Вы находитесь на странице: 1из 216

‫الهندسة القيمية‬

‫‪Value Engineering‬‬
‫نقابة المهندسين السوريين‬
‫فرع مدينة دمشق‬

‫‪1‬‬
‫محاور الدورة التدريبية‬
‫‪3‬‬ ‫‪ ‬مقدمة وتعاريف ‪.‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪ ‬مراحل تطبيق الهندسة القيمية ‪:‬‬
‫‪36‬‬ ‫المرحلة األولى ‪ :‬اإلعداد للدراسة ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫المرحلة الثانية ‪ :‬ورشة عمل الدراسة ‪ ,‬خطة عمل الدراسة القيمية ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪40‬‬ ‫جمع المعلومات ( ‪. ) Information Phase‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪54‬‬ ‫تحليل الوظائف ( ‪. ) Function Analysis Phase‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪82‬‬ ‫االبتكار وطرح األفكار ( ‪.) Creative & Idea Generation Phase‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪109‬‬ ‫التقييم واالختيار ( ‪. ) Evaluation & Selection Phase‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪133‬‬ ‫البحث والتطوير ( ‪. ) Research & Development Phase‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪141‬‬ ‫اإليجاز وعرض التوصيات ( ‪. ) Presentation Phase‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪151‬‬ ‫التطبيق والمتابعة ( ‪. ) Implementation & Follow up Phase‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪151‬‬ ‫المرحلة الثالثة ‪ :‬التطبيق والمتابعة ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪164‬‬ ‫تقدير التكلفة الكلية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪172‬‬ ‫مبادئ في التحليل اإلقتصادي ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪189‬‬ ‫أمثلة عملية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪215‬‬ ‫الخاتمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪2‬‬
‫تعريف الهندسة القيمية‬

‫الهندسة القيمية هي ‪ :‬جهد جماعي منظم‬


‫لتحليل وظائف المشروع ومطابقتها‬
‫لمتطلبات المستخدم ( المستفيد ) ومن ثم‬
‫ابتكار بدائل ممكنة تؤدي نفس الوظائف‬
‫بأقل تكلفة ودون االخالل بالجودة‬
‫وبالوظائف األساس ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫الهندسة القيمية أو ادارة القيمة‬

‫هي أسلوب منهجي فعال لحل المشكالت‬


‫( ‪) Problem Solving Methodology‬‬
‫ثبت جدواها في معظم بالد العالم المتقدمة ‪,‬‬
‫ويكمن السر في نجاحها في امكانية تحديد‬
‫مواطن الكاليف غير الضرورية مع االبقاء‬
‫على تحسين الجودة ‪ ,‬وأداء الوظائف على‬
‫أفضل مستوى‬
‫‪4‬‬
‫أين يمكن استخدام الهندسة القيمية ؟‬

‫علوم أساليب الصناعة‪,‬‬


‫إجراءات العمل‪ ,‬اإلدارة‬
‫والمشاريع الهندسية اإلنشائية‬
‫‪.........‬الخ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫تعاريف‬
‫• تحليل القيمة – ) ‪: ) Value Analysis , VA‬‬
‫هي دراسة تطبق على المشاريع المنتهية أو المنتجات قيد االستخدام اللقاء‬
‫نظرة جديدة عليها من أجل تحسين أدائها أو التخلص من تكاليفها الزائدة ‪.‬‬
‫• هندسة القيمة – ) ‪: ) Value Engineering , VE‬‬
‫أو" الهندسة القيمية " ( بكسر القاف ) ‪ ,‬وهي دراسة تعنى بتحسين الجودة‬
‫وخفض التكلفة مع المحافظة على الوظائف واألداء للمشاريع االنشائية‬
‫وتطبق أثناء طرح فكرة المشروع أو بعد االنتهاء من الدراسة التصورية‬
‫‪ ,‬أي في مراحل مبكرة من دراسة المشروع االنشائي ‪.‬‬
‫• ادارة القيمة – ( ‪: ) Value Management , VM‬‬
‫تعبر عن مفهوم شامل في كيفية ادارة برامج الدراسات القيمية وكيفية االعداد‬
‫والمتابعة لتلك الدراسات ‪ ,‬حث أن ورشة العمل الخاصة بهندسة القيمة أو‬
‫بتحليل القيمة تعتبر جزأ من هذه العملية ‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫تعاريف‬
‫• القيمة – (‪: )Value‬‬
‫كثير من الناس يخلطون بين القيمة – ‪ Value‬والسعر – ‪Price‬‬
‫والتكلفة ‪ Cost -‬ولكل شخص تفسيره الخاص لهذه المعاني ‪ ,‬اال‬
‫أن التعريف المناسب للقيمة ‪:‬هو أنها معنى يقرر بناء عللى المنفعة‬
‫المتأتية من منتج أو خدمة ‪.‬‬
‫• القيمة والمنفعة – ( ‪: ) Value and Benefit‬‬
‫– كل مايحتاجه االنسان يعتبر نافعا ‪ ,‬ولكن ليس كل ماهو نافع ذو قيمة‪.‬‬
‫– الهواء نافع لالنسان ولكنه غير ذو قيمة اال عندما يدفع للحصول عليه ‪,‬‬
‫بينما الذهب هو سلعة منفعتها صغيرة للفرد اال أن قيمتها عالية‬
‫( بالتعارف بين الناس )‪.‬‬
‫– القيمه ترتبط بالندرة بينما المنفعة ترتبط بالحاجة ‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫تعاريف‬
‫• الوظيفة – ( ‪: )Function‬‬
‫– الغرض المقصود الطبيعي لعمل أو شخص أو شيء في دور وظيفة محددة‬
‫يؤديه ” عمل المطرقة هو إدخال المسامير في الخشب ”‪.‬‬
‫– الفعل الذي سخر شخص أو شيء ما لعمله أو الذي أستخدم شخص أو شيء ما‬
‫ألدائه ‪.‬‬
‫• مقياس أو مؤشر القيمة – ( ‪: )Value Index‬‬
‫– هو المقياس الذي يحدد مقدار الفائدة أو اإلستخدام أو األداء لوظيفة ما قياسا ً‬
‫إلى تكلفته الكلية ‪.‬‬
‫• الجودة – (‪: )Quality‬‬
‫– المالءمة لإلستخدام ‪.‬‬
‫– المالءمة للغرض ‪.‬‬
‫– الخاصة أو السمة المميزة لشيء أو عمل ما عن غيره ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫‪ 4‬فوارق رئيسة تميز ادارة القيمة كمنهج عن باقي‬
‫مناهج حل المشكالت األخرى‬
‫‪ .1‬طريقة تحليل الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ .2‬خطة العمل المتبعة والتي تتكون من عدة مراحل‬
‫ذات تسلسل منطقي محدد ‪.‬‬
‫‪ .3‬تعدد تخصصات فريق العمل الجماعي في‬
‫الدراسات القيمية ‪.‬‬
‫‪ .4‬جودة التنسيق بين الجهات المعنية بالدراسة ‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫ادارة القيمة وخفض التكاليف‬
‫‪ .1‬ال يشكل خفض التكاليف الهدف األساس الدارة القيمة وانما هو‬
‫من جملة أهدافها ‪.‬‬
‫‪ .2‬ادارة القيمة مبنية على تحليل الوظائف ومن ثم طرح بدائل تؤدي‬
‫الوظائف المطلوبة مع خفض التكلفة ‪.‬‬
‫‪ .3‬خفض التكاليف قد يتأتى عن الغاء بعض أجزاء المشروع‬
‫( ‪ , ) Cut Scope‬أو تخفيض جودته ( ‪Low Quality‬‬
‫‪ )Project‬أو إتباع أي تقنية أخرى تؤدي لتخفيض التكلفة‬
‫ولكن دون األخذ باالعتبار وظائف المشروع التي ربما قد‬
‫تتعرض لالنتقاص من قيمتها كنتيجة مباشرة لخفض التكاليف‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫تاريخ ادارة القيمة‬
‫نشأت في أمريكا في أواخر األربعينات ومع نهاية الحرب العالمية الثانية بسبب‬ ‫‪.1‬‬
‫النقص الهائل في المواد األولية وسعي الشركات المصنعة اليجاد بدائل لتلك المواد‬
‫‪.‬‬
‫في عام ‪ 1947‬كلف المهندس الكهربائي الري مايلز ( ‪ ) Larry Miles‬من‬ ‫‪.2‬‬
‫شركة جنرال اليكتريك بايجاد طريقة وأسلوب عملي للحصول على بدائل لبعض‬
‫المواد أو المنتجات ‪.‬‬
‫بين عامي ‪ 1947‬و ‪ 1952‬أسس مايلز مبادئ سماها حينها (تحليل القيمة –‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ ) Value Analysis‬قام هذا األسلوب على تحليل الوظائف بدل تحليل األجزاء‪.‬‬
‫في نهاية الخمسينات تم تطبيق هذه التقنية في وزارة الدفاع األمريكية بغرض‬ ‫‪.4‬‬
‫تخفيض التكاليف وزيادة رضى العمالء ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫تاريخ ادارة القيمة‬
‫عن طريق وزارة الدفاع األمريكية تم اطالق مسمى " الهندسة القيمية‬ ‫‪.5‬‬
‫" وبعدها انتشرت في العديد من الشركات األمريكية ‪.‬‬
‫في السبعينات من القرن الماضي نقلت هذه التقنية الى أوروبا واليابان‬ ‫‪.6‬‬
‫والهند واستراليا وأمريكا الجنوبية ‪.‬‬
‫في الثمانينات انتقلت الى المملكة العربية السعودية عن طريق ادارة‬ ‫‪.7‬‬
‫األشغال العسكرية في وزارة الدفاع ‪.‬‬
‫في عام ‪ 1986‬تم انشاء أول قسم خاص بالهندسة القيمية في االدارة‬ ‫‪.8‬‬
‫العامة لألشغال العسكرية بالمملكة العربية السعودية ‪.‬‬
‫بعدها انتقلت تلك التقنية الى باقي دول مجلس التعاون وبعض الدول‬ ‫‪.9‬‬
‫العربية ‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫تاريخ إدارة القيمة‬
‫تم اعتمادها‬ ‫ابتكار‬ ‫انتشار‬
‫إنشاء الجمعية‬ ‫مخطط‬ ‫تم تبنيها‬
‫في وزارة‬ ‫الهندسة‬ ‫انتشار‬
‫األمريكية‬ ‫في وكالة‬
‫الدفاع‬ ‫)‪(FAST‬‬ ‫القيمية في‬ ‫واسع‬
‫للهندسة‬ ‫األمريكية‬ ‫بواسطة‬ ‫اليابان‬
‫إدخالها‬ ‫إلدارة‬
‫القيمية‬ ‫وتعديل‬ ‫تشارلز‬ ‫)‪(NASA‬‬ ‫واروبا ودول‬
‫في‬ ‫القيمة في‬
‫البحرية‬ ‫المسمى إلى‬ ‫باي ذا‬ ‫العالم األخرى‬ ‫دول‬
‫)‪(SAVE‬‬ ‫"الهندسة‬ ‫العالم‬
‫األمريكية‬ ‫"القيمية‬ ‫واي‬

‫‪1947‬‬ ‫‪1954‬‬ ‫‪1959‬‬ ‫‪1959‬‬ ‫‪1964‬‬ ‫‪1969‬‬ ‫‪1970‬‬ ‫‪1986‬‬ ‫اليوم‬

‫ابتكار الري‬
‫مايلز "تحليل‬
‫القيمة" في‬ ‫إنشاء أول قسم للهندسة القيمية‬
‫شركة جنرال‬ ‫في البالد العربية (في المملكة‬
‫العربية السعودية )‬
‫إلكتريك‬
‫‪13‬‬
‫أنواع القيمة‬
‫قيمة التكلفة ( ‪: ) Cost Value‬وهي التكلفة النقدية المدفوعة‬ ‫‪.1‬‬
‫النتاج سلعة أوخدمة ما ( مجموع التكاليف المباشرة‪ ,‬غير‬
‫المباشرة‪ ,‬الصيانة‪ ,‬التشغيل‪....... ,‬الخ) ‪.‬‬
‫القيمة الجمالية ( ‪ : ) Aesthetic Value‬وهي الصفات‬ ‫‪.2‬‬
‫الجمالية والميزات التي يرغب بها المستفيد ‪.‬‬
‫قيمة االستخدام ( ‪ : ) Use Value‬وتعني المنفعة الكلية‬ ‫‪.3‬‬
‫للسلعة أو المنتج ‪.‬‬
‫قيمة االستبدال (‪ : ) Exchange Value‬وتعبر عن القوة‬ ‫‪.4‬‬
‫الشرائية للسلعة ‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫كيفية قياس القيمة‬
‫‪ .1‬األداء الوظيفي ( ‪ : ) Function‬وهو الغرض األساس أو‬
‫الذي وجد من أجله المنتج أو المشروع أو العملية ‪.‬‬
‫‪ .2‬الجودة ( ‪ : ) Quality‬وتعني متطلبات وتوقعات ورغبة‬
‫المستفيد الخاصة ‪.‬‬
‫‪ .3‬تكلفة دورة الحياة أو التكلفة الكلية ( ‪Total Cost or Life‬‬
‫‪ : ) Cycle Cost‬التكلفة األولية تجذب العميل في الغالب‬
‫بيد أنها قد تشكل من ‪ %6‬الى ‪ %30‬فقط من التكلفة الكلية أو‬
‫تكلفة دورة الحياة ‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫موقع الهندسة القيمية‬

‫الوظيفة‬
‫‪Function‬‬

‫الهندسة‬
‫التكلفة‬ ‫القيمية‬ ‫الجودة‬
‫الكلية‬ ‫‪Quality‬‬
‫‪LCC‬‬

‫‪16‬‬
‫قياس القيمة‬
‫• يكمن قياس القيمة في ايجاد عالقة بين هذه العناصر ‪ .‬فمن‬
‫البديهي أن رفع كفاءة األداء مع تقليل التكاليف وتحسين‬
‫الجودة يمكن من الحصول على أعلى قيمة ‪.‬‬

‫• مقياس أو مؤشر القيمة = ( األداء ‪ +‬الجودة ) ‪ /‬التكلفة الكلية ‪.‬‬


‫‪Value Index = (Function + Quality) / Total Cost‬‬

‫‪17‬‬
‫كيفية حساب هذه المعادلة‬

Function + Quality
V.I = Total Cost

18
‫تمرين عملي‬
‫• نفرض أننا نود اختيار واحد من أنظمة التكييف من بين األنظمة‬
‫الثالثة التالية ‪:‬‬
‫• نظام أ ‪ ,‬نظام ب ‪ ,‬ونظام ج ‪:‬‬
‫‪ .1‬األداء ‪ :‬مستوى قيام نظام التكييف بتلبية األداء الوظيفي المطلوب من‬
‫تبريد وتدفئة وتهوية ‪.‬‬
‫‪ .2‬الجودة ‪ :‬الميزات التي يرغبها المستخدم مثل هوء الصوت ‪ ,‬سهولة‬
‫التشغيل ‪ ,‬الشكل الجمالي ‪ ,‬الصيانة وقطع الغيار ‪.‬‬
‫‪ .3‬التكلفة ‪ :‬وهي التكلفة الكلية وتشمل السعر األولي ( سعر الشراء )‬
‫باالضافة الى تكاليف مابعد الشراء ( مثل قيمة فاتورة الكهرباء‬
‫وتكليف الصيانة والتشغيل على طول دورة حياة النظام حتى إزالته ) ‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫تمرين عملي‬
‫عند االختيار يعطى كل نظام درجة من عشرة للجودة واألداء ‪ .‬أما التكلفة‬
‫فيعطى النظام ذو التكلفة الكلية األكبر ( ‪ ) 10‬درجات وتنسب تكاليف‬
‫باقي األنظمة األخرى اليه على الشكل التالي ‪:‬‬
‫تكلفة التبريد ( للطن الواحد ) ‪:‬‬
‫• النظام ( أ ) وتكلفة التبريد للطن الواحد هي ( ‪ ) 12,000‬ليرة سورية‬
‫وتعطى الدرجة ‪ 6 = 10 X )20,000/12,000(:‬درجات‬
‫• النظام ( ب ) وهو أعلى األنظمة تكلفة ( ‪ ) 20,000‬ليرة سورية ‪,‬‬
‫وتعطى الدرجة ( ‪. ) 10‬‬
‫• النظام ( ج ) وتكلفة التبريد للطن الواحد هي ( ‪ ) 14,000‬ليرة سورية‬
‫وتعطى الدرجة ‪ 7 = 10 X )20,000/14,000(:‬درجات ‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫تمرين عملي‬
‫• ينظم الجدول التالي ‪:‬‬
‫مؤشر القيمة‬ ‫التكلفة‬ ‫الجودة‬ ‫األداء‬ ‫النظام‬
‫‪2,17‬‬ ‫(‪= 6 /)5+8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أ‬
‫(‪1,70 = 10 /)10+7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ب‬
‫‪2,29‬‬ ‫(‪= 7/ )7+9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ج‬
‫• من الجدول السابق يتبين مايلي ‪:‬‬
‫– أفضلها أداء هو النظام ( ج ) ‪ 9 :‬درجات ‪ .‬ولكنه متوسط الجودة والتكلفة ‪.‬‬
‫– أعالها جودة هو النظام ( ب ) ‪ 10 :‬درجات ‪ .‬ولكنه أكبرها تكلفة ‪.‬‬
‫– أقلها تكلفة هو النظام ( أ ) ‪ 6 :‬درجات ‪ .‬اال أنه أقلها جودة ‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫تمرين عملي‬
‫• ولكن اذا أخذنا باالعتبار جميع العناصر معا ‪,‬‬
‫نجد أن النظام ( ج ) هو النظام الذي حصل على‬
‫أعلى مؤشر قيمة ( ‪ . ) 2,29‬اذا هو النظام‬
‫المفضل ‪.‬‬
‫• من المثال السابق نقول ‪ :‬ان القيمة هي أقل تكلفة‬
‫ممكنة للحصول على أفضل أداء وظيفي وأعلى‬
‫جودة ‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫لماذا نعمل الدراسات القيمية‬
‫• بناء على إحصائية شملت ‪ 512‬مستفيدا ً في عام ‪ 1990‬تبين‬
‫مايلي ‪:‬‬
‫– ‪ %61‬من الزبائن ( المستفيدين ‪ ,‬المستخدمين ) غير راضين عن منشآتهم‬
‫ويرغبون باعادة تصميمها من جديد ‪.‬‬
‫– ‪ %26‬من الزبائن ( المستفيدين ‪ ,‬المستخدمين ) راضين نسبيا وهؤالء‬
‫استخدموا خبرة أحد المستشارين المتخصصين في التصاميم الهندسية وبحثوا‬
‫عن تصاميم جيدة ‪.‬‬
‫– ‪ %31‬من الزبائن ( المستفيدين ‪ ,‬المستخدمين ) راضون وهؤالء استشاروا‬
‫المتخصصين وبحثوا عن أفضل التصاميم بعد أن حددوا متطلباتهم ورغباتهم‬
‫الخاصة والمبنية على حاجاتهم افعلية ‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫أسباب زيادة التكاليف ومعوقات الجودة‬
‫النقص في المعلومات ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫نقص المعلومات عن المتطلبات ‪.‬‬ ‫–‬
‫خلل في تحديد األداء الوظيفي الحقيقي ‪.‬‬ ‫–‬
‫نقص المواصفات والمعايير أو عدم توفرها ‪.‬‬ ‫–‬
‫نقص المعلومات عن التكاليف المعقولة ‪.‬‬ ‫–‬
‫الظروف المؤقتة ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ظروف خارجة عن االرادة ‪.‬‬ ‫–‬
‫وجود القيود الزمنية المحددة ( شحن بضائع في تاريخ محدد مثال ) ‪.‬‬ ‫–‬
‫اعادة الجدولة الزمنية لتغير ظروف العمل ‪ .‬كل ذلك سيؤدي الى تلبية تلك الظروف والمتطلبات‬ ‫–‬
‫الطارئة ولكن على حساب زيادة التكلفة ‪.‬‬
‫المعتقدات الخاطئة ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫عدم اتخاذ القرارات بناء على معلومات وحقائق واتخاذ تلك القرارات بناء على معتقدات وأفكار ‪.‬‬ ‫–‬
‫العادات والتقاليد الخاطئة ‪:‬‬ ‫–‬
‫بعض العادات والروتين تساهم في زيادة التكاليف ‪.‬‬ ‫–‬
‫بعضها اآلخر قد يؤخر الجدول الزمني ‪.‬‬ ‫–‬
‫اتباع طرق معينة لتصميم المشروع ألنها قد جربت سابقا ‪.‬‬ ‫–‬

‫‪24‬‬
‫أسباب زيادة التكاليف ومعوقات الجودة‬
‫‪ .4‬العادات والتقاليد الخاطئة ‪:‬‬
‫– بعض العادات والروتين تساهم في زيادة التكاليف ‪.‬‬
‫– بعضها اآلخر قد يؤخر الجدول الزمني ‪.‬‬
‫– اتباع طرق معينة لتصميم المشروع ألنها قد جربت سابقا ‪.‬‬
‫‪ .5‬قلة األفكار البناءة ‪:‬‬
‫– زيادة في التكاليف بسبب عدم اتباع أسلوب منظم للحصول على الخيارات أو البدائل الخرى ‪.‬‬
‫– اإلكتفاء بأخذ أول بديل يتبادر الى أذهاننا وعدم البحث عن بدائل أخرى أفضل وأقل تكاليف ‪.‬‬
‫‪ .6‬التغيير في التقنية ‪:‬‬
‫– عدم األخذ بماهو جديد من التقنيات والتوقف عن البحث عن التقنيات الجديدة مع بدء التصميم للمشروع ‪.‬‬
‫‪ .7‬التغيير في المتطلبات ‪:‬‬
‫– كثرة التعديالت والتغييرات أثناء التصميم أو حتى أثناء التنفيذ ‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫أسباب زيادة التكاليف ومعوقات الجودة‬
‫اتباع مواصفات ومقاييس قديمة ‪:‬‬ ‫‪.8‬‬
‫اتباع مواصفات قديمة وعدم السعي لتجديد المواصفات أو البحث عما هو جديد منها ‪.‬‬ ‫–‬
‫عدم اتباع مواصفات مالئمة للمنطقة التي يتم فيها انشاء المشروع ‪.‬‬ ‫–‬
‫اتباع مواصفات غريبة عن البيئة المحلية كما هي دون تعديل مالئم ‪.‬‬ ‫–‬
‫ضيق الوقت ‪:‬‬ ‫‪.9‬‬
‫وجود ضغوط زمنية النجاز التصاميم بأسرع وقت ‪.‬‬ ‫–‬
‫اتباع أول حل يتبادر الى ذهن المصمم ‪.‬‬ ‫–‬
‫‪ .10‬عدم وجود عالقات أو تنسيق جيد ‪:‬‬
‫االفتقار لنظام مخطط للتواصل مع كافة الفرقاء المعنيين ومنهم المستخدم على سبيل المثال ‪.‬‬ ‫–‬
‫عدم انشاء خطة محكمة الدارة االتصاالت ‪.‬‬ ‫–‬
‫االفتقار للتتنسيق واالتصال الفعال ‪.‬‬ ‫–‬
‫زيادة الحساسيات بين أعضاء الفرق نتيجة ضعف التواصل الفعال ‪.‬‬ ‫–‬
‫االفتقار الشراك جهاز الصيانة المسؤول عن صيانة المشروع بعد انهائه مما يولد حلوال‬ ‫–‬
‫هندسية مبتورة أو غير مناسبة لتطبيق صيانة مجدية ‪.‬‬
‫عدم اتباع نظام جيد الدارة المشروع مما يخلق تناقضا وتداخال في تنفيذه وتشغيله ‪.‬‬ ‫–‬
‫‪26‬‬
‫أسباب زيادة التكاليف ومعوقات الجودة‬
‫‪ .11‬االنطباعات السلبية ‪:‬‬
‫وجود أشخاص اليحبون التغيير بل قد يقاومونه ‪.‬‬ ‫–‬
‫وجود أشخاص يرفضون األفكار والحلول المبتكرة ويتمسكون بالقديم منها ‪.‬‬ ‫–‬
‫‪ .12‬عدم تقبل المشورة والنصائح ‪:‬‬
‫– وجود أشخاص يعتبرون أنه من النقص والمعيب استشارة الغير أو الظهور بمظهر‬
‫الذي ال يعلم عن أشياء قد تكون في صلب تخصصه ‪.‬‬
‫‪ .13‬عدم وجود مقاييس للقيمة ‪:‬‬
‫– االفتقار لهذه المهارة لدى بعض المصممين والدارسين ‪.‬‬
‫– عدم توفير تدريب مناسب للمصممين والدارسين للحصول على مهارات تقدير وتحليل‬
‫القيم‬

‫‪27‬‬
‫الجهات المؤثرة في التكاليف‬
‫تمثل تكلفة الدراسات من ‪ %3‬الى ‪%15‬‬ ‫•‬
‫من اجمالي تكلفة األعمال االنشائية ‪ ,‬بينما‬ ‫المصمم‬
‫يمثل تأثيرها حوالي ‪ %49‬على القرارات‬
‫التي ستتخذ الحقا‪.‬‬
‫المالك‬
‫يمثل تأثير المالك على تكلفة المشروع‬ ‫•‬ ‫‪4%‬‬ ‫‪49%‬‬
‫حوالي ‪ %10‬فقط ‪.‬‬ ‫‪21%‬‬
‫الصيانة‬
‫أهم عناصر التكلفة تبنى الحقا ً على الدراسة‬ ‫•‬
‫والتصميم ‪.‬والسبب في ذلك أن المالك يبني‬ ‫االنشاء‬
‫قراراته عادة على آراء أشخاص آخرين‬
‫( الدارسين والمصممين ) حيث يقرر انتقاء‬ ‫‪9%‬‬
‫المواصفات‬
‫خيار واحد من بين عدة بدائل يعرضها عليه‬ ‫‪7% 10%‬‬ ‫والمقاييس‬
‫المصمم ‪.‬‬
‫أخرى‬
‫تعتبر الدراسات والتصاميم هي المؤثر‬ ‫•‬
‫األكبر على التكلفة الكلية للمشروع ‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫الجهات المؤثرة في التكاليف‬

80%
70%
70%

60% Actual
50% Cost
50%

40%
30%
30%
20%
20% 15% Cost
Influence
10% 5% 5% 5%
0%
Designe Material Labor Overhead

