Filosofia de La Ejecución

FILOSOFIA EJECUTIVA
Diferenciación Gerencial
El proceso de Ejecución y la Gestión de Talentos:
El “eslabón perdido” de los gerentes

Una Nueva perspectiva para la
“Reflexión con Ejecución”
Instructor:
Victor Raúl Benítez G. (M Sc)
El Caso de la Gestión de Negocios
Públicos o Privados y el gap de no
conformidad en la Planificación
Estratégica vs la Ejecución Gerencial vs
el Proceso de Personas
El Dicho = (No) Hecho.

La vieja historia del dicho al hecho
hay mucho trecho.
Uno de los principales problemas de las
empresas y de las escuelas de negocios o de
la gestión pública en general, es que se ha
dado gran énfasis (en los programas de
entrenamiento, las mallas curriculares y el
desarrollo de las competencias técnicas,
comportamentales y gerenciales) a los
procesos de planificación, organización y
control.
La vieja historia del dicho al hecho
hay mucho trecho.
Ha habido una especie de “sacralización” de
los programas de planificación estratégica,
de organización (soluciones de TI, CRM, ECR,
BSC), de control (contabilidad y auditorias,
certificaciones ISOs, etc.). Pero, se ha dejado
atras posiblemente el principal de los
procesos: LA EJECUCIÓN. 26
Activos Tangibles vs Intangibles
• Esto ha sido así, en gran medida, por la tendencia natural de
la gente – dentro de su área de confort – de trabajar con
activos tangibles y por el desconocimiento de cómo trabajar y
“obtener resultados” con los activos intangibles.
• Los propietarios, directores y gerentes, se sienten a gusto

trabajando con stocks, créditos y débitos de valores
monetarios $, órdenes de compra, transferencias financieras,
transporte de entrega, publicidad y propaganda, informes de
auditoría, balances y resultados contables, indicadores de
productividad, índice de endeudamiento, punto de equilibrio,
retorno de inversión, etc.
• Pero, dejan para otros, de “menor nivel”, los detalles de
reclutamiento y selección, entrenamiento y capacitación,
remuneración y sistemas de motivación, fidelización y
retención, emponderamiento y desarrollo de liderazgos,
clima organizacional, pensamientos, sentimientos,
palabras y emociones; menos aún, cuestiones espirituales
como designio y propósito de vida. De la gente con la
trabaja, de la gente que EJECUTA.
• Eso es una cuestión menor, del departamento de

personal, de recursos humanos, o de una agencia
tercerizada.
• Es como si el Director Técnico del Real Madrid se
dedicara a cuestiones como: camisetas, zapatos
deportivos, alimentación nutritiva, logística de viajes,
negociación de presentaciones, incursiones en nuevos
mercados deportivos, presupuestos y costos de
operación del equipo, contabilidad y auditoría.
• Y delegara cuestiones tales como: reclutamiento y

selección de los jugadores para cada puesto del equipo,
entrenamiento técnico y capacitación motivacional,
alineamiento de cada jugador en función a los objetivos
de cada partido, sistema de remuneración por
resultados, plano de carrera para jugadores jóvenes,
clima dentro del equipo, etc.
En primer lugar, es
importante subrayar que
La mayor parte del valor de las organizaciones

reside (85 %) en activos intangibles:
• Funcionarios – Recursos humanos

• Clientes
• Competencias (conocimiento –
habilidades, etc).
• Marcas
• Prestigio de la empresa
No obstante…
La mayoría de los “principales” gerentes
(general, comercial, administración,
importación), sean públicos o privados,
administran o gustan de administrar los “activos
tangibles”: stocks de mercaderías, valores
monetarios, depósitos bancarios, créditos y
débitos, órdenes de compra-importación,
despachos de productos, cantidades de
productos vendidos, cobranzas, logística de
entrega, etc.
Diferencias entre Activos
Ativos Tangibles Ativos Intangibles
Visibles Invisíbles
Cuantificables Dificiles de cuantificar o medir
Parte del balance patrimonial y No son monitorados por contabilidad
result.
Inversiones producen retornos Evaluación se basa en pre-supuestos
conocidos
Facilmente reproducibles No susceptible de imitación o
compra
Se deprecia con el uso Se valoriza con el uso inteligente
Tiene aplicaciones finitas Tiene múltiples aplicaciones sin
reducir su valor.
Gerenciados con mentalidad de Mas bien gerenciados com
escacez. mentalidad de “abundancia”
Mejor utilizados cuando están Mejor utilizados cuando están mejor
bien controlados alineados
Acumulables y almacenables Dinámicos
El desafio
 La principal función Gerencial, Administrativa o
Contable es la Creación y el Aumento de la
Propuesta de Valor de la Empresa.
 Para que la Creación de Valor (para los clientes
y para los accionistas) acontezca con
eficiencia, las 4 funciones básicas de todo
administrador son: Planificación, Organización,
Ejecución y Control.
 De estas funciones, posiblemente donde por lo
general existe un “eslabón perdido” es en el
proceso de ejecución (fuerte dependencia de
los recursos humanos).
El desafio
 Los tres procesos básicos de la Ejecución en la
Gerencia de Empresas son : el Proceso de
Personas, el Proceso Estratégico y el Proceso
Operativo.
 De los tres procesos gerenciales, el más
importante es el Proceso de Personas
(“Execution” – L. Bossidy y Ram Charam -
2008).
 En consecuencia, todo gerente funcional,
primeramente es un Gerente de Personas, para
poder comprender cómo las “personas” crean
valor para la organización.
El desafio
 En consecuencia, no habrá Incremento
eficiente de la Creación de Valor en una
organización, si se delega y se confina la
responsabilidad del Principal Proceso
Gerencial (el de personas) a un Gerente o
a un Departamento Funcional de Personas.
 Todos los Gerentes, administran y deben

aprender a desarrollar competencias
esenciales en relación al Proceso de
Personas.
El desafio
 Finalmente, el papel de un Departamento (o
consultoría Senior) de Recursos Humanos es
apenas el de administrar el “coaching” a los
directores, gerentes y contadores de una
organización, para interpretar esta premisa,
organizarse y ejecutar el Proceso de Personas
de la mejor manera posible.
 La ejecución es parte de la estrategia.
 El modelo de enfocar la ejecución sobre la

planificación, hace la diferencia.
El Proceso de Personas
 Cómo se toman las decisiones en la empresa
moderna y cómo debería ser?
 Por emoción, por la razón…..?? O por el
Principio?
 No sólo de pan vive el hombre…
 Mucho más que atractivos materiales o
financieros uno de los factores que más
influencian directamente la satisfacción y la
productividad de las personas es la calidad de
la comunicación, el sentido de propósito y el
empowerment en la organización.
 Las personas necesitan sentir que tienen influencia
en la creación de valor, en la organización, en su
trabajo, en la calidad de los productos o servicios,
en los diversos procesos de la organización.
 Este clima proporciona la seguridad al funcionario o

