Modelos de Optimización

de Recursos

Dr. Salvador Felipe Espinet Vázquez

 Proyecto:
(Según el Diccionario de la
Lengua Española)

1. Planta y disposición que se forma para un

tratado o para la ejecución de una cosa de
importancia, anotando y extendiendo todas las
circunstancias principales que deben concurrir
para su logro.
2. Designio o pensamiento de ejecutar algo.
3. Conjunto de escritos, cálculos y dibujos
que se hacen para dar idea de cómo ha de
ser y cuánto ha de costar una obra de
arquitectura o de ingeniería.
Herbert A. Simon:
Proyecto es la ciencia de creación de lo artificial.
Es decir, todo aquello que el hombre transforma en su
propio interés o en el de la colectividad, aplicando las
técnicas o metodologías adecuadas.

Para David I. Cleland y William R. King:

Proyecto es la combinación de recursos
humanos y no humanos reunidos en una
organización temporal para conseguir un
propósito determinado.

Según Rafael de Heredia en su obra

“Dirección Integrada de Proyecto” esta
definición es la que más se adecua al
concepto actual de Proyecto.
 Según Gómez – Senent:
 El proyecto tiene como objeto
satisfacer necesidades humanas.
 El proyecto es la respuesta a un
conjunto de problemas
multidisciplinares relacionados entre
sí.
 El proyecto es una transformación de información.
 El proyecto está condicionado por muy diversos
factores: humanos, técnicos, económicos, políticos,
etc.
El proyecto es el conjunto de documentos que
definen una obra u objeto pero comprende, además, la
organización y la dirección de las operaciones
necesarias para llevarla a cabo.
 Proyecto

idea Realidad
concreta

Logrando
la satisfacción
de todas
las Partes
Interesadas.
Proyecto: El Proyecto es una progresión o
proceso que va de lo abstracto a lo
concreto. Es un proceso iterativo de
resolución de problemas. Debe ser una
respuesta a las necesidades individuales o
sociales que pueden satisfacerse por medio
de los factores tecnológicos de la cultura.
Objeto de Proyecto: Es algo material o un
servicio que debe ser físicamente realizable.
Es la necesidad que debe ser satisfecha o la
razón de ser del Proyecto.
Configuración: Cómo ha de ser y qué debe
contener el Proyecto.
Alcance: Tareas que hay que realizar para
desarrollar el Proyecto en todo su ciclo
para una Configuración dada. Se
corresponde con lo que los colectivos
deberán entregar como resultados del
Proyecto.
Desagregación de Tareas: Consiste en
detallar las tareas a desarrollar en cada
fase del ciclo de vida del Proyecto.
 ¿QUÉ CONSTITUYE UNA TAREA?

 Un campo de trabajo definible.

 Una duración (un inicio y una de terminación).
 Un nivel de recurso necesario para completarla.

ACTIVIDADES TÍPICAS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

 Control del presupuesto, calendario y calidad técnica.

 Contactos con el cliente.
 Reuniones y Actas.
 Informes periódicos.
 Expedientes y Archivo del Proyecto.
 Solicitud de permisos y licencias.
 Cálculos.
 Coordinación de las actividades del Equipo.
 Definición de las necesidades de recursos humanos.
 Coordinación de las actividades de consultores y
subcontratistas.
 Verificación de facturas.
 Otras...
 ACTIVIDADES DE LOGÍSTICA

 Preparación y acondicionamiento de locales de

trabajo y Facilidades Temporales.
 Servicios energéticos.
 Servicio de abasto de agua.
 Servicio de alimentación.
 Provisión de recursos materiales.
 Servicios de transporte.
 Servicios de comunicación.
 Servicios de Protección y Seguridad.
 Servicios Sanitarios y de Salud.
 Servicios de señalización y publicidad.
 Servicios de reprografía.
 Relaciones públicas.
 otras...
ESTRUCTURA DE DESAGREGACIÓN DE TAREAS Work Breakdown
Structure -WBS-
(EDT)

Subsistemas, operaciones y actividades

elementales en que se puede dividir el
Proyecto.
•Es la base para el sistema de control.
• Estimación detallada de costos.
• Programación de los recursos
• Planificación del sistema de garantía y control de la calidad.
¿Qué son Recursos ?:

Recursos son los distintos medios o ayuda que se utiliza

para conseguir un fin o satisfacer una necesidad. También,
se puede entender como un conjunto de elementos
disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo un
proyecto, como:

 Materiales
 Humanos
 Equipos
 Financieros
 Información (Conocimiento)
Es el recurso realmente
 Tiempo
limitado y por tanto hay
que priorizar optimizarlo
Pero...Qué se entiende por “optimizar”?

Muchos consideran que “optimizar” es minimizar,

Lo que implica “ahorrar recursos”, disminuir costos,
“hacer más con menos”, etc.
Por supuesto se trata de un error conceptual muy
arraigado!!!.
Cualquier objeto de proyecto, en este caso obra o
producto, requiere de determinados tipos y cantidades
de recursos que no pueden disminuirse, de lo
contrario se obtendría un objeto diferente.

Algunas respuestas más atinadas

consideran como óptima aquella que
cumple con las normas o especificaciones
de diseño.
 Pero... Las especificaciones y normas
siempre se refieren a determinadas
condiciones y a un nivel de seguridad
que se considera aceptable.

En muchas ocasiones fijan valores mínimos, pero a partir

de ahí, el valor asumido dependerá de la apreciación y
subjetividad del diseñador y del riesgo que considere
aceptar.
En muchos casos lo óptimo para el diseñador
es no arriesgarse y “dormir tranquilo” y la
solución excede en costos lo que el resto de
las partes interesadas y en especial el cliente,
propietario, inversionista o usuario requieren.
El concepto moderno de optimizar está relacionado con
el concepto de “valor”

Valor: Relación entre la utilidad, beneficios,

prestaciones, etc entre el costo requerido para obtener
las mismas.

Solución óptima es aquella que aporte mayor valor,

es decir, aquella en que la relación UTILIDAD / COSTO
sea máxima.
Encontrar dicha solución es un problema que
requiere además de inspiración, creatividad,
experiencia, etc, requiere de un método, de
una teoría, de la cual se deriven metodologías
específicas e instrumentos o procedimientos.
Teoría y Método a utilizar para la Representación,
Planificación, Programación, Control y la Optimización
de Recursos de Proyectos

Relación costo/tiempo Duración Óptima

 Teoría de Grafos
 Programación lineal

ALGORITMOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRÍTICA

• ALGORITMO DE FORD
• ALGORITMO DE BELLMAN-KALABA

ALGORITMOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LA DURACIÓN

ÓPTIMA
• MATRIZ DE ACKOFF Y SASIENI
• ALGORITMO DE FULKERSON
Métodos de representación gráfica de proyectos

A. MÉTODOS DE BARRAS 1 2 3 4 5 6

- Método de Barras de Gantt

1 2 3 4 5 6

- Método de barras secuenciadas

B. MÉTODOS DE REDES:

b.1 Vectoriales :
- Método de la Ruta Crítica (CPM)
- Técnica de revisión y evaluación de Proyectos
(PERT)
- Técnica de revisión y evaluación gráfica (GERT)
- Técnica de Programación con disturbios (DST)

B E
A

F G
C
D
b.2 Nodales :
- Método de la red de precedencia o Roy (PDM)
- Método de la red de actividades nodales (METRAN)
- Método combinado de desarrollo de los trabajos (KMPA)

B E

A
F G

C D

C. Ciclogramas :
- Método de flujos o de las cadenas
- Diagrama Espacio-Tiempo
- Línea de Balance
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE:
Investigar en las fuentes de información y elaborar un Cuadro
Resumen sobre los Conceptos de Proyecto, Tarea, Recursos,
Optimización de Tiempo, Representación gráfica de proyectos

• Antill, J. M. &Woodhead, R. W. (1996). El Método de la Ruta Crítica en la

Construcción. México: Limusa.
• Concepción Maroto, Javier Alcaraz Soria, Rubén Ruiz García. “Investigación
Operativa:
• Modelos y Técnicas de Optimización”, Edición: Valencia, 2002, ISBN
9788497052399
• Del Caño A. (1995). Conceptos Básicos de la Dirección de Proyectos. UNED.
Madrid.
• Gido, J. y Clements, J. P. (2009). Administración Exitosa de Proyectos. (3ª. ed.)
México.
• Heredia R. (1999). Dirección Integrada de Proyecto –DIP- Project Management.
(3a. ed). ETSII. Universidad Politécnica de Madrid.
• Montaño, A. (1990). Introducción al Método del Camino Crítico. (4ª. ed.) Trillas

• Wagner, G. (1979).Los Sistemas de Planificación CPM y PERT. Aplicados a la

Construcción. España: Gustavo Gili.
Recomendación

¡Optimiza tus recursos!

 ELEMENTOS DEL MÉTODO PDM

II=n
ACTIVIDAD
A

FI = n II=n
A B Relación
Inicio – Inicio
Con factor de retardo n
FF = n FI=n
Relación
Final – Inicio
Con factor de retardo n

1. Cálculo Diagrama o Red de FF=n

Relación
Nodos Final – Final
Con factor de retardo n
2. del Camino Crítico
MÉTODO KMPA

II=n
FI = n
FF = n EL KMPA es el método
A B
PDM con reducción de
elementos gráficos
(una sola flecha)
MÉTODO METRAN

FI = 0
EL METRAN
A B caso particular del PDM
0 3 2 9 5 11
II=2 II=3
A B D II=4
0 3 3 2 4 6 5 6 11 FF = 9
FI=2 FF = 6

5 11 11 15 18 20
II=2 FI = 3
C E F
FF = 4
5 6 11 7 4 15 18 2 20
 Criterios de Criticidad para Actividades

Si I = I* Λ T = T* Actividad Totalmente Crítica

Si T – I = Tdur Actividad continua
Si T – I > Tdur Actividad con
posibilidades de interrupción

Holgura Total (HT) para actividades continuas =

T* - I - Tdur = 0
Holgura Total (HT) para actividades con
posibilidades de interrupción =
T* - I - Tdur = 0 Holgura interna
Si I = I* Λ T = T* Actividad Crítica por el Inicio
(Crítica por delante)

Si I = I* Λ T = T* Actividad Crítica por el final

(Crítica por detrás)

Si I = I* Λ T = T* Actividad con Holgura

Holgura Total (HT) = I - I* = T - T* = n
 Criterio de criticidad de los Caminos:

Para que un Camino sea Camino Crítico tiene que cumplir:

