALES
15000,00
(+) MANO DE OBRA INDIRECTA
15000,00
SUELDOS Y BENEFICIOS SOCIALES
18000,00
(+) OTROS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
12000,00
DEPRECIACIÓN PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO
6000,00
DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS BIOLOGICOS

GANANCIA BRUTA 190000,00

GANANCIA BRUTA 190000,00
14250,98
OTROS INGRESOS
5250,98
INTERESES FINANCIEROS
9000,00
GANANCIA EN INVERSIONES EN ASOCIADAS / SUBSIDIARIAS Y OTRAS

GASTOS 58740,15
27340,15
GASTOS DE VENTA
SUELDOS, SALARIOS Y DEMÁS REMUNERACIONES 19000,00

COMISIONES 2000,00

COMBUSTIBLES 2000,00

PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD 4340,15

12400,00
GASTOS ADMINISTRATIVOS
SUELDOS, SALARIOS Y DEMÁS REMUNERACIONES 6000,00

APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL (incluido fondo de reserva) 3900,00

AGUA, ENERGÍA, LUZ, Y TELECOMUNICACIONES 2500,00

GASTOS FINANCIEROS 14000,00

INTERESES 14000,00

5000,00
OTROS GASTOS
PERDIDA EN INVERSIONES EN ASOCIADAS / SUBSIDIARIAS Y OTRAS 5000,00

GANANCIA (PÉRDIDA) ANTES DE 15% A TRAB E IMP A LA RENTA DE OPER CONT

145510,83
15% PARTICIPACIÓN TRABAJADORES
21826,62
GANANCIA (PÉRDIDA) ANTES DE IMPUESTOS
123684,21

IMPUESTO A LA RENTA 29684,21

GANANCIA (PÉRDIDA) DE OPERACIONES CONTINUADAS 94000,00