Desarrollo organizacional

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EXPOSITOR: DR. GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ
2009-II
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar el curso el alumno será capaz de
diagnosticar, establecer estrategias de cambio,
aplicar técnicas de intervención, modificar
creencias, actitudes, valores y estructuras que
permitan a la empresa una adaptación óptima
con las variables de su entorno, una respuesta
eficiente a los nuevos desafíos.
GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

PROGRAMA DE ESTUDIO
I: Fundamentos del Desarrollo Organizacional
(D. O.).
l. Principios y supuestos.
2. Términos básicos del D. O.
II: Historia y evolución del D. O.

1. El D. O. en el extranjero.
2. Evolución del D. O. en México y en
Latinoamérica.
PROGRAMA DE ESTUDIO
III: La naturaleza del cambio planeado.
l. Modelos de cambio.
IV. El D. O. Desde la perspectiva del enfoque

sistémico.
1. Enfoque de sistemas.
2. Enfoque de sistema abierto.
3. Diagnóstico del sistema.
4. Fuerzas impulsoras y restrictiva.
PROGRAMA DE ESTUDIO
V: Instrumentos para recopilar información.
l. Planeación de los instrumentos de
recopilación.
2. Recopilación de la información.
3. Análisis y retroalimentación de la
información.

PROGRAMA DE ESTUDIO
VI: El proceso de investigación.
l. Investigación, observación, recopilación y
variables.
2. Construcción de la teoría inductiva y
deductiva.
3. Exploración, descripción y explicación.
4. Confiabilidad y validez.
5. Niveles de medición y muestreo
probabilístico.
PROGRAMA DE ESTUDIO
VII: Intervenciones en procesos humanos.
l. Concepto.
2. Consultoría de procesos.
3. Formación y desarrollo de equipos:
autodirigidos.
VIII. Intervenciones tecnoestructurales.
1. Concepto.
2. Diferenciación e integración.
3. Diseño estructural.
4. Enfoque de calidad de vida en el trabajo.
PROGRAMA DE ESTUDIO
IX: Intervención de administración de recursos
humanos.
l. Administración por objetivos.
2. Sistema de recompensas y planeación de
vida y carrera.
3. Administración del estrés.
4. Planeación de sistemas abiertos y cultura
organizacional.
X. Tendencias.
ESTRATEGIA EDUCATIVA
 Modelo educativo:
constructivismo.
 Clases vivénciales
(práctica – teoría).
 Diagnóstico.
 Solución de casos
prácticos.
 Exposición de lecturas.
 Redacción de un
artículo.
 Diseño de un cartel de
investigación.
D. O.: EL PROCESO
Empresa
problema
Evaluación Consultor
Programa D. O.
de Diagnóstico
mejora
Detección
Intervención
de problema
SOCIEDAD
 Estado de los hombres o de los animales
que viven sometidos a leyes comunes.
 Reunión de varias personas sometidas a
un a una misma regla.
 Reunión de personas formada para mutua
diversión o con otro fin.
INFORMACIÓN
 Colección de hechos significativos y pertinentes,

para el organismo u organización que los percibe.
 Conjunto de datos relevantes que eficazmente
describen sucesos.
 Para ser significativos los datos, deben constar de
símbolos reconocibles, estar completos y expresar
una idea no ambigua.
EL ENTORNO
Sociedad de la información:
• Surge en la transición de una economía
industrial hacia otra basada en la producción,
distribución y utilización de la información y
el conocimiento gracias al uso de las nuevas
tecnologías de la información y las
comunicaciones.
EL ENTORNO
En la Sociedad de la información es posible
adquirir acumular y transmitir información a
un bajo costo, existen tecnologías adecuadas
para hacerlo y éstas son de utilización
general.
La combinación de factores se traduce en

una revolución virtual que obliga a realizar
importantes cambios organizacionales,
legales, económicos, educativos, laborales,
etc. en las sociedades modernas.
SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN
 El término sociedad de la información o informacional

(Castells, 1994) hace referencia a un proceso de
transformación estructural de las sociedades avanzadas,
vinculando - revolución tecnológica, mundialización
económica y cultural, habilidad para generar
conocimiento y procesar la información-.
 La sociedad de la información, está marcada por una
serie de características que a continuación se enlistan:
CARACTERÍSTICAS
 Aceleración en la producción de
conocimientos
 El incremento del capital intangible en el
ámbito macroeconómico.
 La innovación como actividad predominante.

 La revolución en los medios de conocimiento
 Conocimiento e información.
 Codificación del conocimiento implícito
 Las comunidades basadas en el conocimiento
como agentes del cambio económico
CONOCIMIENTO
 Información más directrices que permiten

pasar a la acción.
 Constituye el tercer elemento de los eslabones
formada por: los datos, la información, el
conocimiento y el saber.
 Es fruto de aunar, comprobar y depurar
información.
 Promueve el aprendizaje a la vez que es el del
mismo y de las experiencias.
 Capacita a las personas para actuar y tomar
decisiones.
EL ENTORNO
•En el siglo XXI estamos inmersos en la
llamada era de la sociedad del conocimiento.
•Benavides (2003) nos dice: “La sociedad del

conocimiento, es aquella que se caracteriza
por la aparición continua de saberes nuevos y
por el desarrollo permanente de facultades
intelectuales. En ella adquieren primacía los
conocimientos tácitos, (capacidad de
abstracción, innovación, experiencia , etc.)
que son de difícil transmisión y, por tanto,
presentan un elevado valor estratégico.
EL ENTORNO
•En la llamada era de la sociedad del
conocimiento, la innovación y la creatividad
en el intelecto humano constituye un
elemento estratégico que coadyuva a la
supervivencia y desarrollo de sociedades de
excelencia.
•La sociedad del conocimiento o la era del
conocimiento genera una nueva visión del
papel de la movilidad social, con un énfasis
especial en la productividad con calidad como
soporte de la competitividad.
ENTORNO EMPRESARIAL
En mercados como los actuales, en los que los
cambios son continuos y rápidos, las empresas
tienen que anticiparse a las necesidades de sus
clientes creando nuevos productos y servicios.
Si lo logran, son merecedoras del nombre de
empresas inteligentes.

KNOWLEDGE WORKERS
• Son trabajadores que se gestionan a sí mismos.
• La innovación continua debe ser parte de su
trabajo.
• Necesitan formación y aprendizaje continuo.
• Su productividad no se basa tanto en la
cantidad como en calidad.
• Han de tratarse como un activo en lugar de un
costo.

ORGANIZACIONES EN APRENDIZAJE
• Organizaciones en que los trabajadores

desarrollan su capacidad de crear resultados
que realmente desean y en la que se propician
nuevas formas de pensar, entendiendo la
empresa como un proyecto común y los
empleados están continuamente aprendiendo a
aprender.
Peter Senge

SE,MINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ENTORNO EMPRESARIAL
Las organizaciones inteligentes son capaces de
llegar a saber más, de aprender cosas nuevas y
enseñarlas a otros, que a su vez, lleguen a saber
más; es decir, a aprender de nuevo y a enseñar
lo nuevo. Navegando en el espacio del
conocimiento abierto por la nueva sociedad

Una organización inteligente ¿para qué?
Las organizaciones
interesadas en la gestión de la
Unir el desarrollo individual calidad están preparadas
de cada persona de la para estudiar las disciplinas El aprendizaje ponerlo al
organización a un desempeño del aprendizaje. servicio del cliente. Lograr la
económico superior. satisfacción del cliente.
La única ventaja
Mejor calidad competitiva
Mejor desempeño Por los clientes
Hay la necesidad de sostenida es
comprender las aprender más
estructuras de rápido que la
dependencia. se Reconoce la Ventaja competitiva competencia.
necesita un Interdependencia Organización
pensamiento colectivo, Inteligente
en el nivel de las Fuerza laboral Los empleados
organizaciones, las Exigencia de comprometida deben aprender a
Tiempos Actuales
comunidades y la tener en cuenta el
sociedad. interés de toda la
empresa, los
Por la verdad Dirigir el cambio
directores deben
Los integrantes de las aprender a fomentar
O.I. podrán participar en la capacitación y la
la creación de este nuevo Una organización autodeterminación..
mundo, en vez de La gente llega a la conclusión que inteligente ayuda a la
limitarse a reaccionar puede manifestar su opinión, gente a adaptarse al
pasivamente. señalar las cosas que no funcionan cambio.
bien o hablar con franqueza.
EMPRESAS INTELIGENTES
Las empresas inteligentes fomentan la interacción para
crear ventajas competitivas, imprimen un valor
agregado a productos y servicios, desarrollan
capacidades distintivas y emplean la tecnología de la
información para emigrar a un contexto capaz de
moverse y adaptarse a un entorno de negocios
competitivo soportado por el aprendizaje continuo.

ENTORNO EMPRESARIAL
Las empresas inteligentes realizan diagnósticos situacionales que
les permiten diseñar programas de acción de tres a cinco años,
estudiando lo interno: los recursos de la empresa (capital,
talento, mercado-producto, sus marcas, distribuidores,
tecnología de producción, y administración) en pro de
aprovecharlos e impulsarlos al máximo. También internamente
requieren determinar los problemas, obstáculos que limitan el
crecimiento justo con las tácticas para superarlos. En el campo
externo, del que tienen menos control, debe estudiar las
debilidades de sus competidores y espacios vacíos del mercado
no aprovechados por los concurrentes en la competencia, si él
no lo aprovecha y no supera sus debilidades otros lo harán.
SE,MINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EMPRESAS INTELIGENTES
• Pensamiento integral (systems thinking).

• Modelos mentales (mental models).
• Perfeccionamiento personal (personal mastery).
• Visión compartida (shared vision).
• Aprendizaje en equipo (team learning).

