D.O. Clases

PNF: INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
ASIGNATURA:
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DOCENTE:
Msc. Mervin Bermúdez (IUTOMS)
2014-I
SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIÓN:
Es una colectividad con unos límites

relativamente identificables, un orden
normativo, rangos de autoridad, sistemas de
comunicación y sistemas de pertenencias
coordinados; esta colectividad existe de manera
relativamente continua en un medio y se
embarca en actividades que están relacionadas,
por lo general, con un conjunto de objetivos.
GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
Es una estrategia educativa basada en un conjunto de

teorías, valores y técnicas de las ciencias de la
conducta y orientada al cambio planificado del
escenario de trabajo de una organización, con el
propósito de incrementar el desarrollo individual y
mejorar el desempeño de la organización en su
conjunto, mediante la modificación de las conductas
de los miembros en el puesto de trabajo.

ORÍGENES
Surge a finales de la década de los años 50s y

principios de los años 60s, como una estrategia
singular para mejorar la organización. Este
surgimiento está basado en los descubrimientos
de la dinámica de grupo y en la teoría-práctica
relacionada con el cambio planificado

ORÍGENES
Es el resultado del trabajo de varios autores,

que dan sustento a un conjunto de ideas
respecto del hombre, de la organización y del
ambiente orientado a propiciar el crecimiento y
desarrollo según sus potencialidades.

D. O. Ha evolucionado hasta convertirse en

una estructura integrada de teorías y prácticas
capaces de resolver o ayudar a resolver la
mayor parte de los problemas importantes a los
que se enfrenta el lado humano de las
organizaciones.

CARACTERÍSTICAS
1. Es una estrategia educativa.

2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización
desea satisfacer, como:
a) Problemas de destino. ¿a dónde quiere ir la organización?
b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalización
c) Problemas de eficiencia organizacional
3. Hace hincapié en el comportamiento humano
4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque
ya implantado el programa, pueda ser personal de la
organización.

CARACTERÍSTICAS
5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio

y la organización.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas
normativas:
a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
b. Transferencia de valores humanos.
c. Comprensión entre los grupos
d. Administración por equipos
e. Mejores métodos para la solución de conflictos
SUPUESTOS
El DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN PERMITE:
1 Un conocimiento profundo y real de sí misma y de sus
posibilidades.
2 Conocimiento real del medio ambiente en que opera.
3 La planeación adecuada y ejecución exitosa de las
relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.
4 Estructura interna flexible con las condiciones para
adaptarse en el tiempo a los cambios que ocurren tanto en
el medio ambiente en el cual se relaciona, así como entre
sus participantes.
5 Los medios suficientes de información sobre el resultado de
esos cambios y de lo adecuado de su respuesta adaptativa.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PRINCIPIOS
Valor tradicional Valor D. O.

• Hombre básicamente malo • Hombre esencialmente bueno
• Evaluación negativa de las • Concepto de los individuos
personas como seres humanos
• Los seres humanos pueden
• El hombre no puede cambiar
cambiar y desarrollarse
• Resistencia y temor a las • Aprovechamiento de las
diferencias individuales diferencias individuales
• Uso de la posición para fines • Uso de la posición para fines
de poder y prestigio de la organización
• Desconfianza básica en las • Confianza básica en las
personas personas
• Evasión de enfrentar riesgos • Disposición de aceptar riesgos
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PRINCIPIOS
Valor tradicional Valor D. O.

