Iere PartieStrategie Des Groupes M1 Mana

Stratégie des groupes
Comprendre, décider, mettre en

œuvre et contrôler
1
Organisation de l’enseignement
• 7 séances de 3 heures :
19/9, 3/10, 10/10, 24/10, 7/11, 14/11, 3/12
• Un examen final qui porte sur les éléments de

cours et les exemples évoqués par
l’enseignant et/ou les intervenants (QCM)
2
Les objectifs du cours
• Les objectifs généraux :
– Se familiariser avec les notions de stratégie, politique et
management stratégique
– Connaître le (s) cadre (s) conceptuel (s) en matière de
management stratégique et les outils associés
– Développer des habiletés d’analyse et de synthèse appliquées au
champ du management stratégique
• Objectif spécifique :
– Améliorer ses compétences propres d’humble stratège et de
futur gestionnaire dans une organisation
L’intelligence (savoir discerner et choisir) ne nuit pas
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Plan du cours
• Introduction à la stratégie et au management stratégique des groupes
Qu’est-ce qu’un business model ?
• I. Savoir diagnostiquer :
1. La lecture externe : économie et société, environnement concurrentiel
2. La lecture interne : apprécier sa capacité stratégique (ressources, compétences, chaînes de
valeur
3. Articuler attentes externes et capacités : le gouvernement d’entreprise
• II. Savoir décider :

1. Segmenter ses DAS : les stratégies qui en découlent
2. L’entreprise (groupe) portefeuille de DAS : diversifier, internationaliser
3. Développer : en interne ou par acquisition ou collaboration
• III. Savoir mettre en œuvre :

1. Définir la structure des responsabilités mais aussi (surtout ?) la structure des processus et
des modes de coordination
2. Les leviers stratégiques actionnables : une analyse fonctionnelle
3. Gérer le changement
• Conclusion : d’océan rouge à océan bleu ?
4
Plan du cours
• I. Savoir diagnostiquer :
valeur


2. Les leviers stratégiques actionnables : un analyse fonctionnelle
5
Les fondements de la réflexion stratégique
• La discipline de stratégie est le lieu de confrontation
– de la pensée
– et de l’action.
• Elle n’est pas figée mais faite de
– mouvements
– réajustements
– voire de remise en cause
• Le management stratégique peut s’analyser comme une boucle permanente,
reliant la découverte de problèmes, le choix de solutions et des actions
• L’activité stratégique marie un moyen (une mise en ordre et une maximisation
des ressources et des capacités) et une fin (s’assurer une montée en efficacité)
6
Avant la stratégie, la « politique » d’entreprise :
définition
Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale, explicite ou implicite,
du groupe dirigeant. Fruit de leurs motivations, de leur formation, de leur culture, mais
aussi des pouvoirs qu'ils ont et auxquels ils sont confrontés.
• La politique générale peut être définie comme l'ensemble des principes

directeurs et des grandes règles et normes qui orientent en permanence
l'action de l'entreprise (A. Ch. Martinet, 1983).
• La politique générale :
– constitue une façon de voir l'entreprise et son environnement ;
– joue le rôle de cadre de référence aux différentes décisions qui seront prises
;
– permet à l'entreprise et ses dirigeants d'éviter le risque d'évoluer d'une

manière aléatoire au seul gré des événements.
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1. Qu’est-ce que la “stratégie” ?
• À l'origine, strategis a trait au rôle de général en chef d'une armée, puis
élargissement du terme à "l'art du général": capacités psychologiques et
comportementales pour remplir le rôle (conduire l’armée littéralement)
• Epoque de Périclès (450 av. J-C), strategis indique les capacités de gestion
(administration, leadership, parole et pouvoir)
• Epoque d'Alexandre (330 av. J-C), strategis décrit l'habileté à utiliser la force
pour vaincre l'opposant et pour créer un système unifié de gestion globale.
Une influence militaire qui perdure (aujourd’hui par exemple, cf. situations
géopolitiques et questions d’intelligence économique)
D'après Quinn & Evered (1980)