29
‫الوقت المناسب لتطبيق ادارة الهندسة القيمية‬
‫امكانية تدارك األخطاء يكون أفضل عند المراحل األولية للمشروع ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تكلفة التعديالت تتزايد بشدة مع تقدم مراحل المشروع ‪ ,‬فكلما كان تنفيذ قرار‬ ‫‪.2‬‬
‫التعديل أبكر كان ذلك أقل تكلفة‪.‬‬
‫يتم عمل دراستين قيميتين ‪ :‬األولى قبل التصميم أو قبل االنتهاء من برمجة‬ ‫‪.3‬‬
‫التصميم ( ‪ ,) Programming‬والغرض منها تحديد المتطلبات الفعلية للمالك‬
‫‪ .‬والثانية بعد االنتهاء من التصميم ( أي بعد االنتهاء من حوالي ‪- %25‬‬
‫‪ %30‬من التصميم ‪ ) Conceptual‬والغرض منها طرح بدائل اقتصادية‬
‫والتأكد من أن التصميم يسير وفق األسس التي تم تحديدها في الدراسة القيمية‬
‫األولى ‪.‬‬
‫يتم أخيرا عمل دراسة مراجعة فنية قبل البدء بالتصاميم التفصيلية ( أي عند‬ ‫‪.4‬‬
‫حوالي ‪ %80‬من التصميم ) للتأكد من أن األسس التي تم اعتمادها بنتيجة‬
‫الدراستين ألولى والثانية قد تم اعتمادها وأن التصميم مطابق للمواصفات‬
‫والمقاييس المحددة من قبل المالك ‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫التوفير المحتمل من تطبيق الهندسة القيمية بحسب دورة حياة المشروع‬

‫خط‬
‫المعارضة‬

‫التوفير‬ ‫التوفير من‬


‫في‬ ‫الهندسة‬ ‫الكسب‬ ‫الخسارة‬
‫القيمية‬ ‫الصافي‬ ‫الصافية‬
‫التكاليف‬
‫خط‬
‫القبول‬

‫التخطيط‬ ‫التصميم‬ ‫تطوير‬ ‫المخططات‬ ‫وثائق‬ ‫البناء‬ ‫التشغيل‬


‫و‬ ‫و‬
‫التحليل‬ ‫األولي‬ ‫التصميم‬ ‫التنفيذية‬ ‫اإلنشاء‬ ‫التنفيذ‬ ‫الصيانة‬

‫الزمن عند تطبيق الهندسة القيمية‬


‫‪31‬‬
‫الوقت المناسب لتطبيق ادارة الهندسة القيمية‬

‫ي‬
‫أن‬ ‫نستنتج أن أفضل وقت لبدء تطبيق ادارة القيمة هو قبل التصممي أو راالهم األوىل‪ ,‬ليم‬
‫الوفا أعىل وتكهفة التعديالت أقل اىل جانب أن قبول األفكار يكون أسهل رن قبل المالك ‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫مراحل تطبيق ادارة القيمة‬

‫مراحل ادارة القيمة‬

‫المرحلة األولى‬
‫اإلعداد للدراسة‬ ‫المرحلة الثانية‬
‫ورشة عمل الدراسة‬
‫خطة عمل الدراسة‬ ‫المرحلة الثالثة‬
‫القيمية‬ ‫التطبي والمتابعة‬

‫‪33‬‬
‫خطة عمل الهندسة القيمية‬
‫مراحل ادارة القيمة‬
‫‪ .1‬المرحلة األولى ‪ :‬اإلعداد للدراسة ‪.‬‬
‫‪ .2‬المرحلة الثانية ‪ :‬ورشة عمل‬
‫الدراسة ‪ ,‬خطة عمل الدراسة‬
‫القيمية ‪.‬‬
‫‪ .3‬المرحلة الثالثة ‪ :‬التطبيق والمتابعة‬
‫‪34‬‬
‫المرحلة األولى ‪ :‬اإلعداد للدراسة‬
‫كأي دراسة فنية أخرى يجب اإلعداد للدراسات القيمية‬
‫اعدادا ً جيدا ً ومن المتبع في مثل هذه الدراسة مايلي ‪:‬‬
‫اختيار فريق عمل متعدد الخبرات والتخصصات للحصول على‬ ‫‪.1‬‬
‫أكبر عدد من األفكار والبدائل ‪.‬‬
‫يتكون هذا الفريق غالبا ً من ‪ 5‬الى ‪ 9‬أفراد ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫للمشاريع الكبيرة يمكن أن يصل تعداد الفريق الى أكثر من ‪10‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أفراد يقسم الى مجموعتين أو ثالث مجموعات ‪.‬‬
‫ليس من الضروري أن يكون لدى جميع أفراد الفريق المام‬ ‫‪.4‬‬
‫بالهندسة القيمية ‪ ,‬كما أنه اليجب أن يكون جميع أفراد الفريق‬
‫من المهندسين ‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫المرحلة األولى ‪ :‬اإلعداد للدراسة‬
‫‪ .5‬يكون الفريق بقيادة أخصائي معتمد بالهندسة القيمية ( ‪Certified‬‬
‫‪. ) Value Engineering Specialist CVS‬‬
‫‪ .6‬مراجعة المشروع ومجال الدراسة ( ‪) Study Scope of Work‬‬
‫بالتفصيل وبشكل جماعي ‪.‬‬
‫‪ .7‬الحصول على التكلفة التفصيلية للمشروع وعلى ضوئها يحدد فريق‬
‫العمل الوفر المراد تحقيقه ‪.‬‬
‫‪ .8‬وضع جدول زمني يوضح تواريخ بدء وانتهاء كل من مراحل الدراسة ‪.‬‬
‫‪ .9‬تحديد تاريخ انتهاء الدراسة وتاريخ عرض نتائجها على المستفيد ‪.‬‬
‫‪ .10‬يفضل أن تتم الدراسة في مكان يسهل فيه الحصول على المساندة‬
‫االدارية الخاصة بالمعلومات عن المشروع المدروس من طباعة‬
‫وتصوير ونسخ ‪.......‬الخ ‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫مثال ‪ :‬فريق عمل دراسة الهندسة القيمية‬
‫ر‬
‫رشوع ردرسة‬ ‫ي‬
‫رشف‬ ‫ر‬
‫رشوع‬ ‫ر‬
‫رشوع ي‬
‫ربن إداري‬
‫‪ .1‬قائد الفريق ‪CVS ,‬‬ ‫‪ .1‬قائد الفريق ‪. CVS ,‬‬ ‫‪ .1‬قائد الفريق ‪. CVS ,‬‬

‫‪ .2‬ردرس أو رديا ردرسة ‪.‬‬ ‫‪ .2‬طبيب ‪.‬‬ ‫‪ .2‬رهندس رعمار ‪.‬‬


‫ي‬
‫رهندس رعمار ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪ .3‬رخطط طن ‪..‬‬ ‫رهندس ردن ‪ /‬انشان ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫‪ .4‬رهندس ردن ‪ /‬انشان ‪.‬‬ ‫رهندس ردن ‪ /‬انشان ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫رهندس تخطيط ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪ .5‬طالب ردرسة ‪.‬‬ ‫رهندس رعمار ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫ي‬


‫المبن ‪.‬‬ ‫رديا إدارة‬ ‫‪.5‬‬

‫راشد طالن ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫‪ .6‬ر‬


‫رشف رعدات ‪.‬‬ ‫المستفيد أو رن يمثه ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ .7‬ر‬
‫رشف الصيانة ‪.‬‬ ‫ر‬
‫رشف الصيانة ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬ ‫ر‬
‫رشف الصيانة ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫‪37‬‬
‫المرحلة الثانية ‪ :‬ورشة عمل الدراسة‬
‫خطة عمل الدراسة القيمية‬
‫في ادارة القيمة ‪ ,‬تتبع الخطوات المحددة لتنفيذ خطة عمل الهندسة القيمية‬
‫( ‪ . ) Value Engineering Job Plan‬وهي مكونة من خطوات‬
‫منظمة قد تختلف في تعدادها بين ‪ 5‬الى ‪ 10‬خطوات ‪ .‬ولكنها في الغالب‬
‫تتكون من ‪ 7‬خطوات ‪ .‬يتم انهاء أي خطوة قبل االنتقال الى التي تليها‬
‫مباشرة ‪.‬‬
‫جمع المعلومات ( ‪. ) Information Phase‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تحليل الوظائف ( ‪. ) Function Analysis Phase‬‬ ‫‪.2‬‬
‫االبتكار وطرح األفكار ( ‪. ) Creative & Idea Generation Phase‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التقييم واالختيار ( ‪. ) Evaluation & Selection Phase‬‬ ‫‪.4‬‬
‫البحث والتطوير ( ‪. ) Research & Development Phase‬‬ ‫‪.5‬‬
‫االيجاز وعرض التوصيات ( ‪. ) Presentation Phase‬‬ ‫‪.6‬‬
‫التطبيق والمتابعة ( ‪. ) Implementation & Follow up Phase‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪38‬‬
‫المرحلة الثالثة ‪ :‬التطبيق والمتابعة‬
‫ال‬
‫جمع‬ ‫االبتكار‬
‫المعلومات‬ ‫وطرح‬
‫األفكار‬

‫تحليل‬ ‫دائرة‬ ‫قرار‬ ‫نعم‬


‫الوظائف‬
‫البحث‬
‫القيمة‬
‫‪2‬‬ ‫التقييم‬ ‫التطبيق‬
‫والتطوير‬
‫و‬
‫المتابعة‬

‫االيجاز وعرض‬
‫التوصيات‬
‫‪39‬‬
‫ورشة عمل الدراسة‬
‫خطة عمل الدراسة القيمية‬
‫المرحلة الثانية جمع المعلومات ( ‪) Information Phase‬‬
‫• من أهم أسباب الفشل في دراسات القيمة أو أية‬
‫دراسات أخرى هو اتخاذ القرارات الخاطئة نتيجة‬
‫عدم إكتمال المعلومات ‪.‬‬
‫• إن جمع المعلومات ومراجعتها وتحليلها والتأكد‬
‫من دقتها وصحتها يعطي للدارس فرصة أكبر‬
‫لتكوين دراسة جيدة ودقيقة وذات فائدة محققة ‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫مصادر المعلومات‬
. ) The Client ( ‫الجهة المستفيدة‬ .1
The End User or The ( ‫المستخدم أو المستفيد النهائي‬ .2
. ) Customer
Codes, Standards & ( ‫المواصفات والمقاييس‬ .3
. ) Specifications
Value Engineering Team , VE ) ‫فريق العمل‬ .4
. ) Team

41
‫الجهة المستفيدة ( ‪) The Client‬‬
‫حاجات ومتطلبات وتوقعات الجهة ةالمستفيدة أو مالك المشروع ‪ .‬والحصول عليها يعتبر من‬
‫أصعب المهام إن لم يكن اصعبها على اإلطالق ‪:‬‬
‫• تبين الصعوبات المحيطة بعدم تمكن الجهة المستفيدة من وضع احتياجاتها ومتطلباتها في‬
‫قوالب أو نماذج يمكن االستفادة منها ‪.‬‬
‫• تبين الصعوبات المحيطة بعدم تمكن فريق المشروع من سبر توقعات الجهة المستفيدة –‬
‫بالدخول الى عقل وعاطفة تلك الجهة لمعرفة الصورة العاطفية والذهنية التي رسمتها تلك‬
‫الجهة لمشروعها –‬
‫• سعي معظم الجهات المستفيدة الى تنفيذ ماتعودت عليه في السابق أو تقليد اآلخرين ‪ ,‬وعدم‬
‫اعتماد تلك الجهات على الخبرة والدراية لتحديد وحل مشاكلها ‪.‬‬
‫• عدم تمتع بعض الجهات المستفيدة بالمعرفة والخبرة الكافيتين لتحديد متطلباتها ‪.‬‬
‫• عدم وضوح بعض األهداف والمتطلبات عند العديد من الجهات المستفيدة أو أنها التريد‬
‫توضيحها إلخفاء بعض العيوب أو الخطاء التي قد يترتب عليها انهاء عقود عمل معها أو مع‬
‫بعض موظفيها ‪.‬‬
‫• العديد من الجهات المستفيدة يمكنها تحديد متطلباتها اال أنها التتمكن من مراعاة التكلفة عند‬
‫تحديد تلك المتطلبات ‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫المستخدم أو المستفيد النهائي‬
‫( ‪) The End User or The Customer‬‬
‫• قد التكون الجهة المستفيدة هي المستفيد أو‬
‫المستخدم النهائي للمشروع ‪ ,‬فمثالً مشروع‬
‫مشفى قد تكون الجهة المستفيدة منه هي‬
‫وزارة الصحة أما المستخدم أو المستفيد‬
‫النهائي فهو المريض وكادر األطباء‬
‫والممرضين والفنيين العانلين في تلك المشفى‬
‫‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫المواصفات والمقاييس‬
‫( ‪) Codes, Standards & Specifications‬‬
‫• هناك العديد من المواصفات والمقاييس التي يجب‬
‫اتباعها اال أن بعضها قد يكون آت من بيئة خارجية عن‬
‫البيئة المحلية وقد ال تتناسب تلك المواصفات بالكامل‬
‫مع البيئة المحلية ‪ .‬لذلك يجب التأكد من أن جميع‬
‫المواصفات والمقاييس تناسب البيئة المحلية للمشروع‬
‫والبلد الذي ينشأ فيه ذلك المشروع ‪.‬‬
‫• قد يقول بعض المستفيدين " أنا من يحدد المواصفات‬
‫والمقاييس ” إال أنه اليتمتع بالقدرة الفنية لذلك ‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫فريق العمل‬
‫‪Value Engineering Team , VE Team‬‬

‫• ان وجود فريق متعدد الخبرات‬


‫والتخصصات هو أمر بالغ الضرورة‬
‫النجازتحديد و تحليل المتطلبات واألهم‬
‫تحديد وتحليل التوقعات من الجهة‬
‫المستفيدة أو من المستخدم النهائي ‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫‪ .1‬جمع المعلومات ( ‪) Information Phase‬‬
‫خطوات جمع المعلومات ‪:‬‬
‫• فحص وثائق المشروع ‪.‬‬
‫• تحديد قائمة بالمعلومات المطلوب جمعها ‪.‬‬
‫• تحديد متطلبات وتوقعات الجهة ةالمستفيدة ‪.‬‬
‫• تحديد الهدف من الدراسة ‪.‬‬
‫• تقدير وتحليل التكاليف اإلجمالية للمشروع ‪.‬‬
‫• تحديد مجال عمل الدراسة ‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫فحص وثائق المشروع‬
‫• فحص ومراجعة جميع وثائق المشروع من‬
‫متطلبات ومخططات ورسومات ومواصفات‬
‫وجداول كميات بدقة ‪.‬‬
‫كاف للمراجعة وتدوين‬‫ٍ‬ ‫• تخصيص وقت‬
‫المالحظات ‪.‬‬
‫• يفضل حصول فريق المشروع على شرح و ٍ‬
‫اف‬
‫عن المشروع من الجهة المستفيدة ‪.‬‬
‫‪47‬‬
‫تحديد قائمة بالمعلومات المطلوب جمعها‬
‫شرح عن المشروع ‪.‬‬ ‫•‬
‫فكرة وأسس التصميم ‪.‬‬ ‫•‬
‫المخططات والرسومات ‪.‬‬ ‫•‬
‫جداول الكميات ‪.‬‬ ‫•‬
‫المواصفات والمقاييس ‪.‬‬ ‫•‬
‫توزيع المساحات ‪.‬‬ ‫•‬
‫متطلبات وتوقعات المستفيد ‪.‬‬ ‫•‬
‫التكلفة التقديرية اإلجمالية للمشروع ‪.‬‬ ‫•‬
‫مصادر إضافية مساعدة للفريق ( كتالوجات ‪ ,‬مواصفات ‪,‬‬ ‫•‬
‫مراجع ‪ ,‬أسس تقدير التكاليف اإلجمالية ‪.......‬الخ)‪.‬‬
‫‪48‬‬
‫تحديد متطلبات وتوقعات الجهة المستفيدة‬
‫• يعتمد الكثيرين من المصممين والدارسين على خبراتهم في‬
‫تحديد متطلبات المستفيد اال أنه – المستفيد – هو األقدر على‬
‫تحديد متطلباته ‪ ,‬ولكن يجب توفير مساعدة مناسبة له عن‬
‫طريق طرح بعض األسئلة كالتالي ‪:‬‬
‫هل تغيرت متطلبات المستفيد عما سبق تحديده ‪.‬‬ ‫–‬
‫هل يعرف المستفيد تماما ً ميزات وعيوب التصاميم التي قدمت له‬ ‫–‬
‫‪.‬‬
‫هل هناك سمات في المشروع التلبي رغبات المستفيد ‪.‬‬ ‫–‬
‫هل أخذ التوسع المستقبلي للمشروع بالحسبان عند اعداد التصاميم‬ ‫–‬
‫والدراسات ‪.‬‬ ‫‪49‬‬
‫تحديد الهدف من الدراسة‬
‫• يحدد الهدف من المشروع عادة من قبل المستفيد‬
‫اال أنه قد يتعرض للتغيير بعد اجراء الدراسة‬
‫القيمية ومناقشة المستفيد حول ذلك الهدف ‪ .‬ذلك‬
‫ألن تلك الدراسة مبنية على فهم ( لماذا ندرس‬
‫وليس فقط ماذا ندرس ) ‪ .‬أي أن تلك الدراسة ال‬
‫تعنى فقط بمجال التكلفة والمتطلبات ولكن تعنى‬
‫أيضا بالجودة والتكلفة الكلية وكيفية ومدة االنجاز‬
‫‪.‬‬
‫‪50‬‬
‫تقدير وتحليل التكاليف اإلجمالية للمشروع‬

‫• إن أهم نتائج الدراسة القيمية هو الوفر‬


‫وتحقيق الوظائف ومستوى الجودة المطلوبين‬
‫‪ .‬ويتحقق الوفر عن طريق التخلص من‬
‫التكاليف الزائدة بإيجاد بدائل أقل تكلفة تؤدي‬
‫نفس الوظائف وبنفس مستوى الجودة‬
‫المطلوب بل ربما بجودة أفضل ‪.‬‬
‫‪51‬‬
‫تحديد مجال عمل الدراسة‬
‫• بعد أن تتضح معالم التكاليف اإلجمالية للمشروع وتتحدد المتطلبات‬
‫والتوقعات المرجوة من المستفيد ‪ ,‬يصبح بإمكان الفريق الدارس تحديد مجال‬
‫الدراسة قبل اإلنتقال الى الخطوة التالية من خطة العمل ‪ .‬ومن المهم تحديد‬
‫األولويات والتركيز على األنظمة الرئيسة للمشروع أو العناصر األكثر‬
‫تكلفة ‪.‬‬
‫• بناء على قانون باريتو ( ‪ ) Pareto’s Low‬الذي ينص على أن ‪ %20‬من‬
‫أجزاء أي شيء تمثل حوالي ‪ %80‬من تكلفته اإلجمالية يمكن التركيز على‬
‫بعض العناصر من المشروع للوصول الى أهداف توفير التكاليف اإلجمالية‪.‬‬
‫• يمكن تطبيق قانون باريتو على المشاريع اإلنشائية حيث أن ‪%30 - %15‬‬
‫من عناصر أي مشروع تمثل ‪ %80 - %60‬من تكاليفه اإلجمالية ‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫طرق جمع المعلومات‬
‫العصف الذهني ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫المقابالت ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ورش العمل الميسرة ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫المجموعات ‪.‬المتخصصة ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫المقابلة ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫دلفي ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫اإلستبيان ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫‪53‬‬
‫‪ .2‬تحليل الوظائف‬
‫( ‪) Function Analysis Phase‬‬
‫تحديد الوظائف ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تصنيف الوظائف ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ربط الوظائف بالرسم البياني فاست‬ ‫‪.3‬‬
‫(‪.) Diagram FAST‬‬
‫إختيار الوظائف التي يمكن تحسينها ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪54‬‬
‫تحديد الوظائف‬
‫يمكن تحديد الوظائف بطرح سؤال يبدأ بكلمة ( ماذا تعمل ‪...‬؟ )‬
‫أو يبدأ بجملة ( ماهو الغرض من استخدام ‪....‬؟) ‪.‬‬
‫الوظيفة هي الغرض الذي من أجلها أوجد المنتج أو المشروع‬
‫وتحدد بجملة مكونة من كلمتين ‪:‬‬
‫‪ .1‬الكلمة األولى ‪ :‬مصدر فعل يدل على حدث مجرد من الزمن‬
‫ويدل على نشاط معين مثل ( عالج ‪ ,‬تدريس ‪ ,‬جمع ‪,‬‬
‫تطوير ‪ ,‬انشاء ‪ ,‬بناء ‪...... ,‬الخ ) ‪.‬‬
‫‪ .2‬الكلمة الثانية ‪ :‬إسم قابل للقياس أو العد مثل ( حرارة ‪ ,‬برودة‬
‫‪ ,‬طلبة ‪ ,‬مدارس ‪ ,‬مباني ‪....... ,‬الخ ) ‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫أمثلة على تحديد الوظائف‬
‫• وظيفة المصباح الكهربائي هي ( إنارة منطقة ) ‪.‬‬
‫فكلمة (إنارة ) مصدر فعل يدل على عمل أو نشاط غير محدد‬
‫بزمن ‪ .‬وكلمة ( منطقة ) يدل على إسم قابل للقياس فمن‬
‫الممكن قياس مساحة تلك المنطقة ‪.‬‬
‫• وظيفة المدرس هي ( تدريس طلبة ) ‪.‬‬
‫• وظيفة المدرسة هي ( أحتواء طلبة) ‪.‬‬
‫• وظيفة البناء هي ( إسكان عائالت ) ‪.‬‬
‫• وظيفة الطبيب هي ( عالج مرضى ) ‪.‬‬
‫‪56‬‬
‫عند بناء الوظيفة يستحسن األخذ بما يلي‬
‫نظرا ً لخصوصية اللغة العربية فقد يلزم أحيانا إضافة حرف جر قبل اإلسم مثل ( تحكم‬ ‫•‬
‫بدخول ) ‪.‬‬
‫يستحسن تحاشي إضافة ( ال ) التعريف الى اإلسم كأن نقول ( تدريس الطلبة ) بل يجب‬ ‫•‬
‫أن نقول ( تدريس طلبة ) ‪.‬ألن عدم إضافة ( ال ) التعريف قد يتيح لنا طرح أسئلة إضافية‬
‫مثل هل هم طلبة إبتدائي أم إعدادي أم ثانوي مثالً ‪.‬أما كلمة ( الطلبة ) فقد توحي بنوعية‬
‫محددة منهم ‪.‬‬
‫في بعض الحاالت النادرة قد تضاف ( ال ) التعريف لإلسم وذلك من أجل سالمة اللغة‬ ‫•‬
‫والمعنى مثل ( تحسين اإلنتاجية أو زيادة الربح ) ‪.‬‬
‫محاولة تفادي أن يكون مسمى الوظيفة هو نفس مسمى الشيء فمثالً ال نقول ( مكيف هواء‬ ‫•‬
‫) لإلشارة الى وظيفة مكيف الهواء بل يستحسن القول مثال ( تحكم بحرارة ) ألن اإلسم‬
‫األول للوظيفة يحد من التفكير ويبقي إسم مكيف الهواء عالق ٍا في الذهن ‪ .‬أما تحكم بحرارة‬
‫فإنه يساعد على طرح بدائل تقوم باألداء الوظيفي المطلوب مثل العزل الحراري الذي من‬
‫الممكن أن يقوم بنفس وظيفة التحكم بالحرارة ‪.‬‬
‫أن يكون مسمى الوظيفة مساعدا ً في التركيز على الجوهر وليس على الشكل فقط وبالتالي‬ ‫•‬
‫يمكن من تحديد الوظيفة بدقة أكبر ‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫تصنيف الوظيفة‬
‫‪ .1‬وظيفة أساسية ( ‪ , ) Basic Function ,B‬ونرمز لها باللغة‬
‫العربية بالحرف ( س ) ‪ ,‬وتمثل العمل الرئيس الذي يطلب تأديته‬
‫من ذلك الشئ الذي نحدد وظائفه ‪.‬‬
‫‪ .2‬وظيفة ثانوية ( ‪ , ) Secondary Function ,S‬ونرمز لها‬
‫باللغة العربية بالحرف ( ثا ) ‪ ,‬وتعبر عن رغبة يمكن التخلي‬
‫عنها ‪ ,‬أي يمكن الحصول على العمل المطلوب بدونها ‪.‬‬
‫‪ .3‬وظيفة ثانوية مطلوبة ( ‪Required Secondary Function‬‬
‫‪ . ) , RS‬ونرمز لها باللغة العربية بالحرف ( ثم ) ‪ ,‬وتمثل رغبة‬
‫مطلوبة قد تكون ضرورية لتحقيق الوظيفة األساس في بعض‬
‫الحاالت ‪.‬‬
‫‪58‬‬
‫تصنيف الوظيفة‬
‫وفي جميع األحوال هناك وظيفة أساسية رئيسة واحدة ولكن‬ ‫•‬
‫يمكن وجود العديد من الوظائف الثانوية والثانوية المطلوبة ‪.‬‬
‫ولتحديد الوظيفة األساس نسأل السؤال التالي ‪:‬‬
‫هل يمكن أن يتم العمل بدون هذه الوظيفة ؟ وإذا كان الجواب‬ ‫•‬
‫" ال " فإن تلك الوظيفة تكون أساسية ‪.‬‬
‫وبالنسبة للوظيفة الثانوية المطلوبة نسأل ‪:‬‬ ‫•‬
‫هل يمكن تحقيق الوظيفة األساس بدون هذه الوظيفة ؟ وإذا‬ ‫•‬
‫كان الجواب " ال " فالوظيفة ثانوية مطلوبة ‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫مثال – ‪ 1‬عن تحديد الوظائف‬
‫سوق تجاري مركزي‬
‫• الهدف األعلى ( الوظيفة األساس ‪ /‬العليا ) هي الربح المادي‬
‫وزيادة رأس المال ‪ .‬وهناك وظائف كثيرة للسوق اال أن أهمها‬
‫هو جذب المستثمرين ولدينا وظائف أخرى منها ‪:‬‬
‫النوع‬ ‫الوظيفة‬
‫س ( رئيسة )‬ ‫جذب زبائن‬
‫ثا ( ثانوية )‬ ‫إراحة زبائن‬
‫ثا ( ثانوية )‬ ‫تكييف هواء‬
‫ثا ( ثانوية )‬ ‫تحكم بمخارج‬
‫ثا ( ثانوية )‬ ‫جمع محالت‬
‫ثم ( ثانوية مطلوبة )‬ ‫إيجاد مواقف‬
‫‪60‬‬
‫نسأل ؟‬
‫لماذا " جذب زبائن " وظيفة أساسية ؟‬
‫• هل سيحقق السوق التجاري النجاح وبالتالي الحصول على‬
‫الربح المادي بدون " جذب زبائن " ؟‬
‫• الجواب ‪ :‬ال ‪ .‬إذن الوظيفة أساسية ‪.‬‬
‫لماذا " إيجاد مواقف " وظيفة ثانوية مطلوبة ؟‬
‫• هل باالمكان تحقيق الوظيفة الرئيسة " جذب زبائن " بدون‬
‫" إيجاد مواقف " ؟‬
‫• الجواب ال ‪ ,‬إذن هذه الوظيفة ثانوية مطلوبة ‪.‬‬
‫‪61‬‬
‫مثال –عن تحديد الوظائف‬
‫نظام تكييف‬
‫• الوظيفة األساس لنظام التكييف هي " تحكم‬
‫بحرارة " ‪.‬‬
‫• الوظائف الثانوية مثل ‪ :‬تسخين هواء ‪ ,‬تبريد‬
‫هواء ‪ ,‬تحريك هواء ‪ ,‬توزيع هواء ‪......‬الخ ‪.‬‬
‫• في بعض المناطق الساحلية ذات الرطوبة العالية‬
‫قد يكون " تحكم برطوبة " من الوظائف الثانوية‬
‫المطلوبة ‪.‬‬
‫‪62‬‬
‫مثال –عن تحديد الوظائف‬
‫نظام تكييف‬
‫في بعض األحيان قد يختلف األداء الوظيفي بإختالف الحالة ‪:‬‬
‫• فمثال نافذة في منزل قد تكون وظيفتها " إنارة مجلس " أو " تهوية‬
‫مجلس " أو " تحسين منظر " ولكن النافذة في دورة المياه يختلف‬
‫أداءها الوظيفي ليصبح " تخفيف رطوبة " أو " تجديد هواء " ‪.‬‬
‫وفي بعض األحيان قد نجد تصنيفا رابعا للوظيفة يسمى " وظيفة غير‬
‫مرغوبة " ( ‪ . ) Unwanted Function‬فمثال ‪:‬‬
‫• المصباح يصدر نورا ً وهو شيء مستحب ولكنه أيضا ً يصدر‬
‫حرارة وهو وظيفة غير مطلوبة اال أنها نتيجة طبيعية لتصميم‬
‫المصباح " خاصة القديم " ‪ ,‬لذلك نجد أنفسنا مضطرين للتعامل‬
‫مع تلك الوظيفة غير المطلوبة كزيادة التكييف مثال ‪.‬‬
‫‪63‬‬
‫ربط الوظائف برسم بياني ( فاست )‬
‫‪” FAST ” Diagram‬‬
‫بعد تحديد الوظائف يستلزم األمر ربطها ببعضها البعض ويتم ذلك‬
‫عن طريق إنشاء مخطط يرمز له باإلختصار – ‪ FAST‬وهذا‬
‫إختصار للجملة " ‪Function Analysis System‬‬
‫‪ ." Technique‬وهذا المخطط إكتشفه مهندس يدعى شارلز‬
‫بايذواي " ‪ " Charles Bytheway‬عام ‪ 1965‬ويساعد على‬
‫اآلتي ‪:‬‬
‫• توضيح العالقة بين الوظائف ‪.‬‬
‫• إختبار دقة تحديد وتصنيف الوظائف ‪.‬‬
‫• المساعدة على البحث عن وظائف مفقودة ‪.‬‬
‫• توسيع فهم وإدراك فريق العمل لمجال الدراسة ‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫مكونات نموذج مخطط فاست‬
‫الهدف األعلى أو األسمى من إنشاء المشروع ‪ :‬وهذا يتم تحديده من قبل المستفيد ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫الوظيفة األساسية ‪ :‬في جميع األحوال ال يوجد لدينا إال وظيفة أساسية رئيسة واحدة ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫وظائف ثانوية ‪ :‬تعبر عن رغبات ومتطلبات المستفيد ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫وظائف ثانوية مطلوبة ‪ :‬والتي بعضها تعادل من حيث األهمية الوظيفة األساسية ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫أهداف المشروع األخرى ‪ :‬وهي األهداف األخرى من تنفيذ المشروع ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫مجال عمل الدراسة ‪ :‬الدراسة القيمية ستكون مركزة بين الخطين المتوازيين الرأسيين ‪,‬‬ ‫‪.6‬‬
‫وهنا يجب مالحظة أنه قد يكون هناك وظائف عديدة بين الوظيفة األساس والهدف‬
‫األعلى ولكنها ليست ضمن مجال الدراسة ‪.‬‬
‫المسار الحرج ‪ :‬ويشمل الوظائف المهمة الالزمة لتنفيذ المشروع وهذا يعني أنه لو تم‬ ‫‪.7‬‬
‫إغفال أي من تلك الوظائف الموجودة على المسار الحرج فإن ذلك سؤدي لعدم التمكن‬
‫من انجاز المشروع ‪.‬‬
‫وظائف دائمة ‪ :‬وظائف يجب مراعاتها دائما ً عند التصميم والتنفيذ ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫الوظائف المؤثرة ‪ :‬وهي وظائف الشيء الحسي الملموس الذي تسعى إليه ‪ .‬وهذه‬ ‫‪.9‬‬
‫الوظيفة هي المؤثرة على جميع الوظائف التي نتج عنها ( مخطط فاست ) وهي نهاية‬
‫اإلجابه عن كيف وبداية سؤال " لماذا " ‪.‬‬
‫‪65‬‬
‫ربط الوظائف برسم بياني ( فاست )‬
‫‪” FAST ” Diagram‬‬
‫‪How‬‬ ‫‪Why‬‬
‫أهداف‬ ‫وظائف‬
‫كيف‬ ‫المشروع‬ ‫دائمة‬ ‫لماذا‬
‫المسار‬
‫أهداف‬ ‫الحرج‬ ‫وظائف‬
‫المشروع‬ ‫دائمة‬

