Capitulo 1

CAPITULO 1
LAS TRES TAREAS PARA

LA FORMULACIÓN DE
LA ESTRATEGIA
Thompson. Strickland. Minztberg. Porter y otros
1
Jana F. Kuzmicki Universidad de La Frontera G. Paiva C.
Contenidos
 Desarrollo de la Visión / Misión

 Establecimiento de objetivos estratégicos y
financieros
 Diseño de la estrategia
 Factores que moldean la estrategia
 Estrategia y ética
 Evaluación de las estrategias
2
Desarrollo de una Visión o Misión
Primera Tarea
 Indica el curso de largo plazo
para la organización
 ¿Quiénes somos, que
hacemos, y hacia donde Nuestra
vamos?. futura
dirección
 Qué actividades se será .....
desarrollarán
 Qué dirección tomará la
empresa en el futuro
3
Desarrollo de una Visión o Misión
 Aspectos fundamentales de la misión:

 Entender en qué negocio se encuentra la
compañía.
 Decidir cuándo cambiar la misión y alterar
la dirección estratégica
 Comunicar la misión de manera que sea
clara, emocionante y motivadora.
4
¿Por qué Debemos Tener una Misión o
Visión?
 El poder de una bien concebida
visión
 Guía la toma de decisiones
 Despierta en los empleados la

pertenencia y compromiso
 Prepara a la compañía para el

futuro
5
Características de una Visión
 Define el curso futuro de la compañía

 Define los negocios para los 5 a 10 años
 Hace a la compañía específica, no genérica

 Proporciona a la compañía su propia
identidad y una ruta que seguir
La visión no es hacer utilidades
x
 La real misión/visión es “Qué haremos
para ganar?”
 Requiere el ejercicio de prever
6
Elementos de una Visión Estratégica
Define el presente y futuro de

los negocios de la compañía
Define una ruta de largo

plazo que seguir
Se comunica de una manera

inspiradora y estimulante
7
Ejemplo de Misión y Visión
DELTA AIRLINES
. . . . . . Deseamos que Delta sea la

AEROLINEA DE ELECCIÓN
UNIVERSAL.
8
DELTA AIRLINES
AEROLINEA, porque intentamos permanecer
en el negocio que conocemos más -- transporte
aéreo y servicios relacionados. No deseamos
perder nuestras raíces. Creemos en la
perspectiva de largo plazo del crecimiento de los
beneficios de la insdustria aérea, y continuaremos
destinando tiempo, atención, e invirtiendo en
resaltar nuestro lugar en dicho ambiente de
negocios .
9
DELTA AIRLINES
ELECCIÓN, porque valoramos la lealtad de

nuestros clientes, empleados e inversionistas. Para
pasajeros y embarcadores, continuaremos
proporcionando el mejor servicio y valor. Para nuestro
personal, continuaremos ofreciendo un trabajo
desafiante, recompensado, y orientado a resultados
que reconoce y aprecia sus contribuciones. Para
nuestros accionistas, ganaremos una rentabilidad
financiera superior y consistente.
10
DELTA AIRLINES
UNIVERSAL, porque somos e intentamos

ser innovadores, agresivos, éticos, y un
competidor exitoso que ofrece acceso al mundo
con los más elevados estándares de servicio a
cliente. Continuaremos buscando oportunidades
para extender muestro alcance, a través de
nuevas rutas y alianzas globales.
11
Definiendo una Unidad Estratégica de
Negocios
 Una buena definición de negocio
incorpora tres factores
 Necesidades de clientes -- QUE
se satisfacen
 Grupos de clientes -- QUIÉNES
se satisfacen
 Tecnologías usadas y funciones
realizadas -- CÓMO las
necesidades de los clientes son
satisfechas
Jana F. Kuzmicki
12
Universidad de La Frontera G. Paiva C.
Misión de McDonald’s
Servir un menú limitado de alimentos calientes y sabrosos en un

restaurant limpio y amigable, por un buen valor, sobre una base
amplia de clientes de comida rápida a lo largo del mundo.
McDonald’s sirve aproximadamente 30 millones de clientes diaramente

en más de 20,000 restaurantes y en más de 90 países
13
¿Una Misión Amplia o Estrecha?
 Estrecha, lo suficiente como para