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Les trois grandes questions de la stratégie
Schéma interprétatifs, valeurs, croyances
Formulation de la
stratégie
Politiques
Buts - diagnostic
Mission, - évocation de solutions

vocation - évaluation et choix
object
ifs
Mise en œuvre
Pourquoi Quoi Comment
Source: « Stratégie », Desreumaux, Lecoq et Warnier, Person Education, 2006 9

Le Pourquoi de l’activité de l’entreprise
• La mission ou vocation de l’entreprise c’est la
façon dont l’entreprise répond à :
Qu’est notre
Que sommes affaire, notre « business »
nous ? Notre préoccupation ?
Dans quelle activité Que voulons

nous situons nous ? nous
Être ?
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Le Quoi de l’activité de l’entreprise
• Choix d’un ensemble de buts et d’objectifs

– les buts correspondent à des dimensions générales,
sans horizon temporel défini
– les objectifs sont des résultats que l’entreprise se
propose d’atteindre à une date donnée (se quantifient
donc)
Buts et objectifs permettront tout à la fois de motiver le

personnel, d’orienter les actions, de bâtir une certaine
image interne et externe de l’entreprise et de fournir
une base d’évaluation des performances
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Le Comment de l’activité de l’entreprise
• Entrer dans le domaine de l’action devant

permettre l’atteinte des objectifs et
l’accomplissement des buts
• Cela correspond à la définition de la stratégie

au sens étroit du terme
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Une synthèse : le « business model »
FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS (FCS)
Quels sont les facteurs clés de la performance des modèles stratégique et financier ?
Le modèle stratégique Le modèle financier

Quelles recettes (directes ou non, via une
Quels usagers, clients, « bénéficiaires » directs ou
allocation budgétaire ou non) l’offre apporte-t-
indirects, visons-nous ? Pour répondre à quel À QUEL « PRIX » ? elle, quand, comment, pourquoi ?
besoin ? Avec quelle offre de services ou de Qui paye pour le
produits (proposition de valeur) ? service ou le produit et
combien? QUELLES MARGES OU
COMMENT LE QUEL EQUILIBRE ?
FAIRE ?
Quels processus (enchaînements d’activités Quel est le coût des ressources que les processus
concrètes) nous faut-il donc maîtriser ? QUELS COÛTS consomment ? Qu’est-ce qui cause ces
CIBLER ? consommations de ressources ?
QUE SAVONS-NOUS ET
QUE VOULONS-NOUS QUELLE RENTABILITÉ OU
FAIRE ? QUELLE EFFICIENCE ?
Quelles ressources financières faut-il avancer

Quelles sont les ressources (compétences et INVESTIR OU FAIRE (investissement) ? Quand faut-il mobiliser les
ressources matérielles) clés nécessaires ? Quelle FAIRE ? ressources utiles ? Avec quelle distribution de
proposition de valeur leur faire pour les obtenir,
valeur, ou comment se répartir la valeur créée ?
ou les garder ou les faire évoluer?
FACTEURS STRATÉGIQUES DE RISQUE (FSR)

Quels sont les risques de non pertinence (ex. : non-pérennité) et de non performance des deux modèles ?
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En résumant :
Valeur pour
un bénéficiaire
Création de revenus
(que faire et pour qui
face à quel besoin ?)
Opérations
(processus/activités) Management des coûts
(comment faire ?)
Compétences
Investissement
(capacités à faire :
(en capital matériel
humaines, techniques,
ou immatériel)
matérielles …)
14
Le cas Benetton
• Benetton jusqu’à la fin des années soixante-dix,
un BM fondé sur le réseau, la confiance et la
standardisation
• Benetton depuis les années quatre-vingts :
diversification, développement international et
intégration verticale et horizontale, mais
toujours un cadencement rythmé des collections
• Et depuis : la charge de Zara, le modèle alternatif
Le cas de l’industrie musicale
Les majors de l’industrie musicale jusqu’en 2000
Global Music Corporation (GMC) est le leader de l’industrie
musicale avec près de 30 % de part de marché, cette société est
une « major » du secteur. Elle possède plus de 30 labels comme
Deutsche Grammophon, Cash Money Records, Barclays Records,
A&M/Octone. Son portefeuille d’artistes est très diversifié. On y
retrouve par exemple Bob Marley, The Killers, McFly, Bon Jovi,
Elton John, Method Man, Mariah Carey, Eminem, André Rieu,
Luciano Pavarotti, U2, Roch Voisine, Blink-182, Admiral T,
Rihanna, Lady GaGa. Ses concurrents principaux sont Sony
Music entertainment, EMI Group et Warner Music Group. Les 4
« majors » du secteur occupent alors près de 72 % du marché
total
Voici la chaîne de valeur simplifiée de l’industrie musicale jusqu’en 2000 précisant la
place des majors
CHAINE DE VALEUR DE L’INDUSTRIE MUSICALE AVANT 2000
Créer l’œuvre (Auteur) Interpréter (Interprète)
Editer (gestion de la reproduction,