1. Tiene que unir actividades críticas
2. La diferencia entre los valores que señala tiene que ser
igual a la restricción. Es decir no hay Holgura Local entre
actividades

5 11 18 20
FF = 9
D F
II=4
5 6 11 18 2 20

El camino FF es crítico : TF – TD = 20 – 11 = 9

El camino I I no es crítico : IF – ID = 18 – 5 = 13 = 4
0 3 3 7 7 13

A B D
0 3 3 3 4 7 7 6 13

3 9 9 13 13 15
C E F
3 6 9 9 4 13 13 2 15
 MÉTODO CPM / PERT
Elementos del Método: A
Actividad
• Diagrama o Red de Flechas Actividad
• Cálculo del Camino Crítico ficticia

Requisitos de construcción de redes en CPM / PERT

1. Entre dos nodos o eventos no puede haber más de una flecha
A A
A
B
B
B
2. Todas las actividades que terminan en un nodo preceden a
las que se inician en él
3. Todas las actividades que se inician en un nodo dependen
de las que terminan en él
4. No pueden haber bucles o circuitos cerrados en la red
 Ejemplo
Actividad Dependencia Dependencia
por restricción física por recursos
Excavación A
Excavación B Excavación A
Excavación C Excavación B
Cimentación A Excavación A
Cimentación B Excavación B Cimentación A
Cimentación C Excavación C Cimentación B
Montaje A Cimentación A
Montaje B Cimentación B Montaje A
Montaje C Cimentación C Montaje B

Exc A Exc B Exc C Exc A Exc B Exc C

Cim A Cim B Cim A Cim B

Mont A Mont A

Incumple requisito 2
Mont A no depende de Exc B
Exc A Exc B Exc C

Cim A Cim B Cim C

Mont A Mont B Mont C

Transformación de METRAN a CPM / PERT

METRAN CPM / PERT

Actividad A
A

Relación
Exc A Exc B Exc C

METRAN
Cim A Cim B Cim C

Mont A Mont B Mont C

Exc A Exc B Exc C

CPM / PERT
Cim A Cim B Cim C

Mont A Mont B Mont C

Sobran actividades ficticias....

 Exc A Exc B Exc C

Cim A Cim B Cim C

Mont A Mont B Mont C

Exc A Exc B Exc C

Cim A Cim B Cim C

Mont A Mont B Mont C

Procedimiento:
1. Eliminar las actividades ficticias de los caminos exteriores de la red (generalmente
sobran)
2. Analizar las actividades ficticias restantes una por una, desde el borde exterior hacia el
centro (generalmente las del centro no se pueden eliminar)
 Cálculo de Terminaciones en CPM / PERT

A = Actividad i , j
ti t i* A tj t*
j
i = Nodo inicial
i ti , j j
j = Nodo final

tj = ti + ti , j Cálculo Progresivo ti , j = Duración de la

actividad i , j
ti*= tj*- ti , j Cálculo Regresivo ti = Primera fecha de
ocurrencia del nodo i
ti*= Última fecha de
En CPM : Cálculo sin incertidumbre
ocurrencia del nodo i
ti , j = Cant. de U.M. / Np (U.M. / U.T.)
tj = Primera fecha de
En PERT: Cálculo con incertidumbre ocurrencia del nodo j
ti , j = (ta +4tm +tb) / 6 tj*= Última fecha de
Varianza ( ν) = ((tb – ta) / 6)2
ocurrencia del nodo j
Donde: ta : Tiempo optimista
tm: Tiempo más probable
tb: Tiempo pesimista
Cálculo de Holguras en CPM / PERT

ti t i* t tj
j *
HT
ti , j HL

HI
HI*
ti , j

HT(Holgura Total): tj* - ti - ti , j

HL(Holgura Libre): tj - ti - ti , j
HI*(Holgura Interferente): HT – HL = tj* - tj
HI (Holgura Independiente): tj - ti - ti , j
 Tabla Clave o Tabla de Márgenes de Contingencia

Act ij tij ti ti* tj tj* HT HL HI HI* RC Cam

Caminos de igual Holgura Total (Cam)

Actividades en secuencia relacionadas por su i,j donde
i+1 = j que tienen igual valor de HT

Los caminos de igual holgura total se enumeran en

orden decreciente de criticidad. Así el primero es el
camino crítico con HT = 0
 Parámetros de los Caminos de igual HT

Punto de Comienzo (PC): ti de la primera actividad del

camino

Duración del Camino (DC): Ʃ ti j de las actividades del

camino

Holgura Libre del Camino (HLc): HL de la última

actividad del camino

Holgura Interferente del Camino (HI*c): HI* de la

última actividad del camino
Cronograma de Niveles Críticos
Es un Cronograma que se elabora colocando en cada
fila un camino de igual holgura total, en orden
decreciente de criticidad, es decir empezando por la RC
y así sucesivamente aumentando el valor de la HT

Cam TIEMPO

1 2 3 4 5 6 …… ….. …..

1
(HT=0)
2

Etc,….
TRANSFORMACIÓN DE REDES A BARRAS.

De igual forma se puede transformar del METRAN a

Barras de Gantt con el fin de aprovechar las ventajas
que tiene el método de barras, pero a su vez utilizar
las redes confeccionadas en el proceso de
planificación.
La transformación puede hacerse de forma directa sin
embargo, si se emplean los caminos de igual holgura
total de la variante CPM se logran ventajas adicionales
que facilitan la fase posterior de nivelación o balance.
Procedimiento para la Transformación de Redes a
Barras

1. Determinar los caminos formados por actividades con

igual HT (recordar que un camino está formado por
actividades sucesivamente relacionadas). Una actividad
sólo pertenecerá a un solo camino, las actividades que
pudieran estar en más de un camino se ubicarán en uno
de ellos.
2. Hallar las HL y HI* de la última actividad de cada
camino.
3. Representar en barras cada camino de igual HT. El
inicio de cada barra corresponde al valor de inicio de su
primera actividad.
4. Representar al final de cada barra que representa un
camino de igual HT los valores de las HL y HI* de la
última actividad de ese camino o preferiblemente el
valor de la menor holgura libre solamente.
Este procedimiento tiene la ventaja que permite correr
las actividades respetando la secuencia pues las
actividades relacionadas en sucesivo con igual HT
estarían en el mismo camino, por lo tanto se puede
correr completamente la barra que representa todo el
camino dentro del límite de la HL menor de la última
actividad sin preocupaciones de afectación de ninguna
otra actividad, si se quisiera correr más allá habría que
empezar a correr aquellas actividades donde se
comienza a interferir.
 Ejemplo
A precede a B, C y D
B precede a E y F
C y D preceden a G
E, F y G preceden a H

A B C D E F G H Dur Obr
A 1 1 1 2 2
B 1 1 4 3
C 1 3 4
D 1 5 4
E 1 1 2
F 1 3 3
G 1 2 2
H 3 1
 METRAN

0 2 2 6 8 9

A B E

0 2 2 2 4 6 6 1 7
2 7 6 9
C F

2 3 5 6 3 9
2 7 7 9 9 12

D G H

2 5 7 7 2 9 9 3 12
Transformación de METRAN a CPM

B E
A
C F
D G H

B E
A
C F

D G H
 Cálculo de las Terminaciones y el Camino Crítico

B 6 6 E
A 4 4 1
0 0 2 2 C 5 7 6 6
0 2 6 10
2 3 F
D 3
H
7 7
G 9 9 12 12
8 12 14
5 2 3
 Tabla Clave o Tabla de Márgenes de Contingencia

Act HT HL HI HI* RC Cam

ij tij ti ti* tj tj*
A 0,2 2 0 0 2 2 0 0 0 0 X 1
B 2,4 4 2 2 6 6 0 0 0 0 X 2
C 2,6 3 2 2 5 7 2 0 0 2 3
D 2,8 5 2 2 7 7 0 0 0 0 X 1
E 4,12 1 6 6 9 9 2 2 2 0 4
F 10,12 3 6 6 9 9 0 0 0 0 X 2
G 8,12 2 7 7 9 9 0 0 0 0 X 1
H 12,14 3 9 9 12 12 0 0 0 0 X 1
4,10 0 6 6 6 6 0 0 0 0 X 2
6,8 0 5 7 7 7 2 2 0 0 3
Parámetros de los Caminos de igual HT

Camino 1 HT = 0
Act i,j tij ti HLC HI*c

A 0,2 2 0 = PC

D 2,8 5

G 8,12 2

H 12,14 3 0=HLC 0=HI*c

Ʃ 12= DC
Camino 2 HT = 0
Act i,j tij ti HLC HI*c

B 2,4 4 2 = PC

4,10 0

F 10,12 3 0=HLC 0=HI*c

Ʃ 7= DC
Camino 3 HT = 2
Act i,j tij ti HLC HI*c

C 2,6 3 2 = PC

6,8 0 2 0

Ʃ 3 = DC

Camino 4 HT = 2
Act i,j tij ti HLC HI*c

E 4,12 1 6 = PC 2 0

Ʃ 1 = DC
Cronograma de Niveles Críticos
Cam TIEMPO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 (HT=0) 0 2 8 12 14
(2) (4) (2) (1)
2 (HT=0) 2 4
(3) (3)
12
3 (HT=2) 2 6 10
(4) HL = 2
4 (HT=2) 8
4 12
(2) HL = 2
Recursos
11 9
7 5
2 1

Histograma de Recursos (demanda)

 Balance de Recursos
Cam TIEMPO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 (HT=0) 0 2 8 12 14
(2) (4) (2) (1)
2 (HT=0) 2 4
(3) (3)
10 12
3 (HT=2) 2 6
(3)
4 (HT=2) 8
4 12
(2) HL = 1
Recursos
10 10 10
Máx 10
7
5
2 1
 Nivelación de Recursos
Cam TIEMPO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 (HT=0) 0 2 8 12 14
(2) (4) (2) (1)
2 (HT=0) 2 4
(3) (3)
10 12
3 (HT=2)
(4)
4 (HT=2)
(2)
Recursos
11
7 7
5
2 1
 ASIGNACION DE RECURSOS

Proceso de distribución de todos los recursos de

forma que no se superen las disponibilidades
tratando de cubrir las necesidades calculadas en
la planificación del Proyecto.

DEMANDA EXISTENCIA

BALANCE O NIVELACION DE RECURSOS

 NIVELACION
Adecuación de la demanda de recursos de forma tal que
su requerimiento sea armónico, es decir, sin cimas o
picos ni valles.

