PROSES

MANAJEMEN STRATEGIK

PPS MSM Univ.Simalungun

Penerbit Erlangga
KONSEP DASAR DALAM MANAJEMEN
STRATEGIK:
• Strategic Competitiveness, Hal ini dapat dicapai bila
suatu perusahaan berhasil mengformulasikan dan
mengimplementasikan suatu strategi yang menciptakan
nilai.
• Strategi, sejumlah keputusan dan aksi yang ditujukan
untuk mencapai tujuan ( goal ) dan menyesuaikan
sumber daya organiasi dengan peluang dan
tantangannya. Dengan demikian, beberapa ciri strategi
yang utama adalah (1) goal directed actions, yaitu
aktivitas yang menunjukkan “apa” yang diinginkan
organisasi dan bagaimana mengimplementasikannya,
(2) mempertimbangkan semua kekuatan internal
(sumber daya dan kapabilitas), serta memperhatikan
peluang dan tantangan.
Penerbit Erlangga
• Sustained Competitive Advantage, Ini terjadi bila suatu
perusahaan mengembangkan strategi di mana para pesaing
tidak mengimplementasikan secara bersamaan, melakukan
sesuatu yang lebih baik dari pesaing lain atau melakukan
sesuatu yang tidak dilakukan pesaing lain. Keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan berarti menunjukkan upaya
perusahaan / organisasi dalam jangka panjang yang mampu
mempertahankan posisi keunggulan kompetitif dalam industri.
• Above Average Returns, merupakan return yang diperoleh yang
melebihi aapa yang diharapkan investor akan diperoleh dari
investasi lain dengan resiko yang sama. Above average (di atas
rata-rata) menunjukkan komparasi kinerja yang melebihi
perusahaan yang lain dalam industri yang sama. Dalam jangka
panjang, ketidakmampuan untuk menghasilkan sesuatu yang
minimal sama dengan rata-rata keuntungan dalam suatu industri
akan menyebabkan kegagalan. Dengan kata lain investor akan
memilih berinvestasi pada perusahaan yang paling tidak akan
menghasilkan everage return dan akan menarik investasinya
dari perusahaan yang menghasilkan dibawah average return.
PROSES MANAJEMEN STRATEGIK:
Tahapan Utama
Manajemen strategik dapat dilihat sebagai suatu
proses yang melputi sejumlah tahapan yang
saling berkaitan dan berurutan sebagai berikut :
1. Analisis lingkungan, meliputi deteksi dan
evaluasi konteks organisasi, lingkungan
eksternal dan internal organisasi.
2. Formulasi Strategi, mencakup desain dan
pilihan strategi yang sesuai.
3. Implementasi Strategi, adalah proses
bagaimana melaksanakan strategi yang telah
diformulasikan dengan tindakan nyata.
Penerbit Erlangga
4. Evaluasi Strategi, proses mengevaluasi
bagaimana strategi diimplementasikan dan
sejauh mana mempengaruhi kinerja.
Dengan demikian proses manajemen strategik
bersifat dinamis danmerupakan sekumpulan
komitmen, keputusan, dan aksi yang diperlukan
suatu perusahaan/organisasi untuk mencapai
strategic competitiveness dan menghasilkan
keuntungan di atas rata-rata (above average
return).
Penerbit Erlangga
KEUNGGULAN KOMPETITIF
Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan
kompetitif ketika perusahaan tersebut mempunyai
sesuatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu
lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu melakukan
sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan
lain. Para pakar manajemen strategik mengajukan tiga
alternatif model untuk dapat mendapatkan keunggulan
bersaing :
1. Model Organisasi-Industri (Industrial-organization, I/O)
2. Model berbasis sumber daya (Resource-Based View)
3. Model Gerilya