publication et diffusion commerciale,
marketing de l’œuvre et de l’artiste) - Editeur Produire (enregistrement) - Producteurs
MAJORS
(GMC)
Fabriquer le support
Distribuer (grossistes) (duplication et packaging)
Distribuer (détaillants) Activités maîtrisées par les Majors comme GMC
Accepter le passage de la production à la fabrication

sans forcément repasser par l’édition, de même
de fabriquer à distribuer
Diffuser - Medias (radio, TV, …)

Acheter et Consommer l’œuvre musicale –
client final
Cet exercice s’appuie sur les travaux de L. Bach (2006) et J.Y. Barbier, V. Calvez et M. Poux (2008) et le rapport Cocquebert (2004).
• Pourquoi les majors se sont-elles
positionnées sur plusieurs activités de la
chaîne de valeur, sur tous les segments
musicaux et sur le marché mondial ?
• Raisonnez en facteurs clés de succès et

facteurs clés de risque.
FCS
• innovation (qui suppose ressources financières
disponibles),
• adaptation attente des clients,
• notoriété,
• qualité du portefeuille d’artistes car la clé est sur l’accès
au client/consommateur (tenu par les distributeurs et
les medias en fait),
• étendue du portefeuille de titres (artistes, styles, pays)
pour économies d’échelle (les effets d’apprentissage
sont moindres ici, il faut absorber les coûts fixes en
augmentant les volumes produits).
FCR
• échec commercial qui implique que les coûts fixes de
lancement et de production ne seront pas absorbés
(dilemmes),
• échec par inadaptation du produit ou par manque
d’accès au client (produits des concurrents qui
monopolisent le temps d’écoute au moment du
lancement de vos propres produits),
• manque de compétences clés.
Le risque est minimisé par GMC ou les majors en général

en diversifiant le portefeuille (stratégie financière).
Stratégie d’intégration de la filière mise en œuvre par les
majors :
• Pour la signature : sélection des titres a priori (1 retenu sur 1000
présentés), pour limiter le risque commercial
• Maîtrise du merchandising mis en œuvre chez les distributeurs (qui
sélectionnent ce qu’ils vont vendre).Les medias sélectionnent aussi
drastiquement (avec des tests marketing).
Le problème est bien le pouvoir de négociation face aux distributeurs et
diffuseurs (d’où l’intégration essentiellement des distributeurs).
• Pour faire face aux risques : diversification des styles, des artistes, des
pays, des labels (bien locaux et associés à un style) et exploitation
récurrente des valeurs dites sûres pour financer les nouveautés (voir BCG,
vaches à lait /dilemmes).
=> situation suivante : oligopole avec quelques indépendants marginaux.

•
Depuis 2000, l’émergence d’un nouveau modèle :
Quels changements ?
• Depuis 2000, les statistiques sont formelles.
Les ventes de CD chutent,
• alors que parallèlement le nombre de lignes
haut débit s’accroît rapidement.
Au niveau mondial, le nombre de CD vendus s’élevait à 3098