• Hincapié fundamental en la • Hincapié primordial en la
competencia colaboración
• Concepto de individuo en • Concepto del individuo como
relación con su descripción una persona completa
del puesto • Utilizar una conducta
auténtica
• Participar en la conducta de
juegos
Sintomatología del estado de salud de las organizaciones
Organización enfermiza Organización sana
a) Poca inversión del trabajo del a) Los objetivos son ampliamente
personal en los objetivos compartidos por los miembros y
organizacionales, excepto por parte de existe un fuerte y consistente flujo
la alta gerencia. de energía hacia estos
b) En la organización la gente ve que las
b) La gente se siente libre porque
cosas van mal y no hace nada por
evitarlo. Nadie se ofrece espera que los problemas se traten,
voluntariamente a arreglarlas. Los y es optimista en su solución.
errores y problemas son habitualmente c) La solución de problemas es muy
ocultados y encubiertos. pragmática. La gente trabaja
c) Factores ajenos complican la solución informalmente cuando ataca los
de los problemas . El estatus es más problemas y no se preocupa por el
importante que la solución de ellos. La estatus, ni por lo que piensen los
gente se trata mutuamente en una altos jefes. Se reta frecuentemente
forma ficticia que enmascara los
al jefe. Se tolera mucho la conducta
asuntos y los problemas, especialmente
respecto al jefe. La inconformidad es inconforme.
vista con malos ojos.
d) La gente en la alta gerencia trata d)Los puntos de toma de decisiones
de controlar el mayor numero de son determinados por la habilidad,
decisiones. La demás gente se queja la responsabilidad y la
de las decisiones irracionales de los disponibilidad de la información. El
gerentes. nivel organizacional no es
considerado como factor.
e)Los gerentes se sienten solos
cuando tratan de hacer las cosas. e)Hay un notable sentido de equipo
De alguna manera, las órdenes en la planeación el desempeño y la
política y procedimientos no se disciplina. Hay también una
llevan a cabo como se han planeado. responsabilidad compartida.
f)El juicio de los subordinados no es f) El juicio de los subordinados es
tomada en cuenta afuera de los tomado en cuenta.
limites de su trabajo. g) La clase de problemas que se
g)Las necesidades y los sentimientos atacan incluye las necesidades
personales son asuntos ajenos personales y las relaciones
humanas.
h)La gente compite cuando necesita h)Existe un alto grado de
colaborar. Son muy celosos de su colaboración. La gente pide ayuda
área de responsabilidad. Buscar o prontamente de los demás y a su
aceptar ayuda es signo de vez están dispuestos a prestarla.
debilidad; ofrecerla es algo que no Están muy desarrolladas las
se les ocurre. Desconfían de los maneras de ayudarse mutuamente.
motivos entre ellos y hablan mal Si compiten entre si, lo hacen en un
unos de los otros. grado ínfimo y para obtener metas
i) Cuando hay crisis, la gente se compartidas
retira o se inculpa mutuamente. i)Cuando hay crisis la gente
j)El conflicto es ocultado y coopera en el trabajo hasta que
manejado por políticas de la oficina desaparece aquella.
j)Los conflictos son considerados
importantes para la toma de
decisiones y el crecimiento
personal. Se tratan abiertamente.
k) El aprendizaje es difícil. La gente k)Existe mucho aprendizaje en el
no se acerca a sus compañeros para trabajo, basado en una voluntad de
aprender de ellos, sino que tiene que dar, buscar y usar
aprender de sus propios errores; retroalimentación y consejo. La
rechaza la experiencia de los demás. gente se ve a si misma y a los demás
Adquiere poca retroalimentación como capaz de un desarrollo y
(feedback) en su desempeño y crecimiento personal
mucha de aquella no es provechosa l)Cuando hay crisis la gente
l)La retroalimentación es evitada. coopera en el trabajo hasta que
m) Las relaciones están desaparece aquella.
contaminadas por un m)Las relaciones son honestas. La
enmascaramiento. La gente se gente se preocupa por los demás y
siente sola y falta de preocupación no se siente sola.
por los demás. Existe una solapada
corriente de miedo.
n) La gente se siente encerrada en n) La gente esta motivada y muy
sus trabajos, aburrida, anquilosada, involucrada voluntariamente. Su
pero obligada a permanecer en lugar de trabajo es importante y
ellos. Su conducta es indiferente y divertido.
dócil. No siente un ambiente
agradable.
o) El gerente es un padre que da o) El liderazgo es flexible, cambia