al emprendedor, de poder discordar de la opinión
de sus superiores o sus competidores, sin que eso
le cree problemas. Desde el punto de vista
monetario nada de esto cuesta UN CENTAVO a la
organización, y desde el punto de vista psicológico,
no HAY COMO PAGARLO.
El “proceso de personas”, el más

importante de los procesos
gerenciales, tiene 6 actividades
claves, que todo gerente debe
saber gestionar.
Gestión de Personas
(I. Chiavenatto)
Agregando Personas
Recompensando Personas
Desarrollando Personas
Monitorando Personas
Manteniendo & Fidelizando
Personas
Relaciones con empleados
Programas de asistencia
Disciplina
Gestión de Conflictos
Arbitraje
Derechos de apelación - Política de
puertas abiertas
Aplicando Personas
Orientación de personas
Cultura organizacional
Socialización organizacional
Cargos y Organigrama
Gestión de Personas
(I. Chiavenatto)
Describiendo a la Estrategia
Estrategia es = UN SISTEMA DE HIPÓTESIS
La Estrategia
Perspectiva Financiera
Para tener lucro de x %,
cómo queremos ser vistos
 Basado en relaciones por los accionistas. EL TENER
de causa y efecto
Perspectiva del Cliente
Para lograr la VISION
cómo queremos ser
 Define los vectores vistos por los clientes.
EL VER
(índices de Perspectiva de Procesos Int.
tendencia) los Qué procesos deben ser
cuales crean los excelentes. EL HACER
resultados deseados
(índices de Perspectiva del Aprendizaje
Para alcanzar la Visión,
resultado) qué conocimientos se
debe tener. El SER.
Incrementar Mejorar el
Crecer el lucro y la Posicionamiento vs Que queremos – Objetivos –
competencia
rentabilidad TENER
Objetivos – Empresa
Como nos deben Gestión de Alta calidad La MEJOR empresa del segmento
Tal …..del
Talentos Buen Precio
ver? – EL VER
Paraguay
Imagen Corporativa
El enfoque Relacionamiento con

Ventas y Posventa
De Talentos Empresas Que no debe
Fallar – Procesos
Alto Entrenamiento Autopropulsion Capacidad EL HACER
Desempeño Clima Org. autogestión De contagio
Procesos Claves
Que debemos Refundar un modelo de Educados para Servir –

Entrenamiento y motivacion, Talentos en Acción
Aprender? – Centrado en PRINCIPIOS y
EL SER El proceso de Personas es transversal a todas las Gcias.

Funcionales y al directorio.
Cuál es la Propuesta de Valor
de su EMPRESA?
Mejor
Producto
Liderazgo de Produto
Diferenciación
de Productos
Mejor Solución
Total
Menor Costo
Intimimidad con
Excelencia
clientes
Operativa
Respuestas
Competencia
Agiles a
Operativa
clientes
Ejecutando la Estrategia
 La estrategia es viabilizada o
ejecutada por la GENTE
Perspectiva Interna (Procesos)

Innovación Gestión de Clientes Responsabilidad
Operativos
Social
• Investigación de • Soluciones Rápidas • Cadena de provisión • Salud
nuevos productos • Gestión de Resultados permanente. • Seguridad
• Desarrollo de • Gestión de • Medio Ambiente
• Servicios técnicos
• Espiritu
mercados fidelización • Gestión de posventa. (Principios)
• Alianzas con • Servicios adicionales
proveedores a clientes
Perspectiva del Aprendizaje & Crecimiento

Talentos +
que Tecnologia Clima para
Competencias Educacional la acción
• Aptitudes estratégicas • Sistemas tecnológicos • Conciencia estratégica de
• Entrenamiento & de punta unidad, etc.
Capacitación • Bancos de datos y de • Moral Interna
• Gestión del Conocimiento talentos • Alineamiento de personal
• Gesti • Redes y TI
Mapa de la Estrategia en una Visión de Balanced Scorecard
Aumentar el Valor para los Accionistas
Estrategia de Crecimento • Valor para el Accionista Estrategia de Productividad

• Retorno s/Inversión
Perspectiva
Financiera Aumentar
Aumentar Mejorar costos, Mejorar Utilización
ventas a
TENER Clientes dicminuyendolos de los activos
Clientes
 Ingresos de más clientes  Rentabilidad mayor por  Costo x usuario  Activos tangibles e
cliente intang.
 Adquisición de Clientes  Retención de clientes
Liderazgo de Productos
Intimidad con Clientes
Perspectiva
del Cliente Propuesta de Valor para los Clientes Excelencia Operativa
Differentiators
Atributos de Productos/Servicios Relación - Fidelidad Imagen
VER
Precio Calidad Tiempo Función Servicio Confianza Marca
 Satisfacción del Cliente
“Construir el “Aumentar el “Excelencia “Ciudadania

Corporativa y Celestial”
Negocio” Valor del Cliente” Operativa”
Perspectiva (Procesos de (Procesos ( Procesos & Legislación
Interna (Procesos de Medio Ambiente,
Gestión de Operativos & Procesos de Liderazgo
Innovación)
Clientes) Logísticos) centrado en Principios.
HACER
Una Fuerza de Trabajo Motivada y Entrenada = (Proceso de Personas)

Perspectiva
del Talentos Tecnologias Clima
Estratégicas Organizacional
Aprendizaje Estratégicos
SER
El Aprendizaje genera el crecimiento
(del personal, por ende = de las
ventas, lucro, satisfacción de clientes)
Ver a los RR HH entrenados desde la

perspectiva del BSC con Liderazgo Centrado en
Principios y por medio de la Gestión de Talentos
(RESULTADOS):
nos permite identificar a la infraestructura y

el enfoque que necesitamos, para construir,
hacer crecer y mejorar a largo plazo EL
NEGOCIO (continuidad de negocio y
perennización de los capitales):
Aprendizaje y Crecimiento
1. Satisfacción y motivación de los

colaboradores.
2. Retención y fidelización de los

colaboradores.
3. Produtividad de los colaboradores.