millions d’unités en 2001 pour descendre à 2649 millions d’unités
en 2003. Dans la même période, le nombre de lignes haut débit
est passé de 31 millions à 79 millions d’unités (source SNEP).
• En 1999, Napster apparaît.
• L’iPod est lancé en 2001.
• L’iPad est commercialisé en avril 2010.
• Les téléchargements se multiplient car le haut
débit permet des échanges massifs. En 2005, les
téléchargements légaux dépassent même les ventes de CD.
• Internet permet le développement de sites dédiés au
téléchargement des œuvres (P2P ou peer-to-peer),
d’applications autorisant le partage ou facilitant la recherche
de titres, et même du streaming (écoute en ligne avec
possibilité d’enregistrement, via différents systèmes
audioblog/podcasting ou webradio…).
• Quels sont les acteurs qui captent la valeur
dans le nouveau modèle de cette industrie ?
• Repérez le business model d’une major

comme GMC après 2000 et celui d’un nouvel
acteur du secteur.
• A la même époque, de nouvelles formes
d’expression se développent (ex : la musique
électronique). Sous l’effet du Web 2.0., les
moyens de création et de production deviennent
accessibles à tous. L‘artiste a uniquement besoin
de logiciels appropriés, de cartes sons et d’un
home studio pour produire indépendamment ses
propres créations. MySpace prétend d’ailleurs que 6 Millions
de ses 200 Millions de clients sont des artistes en 2007.
• Les œuvres peuvent être maintenant distribuées
gratuitement ou copiées.
Modèle stratégique de la Major Modèle financier
Quels clients visons-nous ? Pour répondre à quel besoin ? À QUEL PRIX ? Quelles recettes l’offre apporte-t-elle,
Avec quelle offre (proposition de valeur) ? quand, comment, pourquoi ?
Offre de produits téléchargeables (payants en général) - Ventes de titres téléchargeables (puis ventes de CD)
produits d’appel pour vendre ensuite les CD (support
classique)
Quels processus nous faut-il donc maîtriser ? QUELS COÛTS CIBLER ? Quel est le coût des ressources que
les processus consomment ? Quelles lois les gouvernent ?
Droits d’auteurs, les coûts de promotion, coûts de
Edition, distribution des titres téléchargeables sur sites production + coûts de maintenance des sites payants
payants (puis des CD comme dans la chaîne Essentiellement fixes
traditionnelle)
Quelles sont les ressources (compétences) clés INVESTIR OU FAIRE FAIRE Quand faut-il mobiliser les
nécessaires ? Quelle proposition de valeur leur faire pour ressources utiles ? Quelles ressources financières faut-il
les obtenir, les garder ? / avancer ? Quelle distribution de valeur ?
Ressources utiles : les ressources de création (d’où

meilleure rémunération des artistes) + les stocks de titres
(enjeu de la fidélisation)
Modèle stratégique du Netmedia Modèle financier (que vous préciserez)
en parallèle
Quels clients visons-nous ? Pour répondre à quel besoin ? À QUEL PRIX ? Quelles recettes l’offre apporte-t-elle, quand,
Avec quelle offre (proposition de valeur) ? comment, pourquoi ?
Ventes des espaces publicitaires, des informations sur le
Toute entreprise (espace publicitaire) marché et des bases de clients et parfois un accès à des
Les autres distributeurs et producteurs de musique, jeux, communautés d’intérêt.
divertissement (vente de bases de données sur leurs clients) Donc plusieurs types de produits avec des clients et des
Tout particulier : vente d’un accès à une communauté produits/services différents
Quels processus nous faut-il donc maîtriser ? QUELS COÛTS CIBLER ? Quel est le coût des ressources que
les processus consomment ? Quelles lois les gouvernent ?
Maintenance de la plateforme Droits d’auteurs (pour un contenu attractif)
Conception du contenu de la plateforme Coûts informatiques
Animation des communautés
Quelles sont les ressources (compétences) clés nécessaires ? INVESTIR OU FAIRE FAIRE Quand faut-il mobiliser les
Quelle proposition de valeur leur faire pour les obtenir, les ressources utiles ? Quelles ressources financières faut-il
garder ? / avancer ? Quelle distribution de valeur ?
Ressources de création et d’innovation (mais ici sur la base

de tous les internautes de la communauté du Netmedia en
question.
Le client est la ressource.
Donc meilleure distribution sur les auteurs.
+ investissement technologique (à maintenir au meilleur
niveau).
Au-delà d’une description statique
d’un BM, finalement qu’est-ce que la
stratégie ?
• Une réaction aux événements ? … Non
• Une position résultant d’un modèle articulant
plusieurs facteurs ?
• Une perspective
• Un cheminement …
• Une capacité de mise en œuvre …
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Un cheminement
• Une idée de “cheminement” : un “plan”