La Quinta Disciplina
Dominio Personal Modelos Mentales
Permite aclarar y profundizar Supuestos profundamente arraigados,
Según Peter Senge, la creación de
continuamente nuestra visión personal, generalizaciones y percepciones que organizaciones inteligentes se basa en
concentrar las energías, desarrollar influyen sobre el modo actuar y de cinco disciplinas de aprendizaje que
paciencia y ver la realidad comprender el mundo de las personas. pueden crear programas permanentes
objetivamente. de estudio y práctica.
Los modelos mentales de conducta
Comienza por aclarar las cosas que de empresarial también están profundamente
verdad nos interesan, para poner arraigados.
nuestra vida al servicio de nuestras Muchas percepciones acerca de mercados
mayores aspiraciones. Pensamiento Sistémico
nuevos o de prácticas organizacionales
Como tal, es una parte fundamental de anticuadas no se llevan a la práctica
la organización inteligente, es su porque entran en conflicto con poderosos y El pensamiento sistémico se transforma
cimiento espiritual. tácitos modelos mentales. en la disciplina que integra a las demás,
fusionándolas en un cuerpo coherente de
teoría y práctica.
Visión compartida Aprendizaje en equipo
Los negocios y otras organizaciones son
Una organización que haya alcanzado Cuando los equipos aprenden, no sólo sistemas, que están ligados por tramas
cierta grandeza debe tener metas, generan resultados extraordinarios sino invisibles de actos interrelacionados.
valores y misiones que sean que sus integrantes crecen con mayor
profundamente compartidos dentro de rapidez. La estructura es la configuración de
la organización. Comienza con el “diálogo”, la capacidad de
interrelaciones entre los componentes del
los miembros del equipo para “suspender sistema.
Las organizaciones deben lograr unir a
los supuestos” e ingresar en un auténtico
la gente en torno de una identidad y Similar a el principio de sinergia en el
“pensamiento en conjunto”.
una aspiración común. cual los resultados del trabajo en equipo
Un aprendizaje en equipo es vital porque la son mejores al de las partes.
unidad fundamental de aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el
individuo sino el equipo.
EMPRESAS CON CONOCIMIENTOS

• Aquellas organizaciones totalmente adaptadas a sus
clientes.
• El servicio surge del proceso continuo de resolución de
problemas entre los clientes y los equipos de expertos.
• Tratan a los clientes individualmente, sin forzarlos a
adaptarse al producto desarrollado.
• Adaptan los productos a los clientes.
• El personal clave de estas organizaciones, el que posee el
conocimiento, tiende a ser muy competente, con mucha
formación y/o experiencia profesional.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
• Conjunto de actividades relacionadas con la dirección y

administración de la totalidad de los flujos de conocimiento
en la organización. Se concreta a las funciones de creación ,
transferencia, utilización y absorción de los mismos, con el
objetivo de generar competencias básicas esenciales.

EL ENTORNO DE LAS
ORGANIZACIONES EN EL SIGLO XXI
• Cambios rápidos y acelerados que impactan en los

ámbitos: científicos, comunicaciones, políticos, sociales y
tecnológicos
• Organizaciones modernas que han desarrollado
habilidades para integrar el cambio tecnológico y de
información.
• La habilidad para acomodar, modificar y adaptarse al
cambio social y cultural.
• Empresas que se retrazan ante las tendencias nuevas, la
brecha tecnológica crece y su supervivencia esta llena de
conflictos.

Especie Muerte de las que
Crisis Nueva especie adaptada
dominante no se adaptan
Innovación
Velocidad
Nuevos Modelos
Conocimiento
Tecnología
Talento
ENTORNO EMPRESARIAL
Sus principios se basan en:
Trabajar es aprender, dirigir es enseñar
La comunidad de investigación y aprendizaje
Profesionalidad dominio de un oficio
Inedulible dimensión ética
Cultivar una profunda cultura corporativa
Investigación y gestión se identifican

TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
EN EL SIGLO XXI
• COMPETITIVIDAD.
• MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA
DE SU SOCIEDAD.
• EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD A LA
EXCELENCIA (INNOVACIÓN).
• CUIDADO DEL ENTORNO ECOLÓGICO.
• ADAPTACIÓN Y DESARROLLO DE LAS
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA
COMUNICACIÓN.
SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL
FUERZAS QUE ACTÚAN ENLOS

PROCESOS DE CAMBIO
FUERZAS EXTERNAS DEL CAMBIO (EXÓGENAS)
1 Factores educacionales 4. Factores económicos
2. Factores sociales 5. Factores políticos
3. Factores culturales 6. Factores tecnológicos
FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO (ENDÓGENAS)

Funciones del trabajador Objetivos
Políticas Tecnología

CONCEPTOS
DESARROLLO: Proceso lento y gradual que

conduce al exacto conocimiento de sí misma y
a la plena realización de sus potencialidades.

CONCEPTOS
ORGANIZACIÓN: Es la coordinación de las
actividades de todos los individuos que
integran una empresa con el propósito de
obtener el máximo aprovechamiento posible de
elementos materiales, técnicos y humanos, en
la realización de los fines, metas y objetivos
que la propia empresa persigue.

CONCEPTOS
ACTITUDES: Una tendencia aprendida a responder a
personas, objetos o instituciones en una forma positiva o
negativa.
CONSOLIDACIÓN DE EQUIPOS: Método de desarrollo

organizacional que contribuye a que los equipos operen
más eficientemente al poner a prueba y mejorar su
estructura, sus procesos y las satisfacción de sus miembros.
CREENCIAS: Son los pensamientos y opiniones del individuo

acerca de la manera en que se espera que los miembros de
una organización aborden su trabajo e interactúen con los
demás.
CONCEPTOS
Cultura: Características, valores comunes (idioma,

religión, tradiciones) que distinguen a los diferentes
grupos de personas.
Todo pueblo tiene una cultura, el clima

organizacional constituye el medio interno
de la organización y su atmósfera
psicológica particular.

CONCEPTOS
CULTURA ORGANIZACIONAL: Patrón propio de
supuestos, valores y normas compartidas que moldea las
actividades de socialización, lenguaje, símbolos y prácticas
en una organización.
ESTRATEGIAS: Principales cursos de acción que sigue una

organización para cumplir sus metas.
ESTRUCTURA: Los patrones establecidos en la interacción

de una organización y de la coordinación tecnológica.
Asimismo, de los valores humanos y los valores de la
organización.
CONCEPTOS
INTERVENCIONES: Herramientas o medios de los que se
vale el desarrollo organizacional para llevar a cabo el
cambio planeado. Algunas acciones son: Reuniones de
confrontación, consultoría de procesos, administración del
estrés.
VALORES: Las pautas y creencias que una persona usa
cuando es confrontada con una situación en que se debe
realizar una elección.
CAMBIO: Considera redefinir creencias, actitudes, valores,

estrategias y prácticas para que la organización pueda
adaptarse mejor a los GERARDO
cambios imperantes en el medio.
SÁNCHEZ AMBRIZ
CONCEPTOS
POR FAVOR, COMENTEN COMO SE
PUEDEN DEFINIR LOS SIGUIENTES
CONCEPTOS:
-Cambio organizacional planeado
-Catarsis -Endogamia
-Conocimiento -Nueva economía
-Creatividad -Sistema-cliente
-Diagnóstico -Teoría del caos

BOSQUE DEL CONOCIMIENTO
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS TAREAS
Administración Científica -Racionalización del trabajo

en el nivel operacional
Teoría Clásica -Organización formal
Teoría Neoclásica -Principios generales de la
administración
Funciones del administrador

TEORÍA CLÁSICA
La teoría clásica propuesta por Taylor (Escuela de
administración científica y por Fayol (Escuela anatomista o
fisiológica) hizo énfasis, cada una por separado, en la
organización formal y en la racionalización de los métodos
de trabajo.
Su enfoque fue rígido y mecanicista, consideró al hombre

como un apéndice de la máquina.
La eficiencia era el objetivo que primordialmente perseguía.

EN LAS TAREAS
Teoría de la Burocracia -Organización formal

burocrática
Teoría Estructuralista -Enfoques múltiples
-Organización formal e
informal
-Análisis intra-organizacional
e inter - organizacional

TEORÍA CLÁSICA
La teoría de la burocracia intentó cimentar las bases de un

modelo ideal y racional de organización que pudiera ser
aplicado y copiado en las empresas de cualquier tipo.
Weber, M. aportó las características más significativas de la

organización burocrática.

TEORÍA ESTRUCTURALISTA
• La teoría estructuralista fue una consecuencia de la teoría

de la burocracia y una visión más crítica de la organización.
• Los estructuralistas conciben a la sociedad moderna como

una sociedad de organizaciones.
• La teoría estructuralista está orientada más hacia los

problemas y aspectos críticos de las organizaciones que a
ofrecer soluciones.
• Ofrece un método de análisis y comparación de las

organizaciones. Toda conducta es el resultado del
aprendizaje.
SEMÍNARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EN LAS PERSONAS
Teoría de las Relaciones
Humanas -Organización informal,
motivación, comunicación y
dinámica de grupos
Teoría del Comportamiento
Humano -Estilo de administración
- Teoría de decisiones
- Integración de objetivos
organizacionales e
individuales.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

• La teoría de las relaciones humanas iniciada por E. Mayo,
partiendo de las experiencias de Hawthorne y Lewin, tiene
énfasis en el hombre social y en el clima psicológico del
trabajo.
• Las expectativas de los empleados, sus necesidades

psicológicas, la organización informal y la red
convencional de procesos de comunicación pasan a ser los
principales componentes de los estudios administrativos.
• El liderazgo sustituye a la autoridad jerárquica formal, al

sobreestimar los aspectos informales y emocionales de la
organización dentro de una visión romántica e ingenua de
trabajo.
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
• Tiene un enfoque sociológico y motivacional.
• La organización es considerada como un organismo social

que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan
estilos de administración y sistemas de organización para
dirigir a las personas.
• La teoría del comportamiento surge el movimiento del

Desarrollo Organizacional.