BALANCE
Adecuación de la demanda a una existencia fija que no
puede ser sobrepasada y que de producirse, significa el
corrimiento de la demanda y la modificación total o
parcial de los inicios y terminaciones de los trabajos en
tiempo.
 OBJETIVO
Duración óptima
PLAZO

COSTO

Costo Total = Costos Directos + Costos Indirectos

COSTO
ÓPTIMO

TIEMPO
DURACIÓN ÓPTIMA

Tiempo total para la puesta en explotación del

Proyecto y de aquí deducir el plazo disponible
para cada fase.
LA PROGRAMACION DEL COSTO.
RELACIONES COSTO-TIEMPO. SISTEMA CPM/PERT
COSTOS.
Una vez que se ha establecido el plan y el diagrama de
flechas indica la secuencia lógica entre las actividades
del proyecto, deben hacerse estimaciones de tiempo y
coste para todas las actividades con el fin de determinar
la duración y el coste del proyecto.
Existe una relación directa entre el tiempo y el coste de
cualquier actividad , esta relación tendrá en cuenta la
mano de obra, los materiales, su coste y los medios
utilizados (maquinaria y medios auxiliares), así como el
rendimiento alcanzado ya que siempre habrá un medio
óptimo para realizar una tarea y cuando se produce una
desviación en este medio se hace a cambio de un
aumento o disminución del coste.
El método CPM nos proporciona una técnica para
conocer la programación de un proyecto con la
combinación coste-tiempo óptima .Cada una de las
actividades de un diagrama de flechas requiere cierta
cantidad de tiempo para su terminación, esta es la
duración de la actividad; sin embargo existe no solo
una duración sino que podemos elegir entre una serie
de posibles duraciones. Con la duración más corta, el
coste directo para la terminación de esta actividad
aumenta. Por ejemplo, supongamos que hay una
actividad que es el corte de chapas donde
normalmente se trabaja con un operario, una máquina
y un turno de trabajo.
Ahora bien si queremos acelerar el trabajo y solo se
aumentan los turnos de trabajo sin aumentar la
utilización de otras máquinas es evidente que al
aumentar el turno aumentará el coste y además el
salario del segundo turno no es el normal sino con
una prima en concepto de horas extraordinarias. Por
eso el concepto no es proporcional.
A medida que se aumentan los turnos, se
incrementará el coste de la operación, pero siempre
hay un tope, en el cual ya no se puede disminuir más
la duración de la actividad, aunque se incremente el
coste, que no es más que la duración tope. Es
inconcebible que la disminución de la duración pueda
llegar a cero, aún cuando se utilicen todos los
recursos de que se disponga.
En general, para cualquier actividad tendremos una
curva de coste-tiempo como la que mostraremos a
continuación, en la que:
B = Punto de tiempo mínimo con mayor coste.
A = Punto de coste mínimo con mayor tiempo.
siendo la pendiente = (CB - CA) / (TA - TB)
El tiempo TA corresponde al coste mínimo CA de
ejecución de la actividad, de manera que se produce
un encarecimiento al disminuirlo. Denominaremos el
punto A punto normal, de manera que TA será el
tiempo normal y CA el coste normal. Para todo el
proyecto TA da el coste total normal por ser la suma
de los costes normales de todas las actividades.
Si acortásemos al máximo todos los tiempos de la
ejecución de las actividades del camino crítico
obtendremos un plazo mínimo el cual no se podrá
hacer nunca más pequeño y que nos dará un coste
total máximo de ejecución. Llega un momento en que
reducidas todas las actividades que influyen en el
tiempo esperado final, o sea el camino crítico, (punto B
= duración tope), ya no podemos reducir más el tiempo;
pero si continuamos reduciendo actividades no críticas,
nos seguirá aumentando el coste según la recta D-B.
A esta duración-tope la designaremos d(i, j) o TB, y el
coste de esta duración-tope se denomina el coste tope
(CT o CB). El coste tope es el coste directo más
elevado de la actividad.
Por otra parte, el coste más bajo de la actividad está
relacionado con el punto de la duración normal. Mas
allá de esta duración será irreal pues se daría más
tiempo, más coste. Este coste se llama coste normal
(Cn) y a la duración con el coste normal se le designa
el nombre de la duración normal D(i,j).

El punto de intersección entre el coste normal y la

duración normal en el gráfico se llama punto normal y el
otro extremo se llama punto tope.
Entre la duración normal y la duración tope puede existir
una gama continua de posibles duraciones.
Para el caso general, podemos trazar una curva
continua de coste directo de una actividad que
represente la relación entre la duración y el coste de la
misma. En la práctica para facilitar el cálculo de coste-
duración se sustituye la curva por una línea recta,
uniéndose el punto tope con el punto normal; o también,
se pueden trazar líneas poligonales convexas de más
de un tramo rectilíneo entre los puntos normal y tope
COSTOS
Una vez que disponemos de la información precisa para
cada actividad en la que se nos relaciona el coste con el
tiempo podemos utilizar el CPM o el PERT según lo
estudiemos estadística o probabilísticamente, para
determinar el tiempo esperado final y el camino crítico.
Todas las actividades críticas se identificarán
determinado el camino crítico.
Examinando tanto las actividades sobre el camino crítico
como (críticas) como las holguras disponibles para las
actividades no críticas, podemos controlar los trabajos o
proyectos con mucha mayor seguridad concentrando los
esfuerzos sobre los trabajos críticos con completo
conocimiento del efecto de todo cambio en el programa
total.
Puesto que la duración de todo proyecto depende del
tiempo necesario para terminar las diferentes
actividades, es posible tener una escala o rango de
duraciones en función de los tiempos necesarios para
realizar cada actividad. Esta selección de duración
incorpora también los costos específicos con ellas
relacionados ya que para cada duración de proyecto el
coste es distinto, existiendo un gran número de
combinaciones de los tiempos y costes de las diversas
actividades. El CPM/PERT costes realiza esto y obtiene
el coste más bajo posible para cada duración de
proyecto.
La reducción de estas actividades críticas puede tener
como consecuencia la creación de nuevas actividades
críticas y más caminos críticos por lo que tendremos
que comprobar si debemos considerar otras
actividades distintas de las del camino crítico primitivo.
Si así ocurre, estas darán como resultado una serie de
programas, para cada uno de los cuales deberemos
establecer los tiempos más próximos y tiempos límites
de iniciación y terminación, así como las holguras de
todas las actividades del proyecto.
Calcularemos así el camino crítico y determinaremos
el coste correspondiente de cada actividad del
proyecto total para cada programa. El coste de cada
programa será el mínimo de acuerdo con la duración a
él relacionada pero superior al inicial o normal.
Costos directos, indirectos y totales
En cualquier tipo de empresa, los gastos producidos
son directos e indirectos.
Llamamos costes directos a los consumidos
directamente en la producción como jornales,
materiales, medios auxiliares, etc y costes indirectos
son los de estructura de la empresa (gastos oficina
central, intereses, financiación, publicidad, etc).
Los costes totales son iguales a la suma de ambos.
Como los costes directos aumentan al disminuir la
duración y sin embargo, en general, los costes
indirectos aumentan al aumentar la duración
tendremos que estudiar que ocurre con la suma de
ellos lo cual se hace muy sencillo gráficamente.
El trazado de las curvas de coste es un buen método
pero es muy complejo en su forma general.
La información necesaria para determinar el punto del
costo medio mínimo de cada actividad se suele conocer
o es relativamente fácil de calcular, basándose en
expresiones anteriores o en métodos de medida de los
trabajos a realizar. Lo primero en esta aproximación
consiste en realizar un calculo optimo de la parte del
coste directo del proyecto. Se empieza realizando el
calculo del coste mínimo para la duración normal ,la
siguiente etapa consiste en hacer mas corta la duración
del proyecto. Para realizarlo se canalizan las actividades
del camino o de los caminos críticos y se escogen las
que disminuyen una unidad de tiempo con el menor
coste.
Es muy sencillo indicar estas tareas cuando se ha
adquirido experiencia en este tipo de aproximación.
Los nuevos datos para estas secuencias así
obtenidos (mostrando las nuevas duraciones y sus
respectivos incrementos en el coste), se introducen en
el programa calculando este nuevamente, con lo que
obtendremos un programa de menos duración que el
normal.
La teoría puede resumirse según mostramos a
continuación:
1)Calculamos un coste mínimo normal para la duración
normal del proyecto.
2)Establecido el coste mínimo la próxima etapa consiste
en buscar las actividades del camino crítico que
aumentan menos su coste por unidad de tiempo ahorrado
y consecuentemente cuestan lo mínimo el acelerarlas;
preparamos entonces un nuevo programa reduciendo la
duración de estas actividades cuya duración está
comprendida entre la normal y la acelerada totalmente.
La reducción de estas actividades críticas puede tener
como consecuencia la creación de nuevas actividades
críticas y más caminos críticos por lo que tendremos que
comprobar si debemos considerar otras actividades
distintas de las del camino crítico primitivo. Si así ocurre,
estas darán como resultado una serie de programas,
para cada uno de los cuales deberemos establecer los
tiempos más próximos y tiempos límites de iniciación y
terminación, así como las holguras de todas las
actividades del proyecto.
Calcularemos así el camino crítico y determinaremos el
coste correspondiente de cada actividad del proyecto
total para cada programa. El coste de cada programa
será el mínimo de acuerdo con la duración a él
relacionada pero superior al inicial o normal.
Costos directos, indirectos y totales
En cualquier tipo de empresa, los gastos producidos son
directos e indirectos.
Llamamos costes directos a los consumidos
directamente en la producción como jornales, materiales,
medios auxiliares, etc y costes indirectos son los de
estructura de la empresa (gastos oficina central,
intereses, financiación, publicidad, etc).
Los costes totales son iguales a la suma de ambos.
Como los costes directos aumentan al disminuir la
duración y sin embargo, en general, los costes indirectos
aumentan al aumentar la duración tendremos que
estudiar que ocurre con la suma de ellos lo cual se hace
muy sencillo gráficamente. El trazado de las curvas de
coste es un buen método pero es muy complejo en su
forma general.
La información necesaria para determinar el punto del
costo medio mínimo de cada actividad se suele conocer o
es relativamente fácil de calcular, basándose en
expresiones anteriores o en métodos de medida de los
trabajos a realizar. Lo primero en esta aproximación
consiste en realizar un calculo optimo de la parte del
coste directo del proyecto. Se empieza realizando el
calculo del coste mínimo para la duración normal ,la
siguiente etapa consiste en hacer mas corta la duración
del proyecto. Para realizarlo se canalizan las actividades
del camino o de los caminos críticos y se escogen las
que disminuyen una unidad de tiempo con el menor
coste. Los nuevos datos para estas secuencias así
obtenidos (mostrando las nuevas duraciones y sus
respectivos incrementos en el coste), se introducen en el
programa calculando este nuevamente, con lo que
obtendremos un programa de menos duración que el
normal.
ACELERACION O REDUCCION DE UN PROYECTO EN
FUNCION DEL COSTO
Para reducir o acortar un proyecto o trabajo podemos
utilizar distintos procedimientos, entre los que se
encuentran:
a)Asignar mas personas a las tareas.
b)Trabajar más jornadas u horas extraordinarias.
c)Pagar primas a la mano de obra para adelantar la
terminación
d)Buscar otras estrategias o técnicas de ejecución.
Cada tanteo se hace según este método, partiendo de la
duración con mínimo coste directo; los puntos para la
curva de coste total del proyecto deben trazarse mediante
utilización de la suma de cada uno de los puntos de las
siguientes curvas:
e)Coste directo (mano de obra, materiales, maquinaria y
medios auxiliares, o sea las unidades de obra)
f)Coste indirecto ( administración, gastos generales, etc).
Cuando la curva de coste total del proyecto presenta
una tendencia del incremento en el coste, los cálculos
pueden detenerse, ya que la duración y los costes
óptimos para el `proyecto total se han determinado.