‫الهدف‬ ‫الوظيفة‬ ‫وظيفة‬ ‫وظيفة‬ ‫وظيفة‬ ‫الوظيفة‬


‫األعلى‬ ‫األساس‬ ‫ثانوية‬ ‫ثانوية‬ ‫ثانوية‬ ‫المؤثرة‬
‫‪Basic Function‬‬
‫‪Higher‬‬
‫‪Order‬‬
‫‪Function‬‬

‫وظائف‬
‫ثانوية‬

‫مجال عمل الدراسة‬

‫‪66‬‬
‫مثال – ‪1‬‬
‫مخطط ” فاست ”‬

‫كيف‬ ‫لماذا‬

‫تو في ر و ق ت‬
‫بعض أهداف‬ ‫تش ج ي ع‬
‫ت حسي ن تص مي م‬ ‫الدراسة‬ ‫العم ل‬
‫القيمية‬ ‫جمع م علو ما ت‬
‫ت قي د‬ ‫وظائف‬
‫ب ج دو ل‬ ‫دائمة‬
‫تن ظي م فري‬
‫تو في ر مبا ل‬ ‫ت حل يل و ظائ ف‬
‫عم ل‬
‫ت حسي ن‬ ‫ت طب ي‬ ‫إتبا ع‬ ‫جم ع‬ ‫دراسة‬
‫طرح أ فكا ر‬ ‫تصمي م‬
‫قيم ة‬ ‫م قتر حا ت‬ ‫العم ل‬ ‫وث ائ‬
‫ت حسي ن جود ة‬ ‫جمع‬
‫تقيي م أ فكا ر‬
‫معلوم ا ت‬
‫الهدف األع‬ ‫المسار‬ ‫ت قدير‬ ‫الوظيفة‬
‫ت طو ير أ فكا ر‬
‫الحرج‬ ‫تكال ي ف‬ ‫المؤثرة‬
‫منا قش ة‬ ‫المسببة‬
‫عر ض مقتر حا ت‬
‫المست في د‬

‫متاب عة ت طب ي‬ ‫زيار ة مو ق ع‬
‫مجال عمل‬
‫الدراسة القيمية‬
‫رخطط " فاست " لكيفية تنفيذ دراسة‬
‫القيمة‬ ‫‪67‬‬
‫مثال – ‪2‬‬
‫مخطط ” فاست ”‬
‫كيف‬ ‫لماذا‬
‫الوظيفة‬
‫األساس‬
‫فحص‬ ‫تصميم‬
‫مرضى‬ ‫نظام‬
‫إختيار‬ ‫تشخيص‬ ‫فحص‬ ‫إستخراج‬ ‫تخزين‬ ‫تطوير‬ ‫شراء‬
‫عالج‬ ‫مرضى‬ ‫ملفات‬ ‫بيانات‬ ‫بيانات‬ ‫برنام‬ ‫كمبيوتر‬
‫إدارة‬ ‫إدارة‬ ‫إتخاذ‬ ‫تقييم‬ ‫عمل‬ ‫تركيب‬
‫مشفى‬ ‫مشفى‬ ‫قرارات‬ ‫برنام‬ ‫إحصائيات‬ ‫أجهزة‬
‫تطوير‬ ‫مساندة‬ ‫حفظ‬ ‫شراء‬
‫تقنيات‬ ‫أبحاث‬ ‫ملفات‬ ‫معدات‬
‫المسار‬
‫الحرج‬

‫مجال عمل‬
‫الدراسة‬
‫القيمية‬

‫ي‬ ‫ي‬
‫رشف ‪.‬‬ ‫رخطط فاست إلدارة نظام رعهورات‬
‫‪68‬‬
‫مثال – ‪3‬‬
‫جزء من مخطط ” فاست ”‬
‫لمدرسة إبتدائية‬
‫‪H ow‬‬ ‫‪W hy‬‬
‫كي ف‬ ‫ل ماذا‬
‫المسار‬
‫الحرج‬

‫تطوير‬ ‫تعلي م‬ ‫إحتواء‬ ‫إنشاء‬


‫أ مة‬ ‫طلبة‬ ‫طلبة‬ ‫مدرسة‬

‫مجال عمل الدراس ة‬

‫‪69‬‬
‫كيف‬ ‫لماذا‬
‫مثال – ‪ 4‬مخطط ” فاست ”‬
‫إنقاص‬
‫لتصميم عمود خرساني‬ ‫الزحف‬

‫تحقيق‬ ‫تنسيق‬
‫الديكور‬ ‫القوة‬

‫تخفيف‬ ‫تكرار‬
‫التكاليف‬ ‫المقطع‬

‫تصميم‬ ‫مطابقة‬ ‫أبعاد‬ ‫تحديد‬ ‫مطابقة‬ ‫التخطيط‬


‫العمود‬ ‫التحمل‬ ‫العمود‬ ‫الشكل‬ ‫المخطط‬ ‫المفصل‬

‫حساب‬ ‫حساب‬
‫الحمل‬ ‫األبعاد‬

‫إختبار‬
‫األبعاد‬

‫مراجعة‬
‫من وجهة نظر المصمم‬ ‫األبعاد‬

‫‪70‬‬
‫مثال – ‪5‬‬
‫مخطط فاست إلدارة نظام معلومات في مشفى‬
‫كيف‬ ‫لما ا‬
‫الو ي ة‬
‫األسا‬
‫فح‬ ‫تصميم‬
‫مر‬ ‫ن ام‬
‫ختيار‬ ‫تشخي‬ ‫فح‬ ‫ستخرا‬ ‫تخزين‬ ‫ت وير‬ ‫شرا‬
‫عال‬ ‫مر‬ ‫م ات‬ ‫بيانات‬ ‫بيانات‬ ‫برنامج‬ ‫كمبيوتر‬
‫تخا‬ ‫تقييم‬ ‫عمل‬ ‫تركيب‬
‫دارة مش‬ ‫دارة مش‬
‫قرارات‬ ‫برنامج‬ ‫حصائيات‬ ‫هزة‬
‫ت وير‬ ‫مساندة‬ ‫شرا‬
‫م ات‬ ‫ح‬
‫تقنيات‬ ‫بحا‬ ‫معدات‬
‫المسار‬
‫الحر‬

‫م ال عمل‬
‫الدراسة‬
‫القيمية‬

‫‪71‬‬
‫مثال – ‪6‬‬
‫كيف‬ ‫لماذا‬
‫” فاست ” لن ام مدرسة بتدائية عامه‬ ‫مخ‬
‫تعليم قراءة‬
‫غرس األساسيات‬
‫‪0111‬‬
‫تطوير األفراد‬ ‫‪011‬‬
‫‪01‬‬ ‫تعليم التواصل‬
‫تشجيع تقويم الذات‬
‫‪0112‬‬
‫الوظائف‬ ‫‪013‬‬
‫تعليم الرياضيات‬
‫تحديد أهداف‬
‫األساسية‬ ‫إدارة النظام‬ ‫‪021‬‬
‫‪0113‬‬
‫‪02‬‬
‫إدارة األفراد‬
‫‪023‬‬
‫مراجعة الميزانية‬
‫إنشاء ميزانية‬
‫‪0321‬‬
‫الحصول على التمويل‬ ‫‪031‬‬
‫‪03‬‬ ‫تحليل الوارد‬
‫تقييم الموارد‬
‫‪0322‬‬
‫‪032‬‬
‫توفير المرافق‬ ‫توفير تدريب‬
‫تحديد أولويات‬
‫‪04‬‬ ‫‪0542‬‬
‫‪053‬‬
‫توجيه مدرسين‬ ‫تصميم خبرات‬
‫تعليم األوالد‬
‫‪054‬‬ ‫‪0543‬‬
‫توفير الموارد‬
‫‪05‬‬ ‫توفير نقل‬ ‫إنتقاء طريقة‬
‫‪061‬‬ ‫‪0611‬‬
‫إطعام تالميذ‬ ‫تنظيم جدول‬
‫ضمان الراحة‬ ‫‪062‬‬ ‫‪0612‬‬
‫الوظائف‬ ‫‪06‬‬
‫بناء سياسة‬ ‫تهذيب طلبة‬
‫المساندة‬ ‫‪071‬‬ ‫‪0722‬‬
‫ضمان اإلستقاللية‬ ‫حماية طلبة‬ ‫تقييم الصحة‬
‫‪07‬‬ ‫‪072‬‬ ‫‪0723‬‬
‫التزويد باإلثراء‬ ‫إستخدام وسائل‬
‫أرضاء المستخدمين‬ ‫‪082‬‬ ‫‪0931‬‬
‫‪08‬‬
‫إعالم الجمهور‬ ‫إعداد تقارير‬
‫‪083‬‬ ‫‪0832‬‬
‫جذب المستخدمين‬ ‫خلق جو‬ ‫إنشاء ديكور‬
‫‪09‬‬ ‫‪092‬‬ ‫‪0921‬‬
‫‪72‬‬
‫إستخدام فراغ‬
‫‪0922‬‬
‫مثال – ‪7‬‬
‫نموذج ‪F.A.S.T‬‬
‫كيف‬ ‫لماذا‬
‫مصيدة فئران‬
‫تسهيل‬ ‫تجميع‬ ‫تحديد‬
‫التجهيز‬ ‫المصيدة‬ ‫مورد‬
‫مقاومة‬ ‫نقل‬ ‫دعم‬
‫التشغيل‬ ‫المصيدة‬ ‫قطع‬

‫القضاء‬
‫قتل‬ ‫تطبيق‬ ‫تخزين‬ ‫شد‬ ‫إعداد‬
‫على‬ ‫الفئران‬ ‫قوة‬ ‫فتل‬ ‫النابض‬ ‫المصيدة‬
‫الفئران‬

‫تحرير‬ ‫توفير‬
‫فتل‬ ‫إغراء‬

‫مجال المسألة قيد الدراسة‬


‫‪73‬‬
‫‪F.A.S.T‬‬ ‫نموذج مثال – مخ‬
‫جهاز إسقاط ضوئي‬
‫?كيف‬ ‫?لماذا‬

‫تسهيل الحمل‬
‫األهداف أو‬
‫المواصفات‬
‫سماح‬
‫باألمان‬
‫نات‬ ‫إدخال‬
‫نقل‬ ‫عرض‬ ‫توليد‬ ‫تحويل‬ ‫إستقبال‬ ‫نقل‬
‫معلومات‬ ‫صورة‬ ‫ضوء‬ ‫طاقة‬ ‫تيار‬ ‫تيار‬
‫متى‬
‫تركيز‬ ‫توليد‬
‫صورة‬ ‫حرارة‬

‫تقوية‬ ‫تبديد‬
‫صورة‬ ‫حرارة‬

‫توليد‬
‫تضخيم‬
‫ضجي‬
‫صورة‬

‫‪74‬‬
‫مكونات نموذج مخطط فاست‬

‫• بالنسبة لمخطط " فاست " فهو مكون من عدة‬


‫وظائف تشرح بعضها البعض ‪:‬‬
‫• من اليسار الى اليمين ‪ :‬يجيب عن السؤال ‪:‬‬
‫" كيف ؟ " ‪.‬‬
‫• من اليمين الى اليسار يجيب عن السؤال ‪:‬‬
‫" لماذا ؟ " ‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫تحليل الوظيفة‬

‫كيف‬ ‫لماذا‬
‫الوظيفة‬
‫زمن الح‬ ‫زمن ساب‬

‫نفس الزمن‬ ‫نفس الزمن‬

‫‪76‬‬
‫جزء من مخطط " فاست " لمدرسة إبتدائية‬
‫ن‬
‫اليمي اإلجابة عن السؤال ( كيف ؟ ) ‪:‬‬ ‫من اليسار اىل‬
‫•الهدف األعىل إلنشاء المدرسة هو " تطوير ٌأمة " ‪.‬‬
‫•الو ي ة األسا ل مدرسة هي " تع يم بة " وهو واب ل سؤال ‪ :‬كيف ن ور األمة‬
‫•كي ية تع يم ال بة عن ريق " حتوا بة " ‪.‬‬
‫•كي ية حتوا بة عن ريق ” نشا مدرسة ” ‪.‬‬

‫كيف‬ ‫لما ا‬

‫تطوير أمة‬ ‫تعليم طلبة‬ ‫إحتواء طلبة‬ ‫إنشاء مدرسة‬

‫من اليمين ال اليسار اإل ابة عن السؤال ( لما ا ) ‪:‬‬


‫•لما ا ننشئ المدرسة وال واب ” لنحتوي ال بة ”‪.‬‬
‫•لما ا نحتوي ال بة وال واب ” لتع يم ال بة ” ‪.‬‬
‫•لما ا نع م ال بة وال واب ” لت وير األمة ” ‪.‬‬
‫‪77‬‬
‫إختيار الوظائف التي يمكن تحسينها‬

‫بناء على الوظائف التي تم تحديدها في‬


‫" مخطط فاست " فإنه يمكن ان يتوفر لدينا‬
‫فهم وإدراك أفضل وبذلك يمكننا تحديد‬
‫الوظائف التي يمكن تحسينها ضمن مجال‬
‫العمل أو مجال الدراسة ز وهذه الخطوة‬
‫تعتبر حلقة الوصل بين مرحلة تحليل‬
‫الوظائف ومرحلة اإلبتكار وطرح األفكار ‪.‬‬
‫‪78‬‬
‫مالحظات هامة حول مخطط ” فاست ”‬
‫‪ .1‬إذا لم يتحقق منطق " كيف ولماذا " فإن هناك أحد‬
‫إحتمالين ‪:‬‬
‫– األول ‪ :‬حدوث خطأ في تحديد الوظائف ‪.‬‬
‫– الثاني ‪ :‬لم يتم فهم الوظائف بعد أو لم يتم فهم مجال عمل‬
‫الدراسة أو المشروع ‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫مالحظات هامة حول مخطط ” فاست ”‬
‫‪ .2‬يجمع الكثيرين من خبراء الهندسة القيمية على أن تنفيذ الدراسة بدون‬
‫تحديد الوظائف هي عبارة عن مجرد أسلوب تقليدي ( خفض التكاليف )‬
‫ال أكثر وال أقل ‪ .‬وبدون فهم تام لتلك الوظائف فإن ذلك يعني أن‬
‫الدراسة ستفشل في تقديم أسلوب أفضل لخفض التكاليف ألنها قامت‬
‫على عدم فهم تام لوظائف المشروع ‪ .‬وعلى الرغم من أن أسلوب‬
‫تخفيض التكاليف قد يبدو جيدا ً للوهلة األولى ‪ ,‬اال أنه قد يصبح غير ذلك‬
‫بعد تنفيذ تحليل لوظائف المشروع ‪.‬‬
‫‪ .3‬الغرض األساس من " مخطط فاست " هو فهم مجال الدراسة ‪.‬‬
‫والبعض يمضي وقتا ً هاما ً في اجراء المخطط وكأن هدفهم الوحيد هو‬
‫الوصول اليه – المخطط – بغض النظر عن فهم وإدراك مجال العمل‬
‫وهذا خطأ فادح ‪.‬والمعروف عن مبتدع " مخطط فاست " أنه كان‬
‫يتوقف عن إكماله عندما يقتنع أن بأنه قد فهم وأدرك تماما ً مجال عمل‬
‫الدراسة ‪.‬‬
‫‪80‬‬
‫مخطط فاست إلدارة نظام معلومات في مشفى‬
‫• الهدف األعلى من هذا النظام هو " عالج مرضى " ‪.‬‬
‫والهدف األساس هو " إستخراج بيانات " أما " عمل‬
‫إحصاءات " فهو هدف ثانوي لكنه أساس لعملية البحث‬
‫والتطوير ‪ .‬بين الوظيفة األساس هو " إستخراج بيانات‬
‫" والهدف األعلى هو " عالج مرضى " عدة وظائف‬
‫الغرض منها هو فهم عمل النظام لكنها تقع خارج‬
‫مجال عمل الدراسة القيمية إلنشاء نظام إلدارة‬
‫المعلومات في المشفى ‪.‬‬
‫‪81‬‬
‫‪ .3‬االبتكار وطرح األفكار‬
‫( ‪) Creative & Idea Generation Phase‬‬
‫اإلبداع واإلبتكار ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫الديناميكية والعمل الجماعي ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫األسلوب اإلبداعي ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫معوقات اإلبداع ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫التفكير اإليجابي ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫األساليب التقنية اإلبداعية ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫مرحلة طرح األفكار ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫‪82‬‬
‫اإلبداع واإلبتكار‬
‫أصبح لدينا اآلن إدراك وفهم تامين للمشروع ويمكننا أن نبدأ بطرح‬
‫األفكار أو مايسمى بمرحلة اإلبتكار وطرح األفكار ‪ .‬ولكن البد‬
‫من التحدث أوالً عن ماهية اإلبتكار أو اإلبداع ‪:‬‬
‫• يعتقد الكثير من الناس خاطئين أن اإلبداع أو اإلبتكار هما موهبتين‬
‫تولدان مع اإلنسان ‪ .‬وهناك أيضا ً الكثير من المعتقدات الخاطئة‬
‫لدى عدد من الناس مثل ‪:‬‬
‫– األذكياء فقط هم المبدعون ‪.‬‬
‫– اإلبتكار يحصل فجأة أو صدفة ‪.‬‬
‫– اإلبتكار ينحصر في نوعية معينة من الناس أو جنس معين من البشر‬

‫‪83‬‬
‫اإلبداع واإلبتكار‬
‫• قد يكون لهذا المعتقد الخاطئ دافعا ً مقل كلمات إبداع أو إبتكار ‪ .‬ولكن‬
‫الحقيقة هي أن اإلبداع هو نوع من النشاط الذي يمارسه حتى اإلنسان‬
‫العادي وأن الشخص يبدع عادة في المجال الذي يرغب به أو يحبه أو‬
‫يرتاح اليه ‪.‬‬
‫• اإلبداع ليس موهبة فطرية ولكنه يحصل نتيجة لعمل جاد ومثابر ودؤوب‬
‫ورغبة في تحقيق إنجاز ما ‪ .‬وقد قال أديسون – وهو صاحب أكثر من‬
‫ألف إختراع – ‪ ( :‬إن اإلبداع ‪ %99‬جهد وعرق و ‪ %1‬إلهام وفكرة ) ‪,‬‬
‫ويحصل اإلبداع عن طريق التعلم والتدريب وإستخدام أساليب إبداعية‬
‫سيأتي الحديث عن بعضها ‪.‬الحقا ً ‪.‬‬
‫• ألن االنسان ‪ ,‬يبدع عادة في المجال الذي يحبه أو يرتاح اليه ‪ ,‬فمن أول‬
‫مهمات قائد فريق العمل هي خلق روح الرغبة في العمل الجماعي لدى‬
‫أعضاء فريقه ‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫الديناميكية وروح العمل الجماعي‬
‫العمل مع البعض هو أفضل وأنجح طريقة ألداء أي عمل ‪.‬‬ ‫•‬
‫إشراك جميع العاملين في إتخاذ قرار ما هو من أهم أسباب‬ ‫•‬
‫النجاح في إتخاذ قرار صحيح ومن أهم أسباب نجاح العمل ‪.‬‬
‫إن أي عضو في أي جهاز تنظيمي يتعامل يوميا ً مع عدد كبير‬ ‫•‬
‫من مختلف صنوف الناس المختلفين في أنماط العمل والتفكير‬
‫والتخصصات الفنية ‪.‬‬
‫تتحدد أسس نجاح أي عمل على ضوء مقدار التنسيق‬ ‫•‬
‫والتواصل ( االتصال الفعال ) واالنسجام المتحقق بين أفراد‬
‫الفريق العامل ‪.‬‬
‫‪85‬‬
‫الديناميكية وروح العمل الجماعي‬
‫في الهندسة القيمية هنالك ثالث أنواع من العالقات التي تؤثر‬
‫على العمل الجماعي ‪:‬‬
‫• عالقة أفراد الفريق المكلف بالدراسة القيمية مع اآلخرين مثل‬
‫المصمم ‪ ,‬مقدر التكاليف ‪ ,‬المستفيد ‪....‬الخ ‪.‬‬
‫• عالقة أفراد الفريق المكلف بالدراسة القيمية مع بعضهم‬
‫البعض ‪.‬‬
‫• عالقة قائد الفريق المكلف بالدراسة القيمية مع صاحب القرار‬
‫وباقي أفراد الفريق ‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫الديناميكية وروح العمل الجماعي‬
‫وربما تكون مشاركة الفرد في العمل الجماعي أفضل وأنجح إذا تحقق اآلتي ‪:‬‬
‫عالقة أعضاء الفريق مع قائد الفريق ومع بعضهم ومع اآلخرين ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫أن يضع الشخص نفسه في مكان الشخص اآلخر ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أن يتسم أفراد الفريق بالصدق والنزاهة والصراحة ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أن يحترم كل فرد من أفراد الفريق األشخاص اآلخرين الذين يعملون معه ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫أن يتمتع الشخص بالتفكير اإليجابي ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫أن يتحلى بالصبر والمرونة في العمل ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫أن يحترم كل من أفراد الفريق آراء ووجهات نظر كل منهم مهما كانت أو‬ ‫‪.7‬‬
‫بدت قليلة القيمة أو غير مناسبة أو تقبل النقد ألن بعض األفكار واآلراء التي‬
‫قد تبدو واهية أو غير ذات قيمة قد تنطوي على حل للمشكلة التي هي قيد‬
‫النقاش أو الحل ‪.‬‬