– Comment aller de A à B ?
– Comment obtenir 15% de parts de marché ?
• Ce cheminement lui-même : sa réalisation

– Les tenants, le point de départ.
– Le mouvement, la manœuvre.
– Le trajet, la trajectoire.
– L’aboutissement, le point d’arrivée.
30
Mais les stratégies sont-elles délibérées
ou émergentes ?
• Les dirigeants savent que toutes les stratégies ne sont
pas nécessairement construites et délibérées,
certaines se découvrent en marchant. L’entreprise
fait parfois preuve de réactions face à des
événements inattendus :
– des concurrents mettent sur le marché un produit
révolutionnaire,
– une nouvelle technologie apparaît et remet en
cause un avantage concurrentiel durement gagné,
– des opportunités se présentent là où on ne les
attendait pas…
– Et aussi ce qui est réellement « fait » sur le terrain
n’est pas nécessairement ce qui est voulu a priori ,
tout en « fonctionnant ».
Mais les stratégies sont-elles délibérées ou
émergentes ?
• La vision du dirigeant qui établit une stratégie et dresse des
plans qui guident toutes les actions futures est une
déformation de la réalité : certes, il est essentiel au niveau de
la formulation de la stratégie à adopter mais ses plans sont
amenés à se modifier avec le temps suite à des « occasions »
qui se présentent et que l’entreprise ne peut se permettre de
rater…
• Pour Mintzberg, la stratégie prend forme progressivement
dans un flux continu d’actions. Certaines de ces actions sont
délibérées et planifiées, d’autres sont émergentes et
répondent à des événements non prévus auxquels la firme
réagit.
Stratégie délibérée et stratégie émergente
• Henry Mintzberg, pour illustrer ce phénomène
d’émergence, prend la métaphore du potier
– qui fabrique sur son tour vases et statues selon un plan
bien défini,
– quand un incident se produit l’obligeant de changer de
style.
– Style qui se révèle par la suite des plus prometteurs.
– Sa production est ainsi le résultat de deux processus : l’un

voulu, délibéré, souhaité et l’autre, émergent.
L’entreprise connaît elle aussi la combinaison de ces deux
processus : l’un prévisible (le délibéré), l’autre le fruit du
hasard (l’émergent).
La poursuite d’un but
• Sa poursuite est radicale…
– « À la guerre comme à la chasse, un objectif raté de
peu reste un échec total »
– L’empereur byzantin Maurice (582-602)
• Sa poursuite est réfléchie…
– « Pour défaire l’ennemi, il faut s’attaquer à ses
plans »
– Sun Tzu, L’Art de la Guerre
• Sa poursuite est construite…
– « Un ennemi surpris est à demi vaincu »
– Sun Tzu, l’Art de la Guerre
34
Définition de la stratégie
Pas de consensus sur une définition unique et précise de la stratégie
mais un éventail de définitions
• Pour Drucker (1954), la stratégie est une perspective, une façon de faire d'une entreprise en
réponse aux questions suivantes : Quelle est notre entreprise? Quelle est sa mission? Que devrait-
elle être? Quels devraient être ses objectifs par rapport au marché, aux ressources, à la créativité,
aux profits, à la formation du personnel, à sa responsabilité sociale…
• La stratégie comme fil conducteur entre le passé et le présent, entre les activités d'une
organisation et le couple produit-marché qui précise la nature des activités accomplies jusqu'à ce
jour et celles que l'organisation compte poursuivre dans le futur(Ansoff, 1965)
• Pour Glueck (1976) et Quinn (1980), la stratégie est un plan cohérent, unifié et
intégrateur des objectifs, des politiques de l'organisation qui est vue comme un tout.
35
Les « 5 P » de la stratégie
(Mintzberg, 1987)
• La stratégie est un PLAN