Penerbit Erlangga
Model Organisasi-Industri (I/O)
Menurut model I/O, above-average returns bagi perusahaan
sangat ditentukan oleh karakteristik di luar perusahaan.
Model ini memfokuskan pada struktur industri atau daya
tarik lingkungan eksternal, dan bukan karakteristik internal
perusahaan.
Pendukung model ini yang terkenal adalah Michael Porter
dari Universitas Harvard memberikan deskripsi yang
menyeluruh mengenai mengapa dan bagaimana sebuah
organisasi mengembangkan strategi bersaing dan
keunggulan kompetitif. Menurut Porter, lima kekuatan
industri menentukan rata-rata profitabilitas sebuah industri,
yang selanjutnya dapat mempengaruhi profitabilitas
perusahaan-perusahaan yang ada dalam industri tersebut.
Pendekatannya menekankan pemilihan industri yang
“sesuai” dan posisi yang menguntungkan atau paling
kompetitif.
Model I/O intinya menekankan pada bagaimana mendapatkan
penghasilan di atas rata-rata industri dengan menempuh tahapan
sebagai berikut :
1. Pelajari lingkungan eksternal terutama lingkungan umum,
industri dan kompetitif.
2. Pilih suatu industri yang menarik, yaitu industri yang
karakteristik strukturnya mengindikasikan kemungkinan
memperoleh above average return.
3. Formulasikan strategi, dengan memilih strategi yang dikaitkan
dengan above average return pada suatu industri.
4. Kembangkan dan peroleh aset dan ketrampilan yang
diperlukan untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih.
5. Implementasi strategi; seleksi langkah strategik yang
dikaitkan dengan implementasi strategi yang dipilih secara
efektif
6. Gunakan kekuatan perusahaan (aset dan ketrampilan) untuk
mengimplementasikan strategi
7. Berusaha mencapai kinerja di atas rata-rata industri.
Pertanyaan yang muncul kemudian adalah apa saja yang
merupakan kekuatan eksternal ? Karena semua perusahaan
yang ada dalam sebuah industri pada dasarnya menghadapi
kekuatan-kekuatan eksternal yang sama, maka perhatian
utama dari pendekatan I/O adalah bagaimana sebuah
perusahaan dapat bersaing dengan pesaingnya.pendekatan
I/O juga menyatakan bahwa keunggulan kompetitif
berhubungan dengan posisi kompetitif (Competitive
positioning) dalam sebuah industri. Posisi perusahaan dalam
industri dan karakteristik industri yang ada akan menentukan
potensi profitabilitasnya. Hal ini berarti bahwa jika terdapat
banyak kekuatan yang negatif dalam industri atau
perusahaan dalam posisi yang lemah dalam industri tersebut,
profitabilitasnya akan lebih rendah dari rata-rata. Sebaliknya,
jika sebuah industri menawarkan berbagai macam
kesempatan atau perusahaan mempunyai posisi yang kuat,
maka profitabilitasnya akan di atas rata-rata.
Model Resource-Based View (RBV)
Menurut RBV, above-average returns bagi suatu perusahaan
amat ditentukan oleh karakteristik di dalam perusahaan.
Model ini memfokuskan pada pengembangan atau
perolehansumber daya dan kapabilitas (capabilities) yang
berharga, yang sulit untuk atau tak mungkin ditiru oleh para
pesaing. Pandangan RBV berpendapat bahwa sumber daya
yang dimiliki perusahaan jauh lebih penting dari pada struktur
industri dalam memperoleh dan mempertahankan keunggulan
kompetitif. Pendekatan ini memandang organisasi sebagai
sekumpulan aset dan kapabilitas. Tidak ada dua perusahaan
yang sama, karena masing-masing perusahaan memiliki
pengalaman, aset, kapabilitas dan membangun budaya