‫‪87‬‬
‫الديناميكية وروح العمل الجماعي‬
‫في المقابل هناك العديد من العوامل التي قد تسبب فشالً في أداء العمل الجماعي ‪ ,‬ومنها ‪:‬‬
‫• نقص المعلومات أو عدم توفرها ‪.‬‬
‫• اتخاذ القرارات بناء على معطيات أو معلومات خاطئة ‪.‬‬
‫• التفكير المبني على ماتعود علية االنسان أو على المعتقدات واألفكار الخاطئة ‪.‬‬
‫• الشخصية السلبية ‪.‬‬
‫• النفور وعدم تقبل النصائح ‪.‬‬
‫• نقص الوقت الكافي للدراسة أو عدم توفره ‪.‬‬
‫• عدم األخذ بالتقنيات الجديدة والمبتكرة وعدم مسايرة التقدم العلمي ‪.‬‬
‫• إتباع مواصفات قديمة أو مستوردة وغريبة عن البيئة المحلية للعمل أو المشروع ‪.‬‬
‫• عدم توفر مقاييس لجودة العمل أو عدم توفر طريقة لقياس الجودة ‪.‬‬
‫• عدم تحقق التنسيق واالنسجام بين أعضاء فريق الدراسة ‪.‬‬
‫• عدم وجود منسق متخصص في الدراسة القيمية لتسهيل انجازها وفقا ً لماهو مطلوب‬

‫‪88‬‬
‫الديناميكية وروح العمل الجماعي‬
‫وللحصول على عمل جماعي منظم وفعال في دراسة القيمة البد لكل عضو من أعضاء فريق‬
‫العمل من السعي لتتبع مايلي ‪:‬‬
‫• تعريف الحالة أو الغرض من الدراسة ( وهذه مهمة قائد الفريق ) ‪.‬‬
‫• ترسيخ روح العمل الجماعي وتحفيز فريق الدراسة لمزاولة العمل جماعيا ً ‪.‬‬
‫• إحترام األقدمية في التخصص والعمل واإللتزام بالصالحية الممنوحة ‪.‬‬
‫• توضيح الفكرة أو اإلقتراح من قبل الشخص الذي طرحها ‪.‬‬
‫• عدم توجيه إساءة الى الشخص الذي يطرح فكرة ما مهما بدا ألحد أنها سخيفة أو غير ذات‬
‫قيمة ‪.‬‬
‫• اإلعتماد على الحقائق وليس على اآلراء فقط ‪.‬‬
‫• مناقشة األشخاص ذوي العالقة المباشرة بالفكرة المطروحة ‪.‬‬
‫• تعلم اإلصغاء الجيد والفعال لآلخرين وآداب المقاطعة أثناء الكالم ‪.‬‬
‫• اإلقالل من التحدث كلما أمكن ذلك ‪.‬‬
‫• إظهار اإلحترام للجميع في كل األوقات ‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫األسلوب اإلبداعي‬
‫هناك العديد من الطرق اإلبداعية لحل المشكالت ولكننا سنناقش طريقتين فقط هما‬
‫األنسب للتعامل مع دراسات الهندسة القيمية ‪:‬‬
‫‪ .1‬األسلوب التحليلي ( ‪: ) Analytical Approach‬‬
‫– تحديد المشكالت وإيجاد الحل المباشر مبنيا ً على تجارب وحسابات رياضية ‪ ,‬وفي‬
‫النهاية نحصل على حل واحد فقط ‪.‬‬
‫‪ .2‬األسلوب اإلبداعي ( ‪: ) Creative Approach‬‬
‫– اإلبداع هو االتيان بفكرة مبتكرة مفيدة وجديدة على أغلب الناس ‪ .‬وهذا األسلوب هو‬
‫اإلتيان بعدد من الحلول تؤدي الغرض المطلوب في حل المشكلة ‪ .‬ثم التركيز على‬
‫أفضلها وعادة مايكون هو الحل األمثل للمشكلة ‪.‬‬
‫إن إستخدام األسلوب اإلبداعي يمثل الجذور األساس إلدارة القيمة وقد أثبت هذا‬
‫األسلوب جدواه مع أنه يبدو مربكا ً للبعض ‪.‬إن األساليب اإلبداعية هي أدوات‬
‫يمكن إستخدامها لتوسيع مقدرة الفرد اإلبداعية فهي أسليب تنشيطية تجرد العقل‬
‫من عوائق التفكير وتلزم الشخص بإستخدام كلمات لم يتعود على إستخدامها‬
‫ليتعاطى مع الحالة بشكل مختلف ‪.‬‬
‫‪90‬‬
‫معوقات اإلبداع‬
‫‪.1‬عوائق فكرية ( التعود ) ‪.‬‬
‫‪.2‬عوائق اإلدراك الحسي ‪.‬‬
‫‪.3‬عوائق ثقافية ‪.‬‬
‫‪.4‬عوائق عاطفية وسلوكية ‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫عوائق فكرية ‪ -‬فطرية ( التعود )‬
‫اإلستخدام المستمر للطرق المألوفة والمتعارف‬ ‫•‬
‫عليها على الرغم من توفر طرق حديثة أفضل‪.‬‬
‫رفض الحلول البديلة التي ال تنسجم مع الحلول‬ ‫•‬
‫المتعود عليها ‪.‬‬
‫قصور النظرة اإليجابية ونقص الجهود المبذولة ‪.‬‬ ‫•‬
‫اللجوء الى الصالحيات المخولة لتحقيق غرض‬ ‫•‬
‫ما ‪.‬‬
‫‪92‬‬
‫عوائق اإلدراك الحسي‬
‫التصور الخاطئ والتسرع في الحكم على األشياء ‪.‬‬ ‫•‬
‫عدم البحث عن الجوهر واإلكتفاء بالبحث السطحي‪.‬‬ ‫•‬
‫عدم القدرة على تحديد المتطلبات والتوقعات ‪.‬‬ ‫•‬
‫صعوبة التنسيق والتواصل وعدم القدرة على بناء‬ ‫•‬
‫عالقات شخصية جيدة ‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫عوائق ثقافية‬
‫الرغبة في مسايرة العادات والطرق المتبعة ‪.‬‬ ‫•‬
‫المبالغة أو اإلفراط في التنافس بين األفراد ‪.‬‬ ‫•‬
‫التوجه نحو الديناميكية المفرطة وتحول الفرد للغرق‬ ‫•‬
‫في العملية ‪.‬‬
‫االعتقاد بأن اإلستغراق في الخيال هو مضيعة للوقت‬ ‫•‬
‫والجهد ‪.‬‬
‫التركيز على النتائج وإهمال الدوافع والمسببات ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪94‬‬
‫عوائق عاطفية وسلوكية‬
‫الخوف من إرتكاب األخطاء أو الظهور بمظهر األقل ذكا ًء ‪.‬‬ ‫•‬
‫الخوف من التقريع أو اللوم من قبل األشخاص اآلخرين أو من‬ ‫•‬
‫قبل المدراء ‪.‬‬
‫اإلرتياب في الزمالء ‪.‬‬ ‫•‬
‫إهمال بعض جوانب الجودة نتيجة التسرع في الحصول على‬ ‫•‬
‫النتائج ‪.‬‬
‫عدم التمتع بالشجاعة في رفض بعض القرارات التي من‬ ‫•‬
‫الواضح أنها خاطئة ‪.‬‬
‫‪95‬‬
‫التفكير اإليجابي‬
‫من العوامل التي تساعد في جعل الفرد مبدعا ً هو التمتع بحس وممارسة التفكير‬
‫اإليجابي ‪ .‬وفيمايلي أقوال حكيمة لبعض المبدعين ‪:‬‬
‫• تذكر أن هناك دائما ً مجال للتحسين ( ال يوجد شيء كامل ) ‪.‬‬
‫• على وزن " ماكل مجتهد مصيب " يمكننا القول ‪ " :‬ماكل مصمم مجتهد‬
‫مصيب " ‪.‬‬
‫• ليس هناك سؤال غبي لكن الغباء يكمن في عدم السؤال ‪.‬‬
‫• األسئلة هي مفتاح اإلبداع ‪.‬‬
‫• اليقاوم الناس التغيير ‪ .‬ولكنهم يقاومون تغيير أنفسهم ‪.‬‬
‫• ماتم إثباته اآلن كان مجرد خيا ٍل في الماضي ‪.‬‬
‫• أنت كما تفكر ‪ .‬لذا عليك أن تفكر بإبداع لتصبح مبدعا ً ‪.‬‬
‫• األمور العظيمة تبدأ بفكرة بسيطة ‪.‬‬
‫• إن عملك لن يصبح أكبر من الحجم الذي تخيلته ‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫التفكير السلبي‬
‫في المقابل فإن التفكير السلبي يعيق بل قد يعطل عملية اإلبداع ‪ ,‬فعادة مانسمع أقواالً‬
‫تحد من التفكير اإليجابي وتعطل العمل الجماعي ‪.‬‬
‫ومن األقوال السلبية التي قد تقال أثناء المناقشات وجلسات طرح األفكار ‪:‬‬
‫• الوقت متأخر لتطبيق هذه الفكرة ‪.‬‬
‫• جربت ذلك في السابق ولم أنجح ‪.‬‬
‫• أعتقد أن تقديراتك خاطئة ‪.‬‬
‫• أنا متأكد أننا لن نحصل على الموافقة ‪.‬‬
‫• هذا هو النظام المتبع ‪ .‬ال تناقشني !!!!‬
‫• لدي إحساس أن هذه الفكرة غير عملية ‪.‬‬
‫• لدي خبرة كبيرة في هذا المجال ‪ .‬لذا أنا الذي سيقرر ‪!!!!.‬‬

‫‪97‬‬
‫التفكير السلبي‬
‫لم أسمع بهذه الفكرة طيلة حياتي رغم خبرتي الطويلة ‪.‬‬ ‫•‬
‫هذا مخالف للمواصفات والمقاييس التي نتبعها ‪.‬‬ ‫•‬
‫يبدو أن النقطة الرئيسة لم تتضح لك ‪.‬‬ ‫•‬
‫يبدو أن المشروع الزال غامضا ً بالنسبة اليك ‪.‬‬ ‫•‬
‫أرجو أن تدرس المخططات والرسومات قبل طرح هذه الفكرة ‪.‬‬ ‫•‬
‫يبدو أنني لم أستطح إيضاح األمر لك ‪.‬‬ ‫•‬
‫أعتقد أنك بحاجة للمزيد من الخبرة في هذا المجال ‪.‬‬ ‫•‬
‫لماذا نغير اآلن ؟ نحن نتبع هذه الطريقة منذ ‪ 20‬عاما ً ‪.‬‬ ‫•‬
‫لدي إحساس بأن هذه الطريقة لن تنجح ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪98‬‬
‫األساليب التقنية اإلبداعية‬
‫تختلف تلك األساليب بإختالف الحالة ‪ .‬فبعضها لإلستخدام الفردي وبعضها اآلخر للجماعي ‪.‬‬
‫والقواعد اإلجرائية المتبعة عند إستخدام أي أسلوب تقني إبداعي ‪:‬‬
‫• ال تحاول إيجاد أفكار جديدة وتحكم عليها في نفس الوقت ‪ .‬إجعل فاصالً طبيعيا ً بين وقت‬
‫إيجادها ووقت تقييمها ‪ .‬مع اللجوء الى تغيير المكان أو تغيير األشخاص إن أمكن ذلك ‪.‬‬
‫• إيجاد أكبر عدد من الحلول الممكنة ( في هذه المرحلة مبدئيا ً المطلوب الكم وليس الكيف )‪.‬‬
‫• البحث عن نوعية عريضة من الحلول ‪.‬‬
‫• تحين الفرص لتوسيع وتحسين األفكار ‪.‬‬
‫• التزام الحذر بعدم الحكم على األفكار فور تحديدها ‪.‬‬
‫• إغتنام الفرص للدمج بين األفكار بغية توسيعها وتحسينها ‪.‬‬
‫• األخذ – مبدئيا ً بجميع األفكار المطروحة حتى وإن بدت أنها ال تستحق األخذ بها ‪.‬‬
‫• ال تستخف بأي فكرة مهما كانت ‪.‬‬

‫‪99‬‬
‫القواعد التي يجب تذكرها‬
‫القاعدة األولى ‪:‬‬
‫عدم الحكم على األفكار أثناء طرحها ‪.‬‬
‫• إن ذلك يساعد على الحصول على أكبر عدد من األفكار ‪.‬‬
‫• إن ذلك يساعد على تجنب عدم إجهاض أي فكرة جيدة قبل أن‬
‫تأخذ فرصتها من الدراسة ‪.‬‬
‫• إن ذلك يحافظ على وقت مجموعة العمل ووقت أعضاء الفريق‬
‫ويقلل من الجدال الذي قد يؤدي لحدوث سوء تفاهم بين أعضاء‬
‫الفريق ‪.‬‬
‫• قد يحد حدوث سوء التفاهم بين أعضاء الفريق من اإلبتكار‬
‫واإلبداع ‪.‬‬

‫‪100‬‬
‫القواعد التي يجب تذكرها‬
‫القاعدة الثانية ‪:‬‬
‫اإلهتمام بجميع األفكار حتى ولو كان من الواضح للوهلة األولى أنها غير‬
‫عملية ‪.‬‬
‫• في هذه المرحلة يجب إفتراض تساوي قيمة جميع األفكار المطروحة‬
‫حتى وإن بدا أن بعضها غير مالئم ‪.‬‬
‫• إن التوسع في مناقشة جميع األفكار قد يؤدي الى األخذ بفكرة بدت أنها‬
‫غير مالئمة من الوهلة األولى ز‬
‫• قد يؤدي النقاش في جميع األفكار توليد أفكار جديدة وجيدة من فكرة بدت‬
‫غير مالئمة للوهلة األولى ‪.‬‬
‫• األفكار الجيدة تمثل نسبة مئوية من جميع األفكار المطروحة ‪ .‬لذا توجب‬
‫طرح أكبر عدد من األفكار ‪.‬‬

‫‪101‬‬
‫مرحلة طرح األفكار‬
‫عند طرح األفكار نستخدم أسلوب المناقشة المفتوحة الذي يسمى بأسلوب‬ ‫•‬
‫( العصف الذهني – ‪. )Brainstorming‬‬
‫تتكون جلسة العصف الذهني عادة من ‪ 5‬إلى ‪ 9‬أشخاص ‪.‬‬ ‫•‬
‫يفتتح قائد الفريق الجلسة بعرض المشكلة بلغة الوظيفة ويبدأ باسترجاع معلومات‬ ‫•‬
‫أعضاء الفريق برسم جزء من وظائف " مخطط فاست – ‪) FAST Diagram‬‬
‫على لوحة حائطية موضحا ً فيها الهدف األعلى والوظيفو األساس وبعض الوظائف‬
‫الثانوية ‪.‬‬
‫يبدأ بعدها طرح األفكار بإقتراح حلول ألداء تلك الوظائف ‪ .‬من المهم تسجيل كافة‬ ‫•‬
‫األفكار على لوحة حتى يتمكن جميع أفراد الفريق من رؤية وسماع الفكرة ‪.‬‬
‫من األنسب أن يطرح قائد الفريق بعض األسئلة االبداعية التي من شأنها أن تأتي‬ ‫•‬
‫بأفكار أكثر تحديدا ً‪.‬‬
‫يطلب في هذه المرحلة توليد وطرح أكبر عدد من الحلول الممكنة ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪102‬‬
‫مرحلة طرح األفكار‬
‫إذا إفترضنا أننا قد حصلنا على عدد ‪ 100‬فكرة ‪ ,‬فإننا في الغالب‬
‫سنمر بثالث مراحل ‪:‬‬
‫‪ .1‬المرحلة األولى ‪ :‬هي الحصول على أفكار محدودة ( من ‪ 15‬الى ‪20‬‬
‫فكرة ) وهي حلول تقليدية بدهية ومألوفة ‪.‬‬
‫‪ .2‬المرحلة الثانية ‪ :‬بعد طرح األسئلة اإلبداعية نحصل على العديد من‬
‫األفكار المتنوعة والغريبة تصل الى ‪ 75‬فكرة ‪ .‬وعند إعتقاد البعض‬
‫أنه من اصعب أو من المستحيل الحصول على أفكار جديدة أخرى‬
‫يعطي قائد الفريق إستراحة قصيرة ‪.‬‬
‫‪ .3‬المرحلة الثالثة ‪ :‬بعد اإلستراحة يبدأ قائد الفريق بسرد األفكار بروية‬
‫ويطلب من اعضاء الفريق دمج بعض األفكار ببعضها البعض وإعطاء‬
‫الفرصة لطرح بعض األفكار الجديدة وفي هذه المرحلة فإن األفكار‬
‫التي تطرح غالبا ً ماتكون هي أفضلها ‪.‬‬

‫‪103‬‬
‫مرحلة طرح األفكار‬
‫• بعد االنتهاء من طرح األفكار يكلف أحد أعضاء الفريق‬
‫بتسجيلها حسب النموذج الموضح الحقا ً وتعطى نسخة من هذا‬
‫النموذج لكل من أعضاء الفريق كي يدرسها بمفرده ويدون‬
‫الميزات والعيوب لكل منها وهذا النموذج يعتبر حلقة الوصل‬
‫بين خطوة طرح األفكار وخطوة التقييم واإلختبار ‪.‬‬
‫• أخيرا ً يعطى الفريق إستراحة ‪ ,‬وبعدها يجتمعون ثانية لعمل‬
‫الخطوة الرابعة من خطة العمل وهي خطوة تقييم األفكار‬
‫واالختيار من بينها ‪.‬‬

‫‪104‬‬
‫نموذج تسجيل األفكار‬

‫الدرجة‬ ‫العيوب‬ ‫ي‬


‫الميات‬ ‫الفكاة‬ ‫الاق‬

‫‪105‬‬
‫بعض األسئلة االبداعية التي قد تساعد على طرح‬
‫المزيد من األفكار‬
‫هل يمكن تغيير األبعاد ؟‬ ‫•‬
‫هل يمكن تغيير الكميات ؟‬ ‫•‬
‫هل يمكن تغيير الترتيب ؟‬ ‫•‬
‫هل يمكن تغيير السبب أو المؤثر ؟‬ ‫•‬
‫هل يمكن تغيير الوقت ؟‬ ‫•‬
‫هل يمكن أن يكون هناك تغيير في الخصائص ؟‬ ‫•‬
‫هل يمكن تغيير الشكل ؟‬ ‫•‬
‫هل يمكن تغيير الحركة ؟‬ ‫•‬
‫هل يمكن تعديل اإلستخدام ليصلح في أماكن أخرى ؟‬ ‫•‬
‫هل يمكن تغيير الوضع أو الحالة ؟‬ ‫•‬
‫‪106‬‬
‫بعض األسئلة االبداعية التي قد تساعد على طرح‬
‫المزيد من األفكار‬
‫ماذا ستفعل لو كان هذا التصميم يخصك أنت ؟‬ ‫•‬
‫لماذا هذا الشكل ؟‬ ‫•‬
‫ماهو تأثر الفكرة بالعادات والتقاليد واآلراء األخرى ؟‬ ‫•‬
‫كيف إذا عكس الداخل الى الخارج أو األعلى أو األسفل ؟‬ ‫•‬
‫كيف إذا جعل الحجم أكبر ؟ أكثر إرتفاعا ً ؟ أكثر إتساعا ً ؟ أكثر سمكا ً ؟ أقل‬ ‫•‬
‫إرتفاعا ً ؟ أقل طوالً ؟‬
‫هل من الممكن اإلستفادة من شيء آخر ؟‬ ‫•‬
‫ماذا لوتم إلغاء هذا ؟‬ ‫•‬
‫هل يمكن إنجاز المشروع على مراحل ؟ وكيف ذلك ؟‬ ‫•‬
‫ماذا لو ذهبنا إلى أبعد حد ؟‬ ‫•‬
‫في أي صورة يمكن أن يكون هذا الشيء ؟ سائل ؟ صلب ؟ مسحوق ؟ معجون‬ ‫•‬
‫؟ في شكل عمود ؟ أو مثلث ؟ أو مكعب ؟ أو دائرة ؟‬

‫‪107‬‬
‫بعض األسئلة االبداعية التي قد تساعد على طرح‬
‫المزيد من األفكار‬
‫ماهو التصميم الذي من الممكن أن يكون أفضل من هذا ؟‬ ‫•‬
‫هل يمكن عكس السبب والنتيجة ؟ هل من الممكن أن يكون أحدهما هو اآلخر ؟‬ ‫•‬
‫هل من األفضل وضعه في الطرف اآلخر أو في الوسط ؟‬ ‫•‬
‫هل تم إجراء بحث حول ذلك في إحدى المطبوعات أو الدوريات الهندسية ؟‬ ‫•‬
‫هل من الممكن لمورد توفيره بتكلفة أقل ؟‬ ‫•‬
‫كيف يمكن جعل إستخدامه أكثر سهولة ؟‬ ‫•‬
‫ماهو الشيء المماثل لهذا واألقل تكلفة ؟‬ ‫•‬
‫لماذا ال يكون أخف وزنا ً ؟‬ ‫•‬
‫هل من الممكن جعله أكثر فائدة ؟‬ ‫•‬
‫هل يمكن جعله يفي بالمواصفات ؟‬ ‫•‬
‫إذا تركنا كل المواصفات جانبا ً ‪ .‬ماهي الطريقة األخرى التي يمكننا بها تحقيق‬ ‫•‬
‫الوظيفة األساس ؟‬
‫‪108‬‬
‫‪ .4‬التقييم واالختيار‬
‫( ‪) Evaluation & Selection Phase‬‬
‫الفحص المبدئي لألفكار ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تحديد معايير التقييم ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تقييم األفكار ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أختيار أفضل األفكار وتحديد‬ ‫‪.4‬‬
‫مسؤولية التطوير ‪.‬‬
‫‪109‬‬
‫مرحلة التقييم واإلختيار‬
‫• الغرض من هذه الخطوة هو اإلختيار من بين أفضل األفكار‬
‫المطروحة والمدرجة في القائمة الطويلة ألجل دراستها‬
‫وتطويرها فيما بعد ‪.‬‬
‫• خطوات التقييم واإلختيار ‪:‬‬
‫• بما أن الحكم على األفكار كان غير مسموح به أثناء طرحها ‪,‬‬
‫فمن المؤكد أن األفكار الواردة في القائمة غير ماالئمة أو غير‬
‫عملية ‪ ,‬إذا ً فالغرض من هذه المرحلة هو تقلسص عدد هذه‬
‫األفكار ثم إنتقاء أكثرها مالءمة بشكل يتفق مع األهداف‬
‫المحددة سابقا ً ‪.‬‬

‫‪110‬‬
‫الخطوة األولى ‪ ,‬الفحص المبدئي لألفكار‬
‫• في هذه المرحلة يتم الفحص المبدئي لألفكار وذلك‬
‫بتدقيقها بشكل عام وإلغاء مايبدو غير معقول لفريق‬
‫العمل حيث يبدأ قائد الفريق بقراءة جميع األفكار بتأني‬
‫ويطلب من الشخص الذي طرح فكرة معينة أن يقوم‬
‫بشرحها بإيجاز ‪ .‬وبعد اقتناع أي عضو من أعضاء‬
‫الفريق بصحة هذه الفكرة وقبولها مبدئيا ً تستبقى الفكرة‬
‫في القائمة وال يتم إلغاؤها ( عادة مايتم إلغاء من ‪%30‬‬
‫الى ‪ %40‬من األفكار في نهاية هذه الخطوة )‬
‫‪111‬‬
‫الخطوة الثانية ‪ ,‬تحديد معايير التقييم‬
‫وهي إيجاد مجموعة من معايير التقييم للحكم بموجبها عمليا ً على باقي األفكار‬
‫المطروحة لمعرفة مدى جدواها ‪ .‬تختلف هذه المعايير بإختالف أنواع‬
‫المواضيع المدروسة ‪ ,‬ولكن بعض المعايير المستخدمة تتلخص بمايلي ‪:‬‬
‫• حداثة الفكرة ‪ :‬تم التعرف على األفكار القديمة المجربة سابقا ً ومعرفة مزاياها‬
‫وعيوبها وأيضا ً كيفية التعامل معها ‪ .‬أما األفكار الجديدة فيجب أن تخضع أوالً‬
‫للتجربة والتحليل لمعرفة مدى نجاحها ‪.‬‬
‫• تكاليف تطوير الفكرة ‪ :‬قد يكون من أهم أسباب رفض فكرة ما زيادة تكاليف‬
‫تطويرها كإعادة التصاميم أو نحو ذلك ‪.‬‬
‫• إحتمال التنفيذ ‪ :‬المعرفة الوثيقة بالمستفيد أو صاحب القرار قد تسهل تصور‬
‫مدى إمكانية تطبيق الفكرة ‪.‬‬
‫• زمن تطوير الفكرة ‪ :‬قد يكون زمن تنفيذ الفكرة وما قد يحتاج تطبيقها من جهد‬
‫إلعادة تنفيذ التصاميم أو حساب التكاليف العامل الرئيس وراء رفضها ‪.‬‬
‫• الوفر أو الزيادات الناتجة عن تطبيق الفكرة ( وقت وجهد ومال ) ‪.‬‬

‫‪112‬‬
‫الخطوة الثالثة ‪ ,‬تقييم األفكار‬
‫• نبدأ أوالً بإكمال وتنقيح نموذج تسجيل األفكار‬
‫الذي تم إعداده في مرحلة خطوة طرح األفكار ‪.‬‬
‫يسعى فريق العمل جادا ً إليجاد مزايا وعيوب‬
‫جميع األفكار ومن ثم يقيم درجة لكل منها تقييما ً‬
‫مبدئيا ً ( تعطى كل فكرة على حده درجة من‬
‫عشرة ‪ ) 10‬بناء على المعايير التي تم تحديدها‬
‫في الخطوات السابقة‪.‬‬
‫‪113‬‬
‫الخطوة الثالثة ‪ ,‬تقييم األفكار‬
‫من المهم إعطاء زمن كافٍ لشرح كل فكرة من قبل الشخص الذي طرحها وأيضا ً لمناقشتها ‪ .‬وقد‬
‫يستغرق التقييم زمنا ً طويالً فمثالً قد يستغرق تقييم ‪ 50‬فكرة أكثر من أربع ساعات ألنه يتحتم‬
‫مناقشة جميع المسائل المتعلقة بتلك الفكرة عن طريق طرح أسئلة كالتالي ‪:‬‬
‫هل أن الفكرة تبدو عملية ؟‬ ‫–‬
‫هل يمكن دمج الفكرة قيد النقاش مع فكرة أخرى للحصول على فائدة أوسع أو أكبر ؟‬ ‫–‬
‫هل يمكن تعديل الفكرة ؟‬ ‫–‬
‫مامدى إحتمال تطبيق هذه الفكرة ؟‬ ‫–‬
‫ماهو الوفر المتوقع أو الزيادة في التكلفة التي قد تنتج عن تطبيق هذه الفكرة ؟‬ ‫–‬
‫ماهو تأثير هذه الفكرة على األفكار واألنظمة األخرى ؟‬ ‫–‬
‫من الذين سيتأثرون بهذه الفكرة ؟‬ ‫–‬
‫هل تلبي هذه الفكرة متطلبات وتوقعات المستفيد ؟‬ ‫–‬
‫هل زمن تطبيق الفكرة وعقول ؟‬ ‫–‬
‫هل من الممكن أن تؤثر هذه الفكرة على تنفيذ المشروع ؟‬ ‫–‬
‫هل تلبي هذه الفكرة األداء الوظيفي ؟‬ ‫–‬