CRITERIO DE ELECCION DE ACTIVIDADES PARA

SU ACORTAMIENTO

Es fácil de calcular el incremento de coste directo por

unidad de tiempo:
c (i , j) = (CN - CT) / [D ( i, j ) - d ( i, j ) ]
Podemos representar la recta de la duración coste con
la siguiente ecuación :
b ( i, j ) - c( i, j ) t( i, j )
ALGUNOS CASOS ESPECIALES DE DURACION-
COSTO

Hasta ahora sólo hemos mencionado la relación

duración-costo en sentido general. Pero hay cuatro
casos especiales que vamos a tratar:

a)Relación de duración-costo horizontal.

b)Casos no continuos.
c)Actividades artificiales.
d)Inclinación opcional del coste.
a)Relación horizontal: Muchas veces, en la práctica, se
ve que al reducir la duración no se produce al mismo
tiempo un aumento de coste. Por ejemplo, si el
personal trabajó horas extraordinaria sin más pagas
que el jornal normal, esto significa la disminución de
duración sin incremento del coste directo por unidad de
tiempo. Otro caso es que con el mismo nivel de
inversión el personal responsable del cálculo de
duración lo ha sobrestimado y tiene que acortarlo
ulteriormente para corregirlo. Esta clase de reducción
no va acompañada de ningún aumento de coste
directo.
b) Casos no continuos: Hay casos en que solo existen
los puntos tope y normal. En otras palabras, que en tal
actividad no existe una relación de duración-coste en
forma continua. Por ejemplo, el correo postal con un
país extranjero en que solo existen dos clase de tarifas:
aéreo o normal; no se hace la mitad del trayecto por ruta
aérea y la otra por mar.
c) Actividades artificiales: En el diagrama de flechas se
representan estas actividades con líneas punteadas, y
como no requieren ni recursos ni tiempo, los puntos
normales y topes son cero. Estas actividades artificiales
o ficticias no tienen incremento de coste.
d) Inclinación opcional: La inclinación indica el
coeficiente del incremento del coste directo en
relación con la disminución de la duración, se puede
acortar la duración ventajosamente, pero no lo
podemos hacer por razones ajenas tales como
dificultades para disponer de fondos, o la gran
inseguridad de estimación del coste. Y por ello
creamos una recta opcional que tenga mayor
inclinación con el fin de que al usar el computador,
este no nos indique que hay que acortar la duración.
EJEMPLOS DE CALCULO

Ejemplo 1 :
Para realizar una obra necesitamos practicar las
actividades A, B, C, D, E y F con las siguientes
relaciones entre ellas:
A precede a C y D
ByC aE
DyE aF
Con los costes directos normales y máximos
correspondientes a las duraciones normales y mínimas
del cuadro:
 Actividades Duraciones Costes
Normal Mínima Normal Máximo

A 20 10 600 630

B 25 18 300 314

C 9 4 200 220

D 12 10 150 160

E 30 26 500 504

F 15 13 120 136

Los costes indirectos vienen dados en función de su

duración por la recta
Ci = 1000 + 3TE
Se pide:
a)Camino crítico irreducible.
b)Duración óptima del proyecto.
Solución:
Los datos nos permiten realizar el grafo siguiente:

Inicio A D
(20, 10) (12, 10)

C
(9, 4)
B E F
(25, 18) (30, 26) (15, 13)

0 0 A 20 20 D
1 20 2 12
C
9
E F
B 29 29 59 59 74 74

25 3 30 4 15 5
Sus holguras son:

Actividad Descripción Holguras

HT HL HI HI*

1-2 A 0 0 0 0
1-3 B 4 4 4 0
2-3 C 0 0 0 0
2-4 D 27 27 27 0
3-4 E 0 0 0 0
4-5 F 0 0 0 0
Estudio de los costos:

1)Coste directo: Será la suma de los costes normales

de todas las actividades del proyecto.
Cd = 600 + 300 + 200 + 150 + 500 + 120 = 1870 u.m

2)Coste indirecto: En este problema vienen dados por:

Ci = 1000 + 3TE , siendo TE = 74
C74 = 1000 + 3(74)
= 1222 u.m

3)Coste total:
Ct = Cd + Ci
= 1870 + 1222
= 3092 u.m
 Para acelerar un proyecto, o sea , para reducir la
duración del mismo pero al menor coste posible, se
reducirán primeramente aquellas actividades del
camino crítico con menor coeficiente de costes hasta
alcanzar su duración mínima, tal como antes hemos
indicados. El camino crítico será irreducible cuando
todas sus actividades estén en su duración mínima.

Recordando la curva coste-tiempo y con los datos de

duraciones y costes dados en el cuadro, tendremos:
Actividad 1-2 = (630 - 600) / (20 - 10) = 3

Haciendo igual para todas las actividades podremos

construir el siguiente cuadro:
 Actividad Descripción Coste unitario Días de
acortamiento reducción
posibles
1-2 A 3 10

1-3 B 2 7

2-3 C 4 5

2-4 D 5 2

3-4 E 1* 4

4-5 F 8 2

El camino crítico es el A - C - E - F y la actividad cuya

reducción nos sale más barata es la E (coeficiente de
coste = 1), con 4 días de reducción posibles.
 1. Antes de reducir el camino crítico veamos los
caminos posibles de realización del proyecto y su
duración:
Caminos posibles: A - D – F A - C - E – F B-E-F
Duración: 47 74 70

Siendo el camino crítico el A - C - E - F, como hemos

obtenido que la actividad cuya reducción nos sale más
barata es la E (coeficiente de reducción = 1), con 4 días
de reducción posible, y como además ningún otro
camino se convierte en crítico, tendremos:

I. Primera reducción:
Actividad E se reduce 4 días;
con un aumento de coste = 4 días x 1 unidad
monetaria = 4 unidades monetarias (u.m)
2) Sigamos la reducción, los caminos posibles son
ahora:
Caminos posibles: A - D – F A - C - E - F B-E-F
Duración: 47 70 66

El camino crítico no varía. Vemos en el cuadro que la

actividad más barata de acortar después de la E, ya
agotada, es la A, cuyo coeficiente de coste es 3 y con
una reducción posible de 10 días; esto no es factible ya
que las holguras de B son 4 días, por lo que la máxima
reducción de A será de 4 días y con ello convertimos el
camino B - E - F en crítico también ( Si A se redujera
más de 4 días dejaría de ser crítico el camino A - C - E
- F, cambiando las condiciones del problema).
Con lo que:
II. Segunda reducción: Actividad A se reduce 4 días ;
con un aumento de coste = 4 días x 3 = 12 u.m

1)Para acortar más el proyecto tendremos ahora que

reducir los dos caminos críticos que han aparecido, lo
que se puede conseguir de dos formas:
a)Reducir la actividad F cuyo coeficiente de reducción
es 8.
b)Reducir las actividades A y B cuyos coeficientes son 3
+ 2 = 5.
Como 5 < 8, la segunda solución es la más económica
y en consecuencia la que adoptamos
La reducción máxima es de 6 días (puesto que antes
utilizamos 4 días de A). Los caminos posibles son:
Caminos posibles: A - D – F A - C - E – F B-E-F
Duración: 37 60 60
Y por lo tanto
III. Tercera reducción será:
Actividad A= 6 días
Actividad B = 6 días
Con un aumento de coste de 6 (3 + 2) = 30 u.m
4) Volvamos a ver si es posible reducir el grafo.
Nuevamente se nos presentan dos posibilidades:
a)Reducir F con coeficiente de reducción 8.
b)Reducir B (queda 1 día por reducir) en uno de los
caminos críticos, y C, por tanto, también 1 día en el otro
camino crítico. Los coeficientes de B y C son = 2 + 4 =
6 < 8 . Siendo este segundo caso el más económico,
será el que realizaremos.
Los caminos posibles son:
Caminos posibles: A - D - F A - C - E - F B-E-F
Duración: 37 59 59
IV. Cuarta reducción:
Actividad B = 1 día
Actividad C = 1 día
Con un aumento de coste de 1 (2 + 4) = 6 u.m
5) Solo nos queda una posibilidad de reducción :
actuar sobre F y en sus 2 días que nos da como
reducción posible. Los caminos posibles son:
Caminos posibles: A - D - F A - C - E - F B-E-F
Duración: 35 57 57
Y por tanto,
V. Quinta reducción: Actividad F = 2 días
Con un aumento de coste de 2 x 8 = 16 u.m
El camino B - E - F es irreductible (hemos agotado
todos los días de posible reducción de sus actividades)
con una duración mínima de 57 días
El incremento de coste directo causado en la reducción
es la suma de los costes de las actividades reducidas en
las sucesivas etapas I, II, III, IV y V, o sea:

Incremento Cd = 4 + 12 + 30 + 6 + 16 = 68 u.m
(aumenta en 68 u.m)
Luego Cd = 1870 + 68 = 1938 u.m
Y con un coste indirecto de:
C.I = 1000 + 3 Tt = 1000 + 3 (57) =
1171 u.m (disminuye en 51 u.m)

Que nos da un coste total de:

CT = 1938 + 1171 = 3109 u.m
(aumenta en 17 u.m)