EN LAS PERSONAS
Teoría del Desarrollo
Organizacional -Cambio organizacional
planeado
-Enfoque de sistema abierto
EN EL AMBIENTE
Teoría Estructuralista -Análisis intra-organizacional

y análisis ambiental
EN EL AMBIENTE
Teoría Neoestructuralista -Análisis intra-organizacional
-Enfoque de sistema abierto
Teoría Contingencial -Análisis ambiental

(imperativo ambiental)
- Enfoque de sistema abierto

EN LA TECNOLOGÍA
Teoría Contingencial -Administración de la tecnología
(imperativo tecnológico)
EN LOS SERVICIOS
Teoría de la Calidad -Filosofías de la calidad
EN EL CONOCIMIENTO
Teoría de Innovación -Capital humano

DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
ORÍGENES
Surge a finales de la década de los años 50s y

principios de los años 60s, como una estrategia
singular para mejorar la organización. Este
surgimiento está basado en los descubrimientos
de la dinámica de grupo y en la teoría - práctica
relacionada con el cambio planificado

ORÍGENES
Es el resultado del trabajo de varios autores, que

dan sustento a un conjunto de ideas respecto al
hombre, de la organización y del ambiente
orientado a propiciar el crecimiento y
desarrollo según sus potencialidades.

DEFINICIONES
Es un esfuerzo planificado de toda organización y
administrado desde la parte directiva, orientado a
aumentar la efectividad organizacional y bienestar a
través de las intervenciones planeadas en los procesos
de la organización, que aplican los conocimientos de
las ciencias del comportamiento. (BECKHARD,1973)

DEFINICIONES
Respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa
cuya finalidad es cambiar creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, en tal
forma que éstas pueden adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, mercados, retos, así como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo. (BENNIS, 1973)

DEFINICIONES
Proceso global de obtención de datos y diagnóstico, de
planeación de la acción, intervención y evaluación,
cuyo fin es:
1. Aumentar la congruencia de la , los procesos, la
estrategia, las personas y la cultura.
2. Aportar soluciones nuevas y creativas.
3. Mejorar la calidad de auto-renovación.
Se realiza con la colaboración de los empleados que trabajan

como un agente de cambio aplicando la teoría, la investigación
y la tecnología de las Ciencias de la Conducta.
Beer, M. (1980)
DEFINICIONES
Proceso de la organización para comprender y
mejorar cualquiera y todos los procesos
justificativos que pueda desarrollar una
organización para el desempeño de cualquier
tarea y para el logro de cualquier objetivo.
(VIAL, 1989)

DEFINICIONES
Es la aplicación creativa de largo alcance, de un
sistema de valores, técnicas y procesos,
administrado desde la alta gerencia y basado en
las ciencias del comportamiento, para lograr
mayor efectividad y salud de las
organizaciones mediante un cambio planeado,
según las exigencias del ambiente exterior e
interior que las condicionan. (FERRER,
L.,1990)
DEFINICIONES
Conjunto de teorías, valores, estrategias y técnicas
basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al
cambio planificado del escenario de trabajo de una
organización, con el propósito de incrementar el
desarrollo individual y mejorar el desempeño
organizacional, mediante la alteración de las
conductas de los miembros en el puesto de trabajo.
(PORRAS Y ROBERTSON, 1992)

DEFINICIONES
Un conjunto específico de intervenciones de
cambio, habilidades, actividades, herramientas
o técnicas usadas para ayudar a la gente y
organizaciones a ser más efectivas.
(FAGENSEN, E. y BURKEN, W., 1996)

DEFINICIONES
Es una estrategia educativa que emplea los más
amplios medios posibles de comportamiento
basado en experiencias, a fin de lograr más y
mejores opciones organizacionales en un
ambiente cambiante. (GIBSON, 1999)

DEFINICIONES
Estrategia planeada a largo plazo basada en las
ciencias de la conducta para comprender,
transformar y desarrollar la fuerza de trabajo de
una organización a fin de elevar su efectividad.
(HELLRIEGEL, 2000)

DEFINICIONES
El proceso de preparar y administrar el cambio en
un ambiente organizacional.
Un conjunto específico de intervenciones de
cambio, habilidades, herramientas o técnicas
usadas para ayudar a la gente y organizaciones
a ser más efectivas.
(GUIZAR, 2004)

DEFINICIONES
Proceso que aplica los conocimientos y
métodos de la conducta para ayudar a las
empresas a crear la capacidad de cambiar y
mejorar su eficiencia.
Mejora el desempeño financiero y proporciona

un nivel más alto de calidad de vida laboral.
Cummings (2008).
DEFINICIONES
Finalmente, desde nuestra perspectiva el D. O. es una teoría

administrativa orientada hacia su inserción en los medios
productivos en la actual economía del conocimiento; a través, de las
personas. Por medio, del diseño sistémico de un plan educativo
para toda la vida, que tenga como objetivo esencial: formar capital
intelectual que enfoque su pensamiento hacia la competitividad e
innovación en la organización.
DEFINICIONES
El D. O. estratégicamente sistematiza el desarrollo de
competencias, habilidades y destrezas; coadyuvando así, a
que las organizaciones construyan herramientas cognitivas
que posibiliten la integración y consolidación de equipos
de trabajo multidisciplinarios y transdisciplinarios,
comprometidos con la calidad de vida, la excelencia
corporativa, el uso racional de la tecnología y el cuidado
del medio ambiente; bajo una cultura organizacional
propia, sustentada en la adquisición de compromisos,
responsabilidad social y valores.
Así toda organización estará en posibilidades de llevar a

cabo, de manera científica, con audacia, conocimiento,
decisión y liderazgo, el reto de transformar las
organizaciones en el siglo XXI.
DEFINICIONES
D. O. Ha evolucionado hasta convertirse en una
estructura integrada de teorías y prácticas
capaces de resolver o ayudar a resolver la
mayor parte de los problemas importantes a los
que se enfrenta el lado humano de las
organizaciones.

CONCEPTOS: SUPUESTOS
El DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN PERMITE:
1 Un conocimiento profundo y real de sí misma y de sus
posibilidades.
2 Conocimiento real del medio ambiente en que opera.
3 La planeación adecuada y ejecución exitosa de las
relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.
4 Estructura interna flexible con las condiciones para
adaptarse en el tiempo a los cambios que ocurren tanto en
el medio ambiente en el cual se relaciona, así como entre
sus participantes.
5 Los medios suficientes de información sobre el resultado de
esos cambios y de lo adecuado de su respuesta adaptativa.

PRINCIPIOS
 Valor tradicional  Valor D. O.
 Hombre básicamente  Hombre esencialmente
malo bueno
 Concepto de los
 Evaluación negativa de individuos como seres
las personas humanos
 Los seres humanos
 El hombre no puede pueden cambiar y
cambiar
desarrollarse
 Resistencia y temor a las
 Aprovechamiento de las
diferencias individuales
diferencias individuales
PRINCIPIOS
 Uso de la posición para  Uso de la posición para
fines de poder y prestigio fines de la organización
 Desconfianza básica en  Confianza básica en las
las personas personas
 Evasión de enfrentar  Disposición de aceptar
riesgos riesgos
 Hincapié fundamental  Hincapié primordial en
en la competencia la colaboración
 Concepto de individuo en  Concepto del individuo
relación con su como una persona
descripción del puesto completa
 Participar en la conducta  Utilizar una conducta
de juegos auténtica
CARACTERÍSTICAS
1. Es una estrategia educativa.
2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización
desea satisfacer, como:
a) Problemas de destino. ¿a dónde quiere ir la organización?
b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalización
c) Problemas de eficiencia organizacional
3. Hace hincapié en el comportamiento humano
4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque
ya implantado el programa, pueda ser personal de la
organización.

CARACTERÍSTICAS
5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio

y la organización.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas
normativas:
a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
b. Transferencia de valores humanos.
c. Comprensión entre los grupos
d. Administración por equipos
e. Mejores métodos para la solución de conflictos
SOCIALIZACIÓN DEL
TALLER DE METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DE TESIS
CONOCIMIENTO
CASO PRÁCTICO
1. Representa en un dibujo ¿Cómo ves a la
empresa en que laboras?
2. En unos meses serás un Maestro en
Administración, que posee grandes
conocimientos, reflexiona: ¿Qué cosas se
necesitan cambiar y mejorar en tu área de
trabajo? ¿En que forma te gustaría que
funcionara?

