Akuntansi

Pertanggungjawaban
Oleh:
Eva Puspahani
Fauzia Agustina
 Topik Pembahasan:

Responsibility Cost Control System in

China: A Case of Management
Accounting Application
 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Utari, Purwanti dan Prawironegoro (2016) mendefinisikan akuntansi

pertanggungjawaban sebagai model pengendalian dan evaluasi kinerja anak
perusahaan, cabang atau suatu divisi yang didasarkan pada wewenang yang
diberikan.
TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

PUSAT PUSAT
BIAYA PENDAPATAN

PUSAT PUSAT
LABA INVESTASI
MANFAAT AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

• Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai dasar penyusunan

anggaran.
• Informasi akuntansi pertanggungjawaban sbagai penilai kinerja manajer
pusat pertanggungjawaban.
• Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai pemotivasi manajer.
• Informasi akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan pengelolaan
aktivitas.
• Informasi akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan pemantauan
efektivitas program pengelolaan aktivitas.
 INSTITUSIONAL ISOMORPHISME

• Teori Institusional dipandang sangat relevan untuk digunakan dalam

mengkaji faktor faktor yang mempengaruhi adopsi suatu sistem dalam
sebuah organisasi.
• Ketika organisasi mulai tumbuh, mereka akan mulai meniru strategi,
struktur dan budaya organisasi lain yang diyakini dapat meningkatkan
peluang organisasi untuk dapat bertahan.
• Tiga mekanisme untuk perubahan institusional isomorphic: isomorpisme
coersive, Isomorpisme mimetic dan isomorpisme normative.
 TEORI DIFUSI INOVASI
• Tujuan utama dari teori difusi inovasi yaitu diadopsinya suatu inovasi yakni
gagasan, ilmu pengetahuan dan teknologi baik oleh individu maupun
kelompok sosial tertentu.
• 4 karakteristik inovasi yang yang dapat mempengaruhi tingkat adopsi:
Keuntungan Relatif, Kesesuaian, Kerumitan, Dapat diuji coba.
• Tahapan dalam pengambilan keputusan inovasi:
Tahap Munculnya Pengetahuan (Knowledge)
Tahap Persuasi (Persuasion)
Tahap Keputusan (Decisions)
Tahapan Implementasi (Implementation)
Tahapan Konfirmasi (Confirmation)
Responsibility Cost Control System in China: A Case
of Management Accounting Application

• Sejarah Perusahaan
Perusahaan Han Dan Besi dan Baja terletak di Han Dan Kota, Provinsi Hebei,
dekat Beijing di China Utara. Perusahaan didirikan pada tahun 1958, awalnya
pabrik besi dan baja milik negara di bawah otoritas pemerintah di tingkat
provinsi. Besi dan baja pabrik berkembang sejak tahun 1980an dan
direorganisasi sebagai Han Dan Iron and Steel Company pada tahun 1996.
Han Dan Iron and Steel Company berkembang menjadi perusahaan yang
memproduksi besi dan baja terintegrasi di China. Proses manufaktur
menghasilkan lebih dari 28 jenis produk besi dan baja yang diproduksi.
Perusahaan terdiri dari pabrik 13 produksi, dan pada akhir tahun 2000,
karyawan mencapai lebih dari 30.000 orang.
 Latar Belakang
• Dibawah sistem bisnis terpusat pada awalnya, produksi dan penjualan perusahaan,
seperti BUMN lainnya mengikuti rencana produksi wajib yang telah ditentukan
oleh otoritas pemerintah. Karena kurangnya inisiatif produksi dan manajemen
yang buruk, perusahaan telah lama menderita rendahnya produktivitas dan hasil
operasi yang buruk dan harus bergantung pada subsidi pemerintah untuk bertahan
hidup
• Masalah utama dalam sistem produksi yang diidentifikasi:
 Sistem kontrol operasi yang mengikuti rencana produksi yang ditetapkan pemerintah saja
tanpa mempertimbangkan dari tuntutan pasar;
 Tanpa tuntutan pasar, para manajer (direktur) unit-unit produksi hanya memperhatikan
pemenuhan kuota produksi yang diberikan oleh kantor pusat dan mengabaikan
profitabilitas perusahaan;
 Sistem akuntansi biaya difokuskan pada informasi biaya pelaksanaan rencana produksi atau
pengeluaran biaya perusahaan tidak memiliki mekanisme untuk pengendalian biaya yang
efektif pada berbagai tingkat proses produksi; dan
 Tidak ada program insentif karyawan yang bisa meningkatkan produktivitas.
 Pendekatan Studi