Perspectiva de Aprendizaje y el
Proceso de Personas
Resultados
Nucleo Fidelización del Produtividad del

Básico de empleado Empleado
Medición
Satisfacción del
Empleado
Introducción
 Las empresas tienen muchas "buenas personas"
Trabajan mucho, son brillantes, pero no
colocam énfasis adicional en hacer que las
cosas acontezcan
 Las empresas tienen "planes estratégicos" con
datos y números, y mega estrategias.
Poco énfasis en planes de acción para el
crecimiento, mercados, productividad y
calidad. Específicos.
Introducción
 El objetivo es "crear una cultura
enfocada en la EJECUCIÓN".
 En empresas que participan de

mercados de capitales, la EJECUCIÓN
es evaluada trimestralmente.
Qué es EJECUCIÓN
 Ejecutar no es una táctica, es una
disciplina y un sistema.
 Los líderes de las organizaciones, DEBEN
estar profundamente envueltos en la
tarea de ejecución.
 Los líderes que ejecutan, elaboran planes
de acción (gerenciando la rutina) que son
diferentes a las fórmulas rígidas que son
endiosadas en los planes estratégicos.
Cómo funciona
 No es muy difícil crear una cultura de

ejecución, lo difícil es mantenerla.
 El principal requisito es "ser franco", y
estar profunda y totalmente envuelto con
la empresa y ser franco con uno mismo y
con los demás, en el sentido de empujar
a la gente a la acción, dando uno mismo
el ejemplo.
La laguna de la EJECUCIÓN
 Hay una gran distancia entre los planes prometidos y
lo ejecutado. Es el eslabón perdido entre
aspiraciones y resultados.
 Cuando Lucent despidió a su CEO Richard McGinn en

octubre del 2.000, el que lo sucedió Henry Schacht
dijo: nuestro problema es ejecución y foco.
EJECUCIÓN Y FOCO.
 Concebir planes e ideas en un cuadro amplio

(planificar) es por lo general un proceso intuitivo.
La laguna de la EJECUCIÓN
 Transformar un cuadro amplio en un conjunto de
acciones ejecutables y analíticas es un gran
desafío intelectual, emocional y sobre todo,
creativo.
 Los ganadores de premios NOBEL tienen éxito

porque ejecutan detalles de una prueba que otras
personas pueden copiar, verificar y aprovechar.
Prueban detalles, descubren patrones, conexiones
y relaciones que nunca nadie, antes, vió.
Ejecución como disciplina
 Que es parte integrante de la estrategia.
 Es la principal tarea del lider, del director o de

los gerentes de la empresa.
 Es el elemento clave de la cultura de una

empresa.
 Cómo funciona la disciplina
 Las personas creen que ejecutar es el lado táctico del
negocio. Craso error. Ejecución no es táctica, táctica es
parte central de la ejecución.
 Ejecución es discusión exhaustiva de los CÓMOS y de los
POR QUÉS, llevando a cabo lo decidido y asegurando
que las personas TENDRÁN clara, su responsabilidad
específica por cada parte de la ejecución. PUNTO.
 La clave es ligar o relacionar estrategia a operaciones y
estas a las personas que deben "hacer lo que se dijo que
se iba a hacer". También incluye mecanismos para
cambiar de pronto las hipótesis sobre la marcha.
 La ejecución es estricta, casi

cruel
Jack Welch, rígido y franco.
Ejecución: principal tarea del líder
Proceso de personas
Procesos operativos
Procesos de estrategia
Problemas
 La gente y en especial los directivos y gerentes creen
que ellos están exentos de gerenciar los detalles, de la
ejecución.
 Por lo general las altas gerencias reservan menos de un

día por ano para evaluar los planes, las personas, las
estrategias y las operaciones.
 Nadie cuando ya es director, quiere envolverse en los

trabajos "sucios" llenos de detalles, lo que "da gusto" es
quedarse con la parte divertida del trabajo y la gloria.
Los tres procesos (personas, operaciones y estrategia)
están interrelacionados.
 La estrategia tiene en cuenta a las personas y

la realidad operacional.
 Las personas son escogidas y promovidas

llevando en consideración los planes
estratégicos y las operaciones.
 Las operaciones son relacionadas a los

objetivos estratégicos y a las habilidades y
talentos de las personas.
Los 7 (siete) comportamientos
esenciales de un LIDER ejecutor
 Conoce a su personal y a su empresa

 Los Líderes ejecutores tienen que vivir sus empresas,
sus organizaciones. Tienen contacto con el dia a dia
de su gente y de su empresa.
 Saben hacer preguntas inteligentes, profundas,
sobre detalles específicos de las operaciones del
dia a dia.
 Las preguntas de los líderes ejecutores, son
CONSISTENTES
 Diálogos socráticos vs interrogatorios
policiacos
 Insiste en el realismo
 Insistir en el "realismo" vs estar bien con el jefe.
 Las personas quieren esconder la realidad, o

tienen profundo desconocimiento de ella (ley
del nembotavy)
 El realismo comparativo de "cómo anda la
empresa" no compara por ejemplo contra el
ano anterior, sino que, siempre, para ser
realista, en relación a otras empresas
competidoras del sector.
 Establece metas y prioridades claras

 POCAS prioridades para ejecutar en forma de
"foco" concentradas, "que todos puedan
entender". Sólo así lo ejecutan.
 En las empresas del modelo antiguo, las
ordenes y la ejecución de ellas venía del
organigrama, ahora en organizaciones
fragmentadas, con partes inclusive
tercerizadas, la gente escoje tipo trade off
(dilema de costos de oportunidad)
permanentemente.
 Concluye lo que ha planeado (no procrastination)

 Los planes estratégicos e incluso operacionales de
las empresas, impactan por que son muy bien
articulados en lo que hay que hacer.
 Pero hay fallar en dar continuidad a los planes que
se han iniciado. No se habla del "cómo" hay que
hacer, cómo ejecutar los qué (directrices).
 Recompensa al que "ejecuta"
 Parece tan obvio, que no necesita ser dicho.
 Pero, cuántas empresas "condicionan" realmente, los salarios

o las recompensas a los "resultados"?. Responda rápido, sin
mentir.....
 Empresas que no ejecutan...
 No evalúan el desempeño individual, de su gente, en

relación a las metas, a los resultados, (será que tienen
metas, en todas las áreas?)
 No recompensan en consecuencia, relacionando "plata" en
forma variable, a "resultados".
 No promueven al funcionario que "ejecuta". Ese no es el
principal criterio de promoción en el organigrama.
 Amplia las habilidades de las personas por la orientación

 Dar el pescado o ensenar a pescar?
 El líder ejecuta y el discípulo observa, el líder ejecuta y el
discípulo ayuda, el discípulo ejecuta y el líder observa y
finalmente, el discípulo ejecuta y el líder observa.
 Personalmente se ocupan del entrenamiento de sus
discípulos.
 Se conoce a SI mismo
 Tiene sentido de identidad y de propósito.
 Tiene firmeza emocional (corazón de carne, blando, y
carácter firme, duro, de piedra).
 Es un arsenal de reserva ética dentro de la empresa, y todo
el mundo lo sabe.
 Autentico vs perfecto
 Autocontrol
Modelo Hebreo
El instructor El instructor
El instructor El instructor ayuda observa
hace hace
El alumno hace
El alumno hace
El alumno ayuda
El alumno
observa
Temas claves
 Sólo el líder (director o gerente) puede hacer las
preguntas difíciles que todos deben responder, y
entonces gerenciar el proceso de debatir las
informaciones y hacer los trade offs correctos.
 Sólo los líderes de los altos niveles organizacionales