Todo esto podemos resumirlo en el siguiente

cuadro:
 Grafo Actividad Duraciones Coste Coste Coste total
reducida Var. directo indirecto Var.
Acum. Var. Var. Acum.
Acum. Acum.
Camino 1222
crítico 74 1870 3092
inicial
I E -4 4 -12 1210 -8
70 1874 3084
II A -4 12 -12 1198 0
66 1886 3084
III A-B -6 18 -18 1180 12
60 1916 3096
12
IV B-C -1 2 -3 1177 3
59 1922 3099
4
V F -2 16 -6 1171 10
57 1938 3109
Camino Totales -17 68 -51 1171 17
crítico 57 1938 3109
irreducible
Costos
4000

3109 3109 3099

3096 3092
3084 3084

2500

1938
1938 1922
1916 1886 1874
1870 1870

1198 1210 1222

1222 1180
1177
1171 1171 66 74
1000
55 57 60 65 70 Tiempo
Duración óptima
 Ejemplo 2
ACT. DUR. NORMAL DUR. MINIMA COST NORMAL COST LIMITE PEND DE COSTO
1.2 8 5 $ 725 $ 875 $ 50
2.3 4 2 $ 450 $ 500 $ 25
1.-Determinación de la curva de costos directos del proyecto.
El costo normal correspondiente a la duración normal del proyecto
se obtiene como la suma de los costos normales de las actividades.
Para 12 días de duración el costo del proyecto es igual a $ 725 más
$ 450 igual a $ 1 175.
Si quisiéramos terminar el proyecto en 11 días tendríamos que
acortar una de las actividades en un día de duración, para ello vamos
seleccionando la actividad con pendiente de costo menor, es decir, la
actividad (2.3)que tiene pendiente de costo igual a $ 25.
-Para 11 días tendremos costo de proyecto =($ 450 + $ 25)+ $ 725=$
1 200
-Para 10 días repetimos el proceso y se observa que la actividad (2.3)
admite esta reducción.
-Para 10 días tendremos costo de proyecto igual a ($ 725+ $ 50)+ $
500 = $ 1 275.
 De igual forma.
-Para 8 días del costo de proyecto: ($ 775 + $ 50) + $
500 = $ 1 325
-Para 7 días del costo de proyecto: ($ 825 + $ 50) + $
500 = $ 1 375
Cualquier reducción por debajo de los 7 días será
imposible ya que ambas actividades han sido llevadas
a su duración mínima y el costo aumentará
innecesariamente.
Tabulando los valores hallados:
ACTIVIDAD DURACION DE LA ACTIVIDAD
1.2 8 8 8 7 6 5
2.3 4 3 2 2 2 2
DUR. PROYECTO 12 11 10 9 8 7
COSTO DE
PROYECTO ($) 1175 1200 1225 1275 1325 1375
Con estos valores obtenidos se plotea el gráfico
obteniendo la curva de los costos directos.
2.- Determinación de la curva de costos indirectos.
Para nuestro caso supondremos que el costo indirecto
varía a razón de $ 30 diarios considerando los gastos por
concepto de administración y control de la ejecución.
- Para 12 días tendremos que el CI proyecto = 12 X $ 30
= $ 360
- Para 11 días tendremos que el CI proyecto = 11 X $ 30 =
$ 330
y de esta forma hasta la duración mínima del proyecto.

DURACION DEL PROYECTO 7 8 9 10 11 12

CI PROYECTO ($) 210 240 270 300 330 360
Con los costos directos e indirectos para diferentes
duraciones del proyecto pueden calcularse los costos
totales y obtener la curva correspondiente.
COSTOS TOTALES = CD + CI
- Para duración del proyecto 7 días: CT = 1 375 + $ 210 =
$ 1 585
- Para duración del proyecto 8 días: CT = 1 325 + $ 240 =
$ 1 565
y así sucesivamente hasta la duración normal de 12 días.
Calculando los resultados :
DURACION 7 8 9 10 11 12
CD 1375 1325 1275 1225 1200 1175
CI 210 240 270 300 330 360
CT 1585 1565 1545 1525 1530 1535
Finalmente con estos valores obtenemos la curva de
costos totales en la cual puede hallarse la duración
óptima correspondiente al costo total mínimo.
Matriz de Ackoff y Sasieni
Con la matriz de Ackoff y Sasieni se calcula los costes de
un proyecto en función de su duración y por tanto se
puede acelerar un proyecto desde su duración normal
hasta su duración mínima o record o acelerada. De esta
forma, se puede también calcular la duración óptima del
proyecto, es decir, la de mínimo coste total (costes
directos + costes indirectos).
Los datos de partida serán:
- Para cada actividad i se conoce su duración y coste
directo normal (dNi, cNi), así como su duración y coste
directo record (dRi, cRi). A partir de estos valores se
puede calcular el coste unitario o marginal de reducir una
unidad de tiempo, como:
Ci = (cRi – cNi) / (dNi – dRi)
- Las relaciones de precedencia de cada actividad i.
- Los costes indirectos del proyecto en función de la
duración del mismo (CI(te)).
La matriz de Ackoff y Sasieni tiene varias secciones:
- En primer lugar hay que identificar los distintos caminos k
existentes que unen el nodo inicial con el nodo final,
dando lugar a las primeras filas de la matriz (una por
camino).
- A continuación existirán tantas columnas como
actividades tenga el proyecto.
Los distintos elementos de la matriz que se forma hacen
referencia a los costes unitarios o marginales de cada
actividad Ci. Aparecerá dicho valor solo en las columnas
donde la actividad i pertenezca al camino k.
- Una vez realizado lo anterior, se amplia la matriz con la
columna I donde se añade la longitud de cada camino, y la
fila I donde se añade el máximo acortamiento de cada
actividad i, es decir, (cRi – cNi).
El método se basa en encontrar el camino o caminos
más largos (caminos críticos) dados en la columna I.
Estos caminos deben ser recortados considerando dos
aspectos:
- Se podrán recortar aquella actividad o conjunto de
actividades que pertenezcan a todos los caminos una
sola vez
- Dichas actividades deben tener la posibilidad de ser
recortadas
- Se elegirán la actividad o actividades de mínimo coste
o suma de costes
- Se recortarán como máximo hasta que lo permitan las
actividades o hasta que otro camino pase a ser crítico
Una vez recortado el proyecto, se vuelve a abrir una
columna II y una fila II recalculando las longitudes de los
caminos y el máximo recorte por actividad
respectivamente. Así se sigue hasta que no sea posible
recortar más el proyecto.
En cada iteración se irá calculando la duración del
proyecto, el coste directo y el coste indirecto. Cuando se
inicia el método, todas las actividades están en su
duración normal, por lo que los costes directos serán la
suma de todos los costes normales de las actividades:
CD(te=tN) = Σ cNi.

A modo de ejemplo, las relaciones entre las actividades

de un proyecto unitario, sus duraciones normales y
record (en días) y sus costes directos unitarios en cada
caso se expresan en la siguiente tabla:
La curva de coste de la actividad G está definida por 3
puntos, los dos extremos dados en la tabla y un punto
intermedio (Duración = 6; Coste = 660 miles u.m.).
Se sabe que los costes indirectos diarios son de
100.000 u.m.
La matriz de Ackoff inicial sería:
La actividad G posee dos columnas porque tiene dos
tramos de costes. Se observa que el camino crítico es el
A-D-G con una duración de 22 días que es la duración
normal del proyecto. Las actividades que se podrían
recortar serían las 3 del camino crítico: (A),
(D) o (G). La de menor coste es la (D) y se podría recortar
2 días. Pero si se recorta 2 días, el proyecto solo se
recortaría 1 día pues el camino A-F seguiría teniendo 21
días.
Es por ello que se recorta 1 día la actividad (D). La nueva
matriz sería:
Se observa que ahora hay dos caminos críticos el A-
D-G y el A-F con una duración de 21 días. Las
actividades que se podrían recortar serían las
comunes a los caminos críticos: (A), (D y F) o (G y
F). La de menor coste es la (A) o bien las (D y F). Se
elige reducir solo la (A) y se podría recortar 2 días.
Pero si se recorta 2 días, el proyecto solo se
recortaría 1 día pues el camino B-G seguiría
teniendo 20 días. Es por ello que se recorta 1 día la
actividad (A). La nueva matriz sería:
Se observa que ahora hay tres caminos críticos el A-
D-G, el A-F y el B-G con una duración de 20 días. Las
actividades que se podrían recortar serían las
comunes a los caminos críticos: (A y B), (D, F y B) o
(G y F). La de menor coste es la (G y F) y se podría
recortar 2 días. La nueva matriz sería:
Se observa que siguen los mismos tres caminos críticos
con una duración de 18 días.
Las actividades que se podrían recortar serían las
mismas: (A y B), (D, F y B) o (G y F).
La de menor coste es la (G y F) y se podría recortar 3
días. La nueva matriz sería:
Se observa que ahora hay cuatro caminos críticos el A-D-
G, el A-E-H, el A-F y el B-G con una duración de 15 días.
Las actividades que se podrían recortar serían: (A y B),
(D, E, F y B) o (D, H, F y B). La de menor coste es la (A y
B) y se podría recortar 1 día. La nueva matriz sería:
Se observa que siguen los mismos cuatro caminos
críticos con una duración de 14 días.
Las actividades que se podrían recortar serían: (D, E, F y
B) o (D, H, F y B). La de menor coste es la (D, H, F y B)
y se podría recortar 1 día. La matriz final sería:
Ya no se podría reducir más las actividades comunes a
los 4 caminos críticos, por lo que la duración record de
este proyecto sería de 13 días. Para calcular el coste
record y el coste óptimo hay que hacer la siguiente tabla
de costes:
De la anterior tabla se observa que la duración óptima
se alcanza a los 20 días pues es la de mínimo coste
total.
DETERMINACION DE LA DURACION OPTIMA.
ALGORITMO DE FULKERSON. METODO
PRACTICO.