órdenes en la organización . de estilo según la persona y la
situación.
p) El gerente controla p) Hay un alto grado de confianza

exageradamente los pequeños entre la gente y un profundo sentido
gastos y pide una excesiva de libertad y mutua
justificación. Da poca libertad para responsabilidad. La gente, por lo
cometer errores. general, sabe lo que es y lo que no es
importante para la organización.
q)Tiene un gran valor minimizar el q) Se acepta el riesgo como una
riesgo. condición de crecimiento y
oportunidad
r)"Una sola falta y usted será r)"¿Que es lo que podemos
despedido". aprender de nuestros errores?“
s) Se enfrenta al desempeño
s)El desempeño deficiente es deficiente, y se busca la solución
disfrazado o manejado pertinente.
arbitrariamente.
t)La estructura, politicas y
t) La estructura, políticas y procedimientos de la organización
procedimientos de la organización están orientados a ayudar ala gente
son rígidas, no cambian y, en a proteger permanentemente el
consecuencia, no contribuyen con el buen funcionamiento de la
buen funcionamiento de la misma. organización. También están
prestas a cambiar
u) Tiene plena validez el lema "¡LA u) Existe un sentido de orden y un
TRADICION ANTE TODO!" alto grado de innovación.
v)La innovación no es muy v)La organización por si misma se
extendida en la jerarquía, excepto adapta rápidamente alas
en las manos de unos pocos. oportunidades o a otros cambios en
w)La gente se come sus el ambiente exterior.
frustraciones: "NO PUEDO w) El positivo ambiente
HACER NADA. NO ES MI organizacional, la plena libertad
RESPONSABILIDAD“ para expresarse y el espíritu de
fraternidad hacen poco probable la
frustración. Los problemas de la
organización y los problemas
individuales se abordan
colectivamente
SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CAMBIO PLANEADO
La capacidad de las organizaciones para el cambio

orientado al mejoramiento del desempeño, mediante el
aprendizaje.
Está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a

eliminar una(s) situación(s) insatisfactoria(s) a través de
la planeación de una serie de fases, acciones y estrategias
que resultan de un análisis profundo del sistema total.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO
• Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando

en un período de equilibrio, percibe la amenaza de la
inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las
modificaciones.
• Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.
• Es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para

así adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.

MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE

PROPUESTA DE CAMBIO
 Oponen un silencio mortal, desalentando así al autor de la

idea, o rechazan la sugerencia antes de ser explicada a
detalle; por temor de que resulte viable.
 Ridiculizan las ideas propuestas empleando un humor

burlón o cínico que desarma al más audaz o lo obliga a
contestar con violencia; provocando que la idea se esfume.
 Colocan por las nubes los méritos de la propuesta de modo

que la hacen odiosa para todos y la convierten en
sospechosa incluso para su autor.

MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE

PROPUESTA DE CAMBIO
 Comentan que la idea presentada no concuerda con las

costumbres y que resulta ser demasiada complicada o
avanzada
 Transforman la propuesta original con sugerencias que la

desfiguran totalmente.

¿Cómo se manifiesta la resistencia al

cambio?
• Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del
proyecto de cambio.
• Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir
un cambio.
• Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo o
burla.
• Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de
estudio.
• Fingir indiferencia ante el proyecto.
• Estudiar el proyecto cuando se disponga de más tiempo.

¿Cómo se manifiesta la resistencia al

cambio?
• Recordar nostálgicamente el pasado.

• Evocar las enojosas consecuencias que acarreará el cambio.
• Abstenerse de cooperar en el proceso.
• Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado
a procedimientos establecidos.
• Desacreditar a los iniciadores del cambio.