especificar una arena real de interés
 Sirve para
 Limitar que hacer y que no hacer
 Guiar las intenciones de la gerencia
general
 Compañías diversificadas emplean
definiciones amplias de negocio.
14
Definiciones de Alcance Amplio y
Estrecho
 Definiciones amplias  Definiciones
estrechas
 Bebidas
 Gaseosas
 Productos para niños  Juguetes
 Muebles  Muebles de hierro
forjado
 Correo de entrega
 Entrega nocturna
global
 Cruceros en el Caribe
 Viajes y turismo
15
Establecimiento de Misión para
Departamentos Funcionales
 Foco departamental
 Contribuir a la misión,
visión y objetivos
 Rol y alcance de las
actividades
 Dirección de cuales
necesidades
departamentales
perseguir
16
Ejemplo de Misión de Departamentos
Funcionales
RECURSOS HUMANOS
Contribuir al éxito organizacional y desarrollar
líderes efectivos, crear equipos de trabajo de alto
desempeño y maximizar el potencial individual
SEGURIDAD CORPORATIVA
Proporcionar servicios de seguridad para la
protección del personal y activos de la corporación a
través de medidas preventivas e investigaciones.
17
¿Cómo Debe Ser la Misión?
 Desafío empresarial
 Creativamente preparar a la
compañía para el futuro
 Estrategas astutos fijarse en
 Cambios en las necesidades de
los clientes
 Nuevas tecnologías
 Mercados extranjeros atractivos
 Oportunidades de crecimiento o
reducción
18
Intel: “Puntos de Inflexión
Estratégicos”
 Inicio de lo años ‘80s
 El foco del negocio fue chips de memorias
 Fines de los ‘80s
 Salieron del negocio de los chips de memoria
 Adoptaron una nueva visión
 Llegar a se los principales proveedores de
microprocesadores para la industria de PC
 Hacer los PC la aplicación central en el
trabajo y el hogar
 Ser el líder indiscutido que conduce el
avance en la tecnología de PC
19
Nokia: “Puntos de Inflexión
Estratégicos”
 Nokia antes de los 90: Papel, Químicos, Productos
de goma incluyendo neumáticos y botas,
Electrónica, Maquinarias, Computadores y
Teléfonos celulares.
 Después de los 90 concentra sus actividades sólo
en teléfonos celulares. Hoy posee el 35% del
mercado y es la marca dominante.
 “Una marca se torna fuerte cuando sus foco se

estrecha”. Ries & Ries (2002)
20
Comunicación de la Visión
 Una visión inspiradora y motivadora

 Inspira, desafíos y motiva a los
empleados
 Genera un fuerte sentido de propósito
organizacional e induce el
compromiso de los empleados
 Une a los empleados y motiva a la
gente para vivir el negocio
21
La Visión y Misión : Un Valor
Gerencial
 Cristaliza la dirección de largo plazo
 Reduce el riesgo de perder el timón en la
toma de decisiones
 Comunica el propósito organizacional e
identidad
 Mantiene las acciones relacionadas de los
directivos de niveles inferiores dentro de una
trayectoria común
 Ayuda a la organización a prepararse para
el futuro
22
Establecimiento de Objetivos
Segunda Tarea de la Gestión Estratégica
 Son un compromiso para alcanzar

resultados específicos de
desempeño en un cierto tiempo
 Deben establecerse en términos

cuantificables y contener una
fecha de logro
 Expresan cuánto de qué clase de

resultados y cuándo
23
Propósito de los Objetivos
 Sustituye la toma de decisiones

orientada a resultados por
propósitos que llevar a cabo
 Proporcionan puntos de
referencia para juzgar el
desempeño organizacional
24
Tipos de Objetivos que Deben
Establecerse
Objetivos Financieros Objetivos Estratégicos
Resultados centrados Resultados centrados

en mejorar el en mejorar la
desempeño financiero competitividad y su
de la firma posición de largo plazo
25
Objetivos de 3M Corporation
30 % de las ventas anuales de la