CASO PRÁCTICO
3 Menciona los factores que obstruyen el buen
funcionamiento de tu funciones laborales que
desempeñas.
4 Reflexiona si existen las condiciones propicias
para transformar las actividades que
desempeñas.
5 Piensa si los problemas son posibles de superar.
¡SUEÑA, EL SOÑAR NO TE DAÑA Y
DESPIERTA A TÚ SER CREATIVO¡

ANTECEDENTES D. O. (RAÍCES)
1a. Entrenamiento en laboratorio (sensibilización)
El D. O. busca cambios organizacionales e

individuales en las organizaciones a través del
aprendizaje, que el individuo logra en la
interacción en grupos
Primera Raíz del D. O.
1a. Raíz Nace Funcionamiento Representante

Entrenamiento Instituto Entrenamiento de El pionero asociado a
de laboratorio Tecnológico de Relaciones Humanas esta raíz histórica es
Massachussets Vía laboratorio de Kurt Lewin
experimentación.
Concretamente se
experimenta con el
tipo de relaciones y
fenómenos aparejados
que se dan entre
grupos raciales,
ideológicos y/o de
trabajo
Cronología de la primera raíz del D. O.
Año Involucrados Acción Resultados

1944 K. Lewin Examinan la posibilidad de Esto coronaría sus
R. Likert fundar un centro de Dinámica esfuerzos e
D. McGregor de Grupos en el Instituto investigaciones que
Tecnológico de Massachussets venían haciendo sobre el
tema desde el año de
Funda el Centro de 1940, de experimentar en
K. Lewin Investigación para Dinámica condiciones más
de grupos en el MIT favorables, fenómenos
grupales de la interacción
humana en sus diversos
aspectos

1944 L. Bradford Establecen un programa de Se dan entrenamientos de
R. Lippitt inducción al personal para tres niveles de múltiple
cambios interdependientes en entrada. Este proyecto
el Hospital Freedman de cimienta los programas
Washington D. C. de intervención típicos
del futuro D. O.

1946 K. Lewin Establecen estudios y Estos estudios y
K. Benne proyectos auspiciados por la proyectos permitieron
L. Bradford Comisión Internacional y el hacer análisis avanzados
Centro de Investigación para sobre ciertos fenómenos
R. Likert la Dinámica de grupos en el grupales que
State Teacher’s College de posteriormente dieron
New Britain, Conn origen a los
entrenamientos en
dinámica grupal

1947 K. Lewin Fundan los Laboratorios Para el desarrollo grupal
K. Benne Nacionales de Entrenamientos y entrenamiento de
L. Bradford (NTL) en Bethel, Maine Grupos T.
R. Lippitt Consideran a la
organización como
objetivo cliente.
1950 K. Benne Distinguen dos tipos de Estos dos grupos son
grupos: el Grupo A, grupo de necesarios en todo
L. Bradford
aprendizaje de destrezas entrenamiento de dinámica
R. Likert de grupos, el primero
cognoscitivas; y el Grupo T,
provee material de análisis y
grupo de aprendizaje vivencial
el segundo los fundamentos
Además hacen el estudio de teóricos para dichos
análisis del fenómeno de la análisis.
transformación del Para transmitir los grupos
aprendizaje. de entrenamiento a los sitios
En este año emergen de trabajo real de los
participantes de dichos
laboratorios en todo Estados
grupos.
Unidos.
Los programas de NTL se
ofrecen todo el año y la
metodología de los grupos T
se empiezan a aplicar en la
industria y los negocios

1956 Robert Blake Acuñan el término de Significa el
Herbert Desarrollo Organizacional en posicionamiento de las
Shepard un artículo publicado por ellos iniciales de D. O., una
metodología para el
Jane Mouton cambio organizacional
planeado, de tipo
educativo aplicado
principalmente a grupos
industriales

1957 D. McGregor Fundan el grupo D. O. para la Así se tuvo ya integrado
J. P. Jones Union Carbide en una empresa de
B. Mason producción un grupo ad
hoc interno para
desarrollar actividades de
D. O. para su propio
provecho.
Herbert Diseñan trabajos para el Colaboran con él,

Shepard Departamento de relaciones P. Buchanan,
con empleados de la
Esso Standard Oil M. Horwitz, R. Blake y
J. Mouton

1958 P. Buchanan Dirige el Interview Survey Existen cambios la
and Diagnosis organización de la planta
Bayonne de la Estándar
Dirigen un Laboratorio Oil
M. Horwitz
R. Blake Instrumentado, un Desarrollo
de equipo y un Proceso de
J. Mouton consultoría y resolución de
conflictos intergrupal en la
planta de Bayaway de la
Standard Oil
ANTECEDENTES D. O.
(RAÍCES)
2a. Investigación en rastreos de
retroinformación en la
organización.
Adquiere además de los aspectos

psicológicos educativos de la 1a. raíz, las
dimensiones de las ciencias de la
administración y gerencia de las empresas
como grupos sociales en un contexto
social determinado.
Segunda Raíz del D. O.

Investigación Centro de En los estudios de El nombre asociado a
en rastreos de Investigaciones investigación a través esta raíz histórica es
retroinforma- de la de rastreos de Rensis Likert
ción de la Universidad de información –
organización retroinformación
Michigan, aplicados a fenómenos
EUA micro y
macroorganizacionales
tales como el clima
organizacional, la
comuicación, las
líneas de liderazgo, la
cultura organizacional,
etc…
Cronología de la segunda raíz del D. O.

1946 R. Likert Funda el Centro de Se desarrolla la
Investigaciones Sociales de la metodología de los
Universidad de Michigan, rastreos de
EUA retroinformación sobre
diversos fenómenos de la
organización, clima
organizacional, etc.
Cronología de la segunda raíz del D. O.

1947 M. Radke Se unen al Michigan’s Survey Fue fundado un año antes
L. Festiger Research Center del Instituto por Rensis Likert
R. Lippitt para la Investigación social de
la Universidad de Michigan
D. McGregor
French Jr.
Cartwright
Deutschmann
Cronología de la tercera raíz del D. O.

1948 Instituto de Lanza el proyecto Travistock Fue la conclusión de que
Relaciones en la Compañía Glacier Metal no sólo se deben tomar
Humanas de y nace así el concepto de en consideración las
Travistock en sistema social técnico abierto “dimensiones humanas
Londres, de trabajo”, sino tambien
Inglaterra las “dimensiones
técnicas”.
Además se debe de tratar
y ver la interacción e
interrelación de unas con
otras
ANTECEDENTES D. O.
(RAÍCES)
3a. Aporta dimensiones de auto diseño,
auto dirección, auto control, auto prueba
del grupo de producción (micro grupo)
dentro de la organización total (macro
grupo). Dichas dimensiones se asocian a
las ya reseñadas en las raíces anteriores
Tercera Raíz del D. O.

La Instituto de Dicha organización se El nombre asociado a
organización Relaciones de cómo un sistema esta raíz histórica es
Socio-Técnica Humanas de técnico para conjugar Rensis Likert
Tavistock de de la mejor manera la
Londres, tecnología y la gente
Inglaterra involucrada en un
proyecto o trabajo
definido. Así se logran
establecer “grupos
autónomos de trabajo”
Cronología de la tercera raíz del D. O.

1970 Las compañías Saab - Ponen en acción sistemas Mejora de la
Volvo (Suecia) Galnes socio técnicos en sus plantas producción
de la General Foods
Topeka, Kansas, EUA
Cronología de la cuarta raíz del D. O.

1980 General Motors, Ford , Proyectos de calidad de vida Mayor eficiencia
Honeywell, Chemical laboral. laboral y
and Atomic Worker compromiso en pro
del mejoramiento
de la calidad de
vida.
Cronología de la quinta raíz del D. O.

1990 Exxon, City Bank, Proyectos de integración Mayor eficiencia
Microsoft entre el ambiente, la laboral.
estrategia y el diseño de la Ambiente de
organización. trabajo ideales.
Cronología de la sexta raíz del D. O.

2000 Toyota, América Móvil, Proyectos de Aprovechamiento
General Electric. aprovechamiento del estratégico del
conocimiento, la creatividad conocimiento.
y la innovación. Desarrollo de
equipos de trabajo
que transfieren
conocimiento.
Cronología del D. O. en México
Año Persona Lugar Evento

1967-1968 John Farley Departamento de Seminarios avanzados de
George Shapiro Relaciones administración de personal
Industriales ITESM
1969-1970 Joe Bentley La Mansión, Querétaro, Organiza laboratorio Seminario
Querétaro sobre D. O.
El Morillo, Aparecen las primeras
gerencias de D. O. en algunas
Saltillo, Coahuila
empresas
Aparecen los libros de la
William Haney colección Adisson - Wesley
Frederic Herzberg Seminario sobre comunicación
Seminario sobre teorías de
Miguel Bernal motivación
Eleazar Grymbal Jurica, Querétaro Laboratorio abierto

E. Dansig, S. Reyes,
G. Hemera, M. Cd. De México Seminarios y consultoría de
Judisman empresas

1971-1972 Bárbara Hibner NTL, EUA Mexicanos toman el
programa para
especialistas en D. O.
Aparece el análisis
transaccional. Sesiones de
grupos de encuentro
CYDSA, FAMA, Programas diversos de

CRISA, GAMESA D. O.

1973-1974 CYDSA, FIGUSA, Impulso más decidido al
FUNDIDORA, D. O. con Joe Bentley,
CERVECERÍA, Beckhard, Herman, Adizes
HYLSA, y Tannenbaum
GALLETERA,
ITESM, DANDO,
SERFIN

1975-1976 Ezequiel Nieto UDEM Inicia el Programa de
Maestría en D. O.
Colabora University
Associates y NTL
ITESM
Establece en su cuadro
Leonardo Rivera POLYCEL, México, directivo el área de D. O.
D. F.
Paul Hensey Vidriera Monterrey

Da a conocer sus teorías de
liderazgo institucional

1977-1978 VISA Crea la gerencia de D. O.
Alfa Acero Establece sus programa
sobre la efectividad y la
calidad de vida, P. E. C.