organisasi yang berbeda. Aset dan kapabilitas perusahaan
akan menentukan efektivitas dan efisiensi setiap pekerjaan
yang dilakukan perusahaan.
Model RBV pada intinya menekankan bagaimana
mendapatkan penghasilan di atas rata-rata dengan
menempuh tahapan berikut :
1. Mengidentifikasi sumber daya (fisik, manusia organisasional)
perusahaan terutama kekuatan dan kelemahannya dibanding para
pesaing.
2. Tentukan apa kapabilitas (integritas semua sumber daya yang
dimiliki) perusahaan yang memungkinkan untuk melakukan hal
yang lebih baik dibanding pesaing.
3. Tentukan bagaimana sumber daya dan kapabilitas perusahaan
dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang mampu
mengungguli para pesaing.
4. Lokasikan suatu industri dengan peluang yang dapat dieksploitasi
dengan sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki.
5. Pilih strategi yang paling baik untuk mengeksploitasi sumber daya
dan kapabilitas dalam lingkungan industri.
6. Mengimplementasikan strategi yang dipilih agar mengungguli
pesaing dan memperoleh penghasilan di atas rata-rata industri.
Pendekatan Gerilya
Dasar pikiran dari pendekatan gerilya adalah keunggulan
kompetitif perusahaan hanyalah sementara. Mengapa
demikian ? Karena lingkungan selalu diwarnai dengan
perubahan yang terus menerus, radikal, dan sering kali
revolusional. Singkatnya, berbagai macam gangguan baik
dalam hal teknologi, ketidakstabilan, pasar, dan berbagai
jenis perubahan yang signifikan dan tidak diperkirakan
sebelumnya dapat menghambat perusahaan dalam
mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Dalam
kondisi yang tidak menentu, sulit untuk mengembangkan
dan mempertahankan keunggulan kompetitif yang
permanen. Oleh karena itu, sebuah organisasi yang berhasil
harus pandai dalam menyesuaikan dengan setiap
perubahan yang terjadi.
Model gerilya memandang perlunya para pembuat kebijakan
menyadari betapa kacaunya lingkungan eksternal sehingga dapat
mempengaruhi keunggulan kompetitif dan berapa lama
keunggulan kompetitif dapat berlangsung. Ini sering dijumpai
dalam industri dengan iklim persaingan yang intensif, siklus hidup
produk yang cepat, dan banyaknya gangguan yang tidak dapat
diprediksi. Melihat besarnya market disruption terhadap industri
semacam ini, agaknya dibutuhkan strategi bagaimana tetap
“survive” menghadapi “badai”. Boleh dikatakan industri berada
dalam arena hiperkompetisi, yaitu lingkungan bisnis yang
diwarnai dengan perubahan yang terus menerus. Dalam
lingkungan seperti ini, pemain yang inovatif, agresi dan fleksibel
akan bergerak lebih cepat. Untuk ini ada tiga hal yang perlu; (1)
Visi terhadap perubahan dan gangguan, (2) kapabilitas, dengan
mempertahankan dan mengembangkan kapabilitas yang flekbibel
dan cepat merespons setiap perubahan, (3) taktik, yang
mempengaruhi arah dan gerak para pesaing.
Penerbit Erlangga
Lingkungan Eksternal Perusahaan
Terdapat sejumlah faktor eksternal yang mempengaruhi
pilihan perusahaan mengenai arah dan tindakan yang
pada akhirnya akan mempengaruhi struktur organisasi
dan proses internalnya. Faktor-faktor ini, yang
membentuk lingkungan eksternal (external environtment)
dapat dibagi mdenjadi tiga subkategori yang saling
berkait :
1. Faktor-faktor Lingkungan Jauh
2. Faktor-faktor Lingkungan Industri
3. Faktor-Faktorlingkungan Operasi.
Pembahasan tentang lingkungan eksternal perusahaan