Es posible lograr una disminución en la duración de la

actividad con el aumento de los costos directos por
concepto de incrementar los recursos MO y / o Equipos
esto es posible hasta un límite en que el costo aumenta
su reducción en el tiempo de ejecución. Por otro lado
el aumento de la duración de la actividad por encima de
lo normado para la cuadrilla mínima posible aumenta el
costo innecesariamente.
Esto puede representarse gráficamente para diferentes
valores de tiempos y costos obteniéndose una curva
práctica que ajustada se puede llegar a una curva
teórica con las siguientes características.
 El tiempo normal es el requerido para hacer trabajos
al menor costo directo posible. Todos los tiempos de
duración menores cuestan más debido al gasto
adicional con más obreros, más equipos, tiempo extra,
otros turnos de trabajo, etc.
En cuanto a los costos indirectos no hay dudas que al
aumentar la duración de la actividad se incrementan
los gastos de administración y control, aumentan los
gastos por almacenamiento de los materiales y
mermas en los mismos.
Esto puede representarse gráficamente para
diferentes valores de tiempo y costos obteniéndose
una curva práctica que ajustándose puede llegar a una
curva teórica con las siguientes características.
El análisis de los costos se realiza a todas aquellas
actividades donde existen realmente disponibilidades de
recursos que permitan disminuir su duración y sobre
todo a los críticos o con holguras muy pequeñas que no
pueden ser desplazadas apreciablemente.
Por otro lado a las curvas de costo pueden obtenerse los
puntos de costo como:

Pendiente de costo = |ΔC|

|Δ t|

es decir a una variación en el costo corresponde una

variación en el tiempo de duración de la actividad.
Considerando la parte de la curva de costos directos a
la izquierda del tiempo normal, tendremos criterios a la
hora de decidir a cual actividad disminuir la duración
(acotarla) y a cual aumentarla de ser necesario.

- Para disminuir la duración se seleccionan las

actividades con pendientes de costo menor, ya que
serán las que permiten la mayor disminución con el
menor incremento del costo.

- Para aumentar la duración se seleccionan las

actividades con pendiente de costo mayor ya que serán
las que permitan mayor disminución en el costo al
aumentar el tiempo de duración.
Hasta aquí hemos visto el análisis del costo para
actividades aisladas con vistas a determinar su
pendiente de costo y tener un criterio para decidir
acortarla o alargarla a la hora de realizar un balance o
nivelación de recursos cuando éstas no se pueden
desplazar por ser críticas o no se pueden desplazar
apreciablemente por tener holguras muy pequeñas.
Ahora bien, puede presentarse el problema de que
una vez obtenida la duración de un proyecto según la
ruta crítica sea necesario disminuirla porque no se
cumple la meta fijada o se quiere conocer cual ha de
ser la duración óptima, es decir, lo que implica un
mínimo costo, en este caso será necesario determinar
la curva de costo directo para el proyecto completo y
sumarle costos indirectos hallando la curva de costo
total, entonces el valor mínimo de esta curva definirá
la duración óptima deseada.
La determinación de la curva de costo directo es un
proceso sumamente complicado y sólo puede
resolverse de forma exacta en corto tiempo con el uso
de computadoras. Se han desarrollado métodos
aproximados pero aún así tienen gran complejidad
sobre todo cuando el número de actividades es grande.

Optimización de la función económica de los costos

Como hemos visto el tiempo operatorio o tiempo de
duración de una actividad i,j al cual hemos llamado ti,j ,
puede variar por razones técnicas o económicas entre
dos límites : duración mínima ti,j min y duración normal
ti,j normal . A la duración mínima, es decir, acelerada al
máximo corresponden los costos directos máximos y a
la duración normal corresponde el costo mínimo o costo
directo normal.
Llamando a Ci,j el costo directo de la actividad. i,j con
una duración ti,j tenemos que Ci,j = f(ti,j)
Si en un proyecto formado por un conjunto de actividades
realizamos la programación, tendremos que si todas las
actividades se realizan con su duración normal
obtendremos un programa con una duración que
llamaremos normal que se determina por el método del
camino crítico (Dn) sin embargo, si pretendemos acelerar
el programa y llevamos todas las actividades a su
duración mínima (ti,j min) se obtendrá una duración
mínima del proyecto (d min) obtenida para estos tiempos
también por el camino crítico.
Puede observarse que el costo normal del proyecto o
costo directo mínimo corresponderá al valor obtenido de
duración normal y será un valor único, sin embargo
cuando se empieza a acelerar el proyecto disminuyendo
la duración de las actividades existen infinitas soluciones
con diferentes valores de costos puesto que las
actividades no críticas puedan tener diferentes valores
sin que varíe el camino crítico y por tanto diferentes
valores de costos. Estas infinitas soluciones podrán
representarse por una región OAC donde OA será el
lugar geométrico de las soluciones óptimas (mínimos
costos).
La obtención de la curva OA cuando estas curvas
corresponden a actividades con curvas cualquiera de
costos no resulta fácil utilizando los métodos conocidos
de investigación operatoria y por tanto es necesario hacer
algunas simplificaciones como por ejemplo suponer que
las curvas son líneas rectas, es decir, suponer variación
lineal del costo en función de la duración, o suponer la
curva formada por diferentes segmentos rectos.
Para una actividad cualquiera del proyecto se supone
que:
Ci,j =Ki,j - Pi,j x ti,j (1)
En este caso se obtiene un programa lineal paramétrico y
existen diferentes algoritmos que permiten resolverlos
entre ellos (Kelley y Fulkerson), donde Pi,j es la pendiente
de costos y Ki,j es el valor de costos para ti,j min.
El programa lineal para la solución sería:
ALGORITMOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LA
RUTA CRÍTICA.

En Teoría de Grafos, el camino es la sucesión de arcos

adyacentes que permite pasar de un vértice a otro. El
organizador después de confeccionar el grafo que
representa la ejecución del Proyecto, se plantea la
siguiente interrogante: ¿Cuál será la fecha de
terminación de la ejecución de éste a partir de las
duraciones de las actividades que lo componen?. Es
decir, ¿cuál será la duración del Proyecto?. Esta
duración tendrá que ser igual a la suma de las
duraciones de las actividades que conforman el camino
más desfavorable desde el vértice o actividad inicial
hasta el vértice o actividad final, será el que de una
mayor duración entre todos los caminos posibles y se
denomina Camino Crítico o Ruta Crítica.
Debe tenerse bien claro que el Camino Crítico no
significa el camino más largo pues en la Teoría de
Grafos la longitud de un camino viene dada por el
número de arcos que posee ya que por definición la
longitud de un arco es igual a 1
El procedimiento para encontrar el Camino Crítico
directamente sobre el Grafo es muy sencillo :
1. Asignarle a cada actividad su duración estimada,
(las actividades pueden ser representadas como los
vértices del grafo o como arcos del mismo).
2. Se parte de la actividad inicial (actividad del Nivel I)
y se recorren los caminos que parten de dicha
actividad asignando a cada actividad la sumatoria de
los tiempos de duración de las actividades
precedentes como fecha para iniciarla.
3. Se continúa partiendo ahora de las actividades del
Nivel II con las fechas de inicio calculadas y si el
camino conduce a una actividad que formaba parte de
un camino considerado anteriormente, se rectificará su
fecha de inicio si por este nuevo camino la sumatoria
de las duraciones es mayor.
4. Se repite el proceso recorriendo todos los caminos
hasta llegar a la actividad final (que corresponde al
vértice final) o los arcos finales que concurren al vértice
del último nivel.
5. El camino cuya sumatoria de tiempos de actividades
sea mayor, será el Camino Crítico.
La formulación matemática del procedimiento descrito para el
cálculo del Camino o Ruta Crítica es el siguiente :

Sea A el conjunto de los arcos que constituyen el Grafo, Aj C A

(subconjunto de arcos que inciden en el evento Ej) y Ai C A
(subconjunto de arcos que parten del evento Ei)
tij la duración de cada actividad
ti y ti* las fechas de realización del evento Ei
ti primera fecha de ocurrencia (fecha prevista)
ti* última fecha de ocurrencia (fecha límite)
t1 = 0
tj* = MAX (ti + tij) para todo i,j e Aj
j = 2,3,...,n
tn* = tn fecha correspondiente al evento En final del Grafo y
corresponde a la fecha de terminación del proyecto o duración del
proyecto.
ti* = MIN (tj* - tij) para todo i,j e Ai
i = 2,...,n-1
ti* = ti = 0 fecha correspondiente al evento E1 inicial del
grafo y que corresponde al comienzo del proyecto.
Otro Método de Cálculo puede ser :
Sea m el conjunto de caminos que constituye el Grafo mj C m
subconjunto de los caminos que unen el evento Ei y Ej dj C m
subconjunto de los caminos que unen el evento Ej y En
tn = 0
tj = MAX [ S tij ] para todo m e mj
j = 2,...,n
tn* = tn
tj* = tn - MAX [ S tij ] para todo d e dj
j = 2,...,n-1
t1* = t1 = 0

En la Teoría de Grafos se emplean diferentes Algoritmos

para determinar el Camino Crítico y no son más que
formulaciones matemáticas basadas en el Teorema de la
Optimidad de la Programación Dinámica. Entre los
algoritmos que pueden utilizarse están :
- Algoritmo de Ford.
- Algoritmo de Bellman-Kalaba.
ALGORITMO DE FORD.
1. Marcar cada vértice con un índice i. Es decir : Sean
xi los vértices de un grafo donde i = 1,2,3,...,n
2. Asignar a cada vértice un tiempo ti que se toma igual
a cero inicialmente, o sea, ti = 0 y a cada arco una
duración tij.
3. Se busca un arco (i,j) tal que tj - ti < tij reemplazando
entonces tj por tj' de modo que:
tj' = ti+tij > tj . Se prosigue de igual forma hasta que
ningún arco permita incrementar más las ti.
4. Existirá entonces un vértice xpi inmediatamente
anterior a Xn tal que tn - tp1 = tpin
Asi mismo existirá un vértice xp2 inmediatamente
anterior a Xp1 tal que : tp1 - tp2 = tp1p2 y así
sucesivamente hasta encontrar un vértice xp(k+1) = x1
y por lo tanto tn es el valor del camino más largo de x1
a xn y m = ( x1,xpk,xp(k-1),...,xp1,xn ) será ese camino.
ALGORITMO DE BELLMAN-KALABA.