- en caso de estar realmente envueltos en los
negocios del día a día - pueden saber lo suficiente
como para tener una visión abarcante y hacer las
preguntas incómodas y difíciles (que es lo que
mueve a la gente).
Temas claves
 Sólo los líderes pueden imprimir un tono de
diálogo en la organización. La forma de cómo las
personas hablan unas con otras en la empresa
determina la ejecución dentro de la empresa.
 A todo el mundo le gusta decir que "las personas
son el elemento clave" de la organización. Pero
dedican poquísimo tiempo a reclutar,
seleccionar, entrenar, premiar, estimular,
emponderar , etc. a la gente que forma parte de
su equipo.
Temas claves
 Los mejores articuladores de ideas y

conceptualizadores de estrategias,
por lo general, no son buenos en la
ejecución. Existe el preconcepto de
que esa tarea debe ser delegada
integralmente a otras personas.
Arquitectura de Ejecución
 Escoger a las personas que hacen las cosas

acontecer, designar las tareas, hacder el
seguimiento para ver is se hizo y premiar o
castigar (la acción o la inacción).
 Managing by walking around
 La ejecución debe estar embutida en el
sistema de incentivos y en las normas de
comportamiento de TODOS.
Cómo crear una nueva
“cultura” de ejecución
 Cómo volver a las personas "responsables" en
relación a los compromisos que asumen
individualmente?
 Responsabilizar a la gente por los resultados
(buenos o malos) obtenidos.
 La gente cree que cambiar una cultura es cambiar
un conjunto de valores.... ERROR
 Las personas sólo cambian de cultura cuando
existen evidencias emergentes nuevas que
demuestran de manera convincente que ella es
errada.
Cómo crear una nueva ""cultura" de
ejecución (2)
 Relacionando incentivos a desempeño

 Establecer un software social de la
ejecución
Valores
Creencias
Normas de comportamiento
Establecer Mecanismos operacionales
sociales
Metodologia de Trabajo -
EJECUCION
EJECUCION
Paso 1: Definir los OBJETIVOS
Definir los POR QUÉS?
Los objetivos se deben definir en
términos de POR QUÉ se quiere
obtener tal o cual resultado.
Preguntar POR QUÉ nunca ofende.
Evitar que tantas cosas para hacer
nos desvien de nuestras verdaderas
intenciones iniciales.
Definir los POR QUÉS?
Preguntar POR QUÉ hacer algo
 Define el éxito o resultado a alcanzar .
 Establece criterios para tomar la decisión.
 Alinea recursos
 Motiva.
 Torna el FOCO bien claro.
 Expande las opciones.
Motivaciones extrínsecas.
Paso 2 : Comparar con los
PRINCIPIOS
Principios e Valores son criterios básicos
que impulsan acciones hacia objetivos.
Principios son verdades universales,

inmutables de relación de causa y efecto.
Valores son virtudes desde una ética
situacional.
Motivaciones intrínsecas.
Paso 3: Establecer la VISION en
términos de RESULTADOS
Se organiza la "visualización" concreta del EXITO que
se pretende alcanzar.
Es una Visión concreta del resultado que se quiere
obtener sobre los temas escogidos, COMO SI ya se
hubiera llegado a la fecha para tal o cual acción y
COMO SERIA LA SITUACION HOY si ya se hubiera
obtenido el resultado esperado. El resultado se
expresa en forma Teleológica de forma que el impulso
de victoria, en términos de recursos y voluntad para
alcanzarlos sea automático, desde una perspectiva
superior a lo que se hubiera obtenido si se lo hiciera
de una forma "muy consciente"".
Paso 4: Detallar el CÓMO por medio
de Brainstorming
Paso 5: Definir el Hacer, y luego Hacer
lo que se dijo que se iba a hacer.
No es necesario mucha fuerza para hacer las
cosas, pero es necesario una enorme fuerza para
decidir lo que se va a hacer.
EJECUCION
FUNDAMENTOS DE
EXCELENCIA EJECUTIVA
EXCELÊNCIA PESSOAL E INSTITUCIONAL EXECUTIVA
Excelência Vs Mediocridade
 Instituições (famílias, empresas,etc.) são

formadas por pessoas e só existem por
causa delas.
 São as pessoas que irão vivenciar o
sucesso ou o fracasso de suas instituições.
 Por trás de qualquer erro ou acerto que
ocorre dentro de uma instituição, estão
seres de corpo, alma e espírito.
EXCELÊNCIA PESSOAL E INSTITUCIONAL EXECUTIVA
 O que determina a performance que leva

uma instituição ao sucesso ou fracasso, é
a natureza do espírito que rege o sistema
operativo de vida pessoal de cada pessoa
que integra a instituição, se elas possuem
um espírito voltado para a excelência ou
para a mediocridade, se são voltadas para
a verdade ou para o erro.
 A excelência é filha da verdade, a

mediocridade a mãe do erro. Quem vive na
excelência vive na verdade; quem vive na
mediocridade vive na prática do erro.
 O sucesso ou o fracasso de toda e qualquer
instituição é o reflexo do sucesso ou fracasso
de sua gente. O fracasso ou o sucesso de
toda e qualquer pessoa é o reflexo de seus
erros ou acertos.
 Somente quem tem espírito excelente poderá
alcançar o sucesso pessoal e institucional.
 O que é sucesso pessoal?

 O que é sucesso institucional?
 O que é Excelencia Pessoal?

 O que é Excelencia institucional?
EXCELÊNCIA PESSOAL E INSTITUCIONAL
 Excelência é a capacidade de
comprometer-se com o ótimo, com o
que há de melhor, com fazer o máximo,
com o proporcionar valor agregado,
com fazer mais do que se pede, com a
inovação e o planejamento, com o agir
certo no momento certo, com a
qualidade e com a quantidade, com o
fator influência, com levar princípios à
prática.
 Empresa excelente é aquela que

cresce em três aspectos:
1. QUALIDADE
2. QUANTIDADE
3. INFLUÊNCIA
Mediocridade está em fazer o

mínimo, ou somente aquilo que foi
pedido, e em muitas ocasiões, nem
isso.
Como avaliar uma Pessoa ou uma Instituição?
 excelente “+1 (mais um)”
 medíocre “0 (zero)”
(Aquele que só faz o que lhe é pedido, não passa de servo inútil
e não merece nem muito obrigado).
 abaixo da mediocridade “-1 (menos um)”.