• Une suite d ’actions conduites consciemment et délibérément pour gérer une
situation
• La stratégie est un PIEGE (« PLOY »)
• Une manœuvre spécifique pour écarter un concurrent
• La stratégie est un PATTERN
• Une cohérence et une permanence du comportement, planifiée ou non. On
parle de « stratégie réalisée ».
• La stratégie est une POSITION
• La recherche de la meilleure adéquation entre un ensemble de ressources
maîtrisées et les conditions de l ’environnement (le « strategic fit »)
• La stratégie est une PERSPECTIVE
• Une vision particulière du monde, inimitable et faisant le succès de l ’entreprise
36
Comment les 5 « P » interagissent
Les dirigeants et
les actionnaires
Perspective Une nouvelle perspective
émerge suite à une erreur
adhèrent à une « vision » de positionnement
ou un « projet »
Plan Position
Arbitrage et
cohérence
Un plan est mis en Le succès de la manœuvre
œuvre et mis à offre une nouvelle position,
exécution et vision du marché
Pattern Piège
La stratégie réalisée diffère du plan
initial forçant l ’entreprise à
37
des ajustements brutaux
Proposition d’une définition
« La stratégie est l’activité continue de
conception, de formulation
et de mise en œuvre
des moyens et ressources
en vue d’atteindre un objectif »
Une performance ne peut être définie que par

rapport à une stratégie
38
Nous détaillerons donc dans cet enseignement les 3
étapes du processus stratégique qui doit être
« managé »
• Conception :
– Compréhension (analyse)
– Conceptualisation (abstraction)
– Création (créativité)
• Formulation et décision
– Mesurer (calculer)
– Expliquer / Communiquer
– Décider
• Mise en œuvre
– Organiser
– Déployer
– Contrôler
39
2. Le processus stratégique
2 Choix
• Arbitrer
• Ordonner (leadership) 3 Conceptualisation
• Légitimer de la stratégie
1 Diagnostic (“le script”)
• Eventail de scénarios ou d'options • Stratégie opérationnelle
• Diagnostic stratégique • Stratégie générique
• Dessein et raison d’être
Pensée
Action
5 Contrôle stratégique
• Evolution des données
• Evolution du contexte organisationnel
4 Mise en œuvre
ou Exécution
Résultats ! • Les mouvements
• Les pièces
• Les manœuvres 40
40
… D’où le processus (linéaire ?...) suivant :
• Conception : 1. Fondements
– Compréhension (analyse) 2. Les processus

de formation de la stratégie
– Conceptualisation (abstraction)
– Création (créativité) 3. Les objectifs et
les dirigeants
• Formulation
4. Situation d’interdépendance
– Mesurer (calculer)
5. Diagnostic Stratégique I:
– Expliquer / Communiquer L’analyse de l’activité.
– Décider
6. Diagnostic Stratégique II:
L’analyse de la concurrence
• Mise en œuvre 7. Le déploiement stratégique
– Organiser Les options stratégiques
– Déployer 8. Analyse des signaux concurrentiels

41
et mouvements stratégiques
– Contrôler
41
3. La stratégie: Pensée ou action ?
« La stratégie est la conjugaison de la pensée et

de l’action parce qu’elle se situe entre la
politique qui lui fixe ses finalités et la tactique
qui réalise l’action sur le terrain »
– Gil Fievet, De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise,
InterEditions, 1992
42
Distinctions à bien faire…
Carl von Clausewitz, 1780-1831
La finalité
Politique
La manœuvre générale
= le cheminement.
Stratégie
La manœuvre opérationnelle,
en train de se dérouler
= disposition, agencement
Tactique
Action sur le terrain 43

Définition de la tactique
• « TAKTIKA », Léon VI, 865-911
– « La tactique est la science des mouvements qui se font à la
guerre (…); c’est l’art de ranger les troupes et de disposer les
différentes armes pour les faire agir à propos »
– L’Empereur Léon VI régna sur Byzance de 886 à 911. La « Taktika » qu’on lui
attribue aurait été écrite en 900.
• L’article de T.E. Lawrence, 1926.