‫‪114‬‬
‫الخطوة الرابعة ‪ ,‬إختيار األفضل وتحديد مسؤولية‬
‫التطوير‬
‫• بعد تقييم جميع األفكار ووضع درجة من عشرة لكل‬
‫منها ( سلم العالمات من ‪ 1‬الى ‪ ) 10‬يقوم قائد الفريق‬
‫بتقسيم وتوزيع هذه األفكار بحسب التخصصات ليحدد‬
‫من المسؤول عن تطوير كل فكرة ‪ ,‬وعادة ما يبدأ قائد‬
‫الفريق باألفكار التي حصلت على ‪ 10‬درجات من ‪10‬‬
‫درجات ثم ينتقل الى التي حصلت على ‪ 9‬درجات ثم‬
‫ثمانية ويلغي باقي األفكار التي حصلت على أقل من ‪8‬‬
‫درجات ‪.‬‬
‫‪115‬‬
‫التقييم المعياري‬
‫• يكون لدينا أحيانا ً أكثر من بديل واحد لعمل شيء ما ‪ .‬فلو‬
‫عدنا للمثال المذكور حيث لدينا ثالثة أنظمة للتكييف ‪ .‬عند‬
‫ذلك نتبع نموذج التقييم المعياري الموضح الحقا ً لإلختيار‬
‫األنسب واألفضل من بين تلك البدائل ‪:‬‬
‫• هذا النموذج مكون من جزئين رئيسين ‪:‬‬
‫– الجزء األول ‪:‬تحديد أفضل المعايير ذات القيم غير المادية أي أن‬
‫التكلفة ليست إحدى تلك المعايير ‪.‬‬
‫– الجزء الثاني ‪:‬تحديد الوزن المعياري وإختيار أفضل البدائل ‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫الجزء األول ‪:‬‬
‫تحديد أفضل المعايير ذات القيم غير المادية أي أن التكلفة ليست إحدى‬
‫تلك المعايير ‪.‬‬

‫• حيث أن الغرض من ذلك هو‬


‫المقارنة بين عدة بدائل إلنتقاء‬
‫أفضلها ‪ ,‬فإنه يفضل انتقاء خمسة‬
‫معايير فقط ألنها ستكون كافية‬
‫لإلختيار والمقارنة ‪.‬‬
‫‪117‬‬
‫تمرين عملي‬
‫لتحديد التقييم المعياري‬
‫لشرح هذا النموذج نفترض مايلي ‪:‬‬
‫• لدينا ثالثة أنظمة للتكييف هي ‪:‬‬
‫‪ .1‬نظام ( أ ) ‪ :‬وهو نموذج نظام مكيفات النافذة ( ‪Window‬‬
‫‪.) Type Unit‬‬
‫‪ .2‬نظام ( ب ) ‪ :‬وهو نموذج نظام الوحدات المنفصلة ( ‪Split‬‬
‫‪.) Type Unit‬‬
‫‪ .3‬نظام ( ج ) ‪ :‬وهو نموذج النظام المركزي ( ‪Package/‬‬
‫‪.) Central Type Unit‬‬

‫‪118‬‬
‫معايير المقارنة‬

‫• نحدد معايير المقارنة الخمسة كمايلي ‪:‬‬


‫أ ‪ .‬توفر الصيانة ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬سهولة التشغيل ‪.‬‬
‫ج ‪ .‬جودة التبريد ‪.‬‬
‫د ‪ .‬هدوء الصوت ‪.‬‬
‫ه ‪ .‬الشكل الجمالي ‪.‬‬
‫‪119‬‬
‫معايير المقارنة‬
‫نمنح ثالث درجات في سلم األفضلية حسب التالي ‪:‬‬
‫‪ .1‬أفضل بكثير ‪ :‬نمنح درجتين إثنتين ( ‪ ) 2‬للنظام‬
‫األفضل وال شيء للنظام اآلخر ‪.‬‬
‫‪ .2‬أفضل بقليل ‪ :‬نمنح درجة واحدة ( ‪ ) 1‬للنظام‬
‫األفضل وال شيء للنظام اآلخر ‪.‬‬
‫‪ .3‬متساويين في األفضلية ‪ :‬نمنح درجة واحدة ( ‪) 1‬‬
‫لكل من النظامين ‪.‬‬
‫‪120‬‬
‫معايير المقارنة‬
‫نبدأ بمناقشة المعيار األول " توفر الصيانة ( أ ) " مع باقي المعايير األخرى‬
‫كمايلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬مقارنة " توفر الصيانة ( أ ) " مع " سهولة التشغيل ( ب ) " ‪:‬‬
‫– إتفق فريق العمل على أنهما متساويين في األفضلية لذلك نعطي كالً منهما درجة‬
‫واحدة ونضع ( أ ‪ /‬ب ) في العمود الثالث ‪ ,‬السطر الثالث من النموذج ‪.‬‬
‫‪ .2‬مقارنة " توفر الصيانة ( أ ) " مع " جودة التبريد ( ج ) " ‪:‬‬
‫– نفضل " جودة التبريد ( ج ) " بدرجة واحدة ‪ ,‬لذلك نضع ( ج ‪ ) 1 /‬في العمود الثالث‬
‫‪ ,‬السطر الرابع من النموذج ‪.‬‬
‫‪ .3‬مقارنة " توفر الصيانة ( أ ) " مع " هدوء الصوت ( د ) " ‪:‬‬
‫– إتفق فريق العمل على أنهما متساويين في األفضلية لذلك نعطي كالً منهما درجة‬
‫واحدة ونضع ( أ ‪ /‬د ) في العمود الثالث ‪ ,‬السطر الخامس من النموذج ‪.‬‬
‫‪ .4‬مقارنة " توفر الصيانة ( أ ) " مع " الشكل الجمالي ( ه ) " ‪:‬‬
‫– إتفق فريق العمل على أنهما متساويين في األفضلية لذلك نعطي كالً منهما درجة‬
‫واحدة ونضع ( أ ‪ /‬ه ) في العمود الثالث ‪ ,‬السطر السادس من النموذج ‪.‬‬
‫‪121‬‬
‫معايير المقارنة‬
‫نناقش اآلن المعيار الثاني " سهولة التشغيل ( ب ) " مع باقي المعايير‬
‫األخرى كمايلي ‪:‬‬
‫‪ " .1‬سهولة التشغيل ( ب ) " مع " جودة التبريد ( ج ) " ‪:‬‬
‫– نفضل " جودة التبريد ( ج ) " بدرجة واحدة ‪ ,‬لذلك نضع ( ج ‪ ) 1 /‬في العمود‬
‫الرابع السطر الرابع من النموذج ‪.‬‬
‫‪ " .2‬سهولة التشغيل ( ب ) " مع " هدوء الصوت ( د ) " ‪:‬‬
‫– إتفق فريق العمل على أنهما متساويين في األفضلية لذلك نعطي كالً منهما‬
‫درجة واحدة ونضع ( ب ‪ /‬د ) في العمود الرابع ‪ ,‬السطر الخامس من‬
‫النموذج‪.‬‬
‫‪ " .3‬سهولة التشغيل ( ب ) " مع " الشكل الجمالي ( ه ) " ‪:‬‬
‫– نفضل " سهولة التشغيل ( ب ) " بدرجة واحدة ‪ ,‬لذلك نضع ( ب ‪ ) 1 /‬في‬
‫العمود الرابع السطر السادس من النموذج ‪.‬‬

‫‪122‬‬
‫معايير المقارنة‬
‫نناقش اآلن المعيار الثالث " جودة النبريد ( ج ) " مع باقي‬
‫المعايير األخرى كمايلي ‪:‬‬
‫‪ " .1‬جودة النبريد ( ج ) " مع " هدوء الصوت ( د ) ‪:‬‬
‫– نفضل " جودة النبريد ( ج ) " بدرجة واحدة ‪ ,‬لذلك نضع ( ج ‪1 /‬‬
‫) في العمود الخامس السطر الخامس من النموذج ‪.‬‬
‫‪ " .2‬جودة النبريد ( ج ) " مع " الشكل الجمالي ( ه ) ‪:‬‬
‫– نفضل " جودة النبريد ( ج ) " بدرجتين ‪ ,‬لذلك نضع ( ج ‪ ) 2 /‬في‬
‫العمود الخامس السطر السادس من النموذج ‪.‬‬

‫‪123‬‬
‫معايير المقارنة‬
‫أخيرا ً نقارن المعيار الرابع " هدوء الصوت ( د ) "‬
‫مع " الشكل الجمالي ( ه ) " ‪:‬‬
‫‪ .1‬نفضل " هدوء الصوت ( د ) " على " الشكل‬
‫الجمالي ( ه ) " بدرجة واحدة ‪ ,‬لذلك نضع ( د ‪/‬‬
‫‪ ) 1‬في العمود السادس السطر السادس من‬
‫النموذج ‪.‬‬

‫‪124‬‬
‫نموذج مقارنة المعايير بعد حساب ثقل كل معيار‬

‫رمز‬
‫ه‬ ‫د‬ ‫ج‬ ‫ب‬ ‫أ‬ ‫المعيار‬

‫مقياس‬ ‫التكلفة‬ ‫وزن‬


‫القيمة‬ ‫الكلية‬ ‫المعايير‬
‫ثقل‬
‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫المعيار‬

‫‪125‬‬
‫نموذج مقارنة المعايير‬
‫=‪,5‬د=‪,3‬ه=‪1‬‬ ‫=‪,3‬ب=‪,3‬‬
‫المعايير‬

‫توفر الصيانة‬ ‫أ‬


‫ب‬ ‫‪/‬ب‬ ‫سهولة التشغيل وال اقة‬ ‫ب‬
‫‪1/‬‬ ‫‪1/‬‬ ‫ودة التبريد‬ ‫ج‬
‫د‬ ‫‪1/‬‬ ‫ب‪/‬د‬ ‫‪/‬د‬ ‫هدو الصوت‬ ‫د‬
‫ه‬ ‫‪ 2/‬د‪1/‬‬ ‫ب‪1/‬‬ ‫‪/‬ه‬ ‫الشكل ال مالي‬ ‫ه‬
‫‪126‬‬
‫الجزء الثاني‬
‫تحديد الوزن المعياري وإختيار أفضل البدائل‬
‫• نحدد بعد ذلك وزنا ً لكل معيار من معايير المقارنة‬
‫كما يلي ‪:‬‬
‫درجات ‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ممتاز‬ ‫‪.1‬‬
‫درجات ‪.‬‬ ‫‪4‬‬ ‫جيد جدا ً‬ ‫‪.2‬‬
‫درجات ‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫جيد‬ ‫‪.3‬‬
‫درجتين ‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مقبول‬ ‫‪.4‬‬
‫درجة واحدة ‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ضعيف‬ ‫‪.5‬‬

‫‪127‬‬
‫الجزء الثاني‬
‫تحديد الوزن المعياري وإختيار أفضل البدائل‬
‫• نضع عالمة ثقل المعيار في الجزء المخصص تحت كل من المعايير‬
‫المناسبة ونجد بالتالي مايلي ‪:‬‬
‫أفضلها وأسهلها صيانة هو النظام ( أ ) وهو نموذج نظام مكيفات النافذة (‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ ) Window Type Unit‬لذلك يمنح ‪ 5‬درجات ( ممتاز ) ‪.‬‬
‫يأتي بعده النظام ( ب ) وهو نموذج نظام الوحدات المنفصلة ( ‪Split‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ ) Type Unit‬ويمنح ( ‪ ) 4‬درجات ( جيد جدا ً ) ‪.‬‬
‫يأتي بعد ذلك النظام ( ج ) وهو نموذج النظام المركزي ( ‪Package/‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ ) Central Type Unit‬الذي يحتاج الى صيانة دائمة ومبرمجة ويمنح (‬
‫‪ ) 3‬درجات ( جيد ) ‪.‬‬
‫أما بالنسبة لمعيار " سهولة التشغيل " فتجد أن جميع األنظمة متساوية لذلك‬ ‫‪.4‬‬
‫نمنح لكل نظام ( ‪ ) 5‬درجات ‪.‬‬
‫ونمنح باقي األنظمة الدرجات المبينة تحت كل منها في الجدول التالي ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪128‬‬
‫الجزء الثاني‬
‫تحديد الوزن المعياري وإختيار أفضل البدائل‬
‫• أخيرا ً نوجد حاصل ضرب رمز كل معيار بثقل‬
‫المعيار نفسه وبالمقارنة نجد أن أفضل هذه‬
‫األنظمة هو النظام المركزي بدرجة كلية مقدارها‬
‫( ‪ ) 66‬درجة وهي مقياس الجودة للنظام يليه‬
‫نظام الوحدات المنفصلة بدرجة كلية مقدارها‬
‫( ‪ ) 62‬درجة ثم أخيرا ً نظام النافذة بدرجة كلية‬
‫مقدارها ( ‪ ) 49‬درجة ‪.‬‬
‫‪129‬‬
‫الجزء الثاني‬
‫تحديد الوزن المعياري وإختيار أفضل البدائل‬
‫رمز‬
‫ه‬ ‫د‬ ‫ج‬ ‫ب‬ ‫أ‬ ‫المعيار‬
‫وزن التكلفة مقياس‬
‫ثقل‬
‫المعايير الكلية القيمة‬
‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫المعيار‬
‫(ث)‬
‫‪1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫نظام‬
‫‪40,83‬‬ ‫‪1,2‬‬ ‫‪49‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫النافذة‬
‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫نظام‬
‫‪44,30‬‬ ‫‪1,4‬‬ ‫‪62‬‬ ‫الوحدات‬
‫‪3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫المنفصلة‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫النظام‬
‫‪33,00‬‬ ‫‪2,0‬‬ ‫‪66‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪9‬‬ ‫المركزي‬
‫‪130‬‬
‫الجزء الثاني‬
‫تحديد الوزن المعياري وإختيار أفضل البدائل‬
‫• ‪ 5‬ممتاز ‪ 4 ,‬جيد جدا ً ‪ 3 ,‬جيد ‪ 2 ,‬مقبول ‪ 1 ,‬سيء ‪.‬‬
‫• مقياس القيمة = وزن المعايير ‪ /‬التكلفة الكلية‬
‫• وزن المعيار = درجة البديل ‪ X‬ثقل المعيار‬

‫‪131‬‬
‫الجزء الثاني‬
‫تحديد الوزن المعياري وإختيار أفضل البدائل‬
‫• الخطوة النهائية هي تقسيم وزن المعايير على التكلفة الكلية لتحديد مقياس‬
‫القيمة والذي على ضوئه يتم تحديد النظام األفضل ‪.‬‬
‫• هنا نرى أن الصورة قد تغيرت عندما ندخل التكلفة الكلية للنظام البديل‬
‫في العمود الثامن كالتالي ‪:‬‬
‫ألف‬ ‫‪1,2‬‬ ‫– تكلفة التكييف للطن الواحد لنظام النافذة‬
‫ليرة سورية ‪.‬‬
‫ألف‬ ‫‪1,4‬‬ ‫– تكلفة التكييف للطن الواحد لنظام الوحدات المنفصلة‬
‫ليرة سورية ‪.‬‬
‫ألف‬ ‫‪2,0‬‬ ‫– تكلفة التكييف للطن الواحد للنظام المركزي‬
‫ليرة سورية ‪.‬‬
‫• من هذا النموذج يتضح لهذا المثال أن نظام الوحدات المنفصلة هو أعالها‬
‫قيمة ( ‪ ) 44,30‬وهو الخيار المفضل ‪.‬‬

‫‪132‬‬
‫‪ .5‬البحث والتطوير‬
‫( ‪) Research & Development Phase‬‬
‫• خطة البحث والتطوير‪.‬‬
‫• التنفيذ ‪.‬‬
‫• التقرير المبدئي للدراسة القيمية ‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫خطة البحث والتطوير‬
‫إن جوهر عمل الدراسات القيمية هو تحليل الوظائف وطرح الفكار ثم تقييمها‬
‫‪ .‬عندها يكون لدى فريق العمل مجموعة من األفكار التي تحتاج الى‬
‫صياغتها في مقترحات محددة ‪ .‬ويسمى العمل على صياغة هذه األفكار‬
‫هو مايسمى بتطوير األفكار ‪.‬‬
‫وحيث أن هذه األفكار هي خالصة الدراسة ونظرا ً للمدة الطويلة التي‬
‫تستغرقها هذه المرحلة فالبد من وضع خطة عمل محكمة تتالءم مع كمية‬
‫األفكار المطروحة ‪ .‬وتتم هذه الخطة على مرحلتين هما مرحلة البحث‬
‫ومرحلة التطوير ‪ .‬وفي جميع األحوال يجب أن يكون واضحا ً لفريق‬
‫العمل مايلي ‪:‬‬
‫– من الذي سيطور الفكرة ‪.‬‬
‫– متى يتوجب اإلنتهاء من تطوير الفكرة ‪.‬‬
‫– ماهو جدول األعمال المستقبلية ‪.‬‬

‫‪134‬‬
‫مرحلة البحث‬
‫تتلخص مسؤولية الفريق في هذه المرحلة في البحث عن األفكار التي‬
‫أتفق على تطويرها ولن تقبل أو تنفذ أي فكرة مالم يتم تحديد‬
‫المطلوب لتحويلها الى مقترحات والتي منها ‪:‬‬
‫– تقدير الوفر أو الزيادة في التكاليف ‪.‬‬
‫– تقدير الكميات والمعدات ‪.‬‬
‫– مراجعة األفكار مع أعضاء الفريق ومع الجهات ذات العالقة ‪.‬‬
‫– تحديد مزايا وعيوب كل فكرة ‪.‬‬
‫– التأكد من مزايا وعيوب كل فكرة ‪.‬‬

‫‪135‬‬
‫التنفيذ‬
‫• يتم تلخيص كل فكرة حسب النموذج الموضح الحقا ً‬
‫والمتضمن مايلي ‪:‬‬
‫– شرح مختصر ورسم توضيحي للتصميم الحالي ‪.‬‬
‫– شرح مختصر ورسم توضيحي للتصميم المترح ‪.‬‬
‫– مبررات ومسوغات التصميم المقترح ‪.‬‬
‫– تقديرات الوفر أو الزيادة في التكاليف المتوقع من تطبيق‬
‫الفكرة ‪.‬‬
‫– الملحقات – إن لزم األمر – ‪.‬‬
‫‪136‬‬
‫اإلجتماعات الدورية‬
‫• إن مهمة الفريق هي أنجاز مرحلة البحث والتطوير في الفترة‬
‫المحددة ‪ ,‬ولتحقيق ذلك يجب فتح جميع قنوات اإلتصال بين جميع‬
‫األعضاء وذلك من خالل إجتماعات دورية قصيرة يتم اإلتفاق‬
‫على مواقيتها مسبقا ً ‪ .‬وفي كل إجتماع منها يقدم كل من أفراد‬
‫الفريق تقريرا ً موجزا ً عما تم إنجازه ‪ .‬وبناء على تلك التقارير يتم‬
‫مراجعة وتحديث مسار العنل ‪.‬‬
‫• يجب المحافظة على اإلجتماعات الدورية وتوثيق محاضر‬
‫جلساتها وطباعة تلك المحاضر وتوزيعها على كامل أعضاء‬
‫الفريق فور اإلنتهاء من الجلسات حيث أن ذلك يمكن أن يساعد‬
‫فريق العمل واإلدارة في معرفة التقدم في الدراسة لتالفي حصول‬
‫اي تأخير ‪.‬‬

‫‪137‬‬
‫التقرير المبدئي للدراسة القيمية‬
‫يجب توثيق وترتيب جميع األفكار والنتائج التي تم تطويرها‬ ‫•‬
‫في تقرير منظم ومنسق يسهل الرجوع اليه عند الضرورة ‪.‬‬
‫هذا التقرير هو عبارة عن توصيات محددة للجهة أو السلطة‬ ‫•‬
‫التي بيدها إتخاذ القرار ‪.‬‬
‫عند إعداد التقرير يجب مراعاة التركيز على أهداف الدراسة‬ ‫•‬
‫التي تم تحديدها في مرحلة جمع المعلومات ‪.‬‬
‫يجب التأكد من جودة األفكار ومبرراتها وتوضيح أثرها على‬ ‫•‬
‫التكلفة وعلى النظمة األخرى ‪.‬‬

‫‪138‬‬
‫يشمل التقرير‬
‫ملخص عن نتائج الدراسة ( ‪ )Executive Summary‬فيما اليزيد عن ورقة واحدة ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫جدول الدراسة وقائمة بأعضاء فريق العمل ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫نبذة قصيرة عن مراحل الدراسة القيمية ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫المعلومات التي تم جمعها والتي لها عالقة بالدراسة ومنها ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫شرح مختصر عن المشروع ‪.‬‬ ‫–‬
‫التكلفة التقديرية للمشروع ‪.‬‬ ‫–‬
‫تحليل المساحات ‪.‬‬ ‫–‬
‫تحليل الوظائف ومخطط فاست ‪.‬‬ ‫–‬
‫مجال عمل الدراسة ‪.‬‬ ‫–‬
‫قائمة بجميع األفكار التي تم تطويرها موضحا ً الوف أو الزيادة لكل فكرة والوفر‬ ‫‪.5‬‬
‫اإلجمالي ‪.‬‬
‫ملخص لكل فكرة حسب الشكل مع الرسومات المناسبة ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫يستحسن مراعاة اإلختصار بقدر اإلمكان وإتباع أسلوب " ماقل ودل " ألن ذلك النوع من التقارير‬
‫تراجع عادة من قبل أصحاب قرار ليس لديهم الوقت الكافي لقراءة تقارير مطولة ‪.‬‬

‫‪139‬‬
‫نموذج ملخص فكرة‬
‫ال كرة‬
‫المشروع‬
‫در ات المعايير‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-2‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-3‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-5‬‬
‫التصميم الحالي‬

‫التصميم المقترح‬

‫مبررات االقتراح‬

‫تك ة التصميم الحالي‬


‫تك ة التصميم المقترح‬
‫الوفر و الزيادة في التك ة األولية‬
‫الوفر و الزيادة في التك ة الك ية‬
‫‪140‬‬
‫‪.6‬االيجاز وعرض التوصيات‬
‫( ‪) Presentation Phase‬‬
‫‪.1‬طريقة عرض اإلقتراحات ‪.‬‬
‫‪.2‬تقديم التوصيات ‪.‬‬
‫‪.3‬الوثائق المكتوبة ‪.‬‬

‫‪141‬‬
‫اإليجاز وعرض التوصيات‬
‫• التزال األفكار التي طورت حتى اآلن على الورق فقط ولن يستفاد‬
‫منها مالم تطبق ‪ .‬وقبل تطبيقها يلزم إقناع المستفيد بقبولها ‪.‬‬
‫زللحصول على قبول تلك األفكار ‪ ,‬على الفريق أن يتأكد من‬
‫منطقية المبررات التي تجعلها مقبولة ‪.‬‬
‫• ومن المهم أيضا ً أن يكةن الفريق مستعدا ً للرد على أي تساؤالت‬
‫بشأن هذه المقترحات ‪ ,‬لذلك يلزم عمل عرض أولي لنتائج‬
‫الدراسة على فريق العمل قبل عرضها على المستفيد ‪ .‬كما أنه‬
‫يجب توضيح كل إقتراح على حده والحذر من ربط عدة إقتراحات‬
‫ببعضها البعض ذلك أن تجميع األقتراحات في إقتراح واحد قد‬
‫يزيج من إحتماالت رفضها جميعا ً إذا إعترضت اإلدارة على‬
‫واحدة منها ‪.‬‬

‫‪142‬‬
‫طريقة عرض اإلقتراحات‬
‫• قد يتم رفض بعض المقترحات ليس ألنها غير جيدة ولكن‬
‫بسبب طريقة عرضها وشرحها ‪.‬لذا عند أعداد العرض ‪ ,‬يلزم‬
‫التأكد من أنك تقدم صورة واضحة ومحددة إلقتراحك ‪ .‬وعادة‬
‫يكون العرض من ثالثة أقسام هي ‪:‬‬

‫– المقدمة ‪.‬‬
‫– صلب الموضوع ‪.‬‬
‫– الخاتمة ‪.‬‬

‫‪143‬‬
‫المقدمة‬
‫تكون فيها اإلجابة عن األسئلة التالية ‪:‬‬
‫–ماهو موضوع الدراسة ؟‬
‫–من هم المشاركون في الدراسة ؟‬
‫–لماذا تمت دراسة الموضوع ؟‬
‫–الشرح المبسط عن " تحليل الوظائف " ‪.‬‬