Se cada homem fizer a sua parte, o

mundo estará arruinado.
Sir Winston Churchill

Hábitos
 Somos o que fazemos uma e outra vez.
Excelência, então não é um ato, é um
hábito - (Aristóteles – filosofo grego).
 Pode o etíope mudar a sua pele, ou o

leopardo as suas manchas? Tampouco
podeis vós fazer o bem, habituados que
estais a fazer o mal - (Jeremias – sábio
hebreu).
 A Excelência Pessoal e Institucional começa
DENTRO DE NÓS, quando abandonamos o
triângulo dos Hábitos da mediocridade emocional e
espiritual:
ORGULHO
ARROGÂNCIA REJEIÇAO
(ego + ignorância)
Hábitos
REBELIAO
O triângulo dos Hábitos da Mediocridade

Institucional:
Procedimentos Organograma
(OSM-Organização, Sistema e Método) (Cargos e Funções)
Recursos
(Econômicos, Financeiros, Humanos, Lógicos, etc)
OS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
INSTITUCIONAL
O Pentágono dos Hábitos da Excelência Institucional executiva
PROCEDIMENTOS ORGANOGRAMA
(OSM-Organização, Sistema e Método) (Cargos e Funções)
MINISTÉRIO
RECURSOS Hábitos
(Econ., Fin., Humanos, Lógicos, etc), ESPÍRITO DE EQUIPE
RIQUEZA (Diversidade de Habilidades
- Unidade de Propósitos)
PERSONALIDADE
Caráter
Temperamento
INSTITUCIONAL
 O quinto fundamento (PROCEDIMENTOS)

diz respeito à norma, lei, estatutos,
preceitos, regras, decretos, regulamentos,
instruções, modus operandi, rotinas
operacionais, organização, sistema,
método, processos, idéias.
 São os Ativos Estratégicos. O Capital

Intelectual.
INSTITUCIONAL
 O quarto fundamento (ORGANOGRAMA)

está relacionado com cargos e funções,
papéis, atribuições, incumbência,
responsabilidades, alçada, hierarquia,
comando, liderança (cabeça, chefe, guia),
gerenciamento, a balança do poder, cadeia
de autoridade e submissão.
 Refere-se ao Ativo Corporativo. O Capital

Humano.
INSTITUCIONAL
 O terceiro (RECURSOS) trata da Estrutura

Operacional (bens e direitos: capital de
giro, valores disponíveis, valores a receber,
estoque, imobilizado, investimentos, etc.).
 É o Ativo Tangível (Capital Econômico-

financeiro).
INSTITUCIONAL
 O segundo fundamento (UNIDADE)

refere-se ao ambiente de convívio,
espírito de equipe, grau de harmonia de
pensamento entre todos os membros
de uma equipe, empresa, família, etc.,
espírito de corpo, sintonia. Refere-se à
integração vertical e horizontal.
Podemos chamar de Ativo de
Relacionamentos. O Capital Relacional.
INSTITUCIONAL
 O primeiro fundamento
(Personalidade) refere-se à influência
moral, à ética pessoal de cada um
dos membros de uma instituição.
 Refere-se ao Capital Emocional e

Racional. São os Ativos Intangíveis.
EXCELÊNCIA PESSOAL E
INSTITUCIONAL
O triângulo dos Hábitos da Mediocridade Pessoal
CONHECIMENTO HABILIDADE
VALORES
OS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA PESSOAL
O Pentágono dos Hábitos da Excelência
Pessoal
CONHECIMENTO ENTENDIMENTO
SABEDORIA
Hábitos HABILIDADE
PERSONALIDADE
Caráter
Temperamento
CONHECIMENTO
refere-se a:
 informação, revelação, elucidação (trazer à luz),
desvendar (destapar, tirando a venda dos olhos; tornar
patente ou manifesto; descobrir), desvelar (tirar o véu;
descobrir o que estava velado; aclarar), transparência.
 esquadrinhamento, investigação, pesquisa, ciência.
 notar, observar (detalhes).
 atenção, lembrar, memória.
 preparo, instrução, aprendizagem, atualização,
treinamento, know how to, experiência,
desenvolvimento pessoal.
CONHECIMENTO
Os antigos hebreus diziam:
 O povo é destruído porque lhe falta

conhecimento.
ENTENDIMENTO
refere-se a:
 percepção, discernimento, faculdade de julgar, pensar,
juízo, senso, razão, intuição, compreensão, raciocínio,
inteligência, implicações, conscientização, conseqüências,
riscos.
 é ter consciência das conseqüências dos sentimentos,
pensamentos, palavras e atos, é conscientizar-se primeiro
das desvantagens (dos contras) e depois das vantagens
(dos prós), é a famosa relação custo-benefício, a lei da
causa e efeito (Programa SIM – sistema de inteligencia
monitorada), da ação e reação, é colocar-se em uma
posição onde não possa ser derrotado, é antes de agir,
avaliar antes as probabilidades de fracasso depois de
sucesso, é ter noção do perigo, é nunca mergulhar em
águas turvas, é vigiar, é o famoso desconfiômetro, é estar
sempre preparado para o pior; é apartar-se do mal.
ENTENDIMENTO
Os antigos hebreus também diziam:
 O povo que não tem entendimento

ACABARÁ transtornado.
PESSOAL SABEDORIA
 Sabedoria não é saber, é praticar - é

levar princípios à prática.
 Não basta conhecer. É preciso

entender e praticar.
PESSOAL HABILIDADE
 CONHECIMENTO GERA
ENTENDIMENTO
 ENTENDIMENTO GERA SABEDORIA
 SABEDORIA GERA HABILIDADE

PESSOAL HABILIDADE
 Habilidade refere-se a dons, talentos, aptidão, perícia,

qualificação, carisma, vocação, técnica, erros e
acertos, retrabalho, qualidade da atividade executada,
eficiência.
 Habilidade tem a ver com cometer o menor número de
erros, e se possível não errar; mão-de-obra excelente,
execução eficaz, organização, comunicação eficiente,
inovação, velocidade, melhor uso dos recursos,
capacidade para coletar, processar, administrar,
distribuir e utilizar informação na hora certa, de forma
rápida e segura.
 A Habilidade vem do treinamento e pela repetição.
PESSOAL PERSONALIDADE
 Personalidade refere-se à motivação, paciência,

orgulho, arrogância, rejeição, rebelião,
desobediência, preguiça, flexibilidade, jogo de
cintura, autogoverno, responsabilidade,
perseverança, humildade, reciprocidade, espírito
de equipe, capacidade de assumir riscos,
capacidade de manter o rumo, desonestidade,
omissão, má conduta, mentira, etc., corrupção e
integridade.
 Personalidade é a soma de Caráter mais
Temperamento.
CARÁTER:
• é o que somos quando ninguém está nos
olhando.
TEMPERAMENTO:
• é o que somos quando estamos sob
pressão.
 O Caráter e o Temperamento descrevem a fortaleza