¿Cómo DISMINUIR la resistencia al

cambio?: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
• Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar

empatía.
• Generar información de hechos, necesidades, objetivos y
efectos de cambio
• Ajustar el modelo de implementación del cambio a las
características de la organización
• Reducir incertidumbre e inseguridad
• Buscar apoyos que fomenten la credibilidad
• No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que
detectar las causa
• No imponer el cambio
¿Cómo DISMINUIR la resistencia al

cambio?: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
• Hacer un cambio participativo

• Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar
percepciones y opiniones
• Plantear problemas, no soluciones unilaterales
• Realizar cambios continuamente, aun cuando sean
pequeños.
• Crear un compromiso común
• Plantear el costo-beneficio del cambio-

ASIGNATURA:
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DOCENTE:
Msc. Mervin Bermúdez (IUTOMS)
2014-I
moDeLo DE Cambio: KURT LEWIN
•Es un proceso general de cambio.
•Define el cambio como la modificación de las fuerzas que

mantienen el comportamiento de un sistema estable.
En las organizaciones existen dos tipos de fuerzas: las que

ayudan al cambio y las que se resisten al cambio.
Cuando las fuerzas están equilibradas le denomina

“EQUILIBRIO CUASI-ESTACIONARIO”


Propone tres etapas para lograr el cambio:
Etapa 1. Descongelamiento, implica reducir las fuerzas que

mantienen a la organización en su actual nivel de
comportamiento.
Etapa 2. Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o
nivel dentro de la organización con respecto a patrones de
comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar
nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
Etapa 3. Recongelamiento, conlleva la estabilización de la
organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual
frecuentemente se necesita el apoyo de mecanismo como la
cultura, las normas, las políticas y la estructura
organizacional.

ESQUEMA DE LA RAÍZ CUADRADA
d) Recongelamiento
c) Cambio en sí
a) Descongelamiento
b) Cambio


CARACTERÍSTICAS DE CADA FASE
1. Descongelamiento: Todo el personal de la empresa debe

participar en un proceso de des-aprendizaje que cuestiona
la rigidez de las conductas e introduce el liderazgo
situacional como elemento clave para dirigir la energía
humana hacia resultados.
2. Reingeniería o programas de mejoramiento continuo: El
factor humano de la empresa debe participar en clínicas de
reingeniería de procesos o mejoramiento continuo, lo que
conlleva un cambio integral de la organización.
3. Aseguramiento: Se deben implantar programas de
seguimiento y control (auditorias) a partir de un sistema
de información de resultados generados por los líderes y
equipos autónomos, enumerando los resultados.

CONDICIONANTES DE ÉXITO
1. El problema o los problemas debe ser empíricamente

determinados o identificados.
2. Deben diagnosticarse los puntos de conflicto que existen
hacia el interior de la organización (situación actual).
3. Serán precisadas las metas deseadas por alcanzar
4. Es relevante identificar las fuerzas negativas o positiva que
inciden sobre el problema sujeto de estudio (diagnóstico).
5. Los procesos de cambio requieren del diseño, planeación e
implementación de estrategias que permitan de manera
lógica y secuencial el logro del cambio planeado de la
situación actual dirigiéndola hacia la meta proyectada.
SEMÍNARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
moDeLo DE invesTiGACIÓN - ACCIÓN

PRINCIPIOS
Hace hincapié en la utilidad de las intervenciones como un
medio para logar el cambio planeado.
Considera al cambio planeado como un proceso cíclico que

involucra la colaboración entre los miembros de la
organización y los expertos en D. O.
Destaca la importancia de la recopilación de datos, y el

diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación,
así como una cuidadosa evaluación de los resultados
después de realizar la acción, y así sucesivamente de
manera cíclica.

SEMÍNARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
moDeLo DE invesTiGACIÓN - ACCIÓN
1. Percepción de problemas por parte de los administradores.

2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento.
3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor.
4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores).
5. Diagnóstico conjunto del o los problemas.
6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de D. O. y
medios para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones)
7. Acción.
8. Recopilación de datos después de la acción.
9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor.
10. Re-diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente
(los administradores) y el consultor.
11. Nueva acción.
12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción.
13. Re-diagnóstico de la situación.
14. Y así sucesivamente