‫‪144‬‬
‫صلب الموضوع‬
‫• يشتمل على التوصيات المحددة التي يطلب من اإلدارة تنفيذها ‪ .‬ويجب أن‬
‫يشتمل كل إقتراح على مناقشة ‪ :‬ماهو؟ ‪ ,‬لماذا؟ ‪ ,‬متى؟ ومن؟ ‪:‬‬
‫• ماهو إقتراحكم ؟‬
‫– توضيح اإلقتراح بشكل شامل وتجنب اإلغراق في الجزئيات ‪ .‬في حالة الحاجة الى‬
‫معلومات إضافية أو تفاصيل أكثر يمكن تقديمها عن طريق اإلجابة على األسئلة ‪.‬‬
‫وباإلمكان اإلشارة الى أنه يوجد تفصيل أكثر في التقرير الممبدئي ‪.‬‬
‫• لماذا يجب قبول اإلقتراح ؟‬
‫– وضع المزايا والعيوب في اإلقتراح وآثارها على التكلفة ومبررات قبول اإلقتراح ‪.‬‬
‫• متى سينفذ اإلقتراح ‪:‬‬
‫– قبل أن توافق اإلدارة على تنفيذ مقترح ما فهي تريد أن تعرف الزمن المطلوب لتنفيذه‬
‫‪ .‬لذا يجب وضع جدول زمني للتنفيذ ‪.‬‬
‫• من سينفذ اإلقتراح ؟‬
‫– توضيح الجهة المسؤولة عن تنفيذ اإلقتراح ( اإلستشاري مثالً ) ومن هي الجهة التي‬
‫ستطبق اإلقتراح ( مقاول اإلنشاء مثالً ) ‪.‬‬
‫‪145‬‬
‫تقديم التوصيات‬
‫كما أشير سابقا ً ‪ ,‬فإن قبول مقترح ما ال يستند فقط على الحقائق‬
‫الموضحة في الدراسة وإنما على طريقة عرض تلك الدراسة ‪.‬‬
‫يمكن أن تحسن طريقة عرضك للدراسة بإتباع مايلي ‪:‬‬
‫• تحدث بطريقة عادية ودون رسميات ألن ذلك يوضح ثقتك في‬
‫مقترحاتك ويشجع النقاش المثمر ‪.‬‬
‫• إجعل طريقتة حديثك لينة وسلسة وسريعة ( نسبيا ً ) ألن ذلك قد‬
‫يزيد اإلهتمام ‪.‬‬
‫• وضح النقاط الهامة التي وردت في أول العرض ‪.‬‬
‫• أدرس العرض الذي ستقدمه نقطة نقطة وليس كلمة كلمة ‪.‬‬
‫• تحتاج الى اإلعداد المتأني والتدريب المستمر من أجل تقديم‬
‫عرض ٍا سلسا ً ومثمرا ً ‪.‬‬
‫‪146‬‬
‫تقديم التوصيات‬
‫كن متحمسا ً لمقترحاتك ‪ ,‬فذلك يزيد المتلقين قناعة بأفكارك ‪.‬‬ ‫•‬
‫إستخدم وسائل العرض الحديثة ( بصرية ‪ ,‬سمعية ‪ ,‬حاسب آلي ) ‪.‬‬ ‫•‬
‫ال يشترط اإلجابة على كل األسئلة وإنما تترك اإلجابة لعضو فريق العمل الذي طور‬ ‫•‬
‫الفكرة ‪.‬‬
‫تكون الوسائل التوضيحية البصرية أكثر تأثيرا ً إذا تمكن الجميع من رؤيتها لذا يجب عليك‬ ‫•‬
‫فحص الغرفة ومعرفة تجهيزاتها وأماكن الجلوس ألصحاب القرار قبل بداية العرض‬
‫وكذلك تحديد مستوى اإلضاءة بحيث ال تكون قوية فتمنع الرؤية الواضحة للعرض وكذلك‬
‫ال تكون ضعيفة فيمكن أن تزيد الشعور بالنعاس ‪.‬‬
‫تدرب على إستخدام أجهزة العرض مسبقا ً وتعلم طريقة إدارتها وتشغيلها ‪.‬‬ ‫•‬
‫التركز نظرك على شخص معين فقد يفسر ذلك من قبل اآلخرين تفسيرا ً سيئا ً ‪ .‬وفي‬ ‫•‬
‫المقابل التسبح بنظراتك يمنة ويسرة فقد يفسر ذلك باإلرتباك وعدم التركيز ‪ .‬وزع نظراتك‬
‫بين الجميع بمعدل ‪ 5 – 3‬ثواني لكل فرد من الحضور ‪.‬‬

‫‪147‬‬
‫الوثائق المكتوبة‬

‫• يتم أيضا ً – باإلضافة الى العرض –‬


‫تقديم وثائق مكتوبة تمثل مسودة التقرير‬
‫الذي تم إعداده مسبقا ً ( يمكن مناقشة‬
‫التقرير فيما بعد مع اإلدارات المعنية ) ‪.‬‬

‫‪148‬‬
‫الخاتمة‬
‫• يتم فيها تلخيص جميع المقترحات التي سيتم على ضوئها‬
‫إتخاذ القرار من قبل الجهة المستفيدة ‪ ,‬وعادة ماتقسم تلك‬
‫المقترحات الى ثالث فئات ‪:‬‬
‫• األولى ‪:‬‬
‫– مقترحات تم اإلتفاق عليها وتدرج ضمن جدول التنفيذ ‪.‬‬
‫• الثانية ‪:‬‬
‫– مقترحات لم يوافق عليها وستدرس الحقا ً بواسطة فريق العمل وبعد‬
‫دراستها تلك سيتم إتخاذ القرار من قبل نفس الفريق فإما أن تلغى أو‬
‫تعدل ويعاد عرضها على صاحب القرار أو المستفيد مرة أخرى ‪.‬‬

‫‪149‬‬
‫الخاتمة‬
‫الثالثة ‪:‬‬ ‫•‬
‫– مقترحات لم يتخذ بشأنها أي قرار ( باإللغاء أو الموافقة ) ويلزمها بعض الدراسة من‬
‫قبل الجهات المستفيدة قبل عرضها مرة أخرى على صاحب القرار ‪.‬‬
‫تختلف دقة وحجم البحث بإختالف نوعية الفكرة وغالبا ً مانضطر الى العودة للمراحل‬ ‫•‬
‫السابقة من خطة العمل ‪.‬‬
‫قد يلزم أحيانا ً طرح أفكار جديدة بناء على طلب الجهة المستفيدة أو صاحب القرار وعندها‬ ‫•‬
‫سنضطر الى إعادة مرحلة طرح األفكار ثم تقييمها ثم تطويرها ثانية ‪.‬‬
‫قد تحتاج بعض األفكار الى تقييم أفضل ( إعادة التقييم ) لذلك نعود ثانية الى مرحلة التقييم‬ ‫•‬
‫لدراسة فكرة ما تحتاج لذلك ونقوم بإجراء أبحاث ودراسات مستفيضة ونعيد ثانية حرحلة‬
‫البحث والتطوير وقد يحدث ذلك إذا إستجدت أمور جديدة أثناء إجراء الدراسة ‪.‬‬
‫بطبيعة الحال فإن جميع األفكار يجب أن تعرض على صاحب القرار أو الجهة المستفيدة‬ ‫•‬
‫فيما بعد إلتخاذ القرار ‪ .‬وفي معظم األحيان تنتهي مهمة فريق العمل بقبول المقترحات‬
‫ولكن يجب تعيين شخص ما من قبل الجهة المستفيدة لمتابعة التطبيق والتنسيق مع الجهات‬
‫ذات العالقة ‪.‬‬
‫‪150‬‬
‫‪ .7‬التطبيق والمتابعة‬
‫( ‪) Implementation & Follow up Phase‬‬
‫أهداف مرحلة التطبيق والمتابعة ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫شروط إدارة القيمة الناجحة ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫العناصر الرئيسة في تطبيق المقترحات القيمية ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫مجلس إدارة القيمة ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫مدير القيمة ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫فريق عمل الهندسة القيمية ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫‪151‬‬
‫أهداف مرحلة التطبيق والمتابعة‬
‫• وضع إجراءات عملية للتأكد من تنفيذ وتطبيق التوصيات‬
‫والمقترحات القيمي ‪.‬‬
‫• متابعة التطبيق ورصد النتائج ‪.‬‬
‫• إستمرارية تطبيق الهندسة القيمية ‪.‬‬
‫إن مرحلة التطبيق والمتابعة هذه تكاد تكون مهملة في أغلب‬
‫الدراسات القيمية ورغم أنها تعتبر المقياس الحقيقي في أغلب‬
‫الدراسات القيمية ‪ .‬فققد يكون إهمالها نتيجة عدم وجود تنظيم‬
‫أو أسلوب يحكم التطبيق ‪.‬‬

‫‪152‬‬
‫شروط إدارة القيمة الناجحة‬
‫للحصول على دراسة أو إدارة ناجحة للدراسات القيمية يجب تحقق مايلي ‪:‬‬
‫• اإل لتزام طويل األمد واإلهتمام الخاص من قبل اإلدارة العليا تجاه تطبيق تقنية الهندسة‬
‫القيمية ‪.‬‬
‫• تفهم ودعم وإشراك كل التنظيمات الوظيفية األخرى ( أقسام الهندسة ‪ ,‬التصميم والدراسات‬
‫‪ ,‬المالية ‪ ,‬الصيانة ‪ ,‬المارد البشرية ‪.......‬الخ) ‪.‬‬
‫• تدريب عدد من األفراد البارزين على تقنية الهندسة القيمية ‪.‬‬
‫• متابعة تطبيق المقترحات القيمية مع الجهات المالية معتمد ‪.‬‬
‫• رصد الوفورات الفعلية الناتجة عن تطبيق هذه المقترحات أو تطبيق الهندسة القيمية بشكل‬
‫عام ‪.‬‬
‫• إعداد قاعدة بيانات بالمقترحات التي تم تطبيقها لإلستفادة منها في دراسات قيمية الحقة ‪.‬‬
‫• رصد ميزانية خاصة للدراسات القيمية فقد يكون هناك حاجة لطلب وتوظيف إستشارات‬
‫لبعض الخبراء أو عمل إختبارات خاصة أو القيام بزيارات ميدانية لدعم بعض الدراسات‬
‫القيمية ‪.‬‬
‫‪153‬‬
‫العناصر الرئيسة في تطبيق المقترحات القيمية‬
‫باإلضافة الى الدعم المالي للدراسات القيمية ‪ ,‬هناك ثالثة عناصر‬
‫رئيسة البد من توفرها لنجاح الدراسات وهي ‪:‬‬
‫• مجلس إدارة القيمة ‪ :‬وهي اللجنة السؤولة عن توفير الدعم‬
‫والمشورة والتوجيه لفرق العمل ‪.‬‬
‫• مدير القيمة ‪ :‬أو مايسمى بمدير الهندسة القيمية ‪ ,‬وهو قائد فريق‬
‫عمل الدراسات القيمية ‪.‬‬
‫• فريق العمل ‪ :‬وهو المجموعة المدربة التي تنفذ الدراسات القيمية‪.‬‬
‫• إن جميع هذه العناصر تلعب دورا ً هاما ً في اية دراسة قيمية ناجحة‬
‫‪ .‬وفيما يلي عرض لكيفية تداخل أعمال ومسؤوليات كل منهم‬
‫ومشاركة كل منهم في أي دراسة قيمية‬

‫‪154‬‬
‫مجلس إدارة القيمة‬
‫‪Value Management Board‬‬
‫يكون هذا المجلس برئاسة مدير أو رئيس المؤسسة أو المدير العام لها وعضوية كل من مدير‬
‫القيمة ومدراء الدوائر األخرى ‪ .‬والمهمة األولى لهذا المجلس هي تقديم النصح والمشورة‬
‫الالزمين لتحقيق الهدف المنشود من الدراسات القيمية وتعود اليه ( الى مجلس إدارة القيمة‬
‫) سلطة إتخاذ القرارات فيما يتعلق بالتخطيط والتنفيذ للدراسات القيمية ومن مسؤوليات‬
‫المجلس أيضا ً ‪:‬‬
‫• إختيار المشاريع التي يراد دراستها ‪.‬‬
‫• الموافقات المطلوبة على مجال عمل الدراسات القيمية ‪.‬‬
‫• المافقة على أولويات المشاريع والدراسات ‪.‬‬
‫• إختيار فريق العمل ‪.‬‬
‫• الموافقة على الميزانيات الخاصة بالدراسات القيمية ‪.‬‬
‫• مراجعة تقارير وتوصيات فرق عمل الدراسات القيمية والموافقة عليها ‪.‬‬
‫• تحديد مسؤوليات التنفيذ ‪.‬‬
‫• مراجعة الوضع العام إلدارة القيمة بصفة دورية ‪.‬‬

‫‪155‬‬
‫مدير القيمة‬
‫( ‪) Value Manager‬‬
‫• مدير القيمة هو قائد فريق العمل ‪ ,‬لذا فهو أهم العناصر تأثيرا ً على‬
‫الدراسات القيمية ‪ .‬يجب أن يكون مدير القيمة حاصالً على شهادة "‬
‫أختصاصي قيمة معتمد – ‪ ) Certified Value Specialist‬من قبل‬
‫الجهات العلمية المتخصصة بذلك ‪.‬‬
‫• لنجاح الدراسة القيمية يجب أن يكون مدير القيمة أكثر األعضاء مشاركة‬
‫وحماسة للعمل ألنه البد أن يكون هناك بعض األعضاء ممن يجهلون عدد‬
‫من أساليب وتقنيات الهندسة القيمية ‪.‬‬
‫• كما ينبغي لمدير القيمة أن يخصص وقتا ً محددا ً لألعمال اإلدارية كي ال‬
‫تعيقه عن قيادة فريق العمل ‪ .‬وإن كان حجم تلك األعمال يستحوذ على‬
‫أغلب وقته فعليه ( مدير القيمة ) أن يعين نائبا ً له لقيادة فريق العمل‬
‫شريطة أن يكون ذلك النائب متمعا ً بنفس المؤهالت التي يتمتع بها مدير‬
‫القيمة‬

‫‪156‬‬
‫مسؤوليات مدير القيمة‬
‫إعداد تقارير شهرية لمجلس إدارة القيمة عن سير الدراسات القيمية ‪.‬‬ ‫•‬
‫إعداد تقديرات التكلفة الخاصة بالدراسات القيمية ‪.‬‬ ‫•‬
‫رفع التوصيات والمقترحات الالزمة لمجلس إدارة القيمة إلتخاذ القرارات‬ ‫•‬
‫المناسبة ‪.‬‬
‫قيادة فريق العمل للدراسات القيمية ‪.‬‬ ‫•‬
‫تقديم المساعدات الالزمة لإلدارات ذات العالقة بالدراسات القيمية ‪.‬‬ ‫•‬
‫مساعدة فريق العمل في التغلب على العوائق التي قد توجههم أثناء عمل‬ ‫•‬
‫الدراسات القيمية ‪.‬‬
‫حضور الندوات والمؤتمرات الخاصة بالهندسة القيمية لإلطالع على كل جديد‬ ‫•‬
‫في هذا الموضوع ‪.‬‬
‫تسهيل وتوفير التواصل بين فريق العمل وجميع المعنيين بالدراسات القيمية‪.‬‬ ‫•‬
‫التنسيق بين مجلس إدارة القيمة وفريق العمل ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪157‬‬
‫فريق عمل الهندسة القيمية‬
‫يشتمل فريق العمل لدراسات القيمة على ‪:‬‬
‫• المستفيد أو من يمثله ‪.‬‬
‫• أفراد من الصيانة ‪.‬‬
‫• أفراد من دائرة اإلنشاء ‪.‬‬
‫• أفراد من دائرة المالية ‪.‬‬
‫• أفراد من دوائر التصميم والدراسات ‪.‬‬
‫• ‪.........‬الخ ‪.‬‬

‫‪158‬‬
‫فريق عمل الهندسة القيمية‬
‫• يتم إختيارهم من بين األشخاص المناسبين في الدوائر المعنية‬
‫بالدراسة القيمية بإقتراح مرفوع من مدير القيمة الى مجلس‬
‫إدارة القيمة ‪.‬‬
‫• ال يشترط أن يكون جميع أعضاء الفريق من المتفرغين‬
‫للدراسات القيمية ولكن من األفضل أن يكون نصفهم قد تلقوا‬
‫تدريبا ً مناسبا ً مسبقا ً على الهندسة القيمية ولتسهيل مهمة‬
‫الفريق يتم إختيار أحد أعضائه ليكون مسؤوالً عن التنسيق مع‬
‫الجهة المستفيدة ولتنظيم جدول األعمال ‪.‬‬

‫‪159‬‬
‫مسؤوليات فريق عمل الدراسات القيمية‬
‫اإلجتماع مع الجهة المستفيدة ومجلس إدارة القيمة لمناقشة‬ ‫•‬
‫تفاصيل المهمة المناطة بهم ومراجعة محال عمل الدراسة‬
‫والحصول على فهم كامل لألهداف ‪.‬‬
‫اإلجتماعات تكون وفق جدول زمي معد ‪ .‬ويجب كتابة‬ ‫•‬
‫محضر جلسة لكل إجتمتع من تلك اإلجتماعات مع مالحظة‬
‫إتمام امهام في الوقت المحدد ‪.‬‬
‫اإللتزام بخطة عمل دراسة الهندسة القيمية ‪.‬‬ ‫•‬
‫تقديم التوصيات النهائية لمجلس إدارة القيمة ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪160‬‬
‫مجلس إدارة‬ ‫‪ -‬تحديد م ال عمل الدراسات ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد األهداف واألولويات ‪.‬‬
‫القيمة‬ ‫‪ -‬الموافقة ع فريق العمل ‪.‬‬

‫‪ -‬قيادة فريق العمل ‪.‬‬


‫مدير القيمة‬ ‫اإلدارة ‪.‬‬ ‫‪ -‬التنسيق مع م‬
‫‪ -‬توفير اإلتصاالت ل ريق العمل ‪.‬‬

‫تحديد م ال عمل الدراسات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬


‫فريق العمل‬ ‫تحديد األهداف واألولويات ‪.‬‬
‫الموافقة ع فريق العمل ‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫عداد خ ة التن ي‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬مساعدة فريق العمل في غعداد‬


‫مدير القيمة‬ ‫اإلي از ‪.‬‬
‫اإلدارة ‪.‬‬ ‫‪ -‬التنسيق مع م‬

‫م‬ ‫‪ -‬عرض التوصيات ع‬


‫فريق العمل‬ ‫دارة القيمة ‪.‬‬

‫مجلس إدارة‬ ‫‪ -‬الموافقة ع خ ة التن ي‬


‫والتوصيات قبل عر هما ع‬
‫ال‬ ‫القيمة‬ ‫ال هة المست يدة ‪.‬‬

‫قرار‬
‫نعم‬
‫الجهة المستفيدة‬ ‫‪-‬تن ي وت بيق التوصيات ‪.‬‬

‫‪161‬‬
‫تداخل أعمال إدارة القيمة‬
‫" خطة عمل الهندسة القيمية ” و المخترع الجديد‬
‫ر‬ ‫خطة عمل‬
‫راللظات‬ ‫المخيع‬
‫الهندسة القيمية‬
‫رالهة جمع‬
‫جمع المعهورات ‪ ,‬إلهام ‪ ,‬رغبة‬
‫جمع أي رعهورات ذات عالقة ‪.‬‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫المعهورات‬
‫قوية العمل لقل را ‪.‬‬
‫العمل الجماع ‪.‬‬
‫رالهة تحهيل‬
‫سؤال ‪ :‬كيف ؟‪ ,‬راذا ؟ ‪ ,‬ولماذا ؟ ‪.‬‬ ‫تحهيل المعهورات ‪.‬‬
‫الوظائف ‪.‬‬
‫ً ي‬
‫الحصول عىل‬ ‫أفكار ‪ ,‬أفكار‪ ,‬أفكار‪ ,‬أفكار ‪ ...‬أرال‬ ‫رالهة اإلبتكار‬
‫تأرل ‪ ,‬توليد أفكار ‪.‬‬
‫شاف ‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫جواب‬ ‫وطرح األفكار ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ر‬
‫المخيع بالحك عىل األفكار أرال بالتوصل اىل‬ ‫يبدأ‬ ‫رقارنة البدائل ‪ ,‬تحهيل البدائل ‪,‬‬ ‫رالهة التقيي‬
‫الحل المناسب ‪.‬‬ ‫إختيار أفضل البدائل ‪.‬‬ ‫واإلختبار ‪.‬‬
‫ر‬
‫المخيع ‪ ,‬لذا سيبدأ اآلن‬ ‫بدأ اآلن تحقق له‬ ‫رالهة البح‬
‫تصمي وتوثيق ‪.‬‬
‫بالتصمي ‪.‬‬ ‫والتطويا ‪.‬‬
‫يجاب ‪ ,‬وعند فشل التجربة يصحح أخطائ‬
‫اختبارات ‪ .‬تجارب ‪.‬‬ ‫رالهة العاض ‪.‬‬
‫ويجاب رن جديد ‪.‬‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫اإلخياع اآلن ‪ ,‬بعد ذلك يأن العاض عىل‬ ‫إنتىه‬
‫ر‬ ‫ي‬
‫اإلخياع وسيواج‬ ‫الناس ‪ ,‬البدء ربما يافض‬ ‫ي‬
‫ي‬ ‫ر‬ ‫األسواق ‪.‬‬ ‫الطرح‬ ‫رالهة التطبيق ‪.‬‬
‫النهاية سيتغهب‬ ‫المخيع عوائق كثية ولكن‬
‫ي‬ ‫‪162‬‬
‫عهيها وينجح عمه ‪.‬‬
‫الفرق بين " خطة عمل الهندسة القيمية ” و‬
‫المخترع الجديد‬
‫• الفرق الوحيد هو ‪ :‬أن الهندسة القيمية عمل جماعي‬
‫بينما المخترع – في أغلب األحيان – عمل فردي ‪,‬‬
‫فالمخترع يعمل وحده ‪ ,‬ولكن إذا تم عمل الدراسة‬
‫كفريق عمل واحد يفكر بطريقة واحدة وبجهد جماعي‬
‫منظم وموحد فإنه باإلمكان محاكاة عمل وتفكير‬
‫المخترع بل قد يتم التفوق عليه أحيانا ً ‪.‬‬

‫‪163‬‬
‫تقدير التكلفة الكلية‬

‫• مفهوم تقدير التكاليف ‪.‬‬


‫• التحليل اإلقتصادي في الهندسة القيمية ‪.‬‬

‫‪164‬‬
‫مفهوم تقدير التكاليف‬
‫العوامل المؤثرة على دقة التكاليف ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫أسباب زيادة التكاليف بعد إعتمادها ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التكاليف بين الحقيقة والتخمين ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫قوانين تقدير التكاليف ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫التكلفة الكلية ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫عناصر التكلفة األولية ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫تقدير التكاليف األولية ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫‪165‬‬
‫مفهوم تقدير التكاليف‬
‫إن عبارة " تقدير التكاليف أو تقدير الميزانية " ‪ .‬تعني توقع التكلفة الحقيقية لعمل ما‬
‫عند إنتهائه ‪ .‬ويستخدم في ذلك ‪:‬‬
‫– تكاليف حقيقية معروفة ‪.‬‬
‫– معلومات عن المنتج أو المشروع المراد تقديمه ‪.‬‬
‫– دراسة وبحث عن معلومات وتكاليف من مشاريع سابقة ‪.‬‬
‫– التقدير والحكم المبني على الخبرة ‪.‬‬
‫بعد اإلنتهاء من تقدير التكاليف تبدأ مشكلة السيطرة عليها لتبقى ضمن الحدود التي تم توقعها ‪.‬‬ ‫•‬
‫والمطلب الذي الينتهي أبدا ً هو معرفة دقة التكاليف مع أنه اليوجد في الحقيقة مايعرف " بالتقديرات‬
‫الدقيقة " ألنها تبقى في مجملها ضربا ً من ضروب التوقع أو التنبؤ ‪.‬‬
‫تعرف التكلفة الدقيقة والصحيحة بأنها التنطوي على مبالغ زائدة جدا ً وال على مبالغ ناقصة جدا ً ‪,‬‬ ‫•‬
‫فالتقديرات الناقصة عن المتوقع أو الفعلي غالبا ً ماينتج عنها التخلي عن بعض المتطلبات كم تتجلى‬
‫في عدد من المشكالت التي قد يواجهها فريق المشروع أو القائمين عليه ‪ ,‬والتقديرات الزائدة جدا ً‬
‫تستنفذ مبالغ يمكن أن تستخدم في أماكن أخرى بشكل أفضل‬

‫‪166‬‬
‫العوامل التي تؤثر على دقة التقديرات‬
‫عدم معرفة متطلبات صاحب المشروع بشكل كامل ‪.‬‬ ‫•‬
‫عدم دقة أعمال التخطيط األولي وبرمجة التصميم ‪.‬‬ ‫•‬
‫عدم وجود أو عدم وضوح جداول اإلنشاء والتصميم ‪.‬‬ ‫•‬
‫عدم الحصول على التقديرات على جميع المتطلبات في وقت واحد بل‬ ‫•‬
‫بشكل متدرج ‪.‬‬
‫طرح العديد من المتطلبات بصورة إجمالية ( ‪. ) Lump Sum‬‬ ‫•‬
‫محاولة تكييف التكلفة اإلجمالية لتالئم تكاليف مشاريع سابقة بغض النظر‬ ‫•‬
‫عن المتطلبات الخاصة بالمشروع قيد الدرس ‪.‬‬
‫عدم إكتمال المشروع ‪.‬‬ ‫•‬
‫قلة الزمن المخصص لتقدير التكاليف ‪.‬‬ ‫•‬
‫عدم وجود رسومات ومواصفات مفصلة ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪167‬‬
‫العوامل التي تؤثر على دقة التقديرات‬
‫عدم وجود معلومات وبيانات موثقة عن التكاليف من مشاريع‬ ‫•‬
‫سابقة ‪.‬‬
‫حجم أو مجال عمل المشروع ‪.‬‬ ‫•‬
‫عدم وضوح وتحديد األنظمة الملحقة منذ البداية ( مثل أنظمة‬ ‫•‬
‫اإلنذار بالحريق ‪ ,‬أنظمة اإلتصاالت ‪ ,‬أنظمة الصوت ‪......‬الخ ) ‪.‬‬
‫جغرافية الموقع ‪.‬‬ ‫•‬
‫طبيعة ودراسات التربة ‪.‬‬ ‫•‬
‫األحوال الجوية ‪.‬‬ ‫•‬
‫غير المنظور ‪.‬‬ ‫•‬
‫أخرى ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪168‬‬
‫أسباب زيادة التكاليف بعد إعتمادها‬
‫مع إفتراض السيطرة على العوامل السابقة ‪ ,‬وحتى بعد انجاز تقدير التكاليف وإعتمادها‬
‫وتدقيقها قد تظهر بعض العقبات أو الصعوبات أثناء التنفيذ أو قبله وقد تتسبب تلك العقبات‬
‫في زيادة التكاليف عما هو مقدر ‪ .‬ومن هذه العقبات أو الصعوبات ‪:‬‬
‫سوء فهم مجال العمل بين المالك والمستخدم ‪.‬‬ ‫–‬
‫عدم وضوح متطلبات المالك أو المستخدم ‪.‬‬ ‫–‬
‫عدم إستطاعة المصمم أو الدارس التوصل الى فهم أومطابقة متطلبات وتوقعات المالك أو‬ ‫–‬
‫المستخدم ‪.‬‬
‫عدم توفر اإلنسجام أو التكيف مع التعديالت أو التغييرات التي قد يطلبها المالك أو المستخدم ‪.‬‬ ‫–‬
‫المنازعات والخالفات ‪.‬‬ ‫–‬
‫عدم مسايرة الجداول والتمشي بموجبها ‪.‬‬ ‫–‬
‫تغير معطيات األسواق ( اسعار المواد أو اليد العاملة ) ‪.‬‬ ‫–‬
‫أحداث خارجة عن اإلرادة ‪.‬‬ ‫–‬
‫من هنا يتضح أنه يكاد يكون من المستحيل الحصول على تقديرات دقيقة وصحيحة للتكاليف ‪,‬‬
‫والمطلوب هنا هو الحصول على تقديرات مقبولة ومعقولة ضمن معايير محددة تمكننا من‬
‫السيطرة على التكاليف المصروفة فعليا ً فيما بعد ‪.‬‬