interna de uma pessoa - a conexão entre valores e
condutas.
 Um soldado de Caráter faz o que é correto, apesar do
perigo e das circunstâncias. A Conduta de um soldado
mostra seu Caráter.
 Até o Caráter de uma criança se revela pela maneira
dela agir - se faz aquilo que é puro e correto (Rei
Salomão).
 O homem se revela pelos seus atos; o homem mau
pratica o mal; o homem bom vive uma vida piedosa (Rei
Salomão).
 As pessoas ao seu redor avaliam seu caráter e seu
temperamento; ao observar suas ações diárias, eles sabem
se você é íntegro ou corrupto, bom ou mau, sábio ou tolo.
 As percepções deles sobre suas ações combinam para

formar uma contínua avaliação de sua personalidade.
 Avalie a fortaleza atual de sua personalidade (avalie seu

caráter e seu temperamento).
 Determine que frutos você quer produzir. Sabendo que seus

filhos querem ser como você, como você quer ser?
 MATURIDADE - Dizemos que uma pessoa tem

sua personalidade desenvolvida quando atingiu
Maturidade. Maturidade é ter um caráter
transformado e um temperamento controlado. É
a capacidade que um indivíduo tem de receber
críticas e não se sentir ofendido, de pedir
perdão por ter ficado magoado ao ser ofendido,
de dar, mesmo não havendo nada a receber,
de amar, mesmo quando só há ódio ao seu
redor. É a capacidade de receber elogios e
jamais se orgulhar.
 A questão da Personalidade tem ocupado destaque em
revistas, jornais, rádio, televisão, internet, fofocas. As
manchetes revelam que muitas pessoas têm causado
sérios prejuízos para empresas, colegas de trabalho e para
a própria carreira profissional, não por falhas de
Conhecimento e Habilidade, mas por falhas de Caráter e
de Temperamento.
 São muitas as instituições que gastam tempo e dinheiro
treinando seus recursos humanos visando o
aperfeiçoamento de Conhecimentos e o desenvolvimento
de Habilidades. A Personalidade, componente fundamental
da conjunção de variáveis que interagem na conduta
humana, geralmente permanece esquecida.
 O principal problema do enfoque tradicional de
treinamento institucional é que pretende Reformar a
conduta de uma pessoa, através de uma Cosmovisão
condutivista (estímulo externo, de fora para dentro – do
grupal ao individual), e esquece de tratar com as raízes,
onde residem as estruturas fundamentais dos hábitos
comportamentais.
 São muitas as instituições que têm dificuldade para
conduzir às mudanças verdadeiras e necessárias, e
para que as definições grandiloqüentes de Missão,
Visão, Estratégias Corporativas, ISO 9000, etc., Six
Sigma, Qualidade Total, etc., se tornem realidade e
produzam seus efeitos.
 Criam-se regulamentos, estabelecem-se normas e

procedimentos, que todo mundo acata, mas poucos
cumprem, simplesmente porque esses
procedimentos estão fundamentados numa relação
de contrato, apenas, e não de pacto, também.
 As Legislações, os Manuais de Serviço, os

Programas Administrativos e Operacionais, reformam
a conduta, mas não transformam o Caráter e o
Temperamento das pessoas, e muito menos mudam
uma Mentalidade de Contrato para uma Mentalidade
de Pacto.
 Muitas instituições fracassam porque fundamentam

seus procedimentos em contratos, que incluem
cláusulas de fracasso e/ou rompimento.
Antecipadamente, sem fé, sem uma Visão positiva
sobre o futuro, profetizam fracassos que se auto-
cumprem.
 Alguns utilizam a famosa Lei de Murphy para

justificar sua trágica comédia, a respeito de seu
drama.
O resultado é:
 Famílias fracas, formada por pais que se casam para
ver se dá certo, pensando no divorcio e brincando
com o adultério.
 Empresas fracas onde reina a desconfiança entre
sócios, patrões, funcionários, clientes e fornecedores.
 Estados corruptos com políticos mentirosos e até
mesmo traidores.
 Todas as instituições que fracassam, fracassam
porque estão embasadas em contratos e não em
pactos, ou melhor, porque sua gente tem mentalidade
de contrato em vez de mentalidade de pacto.
 O “pacto” é um acordo de de consentimento voluntário.
 O “contrato” é interpretado tão estreitamente como seja

possível de modo tal que só pode-se limitar à obrigação,
ao que as partes contratantes estão explicitamente
“obrigadas” pelo mesmo contrato.
 O “pacto” difere fundamentalmente em que a sua

dimensão de sujeição moral é precedente à dimensão
legal.
 Isto é uma questão de CARATER e de TEMPERMENTO.

A Personalidade se manifesta nas obras,

em função de:
 Valores
 Princípios
 Virtudes
 Crenças
VALORES:
 são padrões vistos como desejáveis ou

que valem a pena. Somente são
praticados se valem à pena.
PRINCÍPIOS:
 são preceitos universais, eternos e imutáveis.
 Os valores são como um mapa político, mudam; os

princípios são como um mapa geográfico, não
mudam.
VIRTUDE:
 é a encarnação/internalização dos princípios
corretos (valores excelentes).
 Todas as pessoas possuem valores.
 Muitas são virtuosas (possuem princípios),
mas poucas os levam à prática.
CRENÇA:
 é o código de conduta interno que se baseia

em princípios ou em valores.
ÉTICA:
 Valores, princípios, virtudes e crenças são

elementos que atuam diretamente na Personalidade,
determinando o perfil pessoal, ou seja, o Sistema
Operativo de Vida, o Código de Ética.
 Ética é o reflexo dos absolutos; se não existem

absolutos corretos na virtude, a ética está incorreta.
 A Ética reflete valores ou princípios, conforme a

crença.
PERSONALIDADE: Caráter + Temperamento
A Base da Excelência Pessoal e Institucional
FALHAS DE PERSONALIDADE QUE LEVAM AO FRACASSO:

 negligência
 timidez (medo)
 emoção
 egoísmo, ganância
 preocupação com a popularidade
 arrogância (ego + ignorância)
 preguiça
 ceticismo
 credulidade
PERSONALIDADE: Caráter + Temperamento
A Base da Excelência Pessoal e Institucional
VIRTUDES DA PERSONALIDADE QUE LEVAM AO SUCESSO:
 diligência
 fidelidade
 honestidade
 integridade
 determinação
 realização
 instrução
 crescimento
 bom exemplo
 coragem
 rigor
PARCEIROS PARA A EXCELÊNCIA –
VALORES PESSOAIS E CULTURA
PAEX
ORGANIZACIONAL EXECUTIVA
AS DIMENSÕES DA EXCELÊNCIA
Estratégia
Cultura
VII
VIII
Competitividade
Sustentável País
STKW
RCC GC
Impactos
AA SetorReião
E S
Pesquisa
& al.
comercial A CRGRS
BED RE Balanço
com I
EFMD AA SH Prática GC
 Busines Model BCR EFMD
 Escolas Negócios