menjelaskan tentang kebutuhan rumit yang terlibat
dalam memformulasikan strategi yang dapat
menoptimalkan peluang pasar suatu perusahaan
Gambar : Lingkungan Eksternal Perusahaan
Lingkungan jauh (Remote Environment)
Terdiri dari faktor-faktor yang berasalk dari luar,
dan biasanya tidak terkait dengan situasi
operasi suatu perusahaan; faktor-faktor tersebut
antara lain
1. Faktor Ekonomi, berkaitan dengan sifat dan
arah perekonomian dimana suatu
perusahaan beroperasi.karena pola
konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran
relatif dari berbagai segmen pasar, maka
setiap perusahaan harus mempertimbangkan
tren ekonomi pada segmen yang
mempengaruhi industrinya.
2. Faktor Sosial, faktor sosial yang mempengaruhi
satu perusahaan meliputi kepercayaan, nilai,
sikap, opini, dan gaya hidup masyarakat dalam
lingkungan eksternal perusahaan, yang
berkembang dari dari kondisi budaya, ekologi,
demografi, agama, pendidikan, dan etnis.
Ketika sikap sosial berubah, permintaan akan
barang-barang kebutuhan sehari-hari pun
berubah. Kekuatan sosial bersifat dinamis,
dengan perubahan konstan yang berasal dari
usaha-usaha para individu untuk memuaskan
kebutuhan dan keinginan dengan
mengendalikandan beradaptasi dengan
lingkungan.
3. Faktor Politik, arah dan stabilitas faktor politik
merupakan pertimbangan utama dari manajer
dalam merumuskan strategi perusahaan.
Faktor politik menentukan parameter-
parameter hukum dan aturan di mana
perusahaan harus beroperasi. Batasan politik
yang dikenakan pada perusahaan biasanya
diberlakukan melalui keputusan perdagangan
yang adil, undang-undang anti monopoli,
program pajak, aturan upah minimum,
kebijakan polusi/lingkungan, dan penetapan
harga dan berbagai kebijakan untuk melindungi
karyawan, konsumen, masyarakat umum dan
lingkungan.
4. Faktor Teknologi, faktor teknologi dalam lingkungan
jauh melibatkan perubahan teknologi. Untuk
menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi,
suatu perusahaan harus menyadari perubahan
teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya.
Adaptasi teknologi yang kreatif dapat menciptakan
kemungkinan akan produk baru atau akan perbaikan
pada produk yang sudah ada atau pada teknik
manufaktur dan pemasaran.
5. Faktor Ekologi, faktor yang paling penting dalam
lingkungan jauh adalah hubungan timbal nalik antara
perusahaan dn ekologi, mengacu pada hubungan
antara manusia dengan makhluk hidup lainnya, udara,
tanah, dan air yang mendukungnya. Ancaman terhadap
ekologi yang mendukung kehidupan manusia, yang
terutama disebabkan oleh aktivitas manusia dalam
komunitas industri secara umum disebut polusi.
Lingkungan Industri
Michael E Porter mengajukan konsep Lingkungan
Industri (industry environment) sebagai landasan
pemikiran strategis dan perencanaan bisnis. Porter
menjelaskan lima kekuatan yang membentuk persaingan
pada suatu industri. Kerangka analitisnya yang
didefinisikan dengan baik membantu para manajer
strategis untuk mengkaitkan faktor lingkungan jauh
dengan dampaknya terhadap lingkungan operasi
perusahaan. Lingkungan Industri menurut Porter terdiri
dari :
1. Persaingan antar pesaing dalam industri yang sama
2. Ancaman masuk pendatang baru
3. Ancaman barang substitusi
4. Daya tawar pembeli
5. Daya tawar penjual (supplier)
Kekuatan-Kekuatan yang Membentuk Persaingan Industri