1979-1980 Clayton Alderter UDEM Son impartidos programas
y Orlan Worden de D. O., en la maestrías
de Querétaro, Venezuela,
México, D. F. y Monterrey
A. Guzmán Cervecería
Cuauhtémoc Establece el programa
F. Pardo planeación de vida y
J. Álvarez carrera
J. Dávalos Valsequillo, Puebla Taller de crecimiento
personal

1981-1982 Monterrey, Nuevo Es fundada la Asociación
León de Ex-alumnos de
Peperdine
Se celebra el Congreso
Internacional de D. O., en
México
1982- Congreso Anual
Internacional D. O.
ACTUALMENTE A LAS ORGANIZACIONES LES
RESULTA DIFÍCIL DIFERENCIAR ENTRE:
-DESARROLLO ORGANIZACIONAL
-COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
-CALIDAD TOTAL
-DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

CAMBIO PLANEADO
La capacidad de adaptación de las organizaciones a las
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje.
Está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a
eliminar una situación insatisfactoria a través de la
planeación de una serie de fases, acciones y estrategias
que resultan de un análisis profundo del sistema total.

LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

CAMBIO PLANEADO
La capacidad de adaptación de las organizaciones a las
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje.
Está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a

eliminar una situación insatisfactoria a través de la
planeación de una serie de fases, acciones y estrategias
que resultan de un análisis profundo del sistema total.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO
• Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando
en un período de equilibrio, percibe la amenaza de la
inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las
modificaciones.
• Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.
• Es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para

así adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO
• Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando
en un período de equilibrio, percibe la amenaza de la
inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las
modificaciones.
• Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.
• Es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para

así adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.

MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE

PROPUESTA DE CAMBIO
 Oponen un silencio mortal, desalentando así al autor de la
idea, o rechazan la sugerencia antes de ser explicada a
detalle; por temor de que resulte viable.
 Ridiculizan las ideas propuestas empleando un humor

burlón o cínico que desarma al más audaz o lo obliga a
contestar con violencia; provocando que la idea se esfume.
 Colocan por las nubes los méritos de la propuesta de modo

que la hacen odiosa para todos y la convierten en
sospechosa incluso para su autor.
MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE

PROPUESTA DE CAMBIO
  Comentan que la idea presentada no concuerda con las
costumbres y que resulta ser demasiada complicada o
avanzada
 Transforman la propuesta original con sugerencias que

la desfiguran totalmente.

¿Cómo se manifiesta la resistencia al

cambio?
• Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del
proyecto de cambio.
• Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir
un cambio.
• Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo o
burla.
• Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de
estudio.
• Fingir indiferencia ante el proyecto.
• Estudiar el proyecto cuando se disponga de más tiempo.

¿Cómo se manifiesta la resistencia al

cambio?
• Recordar nostálgicamente el pasado.

• Evocar las enojosas consecuencias que acarreará el cambio.
• Abstenerse de cooperar en el proceso.
• Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado
a procedimientos establecidos.
• Desacreditar a los iniciadores del cambio.

¿Cómo DISMINUIR la resistencia al

cambio?: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
• Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar

empatía.
• Generar información de hechos, necesidades, objetivos y
efectos de cambio
• Ajustar el modelo de implementación del cambio a las
características de la organización
• Reducir incertidumbre e inseguridad
• Buscar apoyos que fomenten la credibilidad
• No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que
detectar las causa
• No imponer el cambio
¿Cómo DISMINUIR la resistencia al

cambio?: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
• Hacer un cambio participativo

• Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar
percepciones y opiniones
• Plantear problemas, no soluciones unilaterales
• Realizar cambios continuamente, aun cuando sean
pequeños.
• Crear un compromiso común
• Plantear el costo-beneficio del cambio-

moDeLoS DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
• Autocrático
• De custodia
• De apoyo
• Colegial

moDeLo DE Cambio: KURT LEWIN
•Es un proceso general de cambio.
•Define el cambio como la modificación de las fuerzas que

mantienen el comportamiento de un sistema estable.
En las organizaciones existen dos tipos de fuerzas: las que

ayudan al cambio y las que se resisten al cambio.
Cuando las fuerzas están equilibradas le denomina

“EQUILIBRIO CUASI-ESTACIONARIO”


Propone tres etapas para lograr el cambio:
Etapa 1. Descongelamiento, implica reducir las fuerzas que

mantienen a la organización en su actual nivel de
comportamiento.
Etapa 2. Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o
nivel dentro de la organización con respecto a patrones de
comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar
nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
Etapa 3. Recongelamiento, conlleva la estabilización de la
organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual
frecuentemente se necesita el apoyo de mecanismo como la
cultura, las normas, las políticas y la estructura
organizacional.

ESQUEMA DE LA RAÍZ CUADRADA
d) Recongelamiento
c) Cambio en sí
a) Descongelamiento
b) Cambio


CARACTERÍSTICAS DE CADA FASE
1. Descongelamiento: Todo el personal de la empresa debe

participar en un proceso de des-aprendizaje que cuestiona
la rigidez de las conductas e introduce el liderazgo
situacional como elemento clave para dirigir la energía
humana hacia resultados.
2. Reingeniería o programas de mejoramiento continuo: El
factor humano de la empresa debe participar en clínicas de
reingeniería de procesos o mejoramiento continuo, lo que
conlleva un cambio integral de la organización.
3. Aseguramiento: Se deben implantar programas de
seguimiento y control (auditorias) a partir de un sistema
de información de resultados generados por los líderes y
equipos autónomos, enumerando los resultados.

CONDICIONANTES DE ÉXITO
1. El problema o los problemas debe ser empíricamente

determinados o identificados.
2. Deben diagnosticarse los puntos de conflicto que existen
hacia el interior de la organización (situación actual).
3. Serán precisadas las metas deseadas por alcanzar
4. Es relevante identificar las fuerzas negativas o positiva que
inciden sobre el problema sujeto de estudio.
5. Los procesos de cambio requieren del diseño, planeación e
implementación de estrategias que permitan de manera
lógica y secuencial el logro del cambio planeado de la
situación actual dirigiéndola hacia la meta proyectada.
moDeLo DE PLANEACIÓN: LIPPITT, WATSON Y

WESTLEY.
PRINCIPIOS
El modelo indica en siete etapas, como se puede desarrollar la
planeación del cambio, que le permita a la organización
asegurar, el éxito de programa.
La información debe ser libremente compartida entre la

organización y el agente de cambio. La información se
considera útil y relevante, sí su contenido posteriormente
sirve de base para el desarrollo de planes de acción.
Aplica los principios de las ciencias del comportamiento

humano, involucra técnica de grupo y reconoce que la
interacción entre el consultor y la organización constituye
una intervención que puede afectar a la empresa.
moDeLo DE PLANEACIÓN: LIPPITT, WATSON Y WESTLEY.
Exploración
El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos
Entrada:
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
Diagnóstico:
Identificación de metas específicas de mejoramiento
Planeación:
Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio
Acción:
Implantación de los pasos para la acción
Estabilización y evaluación:
Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior
Terminación:
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro
moDeLo DE invesTiGACIÓN - ACCIÓN

PRINCIPIOS
Hace hincapié en la utilidad de las intervenciones como un
medio para logar el cambio planeado.
Considera al cambio planeado como un proceso cíclico que

involucra la colaboración entre los miembros de la
organización y los expertos en D. O.
Destaca la importancia de la recopilación de datos, y el

diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación,
así como una cuidadosa evaluación de los resultados
después de realizar la acción, y así sucesivamente de
manera cíclica.

moDeLo DE invesTiGACIÓN - ACCIÓN
1. Percepción de problemas por parte de los administradores.

2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento.
3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor.
4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores).
5. Diagnóstico conjunto del o los problemas.
6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de D. O. y
medios para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones)
7. Acción.
8. Recopilación de datos después de la acción.
9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor.
10. Re-diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente
(los administradores) y el consultor.
11. Nueva acción.
12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción.
13. Re-diagnóstico de la situación.
14. Y así sucesivamente

MODELO DE PROCESO DEL CAMBIO:

GORDON
PRINCIPIOS
Plantea un cambio organizacional mediante 6 fases:

1. El diagnóstico de las fuerzas a favor y en contra del
cambio.
2. La elección de un agente de cambio como generadores del
cambio
3. La preparación de un plan de acción a través de
estrategias apropiadas tomando en cuenta, la profundidad
de la intervención, la naturaleza de los mecanismos de
cambio y la experiencia del agente de cambio.

MODELO DE PROCESO DEL CAMBIO:

GORDON
PRINCIPIOS
4. La implementación del cambio que permite supervisar el

cambio
5. La evaluación del cambio es un seguimiento que indica que
el proceso de cambio ya está terminado
6. La institucionalización del cambio viene a ser la actitud de
compromiso.

MODELO EFQM DE EXCELENCIA

(EUROPEAN FOUNDATION QUALITY
MANAGEMENT OF EXCELLENCE)
PERMITE EVALUAR EL FUNCIONAMIENTO DE

UNA ORGANIZACIÓN, SUS PROCESOS Y SU
GESTIÓN.
LOS CRITERIOS QUE ANALIZA SON: LIDERAZGO,
POLÍTICA Y ESTRATEGIA, PERSONAS, ALIANZAS Y
RECURSOS, PROCESOS, RESULTADOS CON LOS
CLIENTES, RESULTADOS CON LAS PERSONAS,
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Y RESULTADOS
CLAVES.