compañía deben provenir de
productos con menos de 4 años
de antigüedad
26
¿Primero los Objetivos Financieros o
los Estratégicos?
 Las presiones por resultados financieros de corto plazo
son más pronunciadas cuando
 La firma está luchando financieramente
 Los recursos comprometidos en nuevas iniciativas
estratégicas pueden herir la línea baja por varios años
 Los movimientos estratégicos son riesgosos
 La firma que consistentemente renuncia a oportunidades
para fortalecer su posición competitva de largo plazo
 Arriesga diluir su competitividad
 Arriesga perder ímpetu en sus mercados
 Puede dañar su habilidad para enfrentar los desafíos de
sus rivales
27
El Concepto de Estrategia Intencional
Una compañía exhibe una estrategia

intencional cuando implacablemente
persigue ambiciosos objetivos estratégicos y
concentra sus acciones competitivas y
energía en alcanzar estos objetivos
28
El Concepto de Estrategia Intencional
 Señala el intento de
alcanzar una posición en el
largo plazo
 Sirve como un “torneo”

para que los empleados
hagan sus cosas mejor
 Señala un bien establecido

compromiso para ganar
29
Objetivos se Requieren en Todos los
Niveles
El proceso es top-down, not bottom-up!
1. Primero, establecer los objetivos amplios
organizacionales
2. Luego, establecer objetivos de negocios y
de la línea de productos
3. Entonces, establecer los objetivos
functionales y departamentales
4. Objetivos individuales vienen al final
30
Formulación de la Estrategia
Tercera Tarea de la Gestión Estratégica
 La Estrategia de la organización trata con
 Como hacer la visión una realidad
 El plan de juego para
 Mover la organización hacia una
posición atractiva
 Construir una ventaja competitiva
sostenible
31
Crear Estrategias es COMO . . .
 Alcanzar las metas de desempeño

 Enfrentar a los competidores Our game
plan for
running the
 Alcanzar una ventaja company will
competitiva sostenible be . . .
 Fortalecer la posición competitiva

de largo plazo
 Hacer la visión
estratégica una realidad
32
Características de la Estrategia
 Orientada a la acción
 Cambia en el tiempo
 Es una tarea
permanente
33
Niveles de la Estrategia:
Compañía uni negocio
Gerentes
Ejecutivos Estrategia
de Negocio
Influencia
Gerentes
funcionales Estrategias Funcionales
Influencia
Gerentes
operativos Estrategias Operativas
34
Niveles de la Estrategia:
Compañía Diversificada
Gerentes de Estrategia
nivel corporativo Corporativa
Gerentes de nivel Influencia
de negocio Estrategias de
Negocios
Influencia
Gerentes
funcionales Estrategias Funcionales
Influencia
Gerentes
operativos Estrategias Operativas
35
Componentes de la Estrategia de una
Compañía Uni Negocio
Respuestas a las cambiantes condiciones
Alianzas estratégicas Enfoque

y colaboración competitivo
básico
Estrategia de Movimientos
Estrategia de
Manufactura para asegurar
Negocio ventaja
Estrategia de competitiva
marketing
Estrategia Cobertura
de I+D geográfica;
acercamiento a la
Estrategia de R-H integración vertical
Estrategia financiera
36
Qué Involucra la Estrategia de Negocio
 Responde a los cambios de la industria,
condiciones competitivas, necesidades y
preferencias de los clientes, economía, etc.
 Estructura movimientos competitivos para
sostener la ventaja competitiva
 Construye competencias y capacidades
 Une iniciativas estratégicas de las
áreas funcionales
 Direcciona los asuntos estratégicos que
enfrenta la compañía
37
Estrategias Funcionales
 Plan de juego para una función

estratégicamente relevante, actividad o
proceso de negocio
 Detalla cómo las actividades claves

se gestionarán
 Proporciona soporte para la

estrategia de negocio
 Especifica cómo serán alcanzados los

objetivos funcionales
38
Estrategias Operativas
 Concierne a estrategias
estrechas para manejar
actividades corrientes y
estratégicamente relevantes
unidades operativas
 Agregan detalles a la
estrategia de negocio y
funcional, pero con bajo
alcance
39
Ejemplo: Estrategia Operativa
Mejora de la Entrega y de Ordenes
Un fabricante de equipos de cañería enfatiza entrega rápida
y asegura cumplimiento de pedidos como pieza clave de
su servicio a clientes. Los gerentes de bodegas aplican los
siguientes criterios:
 La estrategia de abastecimiento permite que el 99% de