‫‪169‬‬
‫التكاليف بين الحقيقة والتخمين‬
‫طالما أن مشاكل التكلفة غير المكتملة واألحالم التي ال تتحقق ليس لها فرض أو وقت محدد ‪ .‬فستبقى مسألة‬ ‫•‬
‫مراقبة التكاليف عملية وهمية وخادعة ‪.‬ذلك أن مبررات زيادة ةالتكاليف عديدة وكثيرة ومتنوعة طالمل كان‬
‫هنالك مدراء مشاريع مختلفون ‪.‬‬
‫وتعتبر مسائل التضخم المالي ومشاكل اليد العاملة وشح المواد والموارد وتبدل أسعارها وقلة الوقت من أهم‬ ‫•‬
‫المشاكل التي تتفاقم بإستمرار ‪ .‬لذا فالتحكم بالتكلفة ليس باألمر اليسير ألن إهتمامات الناس كثيرة ومتنوعة‬
‫وتختلف مواقفهم بإختالف الزمن والظروف ‪.‬‬
‫في السنوات الماضية ( خصوصا ً في زمن الطفرة ) كان المال ال يشكل مشكلة كبيرة وكان عنصر التكلفة‬ ‫•‬
‫يحتل المرتبة الثالثة بعد ( التنفيذ والجدولة الزمنية ) وكان المطلوب هو سرعة التنفيذ بأي تكلفة كانت وقد أدى‬
‫ذلك الى تصميم عدد من المشاريع العمالقة التي وضعت على الرف بعدما تغير الوضع وقلت الموارد المالية‬
‫وأصبح تنفيذ مثل هذه المشاريع غير مج ٍد من الناحية اإلقتصادية‪.‬‬
‫أما اآلن وقد تغيرت األحوال فقد تم تصنيف التكلفة على أنها مساوية أو في كثير من األحيان أكثر أهمية من‬ ‫•‬
‫أعمال الجدول الزمني والتنفيذ فالتكاليف غير المراقبة بدات تؤثر في جداول العمل والتنفيذ من خالل التأخير‬
‫الناتج عن المناقصات مرتفعة التكاليف وقلة مصادر التمويل أو قلة عوائد المشاريع ‪ ,‬وقد صار من المألوف‬
‫التضحية بميزات عديدة من المشروع أو من عناصر الجودة وأسباب الرفاهية لضمان مراقبة وضبط للتكاليف‬
‫‪ .‬وقد أصبحت العروض البديلة وحذف بعض البنود أمرا ً ممارسا ً من قبل المصممين والدارسين ومقبوالً من‬
‫أصحاب المشاريع ‪.‬‬
‫‪170‬‬
‫قوانين تقدير التكلفة‬
‫أنواع تقديرات التكاليف بالنسبة لمنفذ التقديرات ‪:‬‬

‫• تقديرات فنية بواسطة مقدر تكاليف محترف ‪.‬‬


‫• تقديرات فردية من قبل أحد أفراد فريق العمل ‪.‬‬
‫• تقديرات جماعية بواسطة بعض أفراد فريق العمل ‪.‬‬

‫وعند اإللتزام بالقوانين التالية يمكن أن تكون التقديرات معقولة ‪:‬‬

‫إستخدام نفس المصدر ألسعار الوحدة ‪.‬‬ ‫•‬


‫إستخدام نفس طريقة التقدير وحساب الكميات ‪.‬‬ ‫•‬
‫توحيد النسب المحسوبة لألرباح والتكاليف غير المباشرة ‪.‬‬ ‫•‬
‫إستخدام نفس الطريقة في حساب تكلفة اليد العاملة ‪.‬‬ ‫•‬
‫التطابق في إستخدام المعدات ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪171‬‬
‫التكلفة الكلية أو " تكلفة دورة الحياة "‬
‫• التكلفة الكلية أو " تكلفة دورة الحياة " وتشمل التكاليف األولية‬
‫باإلضافة الى تكاليف الملكية ذلك أن تكاليف أي بند تساوي‬
‫سعر الشراء ‪ +‬تكلفة الملكية ‪:‬‬

‫التكلفة الكلية = التكلفة األولية ‪ +‬تكاليف الملكية ‪.‬‬

‫‪172‬‬
‫التكلفة األولية‬
‫• هي إستثمارات رأس المال وتشمل ‪ :‬التخطيط ‪,‬‬
‫اإلنتاج ‪ ,‬تكاليف اإلشراف ‪ ,‬اإلختبارات ‪ ,‬الشحن‬
‫‪ ,‬التخزين ‪ ,‬تكاليف اإلدارة ‪ ,‬تكاليف اإلنشاء‬
‫‪........‬الخ ‪.‬‬

‫‪173‬‬
‫تكاليف الملكية‬
‫وهي إجمالي التكاليف التي يتم صرفها على المشروع منذ إمتالكه وبدء تشغيله بعد‬ ‫•‬
‫اإلستالم وتشمل ‪ :‬الطاقة ‪ ,‬الوقود ‪ ,‬التشغيل ‪ ,‬الصيانة ‪ ,‬اإلصالح ‪ ,‬المساندة ‪ ,‬التخزين ‪,‬‬
‫األمن ‪ ,‬الخسارة ‪ ,‬اإلستبدال ‪ ,‬التلف ‪ ,‬اإلستهالك ‪ ,‬الضمان ‪ ,‬األرباح واإلزالة ‪......‬الخ ‪.‬‬
‫نستطيع أن نقول إذن ‪ :‬إن " التكلفة الكلية " هي جميع المصاريف التي تنفق على‬ ‫•‬
‫المشروع من بدء فكرة طرح إنشائه حتى إنتهاء عمره اإلفتراضي أي جميع التكاليف " من‬
‫المهد الى اللحد " ‪.‬‬
‫ويعني إنتهاء العمر اإلفتراضي للمشروع أن المستفيد قد أنهى عالقته به بالبيع أو اإلزالة‬ ‫•‬
‫ويختلف هذا العمر من مشروع آلخر حيث أنه يعتمد على عمر التصميم وعمر بعض‬
‫أجزاء المشروع ومدى مالءمته لمتطلبات المالك أو المستفيد والظروف الزمنية ‪.‬‬
‫تستخدم تقديرات التكاليف في مرحلة التطوير من خطة عمل دراسة الهندسة القيمية وتؤثر‬ ‫•‬
‫سلبا ً أو إيجابا ً على رفض أو قبول البدائل المقترحة ذلك أن التكلفة الكلية تعكس األداء‬
‫واإلنجاز معا ً ‪.‬‬

‫‪174‬‬
‫عناصر التكلفة األولية‬
‫تتكون عادة تكلفة المشاريع من ستة عناصر رئيسة هي ‪:‬‬

‫من ‪ %50‬إلى ‪%75‬‬ ‫تكلفة اإلنشاء – األعمال اإلنشائية ( ‪) Construction‬‬ ‫‪.1‬‬


‫من ‪ %10‬الى ‪%15‬‬ ‫تكلفة أعمال الموقع ( ‪) Site Work‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تكلفة التصميم والدراسة والمراجعة ( ‪ ) Design & Review‬من ‪ %2‬الى ‪%5‬‬ ‫‪.3‬‬
‫من ‪ %2‬الى ‪%5‬‬ ‫اإلحتياطي ( ‪) Reservation & Contingency‬‬ ‫‪.4‬‬
‫من ‪ %5‬الى ‪%10‬‬ ‫تكلفة اإلدارة واإلشراف ( ‪) General Overhead‬‬ ‫‪.5‬‬
‫من ‪ %8‬الى ‪%15‬‬ ‫األرباح المتوقعة ( ‪) Profit‬‬ ‫‪.6‬‬

‫‪175‬‬
‫عناصر التكلفة األولية‬
‫• يلزم التركيز على األعمال اإلنشائية كونها أكثر عناصر التكلفة‬
‫تأثيرا ً على العناصر األخرى كما أنها هي األكثر إستئثارا ً بإهتمام‬
‫المقاولين عند فتح مظاريف تقديم العطاءات وغالبا ً مايبنى عليها‬
‫الحكم النهائي ألنها المرجع في حالة السيطرة والتحكم بالتكاليف ‪.‬‬
‫كاف لمراقبة العناصر‬ ‫ٍ‬ ‫• كما أنه يجب بذل جهد مسا ٍو وتكريس وقت‬
‫األخرى من الميزانية فإنجاز مشروع ضمن تكاليف اإلنشاء‬
‫الحددة والمقدرة ال يعني أنه مشروع ناجح إذا ماتجاوزت باقي‬
‫التكاليف النسب المقدرة لها أي أنه يجب اإلهتمام بالتكاليف من‬
‫حيث تقديرها وتحديدها منذ المراحل األولى للمشروع مع األخذ‬
‫باإلعتبار جميع صنوف التكاليف من إنشاء وصيانة وتطوير‬
‫‪.....‬الخ ‪.‬‬
‫‪176‬‬
‫تقدير التكاليف األولية‬
‫هناك سبعة نقاط رئيسة يجب مراعاتها أثناء تقدير التكاليف ‪:‬‬
‫‪ .1‬المساحة المطلوبة والتي سوف تفي بالغرض الوظيفي للمشروع ‪.‬‬
‫‪ .2‬عدد مستخدمي المنشأة أو المشروع ‪.‬‬
‫‪ .3‬األنظمة اإلنشائية ( كهربء ‪ ,‬تكييف ‪ ,‬إتصاالت ‪ ,‬صوت ‪.... ,‬الخ) قبل البدء في مرحلة‬
‫التصميم ‪.‬‬
‫‪ .4‬األنظمة المساندة الخاصة ( اإلنذار ‪ ,‬إطفاء الحريق ‪ ,‬األمن ‪....‬الخ) ‪.‬‬
‫‪ .5‬الموقع الجغرافي ودراسات التربة ‪.‬‬
‫‪ .6‬الجدول الزمني لتنفيذ األعمال ‪.‬‬
‫‪ .7‬تفصيالت المنشأ وتشمل ‪:‬‬
‫عدد األدوار ( وخاصة األقبية ) ‪.‬‬ ‫•‬
‫شكل المنشأ ( مربع ‪ ,‬مستطيل ‪ ,‬دائري ‪.......‬الخ )‪.‬‬ ‫•‬
‫أرتفاع كل دور ‪ ,‬حيث أنه لكل إرتفاع مايناسبه من أنظمة التكييف والتبريد ‪.‬‬ ‫•‬
‫الموقع العام ( تشجير ‪ ,‬مواقف ‪ .....‬الخ ) ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪177‬‬
‫تقدير التكاليف األولية‬
‫• قد يلجأ البعض الى تقدير التكاليف إستنادا ً الى مساحة البناء ‪18,000‬‬
‫ل‪.‬س ‪ /‬متر مربع ‪ .‬واألفضل التقدير بوحدة أخرى ذات خاصية محددة‬
‫مثل تكلفة السرير في مشفى أو تكلفة الطالب في مدرسة ‪.‬‬
‫• يتبع أسلوب منظم لفريق عمل الهندسة القيمية إلعداد التكاليف ‪ .‬يسمى‬
‫النموذج الموحد ( ‪ ) Uniform System‬إلعداد الميزانية وهذا النموذج‬
‫مقسم الى ‪ 12‬نظام كل منها يقسم فرعيا ً الى أنظمة مرتبطة مع النظام‬
‫األساس إلكمال أدائه مثل ‪:‬‬
‫– النظام الميكانيكي ‪ :‬مكون من التكييف ‪ ,‬الصحية ‪ ,‬إطفاء الحريق ‪ ,‬أنظمة‬
‫ميكانيكية خاصة ‪.‬‬
‫– النظام الكهربائي ‪ :‬مكون من اإلنارة ‪ ,‬شبكة التوزيع ‪ ,‬نظم كهرباء خاصة ‪.‬‬

‫‪178‬‬
‫تقدير التكاليف األولية‬
‫‪Uniform System‬‬
‫وتوزع تكاليف األنظمة الرئيسة كما يلي ‪:‬‬

‫تكلفة األساسات ( ‪. ) Foundation‬‬ ‫‪.1‬‬


‫( ‪. ) Substructure‬‬ ‫تكلفة البنية التحتية (جزء المنشأ الذي يقع تحت األرض )‬ ‫‪.2‬‬
‫( ‪. ) Superstructure‬‬ ‫تكلفة البنية العلوية (جزء المنشأ الذي يقع فوق األرض )‬ ‫‪.3‬‬
‫( ‪. ) Exterior Closures‬‬ ‫تكلفة الغالف الخارجي ( حوائط ‪ ,‬نوافذ ‪ ,‬أبواب )‬ ‫‪.4‬‬
‫( ‪. ) Roofing‬‬ ‫تكلفة إنشاء وعزل السقف العلوي‬ ‫‪.5‬‬
‫( ‪.) Interior Construction‬‬ ‫تكلفة اإلنشاءات الداخلية ( قواطع ‪ ,‬جدران ‪ ,‬تشطيب ‪...‬الخ )‬ ‫‪.6‬‬
‫( ‪.) Conveying System‬‬ ‫تكلفة المصاعد ( وتشمل الساللم الكهربائية والمصاعد )‬ ‫‪.7‬‬
‫( ‪.) Electrical‬‬ ‫تكلفة األعمال الكهربائية‬ ‫‪.8‬‬
‫( ‪.) Mechanical‬‬ ‫تكلفة األعمال الميكانيكية‬ ‫‪.9‬‬
‫التكاليف غير المباشرة واألرباح ( نسبة مئوية من مجموع التكاليف المباشرة ) ( ‪Overhead & Profit‬‬ ‫‪.10‬‬
‫)‪.‬‬
‫( ‪.) Equipment’s‬‬ ‫تكلفة المعدات ( األجهزة المتحركة والثابتة )‬ ‫‪.11‬‬
‫( ‪. ) Site Work & Utilities‬‬ ‫تكلفة أعمال الموقع ( إعداده ‪ ,‬تحسينه ‪ ,‬تمديدات المنافع )‬ ‫‪.12‬‬

‫‪179‬‬
‫تقدير التكاليف األولية‬
‫• إن لكل من هذه األنظمة تقديرا ً خاصا ً لتكاليفه مستقالً عن النظام‬
‫نموذج كهذا‬
‫ٍ‬ ‫اآلخر وله وحدة خاصة به ‪ .‬ومن السهل التعامل مع‬
‫في حساب التكاليف من حيث سهولة التعديل حيث أن كل من‬
‫األنظمة اإلثني عشر يمثل نسبة مئوية من تكاليف المنشأ هذه‬
‫النسبة معروفة مسبقا ً فمثالً تقدر نسبة تكاليف األعمال الميكانيكية‬
‫لمبنى إدارة بما يتراوح بين ‪ %18‬الى ‪ %34‬من التكلفة اإلنشائية‬
‫األولية فإذا كانت تكاليف األعمال الميكانيكية التي قدرتها ال تقع‬
‫ضمن هذه الحدود فإن ذلك يدل على أنك لم تحسن تقدير تلك‬
‫التكاليف أو أن المبنى يضم أنظمة ميكانيكية خاصة وهذا النظام‬
‫يساعد فريق عمل الهندسة القيمية على رؤية أوضح لتوزيع‬
‫التكاليف وإبراز مواطن الزيادة أو النقص في التكاليف المقدرة ‪.‬‬

‫‪180‬‬
‫مبادئ في التحليل االقتصادي‬

‫‪181‬‬
‫مبادئ في التحليل اإلقتصادي‬
‫• التحليل اإلقتصادي هو خطوات عملية تستخدم في تحليل التكاليف الكلية ‪ .‬ويتم‬
‫فيها تحويل جميع التكاليف وتوحيدها لتمثل تكاليف زمن معين ومحدد ( إما‬
‫المستقبل وإما الحاضر أو في أية سنة مختارة خالل العمر اإلفتراضي ) وذلك‬
‫لتسهيل المقارنة بين بدائل ذات جوهر موحد ‪ .‬فمثال ليس من المجدي مقارنة‬
‫التكاليف الكلية بين السيارة والدراجة نظرا ً ألن أداءهما مختلف كليا ً ‪.‬‬
‫• في الهندسة القيمية يمكن مقارنة جميع األفكار بناء على التكلفة الكلية إذا كانت‬
‫جميع البدائل تلبي نفس األداء الوظيفي ‪.‬‬
‫• فمثالً إذا كان المطلوب نقل وزن مقداره ‪ 10‬كغ لمسافة ‪ 200‬متر لكان باإلمكان‬
‫مقارنة السيارة بالدراجة ‪ .‬ورغم أن األداء الوظيفي هو القاعدة األساس لمقارنة‬
‫البدائل اال أنه باإلمكان المقارنة بناء على معطيات مثل ‪ :‬الزمن ‪ ,‬النوعية ‪,‬‬
‫الجودة ‪ ,‬الحالة اإلقتصادية ‪ ,‬وضع السوق ‪ ,‬الكمية ‪ ,‬الجمال ‪ ,‬كيفية التشغيل ‪,‬‬
‫الخدمات ‪......‬الخ‪ .‬ويجب أن يكون الحد األدنى للمقارنة متوفرا ً في جميع‬
‫البدائل وطريقة تقدير التكاليف موحدة لجميع البدائل أيضا ً ‪.‬‬

‫‪182‬‬
‫المستحق الحالي والمستحق المستقبلي‬
‫• إذا أستثمر مبلغ معين من المال جيدا ً فإنه بعد مدة معينة من‬
‫الزمن سوف يكون لدى المستثمر عائد مالي يسمى بالربح أو‬
‫نسبة ربح وفي المقابل قد يخسر المستثمر وتكون هذه النسبة‬
‫هي نسبة خسارة ‪ .‬وفي كلتا الحالتين يخضع تحديد الربح أو‬
‫الخسارة الى القيمة المادية أو القوة الشرائية للعملة ‪.‬‬

‫‪183‬‬
‫ماهو التحليل اإلقتصادي‬
‫إذا كان لدينا عدة مشاريع ونود أن نعرف التكاليف الكلية‬ ‫•‬
‫( تكلفة دورة الحياة ) لتلك المشاريع ‪.‬‬
‫قد تكون المبالغ المالية الواردة والمصروفة تدخل أو تخرج‬ ‫•‬
‫بفترات زمنية مختلفة ‪.‬‬
‫وقد تكون أعمار تلك المشاريع مختلفة أيضا ً ‪.‬‬ ‫•‬
‫بالتحليل اإلقتصادي نستطيع توحيد المقارنة بين مختلف‬ ‫•‬
‫المبالغ النقدية الواردة والمنصرفة لجميع المشاريع عن طريق‬
‫معادلة تلك المبالغ بقيمتها الحالية ( أو بقيمتها المستقبلية ) ‪.‬‬

‫‪184‬‬
‫مبادئ التحليل اإلقتصادي‬
‫• مبادئ التحليل اإلقتصادي ‪:‬‬
‫– تقوم هذه المبادئ على جلب جميع التكاليف إلى السنة األولى من‬
‫عمر المشروع ‪.‬‬
‫– بعض تلك التكاليف تدفع مع بدء المشروع ( مثل تكلفة اإلنشاء ‪-‬‬
‫أو مايسمى بالتكلفة األولية )‪.‬‬
‫– بعض التكاليف تدفع مرة واحدة وبعضها اآلخر يدفع على دفعات ‪.‬‬
‫– بعضها اآلخر يدفع دوريا ً ( أو سنويا ً ) مثل ( تكاليف الصيانة‬
‫والتشغيل ) ‪.‬‬

‫‪185‬‬
‫مبادئ التحليل اإلقتصادي‬
‫• للمقارنة بين مختلف التكاليف نستخدم المعايير اإلقتصادية‬
‫التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬القيمة المستقبلية الواحدة لقيمة حالية واحدة ‪.‬‬
‫‪ .2‬القيمة الحالية الواحدة لقيمة مستقبلية واحدة ‪.‬‬
‫‪ .3‬القيمة المستقبلية الواحدة لدفعات سنوية ‪.‬‬
‫‪ .4‬الدفعات السنوية لقيمة مستقبلية واحدة ‪.‬‬
‫‪ .5‬القيمة الحالية الواحدة لدفعات سنوية ‪.‬‬
‫‪ .6‬الدفعات السنوية لقيمة حالية واحدة ‪.‬‬
‫نستخدم هنا األرقام ‪ 2‬و ‪. 5‬‬

‫‪186‬‬
‫تعاريف‬

‫• القيمة الحالية الواحدة لقيمة مستقبلية واحدة ‪.‬‬


‫– هي القيمة الحالية ( اليوم ) لمبلغ من المال سيتم دفعه أو إستيفاؤه‬
‫في المستقبل ‪.‬‬
‫• القيمة الحالية الواحدة لدفعات سنوية ‪.‬‬
‫– هي القيمة الحالية ( اليوم ) لمبالغ سنوية من المال سيتم دفعها بقيمة‬
‫سنوية متساوية في المستقبل ‪.‬‬

‫‪187‬‬
‫مبادئ التحليل اإلقتصادي‬
‫• لدينا ثالث طرق للحصول على التحليل اإلقتصادي للتكاليف ‪:‬‬
‫– الطريقة األولى ‪ :‬من المعادالت الخاصة بالعوامل اإلقتصادية ‪.‬‬
‫– الطريقة الثانية ‪ :‬باستخدام جداول التحويل ‪.‬‬
‫– الطريقة الثالثة باستخدام ( التوابع المالية ) في برنامج إكسل وهي‬
‫أسهل طريقة ‪.‬‬

‫‪188‬‬
‫القيمة المستقبلية الواحدة لقيمة حالية واحدة‬
‫المستحق المستقبلي ‪Future Value -‬‬
‫عامل الضرب للحصول على القيمة المستقبلية الواحدة لقيمة حالية واحدة ‪.‬‬

‫‪F / P, i, n  1  i ‬‬
‫القيمة الحالية للمبلغ = ‪P‬‬
‫‪n‬‬ ‫القيمة المستقبلية للمبلغ = ‪ =F‬؟‬
‫نسبة الفائدة = ‪i‬‬
‫عدد السنوات = ‪n‬‬

‫يسمى العامل السابق بعامل الضرب للحصول على القيمة‬


‫المستقبلية الواحدة لدفعة حالية واحدة ‪ ,‬ويمكن الحصول عليه‬
‫من جداول خاصة تمكن من تطبيق الطريقة الثانية ‪.‬‬

‫‪189‬‬
‫مثال ‪1‬‬
‫• لدينا مبلغ قيمته الحالية ‪ 5,000 = P‬ليرة سورية نود إستثماره بنسبة‬
‫فائدة سنوية ‪ %10 = i‬لمدة ‪ 5‬سنوات ‪ .‬ما هي قيمته المستقبلية في‬
‫‪8,052.55‬‬
‫نهاية السنة العاشرة ‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪5000‬‬
‫‪ 5,000 = P‬ليرة سورية ‪5 = n , %10 = i ,‬‬
‫?=‪F‬‬
‫بتطبيق المعادلة ‪:‬‬
‫‪F = P ( 1 + i ) ^ n = 5,000 * ) 0.10 + 1 ( ^5‬‬
‫‪ 8,052.55‬ليرة سورية‬
‫وهي قيمة المبلغ ‪ 5,000‬ليرة سورية بعد ‪ 5‬سنوات بفائدة ‪%10‬‬
‫‪190‬‬
‫القيمة الحالية الواحدة لقيمة مستقبلية واحدة‬
‫المستحق الحالي ‪Present Value -‬‬
‫عامل الضرب للحصول على القيمة الحالية الواحدة لقيمة مستقبلية واحدة‬

‫القيمة الحالية للمبلغ = ‪ =P‬؟‬


‫‪P / F , i , n  ‬‬ ‫‪1‬‬ ‫القيمة المستقبلية للمبلغ = ‪F‬‬
‫‪1  i ‬‬‫‪n‬‬ ‫نسبة الفائدة = ‪i‬‬
‫عدد السنوات = ‪n‬‬

‫يسمى العامل السابق بعامل الضرب للحصول على القيمة‬


‫الحالية الواحدة لقيمة مستقبلية واحدة ‪ ,‬ويمكن الحصول‬
‫عليه من جداول خاصة تمكن من تطبيق الطريقة الثانية ‪.‬‬

‫‪191‬‬
‫مثال ‪2‬‬
‫• مبلغ قيمته بعد ‪ 5‬سنوات = ‪ 5,000‬ليرة سورية ‪ .‬ما هي قيمته اآلن بمعدل فائدة سنوي‬
‫= ‪. %10‬‬
‫‪5000‬‬

‫‪?=P 5=n‬‬ ‫‪%10 = i 5,000 = F‬‬


‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫بتطبيق المعادلة ‪:‬‬


‫‪3104.61‬‬

‫( ‪F = P * 1 / ( 1 + i ) ^ n = 5,000 * )1 / ) 1 + 0.10 ( ^5‬‬


‫= ‪ 3,104.61‬ليرة سورية ‪.‬‬
‫وهذا يعني أن القوة الشرائية لليرة السورية بعد ‪ 5‬سنوات = ‪ % 71,3‬من قيمتها اآلن ‪.‬‬
‫( بدون األخذ بعوامل أخرى لتحديد القوة الشرائية ) ‪.‬‬

‫‪192‬‬
‫القيمة المستقبلية الواحدة لدفعات سنوية‬
‫‪Future Annual‬‬
‫عامل الضرب للحصول على القيمة الحالية الواحدة لدفعات سنوية ‪.‬‬

‫القيمة المستقبلية للمبلغ = ‪ = F‬؟‬


‫الدفعة السنوية = ‪A‬‬

‫‪F / A, i, n  ‬‬ ‫‪‬‬‫‪1 i‬‬


‫‪n‬‬
‫‪1‬‬ ‫نسبة الفائدة = ‪i‬‬
‫عدد السنوات = ‪n‬‬
‫‪i‬‬
‫يسمى العامل السابق بعامل الضرب للحصول على القيمة‬
‫المستقبلية الواحدة لدفعات سنوية‪ ,‬ويمكن الحصول عليه‬
‫من جداول خاصة تمكن من تطبيق الطريقة الثانية ‪.‬‬

‫‪193‬‬
‫مثال ‪3‬‬
‫سنستثمر مبلغا ً سنويا ً مقداره ‪ 5,000‬ليرة سورية لمدة ‪ 5‬سنوات وبفائدة سنوية مقدارها ‪ . %10‬ما‬ ‫•‬
‫هي القيمة المستقبلية لهذا المبلغ ‪:‬‬

‫‪5,000 = A 5 = n‬‬ ‫‪ = F‬؟ ‪%10 = i‬‬


‫‪30525.50‬‬

‫القيمة المستقبلية للمبلغ = ‪F‬‬ ‫–‬


‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫الدفعة السنوية الحالية = ‪A‬‬ ‫–‬
‫نسبة الفائدة = ‪i‬‬ ‫–‬
‫‪5000 5000 5000 5000 5000‬‬ ‫عدد السنوات = ‪n‬‬ ‫–‬

‫بتطبيق المعادلة ‪:‬‬

‫= ‪5,000 * [ ((1+0.1) ^ 5 ) - 1 ) / 0.1‬‬


‫= ‪ 30,525.50‬ليرة سورية ‪.‬‬
‫وهي القيمة المستقبلية لمبلغ ‪ 5,000‬ليرة سورية المستثمر سنويا ً لمدة ‪ 5‬سنوات بفائدة ‪ %10‬سنويا ً ‪.‬‬