• Tujuan utama dari studi kami adalah untuk meneliti secara mendalam
sistem pertanggungjawaban pengendalian biaya sehubungan dengan
pengembangan akuntansi manajemen pada Perusahaan Han Dan di China.
• Peneliti melakukan wawancara dengan 18 manajer dan staf akuntansi di
perusahaan.
• peneliti juga mengadakan wawancara kelompok dengan staf kunci
akuntansi, dan manajer operasional atau supervisor di divisi produksi dan
proses.
• Melakukan ulasan arsip produksi dan catatan akuntansi perusahaan dan
mengamati operasi sistem tanggung jawab pengendalian biaya pada
berbagai tingkat proses produksi
 Langkah yang Diambil Perusahaan
• DFA mempelajari dan memperkenalkan prinsip-prinsip dan prosedur sistem
manajemen biaya di negara-negara industri.
• Direktur DFA menegaskan bahwa akuntansi pertanggungjawaban dan
sistem biaya standar dalam akuntansi manajemen Barat bisa menjadi solusi
untuk mengatasi permasalahan perusahaan.
• Direktur DFA mengusulkan bahwa kontrol pengeluaran produksi harus
dimasukkan ke dalam tanggung jawab manajer di berbagai tingkatan,
disertai dengan mekanisme insentif untuk pengendalian biaya.
• Diperlukanbeberapa bulan penelitian dan persiapan, sistem pengendalian
biaya tanggung jawab baru dirancang dan dipasang Maret 1990 sebagai
upaya utama untuk peningkatan manajemen biaya dan peningkatan laba.
Sistem tanggung jawab pengendalian biaya

Prinsip-prinsip dasar yang mendasari tanggung jawab sistem pengendalian

biaya di Perusahaan Han Dan meliputi:
1. Menetapkan target biaya dan keuntungan (standar tanggung jawab) yang
memperhitungkan akun tekanan pasar
2. Menetapkan target biaya untuk berbagai tingkat pusat tanggung jawab
3. Mengevaluasi kinerja berdasarkan pemenuhan target biaya tanggung
jawab
4. Menerapkan skema reward dengan mekanisme insentif bawaan.
 Berdasarkan pengamatan lapangan,
mekanisme system operasi sebagai berikut :

Division of Establishment Decomposition

responsibility of responsibility of responsibility
centers cost standards cost targets

Performance
System operation and
evaluation and
monitoring control
reward scheme
 Division of responsibility center
• asas desentralisasi dalam manajemen operasional,
• Akuntansi pertanggungjawaban diterapkan di Perusahaan untuk
meningkatkan inisiatif produksi dari semua divisi internal dan karyawan.
• Lebih dari 60 unit internal maupun anak perusahaan dikelompokkan
kembali sesuai dengan fungsi mereka yang berhubungan dengan tujuan
operasional Perseroan.
• Diklasifikasikan menjadi dua kategori utama: divisi produksi dan unit
pelayanan. Divisi produksi terdiri dari 2 sub kelompok : pabrik produksi
primer (misalnya 13 pabrik terlibat dalam memproduksi produk besi dan
baja) dan yang lain adalah plants produksi non-primer yang tidak secara
langsung terkait dengan produksi produk besi dan baja
 Division of responsibility center

• sistem tanggung jawab pengendalian biaya dirancang dengan fokus pada 13

pabrik produksi primer.
• Terdiri dari empat tingkat subdivisi pabrik produksi primer, misalnya
departemen produksi, bagian pengolahan, kelompok kerja atau tim, dan
pekerja individu
• Desain pusat tanggung jawab empat tingkat telah membantu untuk
memperjelas tanggung jawab operasi di antara berbagai tingkat unit
produksi dan memfasilitasi pemecahan, pelaksanaan, pengendalian,
pengukuran dan evaluasi tanggung jawab target biaya diseluruh
perusahaan.
 Establishment of responsibility cost standards

• Biaya tanggung jawab adalah pengukuran yang paling penting dalam

sistem pengendalian biaya.
• Manajer di berbagai tingkatan rantai tanggung jawab ditugaskan membuat
biaya dan/atau target profit melalui pendekatan top-down. Kinerja
dievaluasi berdasarkan pemenuhan pertanggungjawaban target biaya.
• Penentuan target biaya dan keuntungan didasarkan pada informasi yang
berkaitan dengan tuntutan pasar, penjualan proyeksi, dan analisis
keuntungan dari setiap produk.
• Laba unit untuk setiap produk diatur dalam rencana strategis 5 tahun dan
anggaran operasi tahunan.
Decomposition of responsibility cost targets