las órdenes sean satisfechas sin reordenar ningún ítem
 La estrategia de personal es mantener capacidad de

entregar cualquier orden dentro de 24 horas
40
La estrategia de la Compañía Debe ser
Unificada
 La estrategia de la compañía es una
colección de estrategias e
iniciativas
 Separados niveles de la estrategia

deben ser unificados en un
cohesivo, plan de acción
corporativo
 Las piezas de la estrategia deben

unirse como un puzzle
41
Factores que Rigen la Elección de la
Estrategia de la Compañía
Factores Condiciones
Sociales, Competitivas Oportunidades
Politicos,
Regulatorios
y
Atractividad de
y
Amenazas
Factores Externos
la industria
Determinar
relevancia Identificar Formular
de los y la
Situación estratégica de la Cía. factores evaluar Estrategia
internos alternativas
y externos
Reoursos Valores
Influencias
Fortalezas compartidos
y
de ejecutivos
claves
y Factores Internos
Debilidades Cultura
42
Factores, Políticos, Regulatorios
y Sociales
 Presiones de grupos especiales de interés
 Revisiones o investigaciones
 Asuntos de salud y nutrición
 Asuntos sobre abusos de alcohol y drogas
 Acoso sexual
 Reducciones corporativas
 Impacto de cierre de plantas en las comunidades
 Bajas o alzas en las tasas de interés
 Condiciones económicas recesivas
 Restricciones de comercio, tarifas y cuotas de
importación
43
Responsabilidad Social Corporativa
 Conduce las actividades de la compañía dentro de

límites que son considerados éticos y de interés
público
 Responder positivamente a las prioridades sociales y
expectativas
 Demostrar voluntad para realizar acciones antes de la
confrontación regulatoria
 Balance entre los intereses de los accionistas y los
intereses de la sociedad como un todo
 Ser un “buen ciudadano ” de la comunidad
44
Condiciones Competitivas y
Atractividad de la Industria
 La estrategia de la compañía tienen que
responder a:
 Nuevos movimientos de los competidores
 Cambios en la industria de precios, costos y
beneficios
 Ajustes en las necesidades y expectativas
de los consumidores
 Nuevos desarrollos tecnológicos
 Ritmo de crecimiento del mercado
45
Oportunidades y Amenzas para la
Compañía
 Para que una estrategia
sea exitosa debe estar
unida a
 Las mejores
oportunidades
 Las amenazas
46
Ambiciones, Filosofía y Ética de los
Ejecutivos Claves
 Los gerentes normalmente imprimen en las
estrategias sus propios y personales
 Ambiciones I believe we
should be
 Valores #1!
 Filosofía de negocio
 Actitud hacia el riesgo
 Creencias valóricas
47
Valores Compartidos y Cultura
Organizacional
 Los valores y la cultura pueden dominar la
estrategia y llevar a
 Aceptarla
 Rechazarla
 La compañía no debe comprometerse con
movimientos estratégicos que provocan conflicto
con
 Su cultura
 Valores ampliamente compartidos por
gerentes y empleados
48
Valores Básicos de Hewlett-Packard :
“The HP Way”
 Compartir los éxitos de la firma con sus empleados
 Mostrar confianza y respeto por los empleados
 Proporcionar a los clientes productos/servicios de gran
valor
 Estar genuinamente interesada en entregar a los clientes
soluciones efectivas a sus problemas
 Generar utilidades para los accionistas
 Evitar el uso de deuda de largo plazo para financiar
crecimiento
 Iniciativa individual, creatividad y trabajo en equipo
 Ser un buen ciudadano corporativo
49
Uniendo la Estrategia con la Etica
 Los estándar éticos y morales van más

allá de
 Prohibiciones
 Lenguaje correcto a
 Deberes y
 Concepto de
“se podría y no se podría
50
Criterios para una Estrategia Eficaz
 Objetivos claros y precisos:
 Las metas centrales de la estrategia,

para todas las unidades, deben ser
siempre los bastante específicas y
claras para que proporciones
continuidad, aglutinen y den cohesión al
seleccionar las tácticas durante el
horizonte temporal de la estrategia.
51
 Conservar la iniciativa:
 La estrategia debe preservar la su

libertad de acción y estimular el
compromiso. Establecer el ritmo y
determinar el curso de los
acontecimientos en lugar de
reaccionar ante ellos.
52
 Concentración:
 La estrategia debe concentrar el