Mejora Continua
DOCENTE:
Msc Mervin Bermúdez (IUTOMS)
2013-II
Mejora continua
La mejora continua del proceso se
basa en la evaluación continua, a
través de la aplicación del Ciclo de
Shewart (Plan, Do, Check, Act), de
todos los aspectos que conforman el
mismo: su diseño, ejecución, las
medidas de control y su ajuste.
D. O.: EL PROCESO
Empresa
problema
Evaluación Consultor
Programa D. O.
de Diagnóstico
mejora
Detección
Intervención
de problema
DIAGNÓSTICO
 Es un paso en el proceso de la toma de decisiones, que coadyuva

a que los administradores analicen y entiendan los factores
causales básicos, asociados con la situación de la decisión (Daft,
R. 2005).
 Consiste en la recolección de datos relativos al funcionamiento

de la organización y el análisis de los mismos.
DIAGNÓSTICO
 A partir de ello, se pueden descubrir las fortalezas,

debilidades (causas de los problemas), amenazas o las
oportunidades de la organización.
 Se obtiene información respecto de la naturaleza del entorno

que enfrenta y el diseño de cada departamento. (Guizar, R.
2004)
INTERVENCIONES
El diagnóstico inicial refleja problemas

relacionados con:
Liderazgo
Estructura Organizacional
Procesos y Comunicación
Cultura organizacional
Gestión (Planeación)
Recursos Humanos
Tecnología
Servicios
Instalaciones
INTERVENCIONES
¿CÓMO HACERLO?
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN:
 Identificación y delimitación de conflictos.
 Diseño de un programa de cambio
planeado.
 Implementación de cursos.
 Dinámicas de integración.
 Formación de equipos de trabajo.
 Diseño de programas de motivación.
 Diseño de un sistema de
retroalimentación
Evaluación.
DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA

ORGANIZACIONAL
1. Nivel gerencial: abarca a la organización como un todo e
incluye el diseño de la empresa y sus diversos
mecanismos para reestructurar recursos como: sistemas
de recompensas, medición de rendimiento y cultura
organizacional.
2. Nivel de departamento incluye el diseño del grupo y los
diversos mecanismos para reestructurar las interacciones
entre los integrantes: normas y estrategias de trabajo.
3. Nivel de trabajo individual, diseños de tareas de acuerdo
a los requerimientos del trabajo
INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR

INFORMACIÓN
PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA
• ¿Cuál es el problema y qué es lo que lo genera?
• ¿Cuál es el grado de aceptación y resistencia de
diversas posibilidades de cambio dentro de la
empresa?
• ¿Existe conciencia en todos los niveles de la
organización de la necesidad del cambio?


INFORMACIÓN
Cuestionarios
Los cuestionarios tienen como misión, el descubrir por medio
de preguntas, hechos u opiniones que tienden aclarar el
objetivo que persigue el diagnóstico.
Justificación de su aplicación:
• Cuando no hay tiempo para la observación directa o
entrevista
• Si la información buscada se encuentra dispersa entre
diferentes grupos
• Cuando las fuentes son muy variadas o la información
requerida exige una larga búsqueda


INFORMACIÓN
Beneficios:
•Resultan económicos para recopilar información de
una población grande en caso de que se aplique a
toda la organización o a un grupo de empresas
•Permiten su uso estadístico, ya que son fácilmente
cuantificables.
•Existe una amplia aceptación de estos métodos.
•Gastar dinero y tiempo en la calidad de la
información obtenida es una inversión redituable.
•Es posible obtener en un solo evento, un gran
caudal de datos. GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

INFORMACIÓN
Limitaciones:
• Producen respuestas encajonadas, pero pueden utilizarse
como un peldaño para la confrontación.
• Existe el riesgo de que las partes involucradas sólo
proporcionen respuestas de manera mecanizada.
• Puede llegarse a depender del cuestionario de manera
patológica.
• El encuestador no tiene la oportunidad de “ser empático”
con el encuestado.