– « La tâche suivante consistait à analyser le processus, à la fois
du point de vue stratégique, le but de guerre, le regard
synoptique qui voit chaque chose selon le critère de
l’ensemble ; et d’autre part, du point de vue que l’on appelle
tactique, c’est à dire des moyens visant un but stratégique, les
degrés d’un escalier »
– Thomas E. Lawrence, « Guérilla », in Encyclopédie Britannica, éd. de 1926.
44
Exemple :
Opéra de Paris
• Désir : Artistique et Politique
– Choix du spectacle
– Choix de la ligne artistique
• Demande : Financière et Technique

– Est-ce le moment de produire ?
– Dois-je ralentir ou accélérer ?
• Besoins Opérationnels : Technique et Administrative

– Confrontations
– Compromis - Discussions
45
Différences entre
stratège et tacticien
• L’Administrateur – Le gestionnaire
– Connaît les contraintes – Vision Globale Le
– A des mesures de performance Politique
– Gère plusieurs spectacles (structures)
– Tient les finances
• L’artistique – La technique
– Peut mieux estimer la faisabilité
– Est “au volant” de la structure, du spectacle vision
locale
– Est responsable du périmètre d’action
46
4. Les principes stratégiques
• Principes d ’équilibre
– Forces opposées s ’annulant
– Equilibres dynamiques
• Principes d ’économies des forces
• Principes de sûreté
47
Principes tactiques et stratégiques
• Principe stratégique
– Principe d’économie des forces
• Savoir arbitrer concentration et jeu libre des forces, dans la
limite de la quantité absolue des forces en présence.
• Quantité absolue = engagées + potentielles.
• Principes tactiques
– Principe de concentration
• Convergence sur les points décisifs.
– Principe de liberté d’action
• Pouvoir décider du lieu et du moment de l’affrontement
– Principe de sûreté
• Consolider les positions acquises (irréversibilité)
48
Que peut-on retenir de cet
exemple ?
• La formulation stratégique
– est une activité d’attribution de sens
– a des implications lourdes sur l ’exécution
• Le succès de l’exécution de la stratégie

– est sujet à des inattendus (événements émergents)
– est fortement dépendant de la logistique
• Le contrôle de la stratégie
– doit être envisagé dès sa formulation
– est une activité de mesure inévitable
49
Conclusion
La stratégie est une activité de synthèse
Car les atouts stratégiques sont multiples :
• les capacités humaines (le vouloir, le savoir, le dessein)

• la technologie (le savoir et le savoir-faire)
• le capital de marque (l’identité, la reconnaissance, le drapeau)
• le réseau de distribution (le rapport de forces)
• la logistique et la gestion de la production (l’intendance)
• la géographie du déploiement (la mobilité + la concentration)
• la culture de l’organisation (l’acceptation des buts)
• la culture nationale et/ou régionale (l’unité d’action)
• les alliances et les jeux de pouvoir (économie des forces)
• la politique et le soutien public (légitimité) (cf. aujourd’hui les réseaux
sociaux)
• les capacités financières (puissance)
50
Les éléments de base de la stratégie
Mission Qu’aimons nous faire ? Que savons-
nous faire ? Que voulons-nous faire ?
Champs de bataille Que faisons nous ? Quels sont nos
(portefeuille d’activités) produits-marchés ?
Synergie 2+2=5 symbolisant le fait que l’effet de
complémentarité donne des résultats
plus élevés que chacun des effets pris
séparément. (Ex : force de vente)
Moyens Hommes, matériel, finance