Pembeli
Persaingan Sesama Pesaing Dalam Industri
Menurut Porter, faktor persaingan antar pesaing
dalam industri yang sama inilah yang menjadi
sentral kekuatan persaingan. Pertanyaannya,
seberapa sengit tingkat persaingan dalam suatu
industri ? Apakah bersifat “saling mematikan”
ataukah “sopan”?semakin tinggi tingkat
persaingan antar perusahaan mengindikasikan
semakin tinggi pula profitabilitas industri, namun
profitabilitas perusahaan mungkin menurun.
Intensitas persaingan ini tergantung pada
beberapa faktor :
1. Pertumbuhan industri (industry growth)
2. Biaya tetap dan biaya penyimpanan (fixed and storage
cost)
3. Diferensiasi produk (product differences)
4. Identitas merek (brand identity)
5. Biaya pengalihan ke barang lain (switching cost)
6. Konsentrasi dan keseimbangan (concentrate and
balance)
7. Informasi yang kompleks (informational complexity)
8. Keberagaman pesaing (diversity of competitor)
9. Halangan keluar (exit barriers)
Ancaman Masuk Pendatang Baru

Sebuah perusahaan tertarik untuk terjun ke

dalam suatu industri bila industri tersebut
menawarkan keuntungan (return) yang tinggi.
Secara makro datangnya pemain baru akan
membuat persaingan menjadi lebih ketat dan
akhirnya berujung pada turunnya laba yang
diterima bagi semua perusahaan. Beberapa
faktor yang mempengaruhi mudah atau sulitnya
rintangan memasuki suatu industri adalah :
1. Skala ekonomi (economies of scale)
2. Diferensiasi produk (proprietary product differences)
3. Identitas merek (brand identity)
4. Biaya pengalihan (switching cost)
5. Kebutuhan modal (Capital requireme
6. Akses terhadap distribusi (access to distribution)
6. Keunggulan biaya absolut (absolute cost advantage)
7. Kebijakan pemerintah (government policy)
8. Reaksi pesaing (expected retaliation)
Ancaman Barang Substitusi
Barang substitusi merupakanbarang atau jasa yang
dapat menggantikan produk sejenis. Ancaman barang
substitusi dapat dijelaskan oleh faktor-faktor berikut :
1. Harga relatif dalam kinerja barang substitusi (relative
price performance of substitutes)
2. Biaya pengalihan ke produk lain (switching cost)
3. Kecenderungan pembeli untuk mensubstitusi (buyer
propensity to substitute)
Daya Tawar Pembeli
Setidaknya ada beberapa faktor yang dapat
meningkatkan kekuatan tawar pembeli. Faktor
tersebut antara lain:
1. Pangsa pasar pembeli yang besar
2. Biaya pengalihan ke produk lain relatif kecil
3. Banyaknya produk substitusi
4. Tidak atau minimnya differensiasi produk
Daya Tawar Penyedia Input (Supplier)
Supplier mempunyai daya tawar yang tinggi bila
perusahaan tersebut menjadi satu-satunya penyedia
bahan baku bagi perusahaan lain yang membutuhkan
inputnya. Artinya, penyedia input memonopoli harga
maupun kuantitas barang. Berikut ini adalah faktor yang
mempengaruhi kuat tidaknya kekuatan daya tawar
penyedia input (pemasok) :
1. Industri pemasok didominasi hanya oleh sedikit perusahaan
2. Produk pemasok hanya mmiliki sedikit barang substitusi
3. Pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi
pemasok
4. Produk pemasok merupakan produk yang penting bagi pembeli
5. Produk pemasok didiferensiasikan
6. Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi
7. Pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat
 Analisis TOWS / SWOT
Analisis TOWS/SWOT adalah identifikasi berbagai faktor
secara sistematis untuk merumuskan strategi
perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang
dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) dan
Kelemahan (Weaknessess) di satu pihak dan Peluang
(Opportunities) dan Ancaman (Threats) di lain pihak.
Proses pengambilan keputusan strategis selalu
berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi,
dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian,
perencana strategis harus menganalisis faktor-faktor
strategis perusahaan, yaitu kekuatan, kelemahan \,
kesempatan dan ancaman dalam kondisi yang ada saat
ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi atau analisis
TOWS/SWOT.
 MATRIK TOWS / SWOT
Faktor Internal STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

TENTUKAN 5-10 TENTUKAN 5-10

FAKTOR-FAKTOR FAKTOR-FAKTOR
KEKUATAN INTERNAL KELEMAHAN
Faktor Eksternal INTERNAL

OPPORTUNITIES (O) STRATEGI SO STRATEGI WO

TENTUKAN 5-10 CIPTAKAN STRATEGI CIPTAKAN STRATEGI

FAKTOR-FAKTOR YANG MENGGUNAKAN YANG MEMINIMALKAN
PELUANG EKSTERNAL KEKUATAN UNTUK KELEMAHAN UNTUK
MERAIH PELUANG MEMANFAATKAN
PELUANG
TREATHS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT

TENTUKAN 5-10 CIPTAKAN STRATEGI CIPTAKAN STRATEGI

FAKTOR-FAKTOR YANG MENGGUNAKAN YANG MEMINIMALKAN
ANCAMAN KEKUATAN UNTUK KELEMAHAN DAN
EKSTERNAL MENGATASI ANCAMAN MENGHINDARI
ANCAMAN
Strategi SO, dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan,
yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk
merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

Strategi ST, Adalah strategi dalam menggunakan kekuatan

yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman

Strategi WO, Strategi ini diterapkan berdasarkan

pemanfaatan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan yang ada.

Strategi WT, Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang

bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan
yang ada serta menghindari ancaman.