CUESTIONARIO EFQM
ENCUESTA: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO
No. Pregunta 1 2 3
7. En general ¿consigo los objetivos que me propongo en mi puesto
de trabajo?
8. ¿En mi puesto tengo autonomía suficiente para trabajar a mi
gusto?
9. ¿Tengo un alto grado de responsabilidad personal sobre las
tareas que realizo?
10. ¿Participo en las decisiones que se toman sobre el
funcionamiento del Departamento?
11. ¿Desde mi puesto de trabajo puedo hacer propuestas de mejora
para el óptimo funcionamiento del Departamento?
12. ¿Conozco perfectamente las tareas que debo realizar en mi
puesto de trabajo?
13. ¿Estoy satisfecho con mi sueldo?
14. ¿Este trabajo me permite una formación continua?.

INFORMACIÓN
Sugerencias operativas:
• A menos que el objetivo sea sólo informativo, es

necesario, asegurarse de que el instrumento de
medición conduzca a un verdadero
involucramiento entre el personal para lograr una
acción constructiva.


INFORMACIÓN
Entrevistas:
• La entrevista tiene como propósito explorar las maneras en
que el grupo puede involucrar su eficiencia.
• Ayudan al entrevistado a expresar todo lo que existe en su
mente sobre la vida en la organización.
• ¿Cómo andan las cosas por aquí?
• ¿Qué cambios le gustaría ver?
• ¿Cómo se puede incrementarla eficiencia de esta
organización?
• Se puede preguntar sobre el modelo de gestión, relaciones
internas, etc.


INFORMACIÓN
Beneficios:
• Permite indagar sobre los problemas y oportunidades de la
organización, ya que tiene la virtud de facilitar la
exposición de opiniones o sentimientos que el entrevistado
atesora en lo más intimo de su ser.
Limitaciones:
• Tiempo.
• Un entrevistador hábil corre el riesgo de obtener mucha
información de naturaleza personal y el grupo puede
sentirse amenazado.
• Si el entrevistador es inexperto o no actúa de manera
neutral, puede originar la pérdida del objetivo de la
entrevista. GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

INFORMACIÓN
Observación:
Herramienta que sirve para corroborar la información

Beneficios:
• No cuesta nada llevarla a cabo, se puede efectuar en el
momento preciso y las ocasiones que se requiera.
• Proporciona información del comportamiento real de la
organización, ya que no se circunscribe a reportes de
terceras personas sobre él.


INFORMACIÓN
Limitaciones:
• Existe la posibilidad de sesgar la información, por parte del

entrevistador.
• Es difícil codificar e interpretar la información recopilada.
• La mayoría de las veces la muestra que se desea observar es
considerada inconsistente, ya que su tamaño varía.
• Tiene un alto costo.


INFORMACIÓN
Información documental existente en archivos
• Constituye un apoyo inmediato para el consultor, ya que

antes de emprender cualquier acción en la empresa
puede obtener información de manera rápida acerca de
estadísticas (rotación, ausentismo, índice de accidentes,
estudios anteriores, etc.
•Organigramas y cuadros de procesos, evita duplicidad
de esfuerzos.

INDICADORES DE ESTUDIO
¿Qué es un indicador?
Característica o rasgo medible o cuantificable.

Variables a estudiar:
• Enfoque al cliente.
• Liderazgo.
• Participación del personal.
• Enfoque basado en procesos.
• Enfoque de sistema para la gestión.
• Mejora continua.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor. GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ
Ejemplo: Liderazgo.
¿Los gerentes y jefes de departamento desarrollan y
facilitan la consecución de la misión, visión y valores
necesarios para alcanzar la excelencia en el largo
plazo?
¿Actúa con visión de futuro?
¿Actúa con un rol construido y planificado?
¿Conoce a las personas y les reconoce sus valores?
¿Pone énfasis en los recursos emocionales?
¿Exige integridad, coherencia y fidelidad a principios y
valores que comparte con sus colaboradores?
Ejemplo: Organización.
• Analizar y valorar el organigrama de la estructura
organizativa de la empresa, su publicidad y
conocimiento por parte del factor humano.
¿Está claramente asignado todo el personal en las
diferentes gerencias, divisiones y departamentos?
¿Las dependencias funcionales y orgánicas están
suficientemente establecidas?
Identifique las fortalezas y debilidades