Constituye una variante del anterior y se basa en la

propiedad siguiente:" Todo camino máximo formado por
no más de r arcos, se haya formado por caminos
parciales que contienen k arcos
(k < r) que son a su vez máximos " (se refiere a
duración).
Sólo se consideran los arcos que existen en el grupo, los
que no pertenecen se les considera tij = -∞
y no se consideran bucles por lo que tii = 0
Se busca un camino m = (x1,xi1,xi2,xi3,...,xik,xn) tal que:
t1i1 + ti1i2 + ti2i3 + ... + tikn sea máximo.
Para ésto se conforma un sistema de ecuaciones:
vi = MAX (tij + vj) , i = 1,2,...,n-1
vn = 0
donde vi para i = 1,2,...,n representa el valor (duración) del camino
óptimo (máximo) que une el vértice i con el terminal n.
Se opera del modo siguiente:
Se parte de : vi(1) = tin para i = 1,2,...,n-1
vn(1) = 0
Seguidamente se calcula:
vi(2) = MAXj (tij + vj(1)) para i = 1,2,...,n-1
j = 1,2,...,n
vn(2) = 0 y así sucesivamente
vi(k) = MAXj [tij + vj(k-1)] para i = 1,2,...,n-1
j = 1,2,...,n
vn(k) = 0 para todos los valores de k = 1,2,4,... y el cálculo
se detiene cuando vi(k) = vi(k-1)
para i = 1,2,...,n
Entonces vi(k) representa el valor (duración) del camino
óptimo (máximo y por tanto crítico) entre x1 y xn.
Si el grafo tiene n vértices se requieren n-2 iteraciones.
EL METODO “PERT” DE PROGRAMACION.
Desde su publicación a la fecha el método PERT se
ha empleado en un gran número de procesos
industriales y proyectos de investigación con buenos
resultados.
Siendo el método PERT un método de programación
su empleo requiere que el proceso al que se aplica
haya sido planeado previamente y que el plan
elaborado haya sido representado por una gráfica o
diagrama de flechas.
Consideraciones acerca de la duración de una
actividad.
La duración de una actividad cualquiera depende
esencialmente de los siguientes factores de
ejecución:
• Cantidad y calidad de los recursos que se apliquen a
la ejecución de la actividad.
• Métodos de ejecución utilizados.
• Condiciones en que se ejecuta.
Sin embargo la experiencia demuestra la presencia
ineludible de factores que dependen del azar en los
tres factores de ejecución anteriores. Esto trae como
resultado que la duración de una actividad cualquiera
sea una variable aleatoria, cuya distribución de
probabilidades tiene características que dependen
del grado de control que pueda tenerse en los tres
factores de ejecución.
Mientras mayor sea el grado de control que se ejerza
en la ejecución de la actividad, menor será la
dispersión de su distribución de probabilidades y
viceversa.
Determinación de la distribución de probabilidades
de la duración de una actividad.
La distribución de probabilidades de la duración de una
actividad correspondiente a factores de ejecución
dados puede determinarse mediante uno de los dos
procedimientos siguientes:
I. Repetir la actividad un número suficiente de veces y
hacer un análisis estadístico de las duraciones
observadas.
II. Suponer el tipo de distribución y hacer una
estimación de los parámetros de la misma (tomando
como base ciertas duraciones estimadas por
especialistas en la ejecución de la actividad).
El procedimiento ( I ) es el único realmente confiable pero
con frecuencia solo es factible emplearlo cuando la
actividad forma parte de un proceso repetitivo.
La mayoría de las veces hay necesidad de recurrir al
procedimiento ( II) en cuyo caso se tiene una infinidad
de distribuciones que pueden elegirse.
Con fines de utilización en el método PERT una forma
conveniente de determinar la distribución de
probabilidades de la duración de una actividad
cualquiera es la que se describe a continuación:
Supóngase que la distribución de probabilidades de la
duración d de la actividad es del tipo beta siendo los
extremos del intervalo de variación de d los valores a
y b que se definen como sigue:
Consultando con especialista en la ejecución de la
actividad y teniendo en cuenta los factores de
ejecución específicos estímese tres duraciones para
la ejecución de la actividad.
 m (fecha más probable) : es el tiempo normal en que la
actividad puede llevarse a cabo y cuyo resultado se
obtiene frecuentemente repitiendo la actividad muchas
veces bajo las mismas circunstancias.
a (fecha optimista) : es el tiempo mínimo que se requiere
para la terminación de la actividad si todos los factores
del trabajo marchan con buena suerte. La probabilidad
de que se cumpla esta fecha es aproximadamente del 1
%.
b (fecha pesimista) : es el tiempo máximo en que la
actividad puede tener lugar y cuyo resultado ocurre
solamente en el caso de mala suerte.
Estímese el tiempo esperado (te) y la varianza (σ2) de la
distribución de probabilidades de la duración de la
actividad utilizando las fórmulas siguientes:
Tiempo esperado (te) = (a+4m+b)/6
Varianza ѵ (σ2) = [(b - a)/6]2
El valor medio de la distribución (media) no
coincide, por lo general, con el más probable
(moda), sino que es aquel que divide la distribución
en dos áreas con el 50% de probabilidades
aproximadamente (mediana)

El tiempo medio calculado sirve solo para indicar la

fecha de terminación de cierta actividad con la mayor
aproximación de acertar. Pero en el transcurso de la
realización de las obras el tiempo realmente
necesitado no se puede saber hasta que termine la
actividad. Por eso la duración de la actividad en este
caso es una variable aleatoria siguiendo una
distribución de probabilidad.
Esta incertidumbre se puede conocer mediante la
estadística. La medida adecuada de expresar la
incertidumbre es la varianza de la distribución de
probabilidades. Dicho de otro modo, la varianza indica
el riesgo de no acertar la duración media calculada de
la actividad. En la fórmula de la varianza se ve que si la
fecha optimista (a) y la pesimista (b) están muy
distanciadas existe una gran incertidumbre respecto al
tiempo en que la actividad podrá ser terminada. Así
que el valor de ѵ (σ2) será mayor también
En el caso de que existan tres actividades con la misma
duración media, se correrá mayor riesgo de no acertar
la duración media en el curso de realización, en la
actividad de mayor varianza, y viceversa.
Si queremos saber por donde cae la fecha te en la
distribución, podemos considerar que la te está situada
en la tercera parte de K. Esta K es la distancia entre el
tiempo mas probable (m) y el promedio del optimista
con el pesimista (a + b) / 2.
En efecto:
te - m = 1/3 K = 1/3[ (a + b)/2 - m]
Tenemos la fórmula
te= (a+4m+b)/6
Reordenando la ecuación anterior queda
te = 1/3 [ (a + b)/2 + 2m ]
llegando finalmente a
te - m = 1/3[ (a + b)/2 - m]
TIEMPO MAS CORTO DE LOS ACONTECIMIENTOS.

El tiempo más corto, más próximo, más pronto o mínimo

en el que puede alcanzarse un acontecimiento es igual
a la suma de las duraciones de todas las actividades
necesarias para llegar a él por el camino más largo. El
tiempo más corto nos da en consecuencia la fecha lo
más pronto posible que puede ocurrir el acontecimiento
en cuestión. De acuerdo con esta definición se calcula
sumando la duración de las actividades que permiten
llegar al acontecimiento por el camino más largo
(camino crítico) y se le designa por TE o Tj . O sea:
TE = Ʃ t e
Para calcular el tiempo más próximo para alcanzar un
acontecimiento, se efectúa de la misma forma que se
construye la red por el método progresivo, es decir, de
izquierda a derecha o desde el inicio hasta el último
evento.
a) ti para i = 0 ó 1 ; es decir, para el primer evento, es
igual a cero. O sea, la terminación del primer evento
de una red es igual a cero.
En CPM tj = ti + tij , si la actividad (i , j) corresponde
en PERT entonces tj = ti + te
tj = mayor (ti + tij) , si tj corresponde al evento inicial
de una actividad cuyo inicio depende de la terminación
de dos o más actividades que le preceden
tj = Tp = tiempo programado, cuando j = n, o sea, en el
último evento de la red CPM. En el caso de redes
por PERT en este último evento pueden producirse
tres casos.
tn < tiempo programado
tn = tiempo programado
tn > tiempo programado

Por lo tanto podemos concluir que para calcular el tiempo

más próximo debe seguirse la siguiente regla:
Dado el tiempo más próximo de cada acontecimiento
precedente, sumamos la duración de la actividad que los
une, tomando de todos los valores posible el mayor.
Si las duraciones de las actividades no son
determinísticas sino aleatorias con distribuciones de
probabilidades conocidas, la fecha de ocurrencia más
próxima TE o Tj resulta también una variable aleatoria
con una cierta distribución de probabilidades.
En el método PERT se admiten las siguientes hipótesis:
Si el evento en cuestión (i), está suficientemente
alejado del evento inicial, la distribución de
probabilidades de Tj es normal.
El valor medio o esperanza matemática de Tj puede
estimarse con la fórmula

Tj = max Ʃ tij ;
donde tij es la duración media de una actividad
cualquiera y la suma se extiende a todas las
actividades de cada trayectoria que parte del evento
inicial y que llega al evento en cuestión. Puede
observarse que el cálculo se realiza de la misma forma
que en el método CPM utilizando las duraciones
seleccionadas de dichas actividades.
La varianza de la distribución de probabilidades de Tj,
puede estimarse como la suma de las varianzas de las
actividades que se encuentran en la trayectoria que
llega al nudo en cuestión y para la cual se tiene el valor
máximo de Ʃ tij ( trayectoria que define el valor de Tj )
El tiempo del acontecimiento inicial puede ser
cualquiera pero casi siempre para simplificar se toma el
valor de cero.
Ahora se ve fácilmente la importancia de la numeración
secuencial al permitir simplificar las operaciones.
TIEMPO LIMITE DE LOS ACONTECIMIENTOS.

El tiempo límite, más largo, más tarde o máximo en

que puede alcanzarse un acontecimiento es el tiempo
máximo, más largo que puede transcurrir para su
realización ; se calcula a partir del plazo final y se
denomina TL. El tiempo límite o más largo nos da por
lo tanto, la fecha lo más tarde que puede ocurrir un
acontecimiento para no retrasar el siguiente.
Se calcula para cada acontecimiento restando del
plazo final la duración de las actividades intermedias.
Se realiza de la misma forma que se construye la red
utilizando el método regresivo, es decir se calcula
del último evento hasta llegar al primero.
t*j=n = Tp = tiempo programado.
En el caso del CPM resulta que tj=n = Tp = t*j=n
o sea, trasladamos el valor de tj=n a la casilla
correspondiente a t*j=n .
b) En CPM: t*i = t*j - ti,j PERT: t*i = t*j - te
Si la actividad (i , j) corresponde a una cadena lineal de
actividades.
t*i = menor (t*j - ti,j), si t*i corresponde al evento inicial
de varias actividades que comienzan en ese evento.
Si las duraciones no son determinísticas sino aleatorias con
distribuciones de probabilidades conocidas, entonces la fecha o
tiempo de ocurrencia más tardía de un evento cualquiera del proceso
resulta también una variable aleatoria con una cierta distribución de
probabilidades.
En el método PERT es necesario adoptar las siguientes hipótesis
simplificatorias para el cálculo de la distribución de probabilidades de
la fecha de ocurrencia más tardía de un evento cualquiera del
proceso:
Si el evento en cuestión (i) está suficientemente alejado
del evento final (f), la distribución de probabilidades de
Li es normal.
El valor medio o esperanza matemática de Li puede
estimarse con la fórmula:
Li = F - max tij
donde tij es la duración media de una actividad cualquiera,
y la suma se extiende a todas las actividades de cada
trayectoria que parte del evento (i) y que llega al
evento (f).
Como puede verse se calcula en la misma forma que se
hace para determinar Li en el método CPM con las
duraciones di seleccionadas de dichas actividades.
La varianza de la distribución de probabilidades de Li
puede estimarse como la suma de las varianzas de las
actividades que se encuentran en la trayectoria que va
desde (i) hasta (f) y para lo cual se tiene max di (
trayectoria que define el valor de Li ).