‫‪194‬‬
‫القيمة الحالية الواحدة لدفعات سنوية‬
‫‪Present Annual‬‬
‫عامل الضرب للحصول على القيمة الحالية الواحدة لدفعات سنوية مستقبلية‪.‬‬

‫القيمة الحالية للمبلغ = ‪ = P‬؟‬

‫‪P / A, i, n  ‬‬ ‫‪‬‬‫‪1 i 1‬‬


‫‪n‬‬
‫الدفعة السنوية = ‪A‬‬

‫‪i 1  i ‬‬
‫‪n‬‬ ‫نسبة الفائدة = ‪i‬‬
‫عدد السنوات = ‪n‬‬

‫يسمى العامل السابق بعامل الضرب للحصول على القيمة الحالية الواحدة‬
‫لقيمة مستقبلية واحدة ‪ ,‬ويمكن الحصول عليه من جداول خاصة تمكن من‬
‫تطبيق الطريقة الثانية ‪.‬‬

‫‪195‬‬
‫مثال ‪4‬‬
‫سنستثمر مب غا ً سنويا ً مقداره ‪ 5,000‬ليرة سورية لمدة ‪ 5‬سنوات وب ائدة سنوية مقدارها ‪ . %10‬ما هي‬ ‫•‬
‫القيمة الحالية له ا المب غ ‪:‬‬

‫‪ 5,000 = A‬ليرة سورية ‪.‬‬ ‫‪5= n‬‬ ‫‪%10 = i‬‬ ‫‪= P‬‬

‫‪5000 5000 5000 5000 5000‬‬


‫القيمة الحالية ل مب غ = ‪= P‬‬ ‫–‬
‫الدفعة السنوية الحالية = ‪A‬‬ ‫–‬
‫‪18953.93‬‬
‫نسبة ال ائدة = ‪i‬‬ ‫–‬
‫عدد السنوات = ‪n‬‬ ‫–‬
‫بت بيق المعادلة ‪:‬‬
‫] ‪5,000 * [ ((1+0.1) ^ 5 ) - 1 ) / 0.1 ( 1 + 0.1 ) ^ 5‬‬
‫= ‪18,953.93‬ليرة سورية ‪.‬‬

‫وهي القيمة الحالية لدفعات سنوية مقدارها ‪ 5,000‬ليرة سورية تستثمر سنويا ً لمدة ‪ 5‬سنوات ب ائدة ‪ %10‬سنويا ً‬
‫‪.‬‬

‫‪196‬‬
‫الدفعات السنوية لقيمة مستقبلية واحدة‬
‫عامل الضرب للحصول على الدفعات السنوية لقيمة مستقبلية واحدة ‪.‬‬

‫القيمة المستقبلية للمبلغ = ‪F‬‬


‫الدفعة السنوية = ‪ = A‬؟‬
‫‪ A / F , i, n  ‬‬ ‫‪i‬‬
‫‪1  i   1‬‬
‫‪n‬‬ ‫نسبة الفائدة = ‪i‬‬
‫عدد السنوات = ‪n‬‬

‫• يسمى العامل السابق بعامل الضرب للحصول على الدفعات‬


‫السنوية لقيمة مستقبلية واحدة ‪ ,‬ويمكن الحصول عليه من جداول‬
‫خاصة تمكن من تطبيق الطريقة الثانية ‪.‬‬
‫‪197‬‬
‫مثال ‪5‬‬
‫سنستثمر مبلغا ً سنويا ً مقداره غير معلوم لمدة ‪ 5‬سنوات وبفائدة سنوية مقدارها ‪ %10‬لنحصل على‬ ‫•‬
‫مبلغ ‪ 5,000‬ليرة سورية في نهاية السنة الخامسة ‪ .‬ما هي قيمة المبلغ المستثمر سنويا ً ‪:‬‬

‫‪F = 5,000‬‬ ‫‪i = 10%‬‬ ‫‪n=5‬‬ ‫? =‪A‬‬


‫‪5000‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬


‫القيمة المستقبلية للمبلغ = ‪F‬‬
‫الدفعة السنوية الحالية = ‪ = A‬؟‬
‫نسبة الفائدة = ‪i‬‬
‫‪818.99 818.99 818.99 818.99 818.99‬‬ ‫عدد السنوات = ‪n‬‬

‫بتطبيق المعادلة ‪:‬‬

‫‪ 818.99 = ) 1 – ) 5 ^ ) 0.1 + 1 (( / 0.1 ( * 5000‬ليرة سورية ‪.‬‬


‫وهي القيمة الدفعات السنوية لقيمة مستقبلية واحدة مقدارها ‪ 5,000‬ليرة سورية تستثمر سنويا ً لمدة ‪5‬‬
‫سنوات بفائدة ‪ %10‬سنويا ً ‪.‬‬

‫‪198‬‬
‫الدفعات السنوية لقيمة حالية واحدة‬
‫عامل الضرب للحصول على الدفعات السنوية لقيمة حالية واحدة ‪.‬‬

‫‪P = 5,000‬‬ ‫‪i = 10%‬‬ ‫‪n=5‬‬ ‫? =‪A‬‬

‫‪‬‬ ‫‪A / P, i, n ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬


‫‪i 1 i‬‬ ‫‪‬‬‫‪n‬‬ ‫القيمة الحالية للمبلغ = ‪P‬‬
‫الدفعة السنوية = ‪ = A‬؟‬
‫‪‬‬ ‫‪1 i 1‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪n‬‬
‫نسبة الفائدة = ‪i‬‬
‫عدد السنوات = ‪n‬‬
‫يسمى العامل السابق بعامل الضرب للحصول على الدفعات السنوية لقيمة حالية واحدة‬
‫‪ ,‬ويمكن الحصول عليه أيضا ً من جداول خاصة تمكن من تطبيق الطريقة الثانية ‪.‬‬

‫‪199‬‬
‫مثال ‪6‬‬
‫• يدفع مبلغ مقداره ‪ 5,000‬ليرة سورية في بداية السنة األولى وبفائدة سنوية‬
‫مقدارها ‪ . %10‬ما هي الدفعات السنوية التي ستغطي هذا المبلغ بعد ‪ 5‬سنوات ‪:‬‬
‫‪P = 5,000‬‬ ‫‪i = 10%‬‬ ‫‪n=5‬‬ ‫? =‪A‬‬
‫‪1318 1318 1318 1318 1318‬‬
‫القيمة الحالية للمبلغ = ‪P‬‬
‫الدفعة السنوية الحالية = ‪A‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2 3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪5000‬‬ ‫نسبة الفائدة = ‪i‬‬


‫عدد السنوات = ‪n‬‬
‫بتطبيق المعادلة ‪:‬‬
‫‪5,000 * [ (o.1 * ( 1+0.1 ) ^ 5 ) / (( 1+0.1 ) ^ 5 -1 ) = 1,318.‬‬
‫وهي الدفعات السنوية لقيمة حالية واحدة مقدارها ‪ 5,000‬ليرة سورية لمدة ‪ 5‬سنوات‬
‫بفائدة ‪ %10‬سنويا ً ‪.‬‬
‫‪200‬‬
‫إيجاد نسبة الفائدة الجزئية‬
‫• عند إحتساب الربح السنوي المركب الذي يحتسب عدة مرات في‬
‫السنة ( شهريا ً ‪ ,‬نصف سنويا ‪... ,‬الخ ) ‪.‬‬
‫• إذا كانت الدفعات شهرية مثالً يصبح عددها ‪ 12‬دفعة جزئية في‬
‫السنة الواحدة ‪.‬‬
‫• تحسب الفائدة الجزئية من المعادلة ‪:‬‬
‫‪1 – ) m /1 ^ ) i + 1 (( = r‬‬
‫حيث ‪:‬‬
‫‪ = r‬الفائدة الجزئية ‪.‬‬
‫‪ = i‬الفائدة السنوية ‪.‬‬
‫‪ = m‬عدد الدفعات الجزئية في السنة الواحدة ‪.‬‬
‫‪201‬‬
‫مثال ‪7‬‬
‫• مبلغ ‪ 500‬ليرة سورية أستثمر بواقع ‪ %9‬سنويا ‪ .‬ماهي قيمته في‬
‫نهاية السنة الرابعة ؟‬
‫‪4=n‬‬ ‫‪0,09 = i‬‬ ‫‪500 = P‬‬
‫‪ 706 = 5 ^ ) 0,09 + 1 ( 500 = F‬ليرة سورية ‪.‬‬
‫طريقة ثانية على أساس الفائدة الجزئية ‪:‬‬
‫‪0,007207 = 1/12 ^ ) 0,09 + 1 ( = r‬‬
‫‪ 48 = 12 * 4 = m‬شهرا ً‬ ‫‪0,007207 = r‬‬ ‫‪500 = P‬‬
‫‪ 706 = 48 ^ ) 0,007207 + 1 ( 500 = F‬ليرة سورية ‪.‬‬
‫وهذا مماثل لما حصلنا عليه بالحساب على أساس الفائدة السنوية‬
‫‪ %9‬لمدة أربع سنوات ‪.‬‬
‫‪202‬‬
‫مالفائدة مما سبق ؟‬
‫• المثال رقم ( ‪: ) 8‬‬
‫أراد شخص أن يشتري سيارة وأمامه خياران ‪:‬‬
‫– األول ‪ :‬شراء السيارة نقدا ً بمبلغ ‪ 890,000‬ليرة سورية ‪.‬‬
‫– الثاني ‪ :‬يدفع مقدما ً مبلغ ‪ 269,000‬ليرة سورية باإلضافة‬
‫الى أقساط شهرية عددها (‪ )66‬قسطا ً وقيمة كل قسط‬
‫شهري ‪ 13,800‬ليرة سورية مع العلم أن الفائدة السنوية‬
‫على األقساط هو ‪. %8‬‬
‫السؤال ‪ :‬ماهو الفرق بين الخيارين وأيهما أفضل ؟‬

‫‪203‬‬
‫المثال رقم ( ‪) 8‬‬
‫قد يتبادر للذهن أن مجمل ماسيدفعه ذلك الشخص من الدفعات هو‬
‫( ‪ 1,179,000 = )269,000 + 66 * 13,800‬ليرة سورية ‪.‬‬
‫ولكن ذلك غير صحيح ! إذ أن القيمة الشرائية للدفعة األولى هي في‬
‫الواقع أعلى من القيمة الشرائية للدفعة ( الدفعات ) التي تليها ‪ .‬أي‬
‫أن المبلغ ‪ 13,800‬ليرة سورية ال تساوي قيمته الشرائية بعد‬
‫خمس سنوات ماهي عليه اليوم ‪ .‬ولحل هذه المسألة نحول جميع‬
‫المبالغ الى المستحق الحالي أو المستحق المستقبلي ‪:‬‬
‫‪) 1 – 12 /1 ^ ) i + 1 ( ( =r‬‬
‫وعليه ‪ :‬الفائدة السنوية = ‪%8‬‬
‫والفائدة الشهرية المكافئة = ‪0,0064341‬‬

‫‪204‬‬
‫المثال رقم ( ‪) 8‬‬
‫الطريقة األولى ‪ ,‬المستحق الحالي ‪:‬‬
‫• المستحق الحالي للقيمة النقدية للسيارة = ‪ 890,000‬ليرة سورية ‪.‬‬
‫• المستحق الحالي اإلجمالي للتقسيط = الدفعة المقدمة ‪ +269,000‬المستحق‬
‫الحالي للدفعات الشهرية المتساوية ‪13,800‬‬
‫المستحق الحالي للدفعات الشهرية = ‪– ) 66 ^ ) 0,006434 + 1 ((( *13,800‬‬
‫‪53.638 * 13,800 = ) 66 ^ ) 0,006434 + 1 ( * 0,006343 ( / ) 1‬‬
‫= ‪ 740,204‬ليرة سورية‬
‫مجموع المدفوعات = ‪ 1,009,207 = 740,204 +269,000‬ليرة سورية‬
‫إذن لدينا ‪:‬‬
‫القيمة الحالية ‪:‬‬
‫نقدا ً‬ ‫‪890,000‬‬ ‫القيمة الحالية للنقدي ‪:‬‬
‫‪ 1,009,207‬تقسيطا ً‬ ‫القيمة الحالية للتقسيط ‪:‬‬
‫‪119,207‬‬ ‫الفرق بين الخيارين ‪:‬‬
‫‪205‬‬
‫المثال رقم ( ‪) 8‬‬
‫الطريقة الثانية ‪ ,‬المستحق المستقبلي ‪:‬‬
‫• القيمة المستقبلية للسعر النقدي = ‪= 66 ^ )0,006434 + 1 ( * 890,000‬‬
‫‪ 1,359,004‬ليرة سورية ‪.‬‬
‫• القيمة المستقبلية للتقسيط = القيمة المستقبلية للدفعة األولى ‪ +‬القيمة المستقبلية للدفعات‬
‫الشهرية ‪.‬‬
‫القيمة المستقبلية للدفعة األولى = ‪ 410,754 = 66 ^ ) 0,006434 + 1 ( * 269,000‬ليرة‬
‫سورية ‪.‬‬
‫القيمة المستقبلية للدفعات الشهرية وعددها ‪ 66‬دفعة قيمة كل منها ‪ 13,800‬ليرة سورية ‪:‬‬
‫‪) 81.0836 ( * 13,800 = 0,006434 / ) 1 – 66 ^ ) 0,006434 + 1 ((( *13,800‬‬
‫= ‪ 1,130,269‬ليرة سورية‬
‫القيمة المستقبلية ‪:‬‬
‫‪ 1,359,004‬نقدا ً‬ ‫القيمة المستقبلية للنقدي ‪:‬‬
‫‪ 1,541,023‬تقسيطا ً‬ ‫القيمة المستقبلية للتقسيط ‪:‬‬
‫‪182,019‬‬ ‫الفرق بين الخيارين ‪:‬‬

‫‪206‬‬
‫المثال رقم ( ‪) 8‬‬
‫• من المالحظ أن المستحق الحالي للمبلغ ‪ (182,019‬الفرق بين‬
‫الخيارين للطريقة الثانية ) يساوي ‪ ( 119,207‬الفرق بين‬
‫الخيارين للطريقة األولى ) ‪.‬‬
‫• المستحق المستقبلي لمبلغ ‪ 119,207‬بفائدة شهرية‬
‫‪ 0,006463‬ولمدة ‪ 66‬شهرا ً = ‪ 182,019‬ليرة سورية ‪.‬‬
‫• أو المستحق الحالي لمبلغ ‪ 182,019‬ليرة سورية بفائدة‬
‫شهرية ‪ 0,006463‬ولمدة ‪ 66‬شهرا ً = ‪ 119,207‬ليرة‬
‫سورية ‪.‬‬

‫‪207‬‬
‫مقارنة التكاليف الكلية‬
‫• إن التكاليف اإلنشائية التمثل سوى نسبة بسيطة‬
‫من التكلفة الكلية ( أو تكلفة دورة الحياة ) ‪ .‬ألن‬
‫األخيرة تشمل عددا ً من التكاليف التي تنفق بعد‬
‫إنتهاء المشروع كتكاليف الصيانة والتشغيل‬
‫واإلصالح واإلستبدال‪....‬الخ وللمقارنة بين‬
‫البدائل المطروحة البد من األخذ بكل أنواع‬
‫التكاليف المصروفة بعين اإلعتبار ‪.‬‬
‫‪208‬‬
‫مقارنة التكاليف الكلية‬
‫تقسم التكاليف نسبة الى زمن انفاقها الى ثالثة فئات هي ‪:‬‬
‫‪ .1‬مصروفات أو عائدات في الحال ( مع بدء المشروع ) ‪.‬‬
‫‪ .2‬مصروفات أو عائدات في سنة معينة مثل اإلصالح أو‬
‫التبديل أو نحوه ‪.‬‬
‫‪ .3‬مصروفات أو عائدات دورية ( شهرية ‪ ,‬سنوية ‪ ,‬ربعية‬
‫‪.......‬الخ ) ‪.‬‬

‫‪209‬‬
‫مقارنة التكاليف الكلية‬
‫ولتحقيق المقارنة الموضوعية البد من إستخدام نموذج محدد‬
‫لمقارنة التكاليف اإلجمالية ‪ .‬مثل النموذج التالي والذي يحول‬
‫جميع المبالغ ‪ -‬الواردة أو المصروفة أو الدورية الى‬
‫المستحق الحالي ‪ .‬والنموذج مقسم الى ثالثة أقسام ‪:‬‬
‫• القسم األول ‪ :‬التكاليف األولية المصروفة وتدرج بقيمتها‬
‫الحالية ‪.‬‬
‫• القسم الثاني ‪ :‬المصروفات أو العوائد الواردة أو المصروفة‬
‫في سنة معينة ‪.‬‬
‫• مصروفات أو عوائد سنوية ‪.‬‬
‫‪210‬‬
‫مقارنة التكاليف الكلية‬
‫لشرح إستخدام هذا النموذج نفترض أنه لدينا ثالثة خيارات لمشروعات تؤدي نفس‬
‫الوظيفة أو الغرض إال أن تكاليفها مختلفة حسب الجدول التالي ‪:‬‬
‫ر‬
‫المشوع ( ج )‬ ‫ر‬
‫المشوع ( ب )‬ ‫ر‬
‫المشوع ( أ )‬

‫‪9,000,000‬‬ ‫‪7,000,000‬‬ ‫‪6,000,000‬‬ ‫التكاليف األولية‬


‫أعمال تجديد في المشروع ‪1 -‬‬
‫‪500,000‬‬ ‫ي‬
‫السنة ‪7‬‬
‫أعمال تجديد في المشروع ‪2 -‬‬
‫‪700,000‬‬ ‫ي‬
‫السنة ‪11‬‬
‫أعمال تجديد في المشروع ‪3 -‬‬
‫‪800,000‬‬ ‫ي‬
‫السنة ‪13‬‬
‫ي‬
‫‪800,000‬‬ ‫‪600,000‬‬ ‫‪400,000‬‬ ‫نفقات الصيانة السنة ‪ 10‬لجميع البدائل‬
‫ي‬
‫‪1,000,000‬‬ ‫‪800,000‬‬ ‫‪600,000‬‬ ‫نفقات الصيانة السنة ‪ 20‬لجميع البدائل‬
‫قيمة الاجيع ( بعد االستهالك أو بعد إنقضاء‬
‫‪900,000‬‬ ‫‪800,000‬‬ ‫‪600,000‬‬ ‫ر‬ ‫العما ر‬
‫اإلفي ي‬
‫لهمشوع ) ‪.‬‬ ‫اض‬
‫‪90,000‬‬ ‫‪75,000‬‬ ‫‪50,000‬‬ ‫نفقات صيانة وتشغيل سنوية‬

‫‪900,000‬‬ ‫‪800,000‬‬ ‫‪600,000‬‬ ‫العوائد المالية سنوية‬


‫‪211‬‬
‫تكلفة دورة الحياة ( طريقة المستحق الحالي ‪ -‬القيمة المستحقة الحالية )‬

‫المشروع‬ ‫إنشاء واستثمار مبنى‬


‫‪ 30‬العمر اإلفتراضي للمشروع ( سنة )‬
‫‪ 10%‬نسبة الفائدة ‪.‬‬ ‫المشروع ‪1 -‬‬ ‫المشروع ‪2 -‬‬ ‫المشروع ‪3 -‬‬
‫التكاليف األولية ( تدفع في السنة األولى من عمر المشروع )‬ ‫التقدير‬ ‫المستحق الحالي‬ ‫التقدير‬ ‫المستحق الحالي‬ ‫التقدير‬ ‫المستحق الحالي‬
‫‪ 6,000,000 6,000,000 7,000,000 7,000,000 9,000,000 9,000,000‬تكاليف اإلنشاء ( بناء المشروع ) ‪.‬‬
‫إجمالي التكاليف األولية ( ( )‪IC‬القيمة الحالية ) ‪ -‬المجموع ‪: 1 -‬‬ ‫‪6,000,000‬‬ ‫‪7,000,000‬‬ ‫‪9,000,000‬‬
‫التكاليف الدورية ( اإلصالح واإلستهالك ) ‪ -‬تدفع دوريا ً لمرة واحدة ‪:‬‬
‫السنة تكاليف االستبدال ‪ /‬بعد اإلستهالك‬ ‫عامل الضرب‬
‫أعمال تجديد في المشروع ‪1 -‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.5132‬‬ ‫‪500,000‬‬ ‫‪256,579‬‬
‫‪ 11‬أعمال تجديد في المشروع ‪2 -‬‬ ‫‪0.3505‬‬ ‫‪700,000‬‬ ‫‪245,346‬‬
‫‪ 13‬أعمال تجديد في المشروع ‪3 -‬‬ ‫‪0.2897‬‬ ‫‪800,000‬‬ ‫‪231,732‬‬
‫تكاليف الصيانة الدورية لجميع البدائل السنة‬
‫العاشرة‬
‫‪10‬‬ ‫‪0.3855‬‬ ‫‪400,000‬‬ ‫‪154,217‬‬ ‫‪600,000‬‬ ‫‪231,326‬‬ ‫‪800,000‬‬ ‫‪308,435‬‬
‫تكاليف الصيانة الدورية لجميع البدائل السنة‬
‫العشرون‬
‫‪20‬‬ ‫‪0.1486‬‬ ‫‪600,000‬‬ ‫‪89,186‬‬ ‫‪800,000‬‬ ‫‪118,915 1,000,000‬‬ ‫‪148,644‬‬
‫‪ 30‬القيمة بعد االستهالك‬ ‫‪0.0573‬‬ ‫)‪(600,000‬‬ ‫)‪(34,385‬‬ ‫)‪(800,000‬‬ ‫)‪(45,847‬‬ ‫)‪(900,000‬‬ ‫)‪(51,578‬‬
‫إجمالي تكاليف اإلصالح و االستهالك ( القيمة الحالية ) ‪ -‬المجموع ‪2 -‬‬ ‫‪465,597‬‬ ‫‪549,740‬‬ ‫‪637,232‬‬
‫التكاليف السنوية ‪:‬‬
‫عامل الضرب التصعيد ‪ %‬التكاليف السنوية ‪:‬‬
‫الصيانة السنوية ( ‪ 30‬سنة ) ‪.‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪9.4269‬‬ ‫‪50,000‬‬ ‫‪471,346‬‬ ‫‪75,000‬‬ ‫‪707,019‬‬ ‫‪90,000‬‬ ‫‪848,422‬‬
‫العوائد السنوية ( ‪ 30‬سنة ) ‪.‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪9.4269‬‬ ‫)‪(600,000) (5,656,149‬‬ ‫)‪(800,000) (7,541,532‬‬ ‫)‪(900,000) (8,484,223‬‬
‫إجمالي التكاليف السنوية ( القيمة الحالية ) ‪ -‬المجموع ‪3 -‬‬ ‫)‪(5,184,803‬‬ ‫)‪(6,834,513‬‬ ‫)‪(7,635,801‬‬
‫إجمالي تكلفة دورة الحياة ( القيمة الحالية ) ‪ -‬المجموع ( ‪) 3 + 2 + 1‬‬ ‫‪1,280,794‬‬ ‫‪715,227‬‬ ‫‪2,001,431‬‬
‫‪212‬‬
‫الوفر في تكلفة دورة الحياة = القيمة الحالية للبديل ‪ -‬القيمة الحالية للبديل األفضل‬ ‫‪720,637‬‬ ‫‪1,286,205‬‬ ‫‪0‬‬
‫مناقشة المثال‬
‫• القيمة الحالية لتكاليف دورة الحياة للمشروع – ‪ 1,280,794 = 1‬ل ‪ .‬س‬
‫• القيمة الحالية لتكاليف دورة الحياة للمشروع – ‪ 715,227 = 2‬ل ‪ .‬س‬
‫• القيمة الحالية لتكاليف دورة الحياة للمشروع – ‪ 2,001,431 = 3‬ل ‪ .‬س‬
‫إذن ‪:‬‬
‫المشروع – ‪ 2‬هو األقل تكلفة لدورة الحياة ‪ 715,227 :‬ليرة سورية ‪.‬‬

‫‪213‬‬
‫شراء سيارة‬
LIFE CYCLE COST (Present Worth Method)
Project: Car Collection

PROJECT LIFE
CYCLE (YEARS) 5

DISCOUNT
RATE 8% CAR 1 CAR 2 CAR 3
(PERCENT)

Initial Costs Est. PW Est. PW Est. PW


Initial Costs 800,000 800,000 950,000 950,000 1,100,000 1,100,000
Registration 350,000 350,000 375,000 375,000 450,000 450,000
Rebate at Purchase (15,000) (15,000) (25,000) (25,000) (40,000) (40,000)
Total Initial Cost Impact (IC) , Sub 1 1,135,000 1,300,000 1,510,000
Replacement/Salvage Costs Year Factor
Replace wheels every two years 1 3 0.7938 22,000 17,464 22,000 17,464 25,000 19,845

Replace wheels every two years 2 5 0.6806 22,000 14,972 22,000 14,972 25,000 17,014
Repair at year 3 3 0.7938 45,000 35,722 50,000 39,691 65,000 51,599
Salvage 5 0.6806 (300,000) (204,174) (450,000) (306,262) (650,000) (442,379)
Total Replacement/Salvage PW Costs, Sub 2 (136,016) (234,135) (353,921)
Annual Escl.
PWA
costs %
Annual Maintenance 0% 3.9927 35,000 139,745 30,000 119,781 40,000 159,708
Annual Fuel Cost 0% 3.9927 50,000 199,636 45,000 179,672 40,000 159,708
Total Operation/Maintenance (PW) Costs, Sub 3 339,380 299,453 319,417

Total Present Worth Life Cycle Costs (LCC) = Sub 1+Sub 2 + Sub 3 1,338,364 1,365,318 1,475,496

Total Present Worth LCC Saving = PW LCC - Best Choice 214


0 26,954 137,131
‫الخاتمة‬
‫الهندسة القيمية ‪ :‬هي أسلوب ممنهج لتحليل وظائف المشروع‬ ‫•‬
‫من أجل دراسة إمكانية تحقيق وفورات في تكلفة دورة الحياة‬
‫مع المحافظة على قيم المشروع ‪.‬‬
‫قيم المشروع تشمل ‪ :‬القيمة الوظيفية ‪ ,‬قيمة اإلستبدال ‪ ,‬القيمة‬ ‫•‬
‫الجمالية ‪ ,‬قيمة التكلفة ‪ .....‬وغيرها ‪.‬‬
‫دراسة الهندسة القيمية ليست دراسة لتخفيض التكاليف ‪.‬‬ ‫•‬
‫نحن بحاجة إلى إجراء دراسة للهندسة القيمية لمشاريعنا ألنها‬ ‫•‬
‫في النهاية ستؤدي إلى إنقاص التكاليف والمحافظة على قيم‬
‫المبنى وربما زيادة تلك القيم ‪.‬‬
‫‪215‬‬
‫شكرا ً‬
‫األسئلة ؟‬
‫‪216‬‬

Вам также может понравиться