 Empresas

 Liderança


Planejamento
Estratégico
III
Projeto
II Indicador
PREMISSAS
Mets
CTE
Projeto CTE
Área de conhecimento
Grupos FDC
Dimemsões Sintetizador
macro e micro
Processos
Estrutura
Pessoas
CULTURA ORGANIZACIONAL
Conjunto de valores,
comportamentos e pressupostos
de um grupo de indivíduos
pertencentes a uma organização.
VALORES PESSOAIS
1. TEÓRICO: Pessoas com interesse pela
descoberta da verdade; são empíricas, críticas e
racionais (intelectuais, cientistas e filósofos).
2. RELIGIOSO: Pessoas preocupadas com a criação
do que consideram elevado, tendo em mente o
todo e a interdependência das partes; valor
dominante é a unidade e tem orientação mística
(pensamento abstrato).
3. ESTÉTICO: Pessoas com interesse principal na
parte artística da vida; valorizam forma,
harmonia, simetria e detalhes (pensamento não
racional).
Spranger
VALORES PESSOAIS
4. SOCIAL: Pessoas que têm amor pelas outras
pessoas, prezam a qualidade de vida e o
desenvolvimento pessoal e profissional delas;
são cordiais, empáticas e disponíveis.
5. ECONÔMICO: Pessoas orientadas para o que é
útil; uso econômico dos recursos e acúmulo
tangível de riqueza; estereótipo da pessoa de
negócios.
6. POLÍTICO: Pessoas orientadas para o poder em
qualquer área, competitivas; querem
reconhecimento e influência durante toda a vida.
Spranger
PERFIL DE VALORES PESSOAIS DE UMA
AMOSTRA DE CEOS AMERICANOS – 1965 (N
= 800)
Teórico
(lógica/razão)
(44)
Religioso
(unidade)
(39)
EstéticoVII
Competitividade
Sustentável
RCC
AA
EFMD
 Busines Model

 Escolas Negócios

 Empresas

 Liderança

PREMISSAS
Dimemsões Sintetizador
macro e micro
País
SetorReião
comercial
Área de conhecimento
Grupos FDC
VIII
Impactos
E
A
BED
AA
BCR
S
STKW
Projeto
RE
com I
SH
Planejamento
Estratégico
CTE
II
GC
Balanço
Prática
III
Indicador
Mets
Projeto CTE
Pesquisa
& al.
CRGRS
GC
EFMD
(forma e harmonia não racional)

(35)
Social
(pessoas)
(33)
Econômico
(utilidade)
(45)
Político
(poder/influência/reconhecimento)
(44)
EQUILÍBRIO DE VALORES PESSOAIS – EVP (39 ≤ P ≤ 41)

EVP = 1/6 x 100 = 17% (IDEAL ≥ 60%)
PERFIL DE UMA AMOSTRA MUNDIAL DE
CEOS – 2007
(N = 2000)
20
18
16
14
12
10
8
6
4
0
POLITICO ESTETICO ECONOM TEORICO SOCIAL
EQUILÍBRIO DE VALORES PESSOAIS – EVP (11≤ P≤13)

EVP = 0/5 x 100 = 0% (IDEAL ≥ 60%)
RAZÕES DA IMUTABILIDADE DO PERFIL
DE VALORES PESSOAIS DOS CEO´s
1. VALORES PESSOAIS “TENDEM A
SER AXIOMÁTICOS”
2. AMBIENTE NO QUAL OS CEOS VIVEM
(REUNIÃO DE CONSELHO)
3. PROCESSO SUCESSÓRIO -
IMAGEM & SEMELHANÇA
CULTURA ORGANIZACIONAL & ESTRATÉGIAS
(Facilitadora ou Barreira)
MESOCULTURA ORGANIZACIONAL
– NOVE TRAÇOS
Visão integrada do modelo proposto – sistema de ação cultural brasileiro

Fonte: PRESTES, Fernando C.; CALDAS, Miguel P. Cultura organizacional e cultura brasileira, 1997.
PERFIL DA MESOCULTURA –
EXEMPLO
Concentração de Poder 2,1
Personalismo 2,1
Paternalismo 1,6
Postura de Espectador 1,8
Formalismo 1,7
Impunidade 1,6
Lealdade Pessoal 1,5
Evitar Conflito 1,6
Flexibilidade 3,2
am
or
0 1 2 3 4
ÍNDICE DE ADEQUAÇÃO CULTURAL – IAC

IAC = 7/9 x 100 = 78% (IDEAL ≥ 80%)
Gerenciando x DIRECTRICES &
Gerenciamiento de la RUTINA
Gerenciamiento por directrices
 Es la actividad destinada a solucionar PROBLEMAS

relativos a TEMAS PRIORITARIOS de la organización.
 Concentra toda la fuerza intelectual de todos los
funcionarios focalizando para las metas de
sobrevivencia de la organización.
 Gerenciamiento por directrices busca la mejoría de
la organización promoviendo la ruptura de situación
actual para lograr resultados necesarios para su
sobrevivencia. (plan estratégico, mediano y largo
plazo)
 Metas
 Objetivos Gerenciales
 Valores
 Plazos
 Problema
 Es el resultado indeseable de un determinado proceso, que
busca una meta.
 Problema de cada uno es su meta no alcanzada.
 Los problemas están en los fines (productos) no en los

medios (los procesos de los negocios)
 Gerenciar es alcanzar una meta
 Director es aquel que da dirección
 La dirección es la META
 Directriz
 Meta + (más)
 Medidas prioritarias para alcanzar la meta
 Son acciones específicas para alcanzar las metas
 Planeamiento: establece directrices; es un proceso

intelectual, no precisamente ejecutivo.
 Directrices se establecen para RESOLVER
PROBLEMAS
 Cómo funciona
 Meta se establece sobre los fines
 Medidas se establecen sobre los medios