Para calcular el tiempo límite o más largo (TL) aplicamos

la siguiente regla:
Para obtener el tiempo o más largo de un acontecimiento
dado, se parte del tiempo más largo de cada uno de los
acontecimientos inmediatamente posteriores, restando la
duración de la actividad que los relacione y escogiendo el
valor más bajo de los obtenidos.
ACTIVIDADES CRITICAS.
Son aquellas que fijan la duración total del proyecto, ya
que cualquier demora en la realización de alguna de ellas
retrasa forzosamente su terminación; ésta igualmente se
puede acelerar acelerando cualquiera de las actividades
críticas.

En PERT: Se calcula la holgura de evento u holgura de

nodo como la diferencia entre la última y la primera fecha
de ocurrencia de ese nodo. Así para un nodo i cualquiera :

He = ti* - ti
Donde He: Holgura de evento dado que Tp = tn donde:
n: último nodo del proyecto.
Tp , puede ser mayor, igual o menor que tn , es decir, la
duración más temprana del proyecto calculada con los te
de la cadena más larga.
Entonces pueden presentarse valores de holguras
positivas, negativas o iguales a cero dependiendo de los
valores de ti y ti* para un evento. Pero además, un
evento puede marcar un suceso importante para el cual
se tiene fijado una fecha, es decir, un valor de duración
fijada (Tp). Para ese evento puede ser mayor, menor o
igual que el valor de ti calculado a partir de los tiempos
esperados de las actividades de la cadena más larga
que llega a ese evento.
PROBABILIDAD DE CUMPLIR PLAZOS DE
EJECUCION FIJADOS.
En la variante CPM, se realiza una única estimación del
tiempo de duración de cada actividad ya sea porque
existen normas o existe experiencia previa en ese tipo
de actividad. Las contingencias motivadas por
problemas climáticos, falta de energía eléctrica u otras
causas de fuerza mayor, sobre las que no se puede
ejercer control, se tienen en cuenta estimando un factor
de contingencia (Z) para todo el proyecto, el cual evalúa
las posibles interrupciones por este concepto y que
puede llegar hasta un 20% del valor total de la duración.
Este tiempo se agrega al final como un margen que
puede o no consumirse de presentarse estas
contingencias; esto es más aconsejable que incluir el
factor de contingencia en la estimación del tiempo de
cada una de las actividades, pues de no presentarse las
mismas se afectaría la planificación realizada.
Por tanto, si dentro de la ejecución se cumplen las
condiciones técnico-organizativas consideradas en las
normas al hacer las estimaciones del tiempo, la
probabilidad de que se cumpla el plazo de ejecución
fijado dependerá de la calidad del plan realizado, del
control que sobre el mismo se tenga durante la ejecución
y que las contingencias no sobrepasen el porcentaje
estimado, ya que se supone que los recursos asignados
satisfacen las necesidades para que se cumpla el
programa y por tanto la probabilidad de cumplir el plazo
fijado es alta (mayor del 50%).
En la variante PERT la duración de cada actividad se
estima sin experiencia previa en la actividad o no se
tienen suficientes datos estadísticos y se recurre a
criterios de especialistas para la estimación de los
tiempos pesimistas, más probable y optimistas. En
función de este tiempo se asignan los recursos y se
calculan las terminaciones más tempranas de cada
actividad y según se vio para el último nodo de la red o
para aquellos que marcan sucesos importantes, se fija
un plazo o duración programada que puede ser igual,
mayor o menor al tiempo calculado para ese nodo con
los valores de los tiempos estimados de las actividades.
Determinación en este caso de la probabilidad de
cumplir con el plazo fijado.
Lo primero que debe analizarse son las holguras de los
eventos:
Una holgura negativa indica una situación de atraso en
relación con el programa establecido y por tanto falta
de recursos.
Una holgura cero indica coincidencia con el programa y
por tanto recursos adecuados.
Una holgura positiva indica una situación de adelanto en
relación con el programa establecido, lo que implica
exceso de recursos.
Lo normal es que existan holguras negativas en
algunos nodos; la solución a este aparente dilema
consiste en volver a planificar la red, pero ello no quiere
decir que se puedan alterar indiscriminadamente las
duraciones estimadas de las actividades que componen
el camino crítico hasta que se consiga alcanzar las
fechas programadas eliminando las holguras negativas.
Pero además, como estas estimaciones están
comprendidas entre suposiciones optimistas y
pesimistas puede ocurrir que siendo la duración
calculada por el camino crítico, mayor que la
programada, se alcance realmente durante la
ejecución, el plazo fijado sin cambiar la secuencia del
plan ni los recursos asignados previamente.
Por tanto se hace necesario tomar una decisión: o se
corre el riesgo de no cumplir la fecha programada
intentando ejecutar el plan tal como fue concebido y
programado inicialmente, o se decide volver a planificar
cambiando la secuencia y asignando más recursos a
las actividades que lo admitan para evitar correr
riesgos, pero a costa de incrementar el costo del
proyecto
Una gran ayuda para poder tomar esta decisión es poder
estimar mediante un procedimiento estadístico la
probabilidad de cumplir con la fecha programada. La
probabilidad de que la etapa se alcance en tiempo igual
o menor que Ts o TPj viene dada en función de Z, por la
curva de distribución normal o curva de Gauss en escala
normalizada o reducida (para pasar de la escala
ordinaria a la reducida o normalizada se resta la media y
se divide por la desviación tipo). La desviación
normalizada Z se utiliza para encontrar la probabilidad
correspondiente en la tabla de la función de distribución
normal que se muestra a continuación:
El procedimiento es el siguiente:
Calcular el valor del factor probabilístico para la duración
programada del proyecto:
Z = (TPj - tj) / √Ʃѵ(σ2)te evaluada para j = n
último nodo de la red donde:
TPn = TP duración programada del proyecto.
Con este factor probabilístico se entra en la tabla antes
mencionada obteniéndose en la misma el valor de la
probabilidad de cumplimiento de las fechas
programadas.
- Si la probabilidad es menor del 25% se deberá asumir
un riesgo considerable si no se decide modificar el
plan.
- Una probabilidad del 50% indica que todo ha sido bien
programado y debe cumplirse la fecha establecida.
- Una probabilidad del 75% indica que se están
utilizando demasiados recursos.
EJEMPLO:
RED EN TIEMPO OPTIMISTA
1. Probabilidad de que Z > 40
Calcule la varianza del proyecto:

Aplique la formula:

= 1- P (2.24)
Busque en la tabla de la distribución normal Z = 2.24;
este es igual a =0.9875, entonces:
= 1- 0.9875 = 0.0125
La probabilidad de ocurrencia de este evento es de
1.25%
2. Probabilidad de que Z < 35

= P (-1.69) = 0.0455 = 4.55%

 Método PERT
Metodología:
• Ejemplo:
Actividad Eo Ep Em E
A 1 3 2 2
B 1 9 2 3
C 4 10 7 7
D 2 14 8 8
E 1 9 2 3
F 5 17 8 9
G 4 16 7 8
H 0 4 2 2
I 2 2 2 2
J 7 17 9 10
 Método PERT
Metodología:
• Ejemplo:
Actividad Actividad
Actividad
Precedente Siguiente
A - C,D
B - E,F
C A E,F
D A F
E B,C H
F B,C,D G,J
G F I
H E -
I G,J -
J F I
 Método PERT
Metodología:
• Ejemplo:

3 5 9
E(3) H(2)

B(3) I(2)
8
1 F1(0)
C(7)

A(2) G(8) F2(0)

7
2 4 6
D(8) F(9) J(10)
Metodología:
• Cálculo de tiempos por la matriz de Zaderenko:
 Por medio de la matriz podemos calcular los
tiempos más temprano y más tardío de un proyecto,
sin necesidad del diseño.
 Para aplicar este procedimiento se construye una
matriz cuadrada con tantas filas/columnas como
vértices tenga el grafo; los elementos de la matriz
tomarán como valor numérico las duraciones de las
actividades que corresponden al suceso inicial
indicado por el número de fila y suceso final
indicado por el número de columna correspondiente
a dicho elemento.
 A la matriz así construida, se yuxtapone una
fila en la parte inferior, donde se anotarán los
tiempos más tardíos de cada suceso identificado
por la columna correspondiente, y una columna
en la parte izquierda donde se registran los
tiempos más temprano correspondiente a los
sucesos indicados por las respectivas filas.
Metodología:
• Cálculo de tiempos por la matriz de Zaderenko:
 Se comienza por el cálculo de los tiempos más
temprano, anotando 0 en la posición
correspondiente al suceso inicial.
 Para calcular el tiempo más temprano
correspondiente a un suceso i cualquiera, se suma
la columna i y la columna donde se anotan los
tiempos más temprano, elemento a elemento, y se
toma la mayor de las sumas obtenidas,
considerando solo aquellas que corresponden a
valores existentes en la columna i, anotándose en
la posición correspondiente de la columna adicional
(fila i).
 Para calcular los tiempos más tardíos, se
comienza por asignar al suceso final un tiempo
más tardío igual al tiempo más temprano
previamente calculado.
 El tiempo más tardío correspondiente a un
suceso j se calcula hallando la diferencia,
elemento a elemento, entre la fila donde se
anotan los tiempos más tardío y la fila j,
únicamente para aquellos elementos que tienen
valor numérico definido; el tiempo más tardío
viene dado por la menor de dichas diferencias, y
se anota en el elemento de la fila adicional, en la
posición correspondiente al vértice j.
Metodología:
• Cálculo de tiempos por la matriz de Zaderenko:

Te 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 * 2 3
2 2 * 7 8
9 3 * 0 3
10 4 * 9
12 5 * 2
19 6 * 10 8
29 7 * 0
29 8 * 2
31 9 *
Tl 0 2 10 10 29 19 29 29 31
Método PERT
 Ventajas:
• Es un método sencillo, idóneo para proyectos
complejos.
• Proporciona varios planes de ejecución.

 Desventajas:
• Solo admite relaciones del tipo final/comienzo,
con demora nula.
• Es conveniente utilizar un método de
representación gráfica como complemento.