poder superior en el lugar y
momento decisivos. Define con
precisión que es lo que faculta que
la empresa sea más poderosa o
"mejor" en las dimensiones
críticas, en relación a su
contrincante.
53
 Flexibilidad:
 La estrategia debe fundamentar las

reservas de recursos y las
dimensiones necesarias para la
flexibilidad y maniobrabilidad.
54
 Liderazgo coordinado y comprometido:
 La estrategia debe engendrar un

liderazgo responsable y comprometido
para cada una de sus metas
principales.
55
 Sorpresa:
 La estrategia en su preparación debe

hacer uso de la velocidad, el silencio
y la inteligencia para atacar, en
momentos inesperados, a
desprevenidos y desprovistos
contrincantes.
56
 Seguridad:
 La estrategia debe asegurar la base de
recursos y demás aspectos operativos
fundamentales para la empresa.
 Debe desarrollar un sistema efectivo
de inteligencia para prevenir sorpresas
por parte de los contrincantes y
desarrollar la logística imprescindible
para sustentar cada uno de sus
impulsos principales.
57
Tests de una Estrategia Ganadora
 TEST DE BONDAD DEL AJUSTE

 ¿Qué tan bien se une la estrategia a la
situación de la firma?
 TEST DE VENTAJA COMPETITIVA
 ¿Conduce la estrategia a lograr una
ventaja competitiva sostenible?
 TEST DE DESEMPEÑO
 ¿Estimula la estrategia el desempeño?
58
Enfoque Para realizar la Tarea de
Formular una Estrategia
ESTRATEGA MASTER
El gerente opera como un jefe estratega
DELEGARLA A OTROS
El gerente delega la formulación de la estrategia
COLABORATIVO
El gerente ayuda a sus subordinados claves en
lograr una estrategia de consenso
CAMPEÓN
El gerente anima a sus subordinados para que
desarrollen e implementen la estrategia
59
CAPITULO 2
LAS TRES TAREAS PARA LA

FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
60

Capitulo 1 - Formulacion de La Estrategia

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LAS TRES TAREAS PARA

Thompson. Strickland. Minztberg. Porter y otros

 Desarrollo de la Visión / Misión

 Aspectos fundamentales de la misión:

 Guía la toma de decisiones

 Despierta en los empleados la

 Prepara a la compañía para el

 Define el curso futuro de la compañía

Define el presente y futuro de

Define una ruta de largo

Se comunica de una manera

. . . . . . Deseamos que Delta sea la

ELECCIÓN, porque valoramos la lealtad de

UNIVERSAL, porque somos e intentamos

Servir un menú limitado de alimentos calientes y sabrosos en un

McDonald’s sirve aproximadamente 30 millones de clientes diaramente

 Estrecha, lo suficiente como para

 “Una marca se torna fuerte cuando sus foco se

 Una visión inspiradora y motivadora

 Son un compromiso para alcanzar

 Deben establecerse en términos

 Expresan cuánto de qué clase de

 Sustituye la toma de decisiones

Objetivos Financieros Objetivos Estratégicos

Resultados centrados Resultados centrados

30 % de las ventas anuales de la

Una compañía exhibe una estrategia

 Sirve como un “torneo”

 Señala un bien establecido

 Alcanzar las metas de desempeño

 Fortalecer la posición competitiva

Gerentes de nivel Influencia

Alianzas estratégicas Enfoque

 Plan de juego para una función

 Detalla cómo las actividades claves

 Proporciona soporte para la

 Especifica cómo serán alcanzados los

 La estrategia de abastecimiento permite que el 99% de

 La estrategia de personal es mantener capacidad de

 Separados niveles de la estrategia

 Las piezas de la estrategia deben

 Conduce las actividades de la compañía dentro de

 Los estándar éticos y morales van más

 Objetivos claros y precisos:

 Las metas centrales de la estrategia,

 La estrategia debe preservar la su

 La estrategia debe concentrar el

 La estrategia debe fundamentar las

 Liderazgo coordinado y comprometido:

 La estrategia debe engendrar un

 La estrategia en su preparación debe

 TEST DE BONDAD DEL AJUSTE

LAS TRES TAREAS PARA LA

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