 Planear es
 Conocer una meta, y por lo tanto, un PROBLEMA
 Analizar el fenómeno (fines)
 Analizar el proceso (medios)
 Establecer el plan de acción (medios)
 Directriz = META + PLANO
 Medidas
 Desdoblables
 Aquellas que serán ejecutadas por niveles jerárquicos inferiores

o por otros procesos.
 No desdoblables
 Deben ser ejecutadas por el propio responsable de la directriz y

son transformadas en acción.
 A lo largo de un organigrama, en ALGÚN punto del mismo, las
medidas, TODAS, son no desdoblables, y ahí se convierten en
ACCIÓN (para alguien), ahí llega la bendita "EXECUTION".
Inter-relación entre Gerenciamiento x
Directrices y Gerenciamiento de la Rutina
El gerenciamiento del dia a dia (mantiene

y mejora) de forma "incremental" y el
gerenciamiento por directrices (cambia la
rutina) buscando "romper" la situación
actual.
Gerenciamiento de la Rutina
(del día a día)
Gerenciamiento de la rutina (del día a
día) es una actividad que busca
mantener-confiabilidad y la mejoría
incremental (competitividad) del nivel
de control (resultados)
Fase 1
Entendiendo su trabajo
Se busca resultados = única razón
del por qué uno trabaja
 La empresa es una organización de seres humanos que

lucha por la sobrevivencia de otros seres humanos (Misión)
 Satisfacer las necesidades de aquellos que precisan del
resultado de su trabajo.
 Agregar VALOR es agregar satisfacción a los clientes,
porque el cliente paga lo que él percibe que tiene
valor.
 Aumentar el "valor agregado" de su producto es
aumentar el número de características de cualquier
producto o servicio que son apreciadas por el cliente.
Todos se ayudan o deben
ayudarse para sobrevivir
Cómo se conducido el
trabajo dentro de la
empresa para sobrevivir?
Las personas ejercen
funciones dentro de un
organigrama (organización
jerárquica)
Función (es el hacer) es el tipo
de trabajo y cargo es la
"posición" en el organigrama.
Funciones
 Gerenciales
 Gerencia
 Planificación de la calidad de la gestión
 Planifica un nuevo proceso
 PDCA
 Definir nuevos patrones (nuevo producto, nuevo proceso) para alcanzar
las metas de calidad, costo, entrega, moral y seguridad.

 Manutención de la calidad de la gestión
 Standariza o patroniza el proceso existente
 SDCA
 Cumplir los patrones estandarizados (establecidos), verificando los

resultados y actuando en el proceso para corregir los desvíos
(anomalías).
 Mejoría de la calidad de la gestión
 Planifica mejoría del proceso existente
 PDCA
 Alterar los patrones establecidos (estandarizados) para alcanzar
nuevas metas de calidad, costo, entrega, moral y seguridad.

Funciones
 En situación Normal:
 Alcanza las metas (PDCA)
 Entrena a la función "supervisión"
 Manejo de anomalías
 Realiza relatorios semanales de situación actual
 Elimina anomalías crónicas actuando en causas fundamentales (PDCA)
 Revisa periódicamente las anomalías detectando anomalías crónicas (Pareto)
 Verifica "diariamente" as anomalías en el local de ocurrencia actuando

complementariamente a la función supervisión.
 Asesoramiento
 Ayuda a la función gerencial contribuyendo con conocimiento técnico.
 Dirección
 Situación Normal
 Establece metas para garantizar la sobrevivencia de la empresa (y su

crecimiento).
 SE INVOLUCRA en el día a día de la ejecución operacional.
 Ocurrencia de anomalías
 Establece metas para corregir la situación actual.
 Analiza e interpreta reportes e situación actual.

Funciones
 Operacionales
 Operación
 Normal
 Cumple/EJECUTA los procedimientos operacionales

estandarizados.
 Anomalías
 Relata las anomalías
 Supervisión
 En situación normal
 Verifica : la función operacional está cumpliendo los

procedimientos estandarizados.
 Entrena la función "operación"
 Ocurrencia de anomalías
 Registra las anomalías y relata para la función gerencial.
 Conduce análisis de anomalías, atacando las causas inmediatas.

Fase 2
 Arreglando la casa
 Patronizando
 El trabajo repetitivo
 Eliminandoanomalías
 Monitoreando
 Gerenciando para mantener
 Gerenciando para mejorar

Fase 3
 Ajustando la máquina
 Perfeccionando el monitoreamiento
 Practicando la solución de problemas
 Perfeccionando para mantener
 Garantizando la calidad
 Perfeccionando para mejorar
 RH
Fase 4
Caminando hacia el futuro

Filosofia de La Ejecución

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Filosofia de La Ejecución

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FILOSOFIA EJECUTIVA

El “eslabón perdido” de los gerentes

“Reflexión con Ejecución”

El Dicho = (No) Hecho.

• Los propietarios, directores y gerentes, se sienten a gusto

• Eso es una cuestión menor, del departamento de

• Y delegara cuestiones tales como: reclutamiento y

La mayor parte del valor de las organizaciones

• Funcionarios – Recursos humanos

 Todos los Gerentes, administran y deben

 El modelo de enfocar la ejecución sobre la

 Este clima proporciona la seguridad al funcionario o

El “proceso de personas”, el más

El enfoque Relacionamiento con

Que debemos Refundar un modelo de Educados para Servir –

EL SER El proceso de Personas es transversal a todas las Gcias.

Perspectiva Interna (Procesos)

Perspectiva del Aprendizaje & Crecimiento

Estrategia de Crecimento • Valor para el Accionista Estrategia de Productividad

 Satisfacción del Cliente

“Construir el “Aumentar el “Excelencia “Ciudadania

Una Fuerza de Trabajo Motivada y Entrenada = (Proceso de Personas)

Ver a los RR HH entrenados desde la

nos permite identificar a la infraestructura y

1. Satisfacción y motivación de los

2. Retención y fidelización de los

3. Produtividad de los colaboradores.

Nucleo Fidelización del Produtividad del

 En empresas que participan de

 No es muy difícil crear una cultura de

 Cuando Lucent despidió a su CEO Richard McGinn en

 Concebir planes e ideas en un cuadro amplio

 Los ganadores de premios NOBEL tienen éxito

 Es la principal tarea del lider, del director o de

 Es el elemento clave de la cultura de una

 La ejecución es estricta, casi

 Por lo general las altas gerencias reservan menos de un

 Nadie cuando ya es director, quiere envolverse en los

 La estrategia tiene en cuenta a las personas y

 Las personas son escogidas y promovidas

 Las operaciones son relacionadas a los

 Conoce a su personal y a su empresa

 Las personas quieren esconder la realidad, o

 Establece metas y prioridades claras

 Concluye lo que ha planeado (no procrastination)

 Pero, cuántas empresas "condicionan" realmente, los salarios

 No evalúan el desempeño individual, de su gente, en

 Amplia las habilidades de las personas por la orientación

 Sólo los líderes de los altos niveles organizacionales

 Los mejores articuladores de ideas y

 Escoger a las personas que hacen las cosas

 Relacionando incentivos a desempeño

Principios son verdades universales,

 Instituições (famílias, empresas,etc.) são

 O que determina a performance que leva

 A excelência é filha da verdade, a

 O que é sucesso pessoal?

 O que é Excelencia Pessoal?

 Empresa excelente é aquela que

Mediocridade está em fazer o

Como avaliar uma Pessoa ou uma Instituição?

 excelente “+1 (mais um)”

 abaixo da mediocridade “-1 (menos um)”.