Programas Estratégicos
Estructura Organizacional
Procesos y Comunicación
Recursos Humanos
Gestión Programas Tecnología

(Planeación)
Fondos Documentales Cultura Organizacional
Servicios Instalaciones

MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA
Contacto
MELIO
Contrato
Exploración consultor x cliente
Reconocimiento de la situación, sondeo
Entrada
Recolección Contrato general + específico

de datos Objetivo – plan (esbozo)
Expectativas y compromisos mutuos
Diagnóstico
Sistema–meta: ¿Dónde?/¿Cómo comenzar?
Hacer contacto con personas
Planeación de Testimoniar receptividad, confianza, etc.
“intervenciones” Sondear problemas, insatisfacciones
Acción
Institucionalización
Acompañamiento del cambio planeado
y evaluación continuo
Término
Contacto
MELIO
Contrato Entrevistas, observación, convivencia
Cuestionaros, consulta de documentos
Reuniones
Entrada
Definir situación y necesidades de cambio

Identificar y evaluar problemas
Recolección Definir objetivos de cambio y meta (s)
de datos Considerar alternativas, efectos, costos,
riesgos, resistencia, etc.
Evaluar potencial de cambio
Diagnóstico
Definir estrategia, puntos de acción,

Planeación de apoyo, tácticas
“intervenciones” Planear estrategia, puntos de acción,
apoyo, tácticas
Programar: actividades, participantes,
Acción secuencia, tiempo, recursos, etc.
Término
Contacto
MELIO
Contrato
Implantar el plan: actuar sobre/con el
sistema-meta
Entrada
Recolección Institucionalizar: actitud y método para

de datos solución de problemas
Diagnóstico Control de resultados

Autoevaluación por el cliente
Evaluación por consultor/técnico
Planeación de Nuevo diagnóstico, ¿Nuevo contrato
“intervenciones”
Acción
Término
OTROS MODELOS
• Modelo de diagnóstico tridimensional de Patrick Williams:
Busca tener una visión total de la organización, ya que los
esfuerzos demandan una clara visión del todo.
• Modelo de diagnóstico tipo sensing de Leonard
Schiesinger: Visualiza la organización en cinco subsistemas
y analiza las interacciones y conflictos que pueden
generarse entre si.
• Modelo H. P. O. (High Performance Organization)
• Modelo análisis del campo de fuerzas.
• Modelo de diagnóstico organizacional de Weisbord
• Etc., Etc.

EL D. O. DESDE LA PERSPECTIVA DEL

ENFOQUE SISTÉMICO.
• Sistema: Una red de procedimientos relacionados entre sí y
desarrollados de acuerdo a un esquema integrado para
lograr una mayor actividad de las empresas.
Enfoque de sistema abierto: Por naturaleza todo sistema es

adaptable y, por ende, se ajusta constantemente ante
nuevos insumos o estímulos ambientales.
El sistema abierto tiene un constante intercambio con el

medio. Cada sistema se encuentra en una organización
circundante mayor que conforma un suprasistema que
influye sobre él.
ENTORNO SISTEMA DE ENTORNO
DESARROLLO
TECNOLÓGICO
SISTEMA DE
RECURSOS
HUMANOS SISTEMA
ECONÓMICO
Sistemas
Corporativos
Sistemas
Operativos
Sistema de
decisiones
Entorno
Entorno
Relación Sistémica.
TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
• Operacionales: Captan, procesan y reportan información

de carácter repetitivo, con pasos lógicos y periódicos.
• Directivos: La información no sigue un procedimiento
establecido de procesamiento o selección.
• De control: Mecanismos utilizados para que un sistema
funcione con los objetivos deseados.
• Informativos: Manejan datos y elaboran reportes que
permiten tomar una decisión de acuerdo con los objetivos
establecidos.

DIAGNÓSTICO
 Es un paso en el proceso de la toma de decisiones, que coadyuva

a que los administradores analicen y entiendan los factores
causales básicos, asociados con la situación de la decisión (Daft,
R. 2005).
 Consiste en la recolección de datos relativos al funcionamiento

de la organización y el análisis de los mismos.
DIAGNÓSTICO
 A partir de ello, se pueden descubrir las

fortalezas, debilidades (causas de los problemas),
amenazas o las oportunidades de la organización.
 Se obtiene información respecto de la naturaleza

del entorno que enfrenta y el diseño de cada
departamento. (Guizar, R. 2004)
LA INTERVENCIÓN.
CUESTIONARIO EFQM
% Total por Criterio
100%
80%
60%
40%
20%
0%
LIDERAZGO POLITICA Y ESTRATEGIA
PERSONAS ALIANZAS Y RECURSOS
PROCESOS RESULTADOS EN LOS CLIENTES
RESULTADOS EN LAS PERSONAS RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
RESULTADOS CLAVE
INTERVENCIONES
El diagnóstico inicial refleja

problemas relacionados con:
Liderazgo
Cultura organizacional
Gestión (Planeación)
Recursos Humanos
Tecnología
Servicios
Instalaciones
INTERVENCIONES
¿QUÉ HACER?
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN:
¡Cómo formar un equipo de colaboradores y no en
contra de la organización¡
 Solución de problemas y toma de decisiones en

grupo.
 Autoridad y liderazgo.
 Competencia y cooperación entre grupos.
INTERVENCIONES
¿CÓMO HACERLO?
 Diseño de instrumentos de medición.

 Programación de entrevistas personales.
 Aplicación de cuestionarios.
 Recopilación de datos.
 Análisis de información.
ENCUESTA SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERARIO
Respuestas: Ponga una cruz en la casilla correspondiente a:

1. Nada (nunca, muy poco o muy pocas veces) 2. Poco (pocas veces)
3. Mucho (muchas veces) 4. Del todo (siempre)
No. Pregunta 1 2 3
1 ¿Mi trabajo, en general, es lo suficientemente interesante como
para que no me aburra?
2. ¿Mi trabajo implica realizar tareas variadas?.
3. ¿Este puesto me ofrece oportunidades de aprender nuevas
habilidades?
4. ¿La dificultad del trabajo que llevo a cabo corresponde con mis
posibilidades?.
5. ¿La cantidad de trabajo que debo realizar se ajusta a mis
posibilidades?
6. ¿Mi trabajo me posibilita ser creativo/a?
ENCUESTA: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO
No. Pregunta 1 2 3
7. En general ¿consigo los objetivos que me propongo en mi puesto
de trabajo?
8. ¿En mi puesto tengo autonomía suficiente para trabajar a mi
gusto?
9. ¿Tengo un alto grado de responsabilidad personal sobre las
tareas que realizo?
10. ¿Participo en las decisiones que se toman sobre el
funcionamiento del Departamento?
11. ¿Desde mi puesto de trabajo puedo hacer propuestas de mejora
para el óptimo funcionamiento del Departamento?
12. ¿Conozco perfectamente las tareas que debo realizar en mi
puesto de trabajo?
13. ¿Estoy satisfecho con mi sueldo?
14. ¿Este trabajo me permite una formación continua?.
No. Pregunta 1 2 3
15. ¿En tu Departamento de adscripción existen oportunidades de
promoción?
16. Cuando realizo bien mi trabajo ¿obtengo reconocimiento por
parte de los demás?
17. ¿Se obtienen recompensas cuando se trabaja bien?
18. En este Departamento, cuando el trabajo no está bien hecho
¿se reciben críticas?
19. ¿El puesto que desempeño ¿me proporciona prestigio social
ante la comunidad?
20. ¿Mi puesto de trabajo me ofrece un buen seguro médico?
21. ¿En este puesto tengo suficientes períodos de descanso y
vacaciones?
22. ¿Estoy satisfecho con mi horario laboral?
23. ¿En mi jornada laboral tengo suficientes momentos de
descanso?
No. Pregunta 1 2 3
24. ¿Mi lugar de trabajo esta acondicionado para que pueda trabajar
cómodamente?
25. ¿Mi lugar de trabajo se encuentra bien ventilado?
26. ¿Mi lugar de trabajo dispone siempre de una temperatura
adecuada?
27. ¿En mi puesto de trabajo existen riesgos físicos o psicológicos?
28. ¿Cuento con los recursos suficientes (materiales, equipos, etc.)
para desarrollar mi trabajo?
29. ¿Mis superiores saben cómo dirigir el trabajo para que sea
eficaz?
30. ¿Mis superiores están perfectamente formados para llevar a
cabo su función?
31. ¿Entre mis superiores y el personal hay comunicación fluida?
32. ¿Entre los compañeros existe una fuerte competencia?
33. ¿Entre los compañeros de trabajo hay apoyo y ayuda?
No. Pregunta 1 2 3
34. ¿Tengo buenas relaciones con mis compañeros de trabajo?
35. ¿Entre el personal del Departamento existe una comunicación
fluida?
36. En general ¿Los salarios que se cobran en la empresa están
adecuados a los distintos puestos?
37. ¿La empresa cumple un papel importante para el buen
funcionamiento de la sociedad?
38. ¿La empresa se adapta eficazmente a todo tipo de cambios?
39. ¿Las condiciones laborales y y profesionales de tu Departamento
Departamento son mejores que en otros Departamentos de la
empresa?
40. En general ¿me encuentro satisfecho con mi trabajo?
Si lo desea, señale las observaciones o aclaraciones que crea oportunas con respecto
a las preguntas y/o sugerencias para mejorar el cuestionario
INTERVENCIONES
¿CÓMO HACERLO?
 Identificación y delimitación de conflictos.
 Diseño de un programa de cambio
planeado.
 Implementación de cursos.
 Dinámicas de integración.
 Formación de equipos de trabajo.
 Diseño de programas de motivación.
 Diseño de un sistema de
retroalimentación
Evaluación.
INTERVENCIONES
¿PARA QUÉ HACERLO?

 Mantenernos un paso adelante de los problemas.
 Aprovechar las habilidades técnicas de los
recursos humanos.
 Modificar las actitudes y aptitudes del personal.
 Construir una organización que aprovecha el
conocimiento.
Ser fuertes como un león y astutos como un
zorro.
Entre otros…
INTERVENCIONES
¿QUÉ HACER?
PROBLEMAS EN PROCESOS:
tu que propones.
INTERVENCIONES
¿QUÉ HACER?
 Diseño de instrumentos de medición.