• Target Biaya atau profit seluruh perusahaan harus diurai dari ke 13 pabrik
produksi primer sepanjang garis produk atau proses manufaktur. Harga
transfer internal ditetapkan untuk berbagai produk melalui rantai
pengolahan pabrik produksi yang berbeda untuk memfasilitasi evaluasi
kinerja masing-masing pabrik produksi sebagai profit center
• Mulai pekerja individu hingga direktur harus menandatangani kontrak
perjanjian untuk menentukan target biaya dan target keuntungan yang
harus dicapai oleh masing-masing pusat laba dan dukungan produksi yang
diperlukan atau jasa yang dijamin oleh kantor pusat
 System operation and monitoring control

• Penerapan sistem tanggung jawab pengendalian biaya adalah tanggung

jawab manajemen senior, yaitu Kepala-akuntan.
• DFA di bawah kepemimpinan langsung dari Kepala-akuntan. DFA adalah
pemain kunci dalam sistem pengendalian biaya, bertanggung jawab untuk
merancang, melaksanakan, memantau dan mengevaluasi sistem
pengendalian biaya
• Semua pusat tanggung jawab yang diperlukan untuk mencapai serangkaian
standar tanggung jawab yang tertera dalam perjanjian kontrak dan kinerja
akan dipantau dan dinilai oleh departemen administrasi.
 Hasil dari sistem pengendalian biaya

• Sistem pengendalian biaya mulai digunakan di tahun 2000. Mulai tahun

1991-2000 Perusahaan meraih keuntungan berturut-turut dan peningkatan
kapasitas produksi.
• sistem tanggung jawab pengendalian biaya telah memberikan kontribusi
positif terhadap penurunan yang signifikan dalam pengeluaran produksi
atau biaya produk, dan sangat meningkatkan produktivitas dan
profitabilitas Perseroan.
• Perusahaan Han Dan telah menjadi sebuah karya restrukturisasi usaha
BUMN yang juga diakui oleh pemerintah dan bisnis masyarakat di China
 Diskusi dan Implikasi
• Sistem tanggung jawab pengendalian biaya di Perusahaan Han Dan adalah eksperimen
akuntansi manajemen yang sukses di China di mana reformasi ke arah ekonomi
berorientasi pasar-sedang dilakukan.
• Sistem pengendalian biaya yang baru diperkenalkan oleh Perusahaan sebagai upaya untuk
mengadopsi inovasi manajemen dan praktek akuntansi untuk mengatasi kesulitan
operasional dan memenuhi tantangan baru dari pasar negara berkembang. Pengalaman ini
memberikan bukti bahwa praktik akuntansi manajemen lanjutan dimulai di dunia industri
dapat secara efektif ditransfer ke LDCs ketika perubahan yang signifikan terjadi atau ketika
guncangan ekonomi atau kesenjangan kinerja menjadi jelas.
• Sistem tanggung jawab pengendalian biaya dibangun dengan pendekatan top-down.
Standar tanggung jawab (target biaya dan keuntungan) ditetapkan dengan masukan pasar
langsung dan prosedur transfer pricing intracompany.
• pemecahan tanggung jawab target biaya akan merangsang inisiatif produksi semua unit
tanggung jawab dan Pekerja serta antusiasme mereka dalam pengurangan biaya. Sehingga
sistem ini mampu mempromosikan keselarasan tujuan untuk membuat upaya bersama
mencapai keseluruhan target biaya dan keuntungan.
• Keberhasilan adopsi praktik akuntansi manajemen Barat juga harus tunduk pada kondisi
tertentu dan upaya manajemen di perusahaan
 Kesimpulan
• Akuntansi pertanggunjawaban untuk mengukur kinerja berdasarkan pusat
biaya dapat digunakan sebagai tolok ukur seberapa efektif departemen
menggunakan budget yang telah disusun secara top-down.
• Kinerja manajer pusat biaya diukur dan dinilai berdasarkan perbandingan
antara target anggaran dan realisasi anggaran atau Target profit dan
realisasi profit.
• Struktur Organisasi dengan pembagian tugas dan fungsi yang jelas dari
setiap unit organisasi akan memudahkan untuk mengetahui jenjang
wewenang dan tanggung jawab yang dilaksanakan oleh perusahaan.
• Pemberian reward dan punishment setelah evaluasi sesuai perjanjian (tiap
bulan/tiap semester) dapat memotivasi karyawan bekerja keras bersama-
sama untuk memenuhi target biaya dan keuntungan.