ANÁLISIS FODA
AMENAZAS:
 Situaciones riesgosas, también fuera del área de influencia, que
pueden afectar a la eficiencia del trabajo.
DEBILIDADES:
 Son situaciones potencialmente favorables que se presentan fuera
del área de influencia y que pueden aprovecharse para el buen
desempeño del trabajo.
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS:
Son los factores que se manejan o realizan correctamente y
producen los mejores resultados.
DEBILIDADES:
Factores que se manejan o realizan incorrectamente en su área
de influencia y que representan áreas de oportunidad donde
se puede realizar más eficientemente el trabajo.
IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES,
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
• Estructura • Servicios.
organizacional. • Tecnología.
• Planeación y Gestión de • Instalaciones
la Institución Educativa. • Cultura Organizacional.
• Procesos y
Comunicación.
• Recursos Económicos.
% Total por Criterio
100%
80%
60%
40%
20%
0%
LIDERAZGO POLITICA Y ESTRATEGIA
PERSONAS ALIANZAS Y RECURSOS
PROCESOS RESULTADOS EN LOS CLIENTES
RESULTADOS EN LAS PERSONAS RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
RESULTADOS CLAVE
Herramientas útiles
para el diagnóstico
• Encuesta al personal de mantenimiento
• Matriz FODA (Univ. Guatemala, pag. 75)
• Diagrama Causa Efecto (ident, pag 95 y 44 G y E)
• Diagrama de Pareto (ident, pag. 93)
•Monitorización de Indicadores(U Guat. P89)
1) DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(5 videos): Trabajo en Equipo; Colaboración Mutua; La Carreta; El Juego de echar la culpa; Ese no es mi
problema
https://www.youtube.com/watch?v=ep8kyF6qtnM&list=PLSEJFs9NrIwowbpyqN4VIs5soBolYaAZk

D.O. Clases

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

D.O. Clases

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

PNF: INGENIERIA DE MANTENIMIENTO

Es una colectividad con unos límites

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

Es una estrategia educativa basada en un conjunto de

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

Surge a finales de la década de los años 50s y

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

Es el resultado del trabajo de varios autores,

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

D. O. Ha evolucionado hasta convertirse en

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

1. Es una estrategia educativa.

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

Valor tradicional Valor D. O.

Valor tradicional Valor D. O.

o) El gerente es un padre que da o) El liderazgo es flexible, cambia

p) El gerente controla p) Hay un alto grado de confianza

La capacidad de las organizaciones para el cambio

Está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

• Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando

• Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.

• Es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE

 Oponen un silencio mortal, desalentando así al autor de la

 Ridiculizan las ideas propuestas empleando un humor

 Colocan por las nubes los méritos de la propuesta de modo

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE

 Comentan que la idea presentada no concuerda con las

 Transforman la propuesta original con sugerencias que la

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

¿Cómo se manifiesta la resistencia al

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

¿Cómo se manifiesta la resistencia al

• Recordar nostálgicamente el pasado.

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

¿Cómo DISMINUIR la resistencia al

• Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar

¿Cómo DISMINUIR la resistencia al

• Hacer un cambio participativo

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

moDeLo DE Cambio: KURT LEWIN

•Es un proceso general de cambio.

•Define el cambio como la modificación de las fuerzas que

En las organizaciones existen dos tipos de fuerzas: las que

Cuando las fuerzas están equilibradas le denomina

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

moDeLo DE Cambio: KURT LEWIN

Etapa 1. Descongelamiento, implica reducir las fuerzas que

moDeLo DE Cambio: KURT LEWIN

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

moDeLo DE Cambio: KURT LEWIN

1. Descongelamiento: Todo el personal de la empresa debe

moDeLo DE Cambio: KURT LEWIN

1. El problema o los problemas debe ser empíricamente

moDeLo DE invesTiGACIÓN - ACCIÓN

Considera al cambio planeado como un proceso cíclico que

Destaca la importancia de la recopilación de datos, y el

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

moDeLo DE invesTiGACIÓN - ACCIÓN