 Programación de entrevistas personales.
 Aplicación de cuestionarios.
 Recopilación de datos.
 Análisis de información.
ANÁLISIS FODA
AMENAZAS:
 Situaciones riesgosas, también fuera del área de influencia, que
pueden afectar a la eficiencia del trabajo.
DEBILIDADES:
 Son situaciones potencialmente favorables que se presentan fuera
del área de influencia y que pueden aprovecharse para el buen
desempeño del trabajo.
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS:
Son los factores que se manejan o realizan
correctamente y producen los mejores resultados.
DEBILIDADES:
Factores que se manejan o realizan
incorrectamente en su área de influencia y que
representan áreas de oportunidad donde se puede
realizar más eficientemente el trabajo.
IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS,
DEBILIDADES, AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES
 Estructura  Servicios.
organizacional.  Tecnología.
 Planeación y Gestión  Instalaciones
de la Institución  Cultura
Educativa. Organizacional.
 Procesos y
Comunicación.
 Recursos Económicos.
Programas Estratégicos
Recursos Humanos
Gestión Programas Tecnología

(Planeación)
Fondos Documentales Cultura Organizacional
Servicios Instalaciones

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN
 Tipo de investigación.
 Alcance de la investigación.
 Diseño de la investigación
 Enfoque Cualitativo.
 Enfoque Cuantitativo.
 Muestra.
 Instrumentos de Medición. (Cuestionarios,
entrevistas)
 Acopio de Datos.
 Tratamiento de datos.
 Resultados.
DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA

ORGANIZACIONAL
1. Nivel gerencial: abarca a la organización como un todo e
incluye el diseño de la empresa y sus diversos
mecanismos para reestructurar recursos como: sistemas
de recompensas, medición de rendimiento y cultura
organizacional.
2. Nivel de departamento incluye el diseño del grupo y los
diversos mecanismos para reestructurar las interacciones
entre los integrantes: normas y estrategias de trabajo.
3. Nivel de trabajo individual, diseños de tareas de acuerdo
a los requerimientos del trabajo

INFORMACIÓN
PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA
• ¿Cuál es el problema y qué es lo que lo genera?
• ¿Cuál es el grado de aceptación y resistencia de
diversas posibilidades de cambio dentro de la
empresa?
• ¿Existe conciencia en todos los niveles de la
organización de la necesidad del cambio?


INFORMACIÓN
Cuestionarios
Los cuestionarios tienen como misión, el descubrir por medio
de preguntas, hechos u opiniones que tienden aclarar el
objetivo que persigue el diagnóstico.
Justificación de su aplicación:
• Cuando no hay tiempo para la observación directa o
entrevista
• Si la información buscada se encuentra dispersa entre
diferentes grupos
• Cuando las fuentes son muy variadas o la información
requerida exige una larga búsqueda


INFORMACIÓN
Beneficios:
•Resultan económicos para recopilar información de
una población grande en caso de que se aplique a
toda la organización o a un grupo de empresas
•Permiten su uso estadístico, ya que son fácilmente
cuantificables.
•Existe una amplia aceptación de estos métodos.
•Gastar dinero y tiempo en la calidad de la
información obtenida es una inversión redituable.
•Es posible obtener en un solo evento, un gran
caudal de datos. GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

INFORMACIÓN
Limitaciones:
• Producen respuestas encajonadas, pero pueden utilizarse
como un peldaño para la confrontación.
• Existe el riesgo de que las partes involucradas sólo
proporcionen respuestas de manera mecanizada.
• Puede llegarse a depender del cuestionario de manera
patológica.
• El encuestador no tiene la oportunidad de “ser empático”
con el encuestado.


INFORMACIÓN
Sugerencias operativas:
• A menos que el objetivo sea sólo informativo, es

necesario, asegurarse de que el instrumento de
medición conduzca a un verdadero
involucramiento entre el personal para lograr una
acción constructiva.


INFORMACIÓN
Entrevistas:
• La entrevista tiene como propósito explorar las maneras en
que el grupo puede involucrar su eficiencia.
• Ayudan al entrevistado a expresar todo lo que existe en su
mente sobre la vida en la organización.
• ¿Cómo andan las cosas por aquí?
• ¿Qué cambios le gustaría ver?
• ¿Cómo se puede incrementarla eficiencia de esta
organización?
• Se puede preguntar sobre el modelo de gestión, relaciones
internas, etc.


INFORMACIÓN
Beneficios:
• Permite indagar sobre los problemas y oportunidades de la
organización, ya que tiene la virtud de facilitar la
exposición de opiniones o sentimientos que el entrevistado
atesora en lo más intimo de su ser.
Limitaciones:
• Tiempo.
• Un entrevistador hábil corre el riesgo de obtener mucha
información de naturaleza personal y el grupo puede
sentirse amenazado.
• Si el entrevistador es inexperto o no actúa de manera
neutral, puede originar la pérdida del objetivo de la
entrevista. GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

INFORMACIÓN
Observación:
Herramienta que sirve para corroborar la información

Beneficios:
• No cuesta nada llevarla a cabo, se puede efectuar en el
momento preciso y las ocasiones que se requiera.
• Proporciona información del comportamiento real de la
organización, ya que no se circunscribe a reportes de
terceras personas sobre él.


INFORMACIÓN
Limitaciones:
• Existe la posibilidad de sesgar la información, por parte del

entrevistador.
• Es difícil codificar e interpretar la información recopilada.
• La mayoría de las veces la muestra que se desea observar es
considerada inconsistente, ya que su tamaño varía.
• Tiene un alto costo.


INFORMACIÓN
Información documental existente en archivos
• Constituye un apoyo inmediato para el consultor, ya que

antes de emprender cualquier acción en la empresa
puede obtener información de manera rápida acerca de
estadísticas (rotación, ausentismo, índice de accidentes,
estudios anteriores, etc.
•Organigramas y cuadros de procesos, evita duplicidad
de esfuerzos.

INDICADORES DE ESTUDIO
¿Qué es un indicador?
Característica o rasgo medible o cuantificable.

Variables a estudiar:
• Enfoque al cliente.
• Liderazgo.
• Participación del personal.
• Enfoque basado en procesos.
• Enfoque de sistema para la gestión.
• Mejora continua.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor. GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ
Ejemplo: Liderazgo.
¿Los gerentes y jefes de departamento desarrollan y
facilitan la consecución de la misión, visión y valores
necesarios para alcanzar la excelencia en el largo
plazo?
¿Actúa con visión de futuro?
¿Actúa con un rol construido y planificado?
¿Conoce a las personas y les reconoce sus valores?
¿Pone énfasis en los recursos emocionales?
¿Exige integridad, coherencia y fidelidad a principios y
valores que comparte con sus colaboradores?
Ejemplo: Organización.
• Analizar y valorar el organigrama de la estructura
organizativa de la empresa, su publicidad y
conocimiento por parte del factor humano.
¿Está claramente asignado todo el personal en las
diferentes gerencias, divisiones y departamentos?
¿Las dependencias funcionales y orgánicas están
suficientemente establecidas?
Identifique las fortalezas y debilidades

PROPUESTAS DE MEJORA
Intervención en procesos humanos.
Intervención tecnoestructural.
PLAN ESTRATÉGICO
El desarrollo de una visión y un misión estratégica, el

establecimiento de objetivos, metas y la decisión acerca de una
estrategia son básicas para determinar una dirección.
Indican el rumbo de la organización , sus objetivos y metas de

desempeño a corto, mediano y largo plazo, así como las
medidas competitivas y los enfoques internos de la acción que
utilizarán para lograr los objetivos.
PLAN ESTRATÉGICO
Es una declaración de los fines, la misión
y la filosofía de la organización, de las
unidades estratégicas de negocio
definidas, de los objetivos de actuación a
corto, mediano y largo plazo y de la
estrategia definida en función de la
situación interna y externa para alcanzar
los objetivos dentro del término que
impone la misión y la visión.
Permite enfrentar en condiciones de

competitividad y de la educación, las acciones
previstas de los protagonistas clásicos de la
administración, así como los retos y temas que se
erigen como un obstáculos al éxito de la
organización.
 La sensación de tensión tanto física como emocional, que
puede ocurrir en situaciones específicas, difíciles o
inmanejables, por lo tanto las personas perciben
diferentes situaciones como estresantes.
 El estrés es la forma en que nuestro cuerpo y nuestra
mente reacciona al cambio.
 Cualquier estimulo como el miedo o el dolor, que perturbe
o afecte el equilibrio fisiológico normal del individuo

 Falta de concentración
 Mala memoria
 Miedos y ansiedad
 Depresión y otros trastornos del estado de ánimo
 Irritabilidad
 Inquietud
 Sensación de una muerte inminente
 Baja autoestima
 Facilidad de distracción
 Enfado
 Culpabilidad
 Desconfianza
 Sentimiento de frustración
 Pérdida de motivación
 Dolor de cabeza.
 Presión sanguínea alta o ritmo cardiaco acelerado.
 Sudores.
 Presión en el pecho.
 Dificultades respiratorias.
 Temblores.
 Tic’s nerviosos.
 Sequedad de la boca y la garganta.
 Apatía y cansancio.
 Insomnio.

 Diarrea y dolores estomacales
 Disminución de la libido
 Obesidad o pérdida de peso
 Chirrido de los dientes
 Dolores de espalda o cervicales
 Propensión a caer enfermo
 Palpitaciones
 Tensión o rigidez muscular
 Alteraciones de la piel
 Ardor o acidez del estómago
 Osteoporosis y fracturas óseas

 Adicción o reanudación de la adicción al alcohol, las
drogas o el tabaco.
 Consumo excesivo de cafeína
 Impulsividad
 Comportamiento agresivo
 Ingestión excesiva de alimentos
 Conflictos relacionales
 Descenso de la actividad
 Aislamiento social
 Reaparición o agravamiento de fobias
 Abandono de las responsabilidades

 Si bien el escenario del estrés parece drástico, existen
también una serie de recursos que permiten administrarlo
de una mejor manera.
 La regla para regresar el estrés a un nivel sano es

relajarse, pero tomar conciencia de que la capacidad de
relajación no es algo natural, sino una habilidad que se
aprende. Y, la segunda regla es tomarse "recreos". Aún en
el momento de más presión y urgencia, un paréntesis (un
"break") puede ser la manera de encontrar la solución a
eso que parece un callejón sin salida.
 Otro de los recursos es ser conscientes de la forma en que

se generan nuestras emociones. En la medida que haya
más capacidad para manejar internamente las emociones
habrá más capacidad para mantener el estrés en niveles
saludables.
 Otra vía es desarrollar el apetito por los desafíos. Una
situación amenazante puede desencadenar miedo y enojo,
pero también puede producir excitación y entusiasmo.
 La experiencia indica que una gran cantidad de

situaciones de estrés deriva de problemas en las relaciones
interpersonales. Si se asume una actitud proactiva, en
lugar de una pasiva, habrá más oportunidad de evitar
situaciones inmanejables.
 Existen diversas opciones para controlar el estrés, entre

ellas la práctica de yoga, la aromaterapia, masajes
antiestrés, o hacer uso de la tecnología más avanzada en
esta materia, a través del biofeedback,

 El biofeedback es una técnica de entrenamiento psico -
fisiológico donde se conectan electrodos para medir
diferentes funciones del cuerpo, que se reflejan en una
pantalla, y el paciente tiene que aprender a controlarlas.
 Este tipo de entrenamiento puede durar entre 4 y 12
sesiones, dependiendo del grado de estrés del paciente.
 Los especialistas también recomiendan la práctica de

otros deportes o actividades que no requieren de ningún
gasto, más allá de la indumentaria apropiada, como
ejercitarse al aire libre entre 35 y 45 minutos, cuatro veces
a la semana.
 El yoga también ha demostrado ser una excelente

disciplina para ayudar a encontrar la relajación del
cuerpo y la mente.
 Dejar de fumar (si se tiene el hábito).
- Reducir el consumo de cafeína.
- Llevar una dieta balanceada que incluya leche, fruta, verdura y
granos.
 Reducir el consumo de conservadores, azúcar, sal, y harina
procesadas.
- Tomar vitamina C y complejo de vitamina B.
- Reducir el consumo de la carne roja.
- Tener un control de la presión arterial.
- Acudir regularmente a chequeos médicos generales.
- Realizar de 35 a 45 minutos de ejercicio, de 3 a 4 veces por semana.
- Dormir entre 7 y 8 horas.
- Evitar el sobrepeso.
- Evitar salir de casa con el tiempo justo.
- Escuchar música.
- Practicar técnicas de relajación.
- Comer acompañado.
- No leer el periódico ni ver o escuchar noticias antes de dormir.

 Para los especialistas en Salud del Trabajo, el estrés es un
cambio a nivel físico y psicológico provocado por una
situación de gran tensión nerviosa, y sus síntomas son
sudoración, incremento en la tensión arterial y en la
frecuencia cardiaca, y una fatiga exagerada.
 Miriam Soffer, especialista en tratamiento y control del
estrés, argumenta que se trata de una respuesta normal,
sana y necesaria para la sobre vivencia del ser humano.

 Soffer explica que existen trastornos derivados del estrés
de tipo gastro - intestinal, como la colitis o el reflujo;
cardiovascular, como hipertensión, migraña o infartos;
respiratorio, como el asma o la hiperventilación; músculo-
esquelético, como dolores de espalda y lumbalgia; de la
piel, como el acné, urticaria o soriasis; del sistema
inmunológico; y del tipo psicológico, donde entra la
ansiedad, la depresión y los ataques de pánico.
 De acuerdo con el Instituto Nacional de Geografía,
Estadística e Informática (INEGI), el porcentaje de
defunciones por enfermedades del corazón en personas de
entre 30 y 64 años pasó de 11.7 por ciento en 1992, a 12.5
por ciento en el 2002, alcanzando sus niveles más altos en
1997 con un 12.9 por ciento.
 Hoy en día, crece peligrosamente entre los altos ejecutivos
las enfermedades por estrés, pero en su mayoría, éstos
directivos, no están enterados de su mal, ya que
consideran normal trabajar bajo presión, lo cual dificulta
tener cifras del impacto económico en México. Ante ello,
la firma Grant Thornton, con sede en Canadá, indicó que
los empresarios nacionales son los más propensos a buscar
ayuda médica para atenderse por estrés.
 Los empresarios mexicanos se colocaron en el segundo
lugar... entre los más estresados. Superados sólo por sus
homólogos de Taiwán.

 Los dueños de negocios en México, se sienten cada vez con
mayor tensión, según una encuesta, que considero las
entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 países a finales del
otoño pasado.
 En México, donde la economía está deprimida, los
factores más importantes que generan estrés empresarial
son la mayor competencia, las preocupaciones por la
economía y las presiones por obtener buenos flujos de
liquidez y utilidades, señala el estudio. Incluso, uno de
cada dos empresarios en México considera que el nivel de
tensión subió en el último año.

 Los dueños de negocios en México, opinan que se sienten
cada vez con mayor tensión, según una encuesta, que
considero las entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 países
a finales del otoño pasado.

 En México, donde la economía está deprimida, los
factores más importantes que generan estrés empresarial
son: la mayor competencia, las preocupaciones por la
economía y las presiones por obtener buenos flujos de
liquidez y utilidades, señala el estudio.
 Uno de cada dos empresarios en México considera que el
nivel de tensión subió en el último año, lo que conlleva que
busquen ayuda médica para atenderse por esta causa (30
por ciento), mientras que los suecos son los menos (4 por
ciento).

LOS + Y LOS – ESTRESADOS
Taiwán (69%) Estados Unidos (34%)

México (54%) Reino Unido (33%)
Hong Kong (54%) Nueva Zelanda (32%)
Turquía (54%) Italia (30%)
India (53%) Canadá (26%)
Filipinas (53%) Suecia (4%)
Japón (51%)
El Estrés
 En Europa el costo del estrés laboral
reflejado en el ausentismo en las
empresas alcanza el 3 por ciento del
PIB de la región; en Estados Unidos,
las demandas por concepto de estrés
se pagaron al doble que las
demandas normales en el 2004 y
representan un 15 por ciento de las
demandas que se generan".
 Las demandas por esta razón se han
incrementado en Estados Unidos 700
por ciento en los últimos nueve años,
precisó.
EL ESTRÉS: EVIDENCIAS
Joel Ortega, médico de la División de Riesgos del

Trabajo del Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS), dijo que en México la incidencia de ausentismo
por estrés es "bastante" alta en centros de trabajo que
requieren de un cierto nivel de responsabilidad o toma
de decisiones, esto es niveles de dirección y hacia
arriba.
"En México no hay números que nos puedan permitir

dimensionar los efectos del estrés laboral, pero
podemos estimar que entre un 15 y 25 por ciento de las
ausencias laborales son a causa de alguna enfermedad
derivada del estrés laboral", dice Ortega.
 Para las empresas, el costo económico es alto por el
ausentismo que generan sus enfermedades, la rotación de
personal, por los errores en decisiones de trabajo,
accidentes y hasta el pago de demandas que enfrentan las
compañías.
 En México no se tienen cifras precisas sobre el impacto
económico, pero se pueden tomar como referencia los
datos de Europa y Estados Unidos", afirmó Jorge Pérez
Izquierdo, Director General de la Consultora Manpower.

Desarrollo organizacional

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Desarrollo organizacional

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EXPOSITOR: DR. GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

II: Historia y evolución del D. O.

IV. El D. O. Desde la perspectiva del enfoque

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

 Colección de hechos significativos y pertinentes,

La combinación de factores se traduce en

 El término sociedad de la información o informacional

 La innovación como actividad predominante.

 Información más directrices que permiten

•Benavides (2003) nos dice: “La sociedad del

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

• Organizaciones en que los trabajadores

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

• Pensamiento integral (systems thinking).

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

EMPRESAS CON CONOCIMIENTOS

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

• Conjunto de actividades relacionadas con la dirección y

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

• Cambios rápidos y acelerados que impactan en los

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

FUERZAS QUE ACTÚAN ENLOS

FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO (ENDÓGENAS)

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

DESARROLLO: Proceso lento y gradual que

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

CONSOLIDACIÓN DE EQUIPOS: Método de desarrollo

CREENCIAS: Son los pensamientos y opiniones del individuo

Cultura: Características, valores comunes (idioma,

Todo pueblo tiene una cultura, el clima

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

ESTRATEGIAS: Principales cursos de acción que sigue una

ESTRUCTURA: Los patrones establecidos en la interacción

CAMBIO: Considera redefinir creencias, actitudes, valores,

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

Administración Científica -Racionalización del trabajo

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

Su enfoque fue rígido y mecanicista, consideró al hombre

La eficiencia era el objetivo que primordialmente perseguía.

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

Teoría de la Burocracia -Organización formal

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

La teoría de la burocracia intentó cimentar las bases de un

Weber, M. aportó las características más significativas de la

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

• La teoría estructuralista fue una consecuencia de la teoría

• Los estructuralistas conciben a la sociedad moderna como

• La teoría estructuralista está orientada más hacia los

• Ofrece un método de análisis y comparación de las

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

• Las expectativas de los empleados, sus necesidades

• El liderazgo sustituye a la autoridad jerárquica formal, al

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

• Tiene un enfoque sociológico y motivacional.

• La organización es considerada como un organismo social