Tactique (mode de Innovation, pénétration, expansion,
développement) diversification
Priorités Que faire en premier lieu ?
Atouts Quelles sont nos compétences
distinctives ?
Préparation à l’imprévu Que se passe-t-il au cas où ?
(stratégie de contingence)
51
Des contes, des comptes
52
Les stratégies racontées par les entreprises sur leur
site institutionnel (extraits)
• Bouygues
• Au cours de la décennie quatre-vingt, Bouygues
renforce sa position d’entrepreneur et engage une
politique ambitieuse de diversification dans les
services.
• Sous l’impulsion de Martin Bouygues, le groupe
poursuit son développement dans la construction à
l’international… et enregistre une forte croissance
des métiers de services.
• Bouygues est aujourd’hui un groupe industriel
diversifié structuré par une forte culture d’entreprise.
53
Les stratégies racontées par les entreprises sur leur
site institutionnel (extraits)
• Danone
• Danone : la différence au cœur du succès
• Notre mission : partout dans le monde, faire grandir, mieux vivre et
s’épanouir les hommes en leur apportant chaque jour une alimentation
meilleure, des goûts plus variés, des plaisirs plus sains.
• Produits laitiers frais, boissons et biscuits et produits céréaliers, le tiercé
gagnant de la croissance rentable.
• Une géographie équilibrée des ventes.
• Des positions de leader mondial bâties sur de très fortes positions locales.
• Des marques fortes et concentrées.
• Une innovation ambitieuse au service du consommateur.
• … un modèle de développement durable.
• L’excellence opérationnelle au cœur du succès.
55
Les stratégies racontées par les entreprises sur leur site
institutionnel (extraits)
• Lagardère
• Lagardère est une entreprise française leader dans les domaines des médias et des hautes
technologies.
• Qu’elle soit économique ou stratégique, l’indépendance permet au Groupe de garder le
contrôle de ses choix stratégiques et de disposer de la capacité et des ressources pour agir.
Cette autonomie place Lagardère en position de force pour les prises d’alliances et de
développement des partenariats….
• La prise de décision au sein de Lagardère s’exprime à travers une stratégie inscrite dans la
durée… Étudier, dégager les priorités avant d’agir et anticiper permettent à Lagardère de
s’assurer un développement constant et durable, même lorsque les marchés financiers
fluctuent. Diriger, c’est… se donner des moyens à la hauteur des ses ambitions et faire preuve
de souplesse pour saisir les opportunités.
• Talent et passion caractérisent les équipes de Lagardère. C’est une des richesses du Groupe
qui mise sur les compétences de chacun et encourage les initiatives…
• Loyauté et fidélité sont des valeurs fondamentales au sein du groupe. Elles s’adressent à tout
son environnement : les salariés mais aussi les partenaires et les actionnaires. L’esprit
Lagardère, c’est aussi la délégation et l’autonomie accordée aux équipes.
• Évoluant dans des univers concurrentiels très durs, le group Lagardère a fait de l’innovation
un de ses premiers principes. Le Groupe se doit donc de découvrir, d’imaginer, de prendre
des risques.
57
Les problèmes actuels influençant
l’exercice stratégique
• La mondialisation (extension de la taille des
marchés, mais aussi du nombre de concurrents,
et question des relations avec les partenaires,
remise en cause du rôle des gouvernements)
• Les technologies de l’information : baisse du coût
de l’échange de données, création de nouveaux
produits/services dématérialisés
• Rapprochement public/privé
• Management des connaissances
Plan du cours
• I. Savoir diagnostiquer : comprendre l’impact stratégique de l’environnement, de

la capacité stratégique de l’organisation, et des attentes et influences des parties
prenantes
valeur


2. Les leviers stratégiques actionnables : un analyse fonctionnelle
60
1. La lecture externe
Economie et société, environnement
concurrentiel
a. Le modèle PESTEL
b. Les 5+1 forces de Porter
=> Groupes stratégiques et segments de
marchés
=> Des opportunités et des menaces identifiées
a. PESTEL
• L'intitulé "P.E.S.T.E.L." réfère à six facteurs environnementaux différents qui affectent l’Entreprise
:
• Le premier est le facteur Politique. Cela correspond aux décisions que le Gouvernement prend,
comme la privatisation de certains secteurs par exemple, ou encore un changement de régime
politique ;
• Le deuxième facteur est d'ordre Économique. Cela implique les crises économiques, la variation
du pouvoir d'achat des ménages, l'inflation, etc. ;
• Le troisième facteur est Socioculturel. Cela correspond à l'évolution de la démographie, les
problèmes sociaux, etc. ;
• En quatrième position, l'entreprise doit analyser les facteurs Technologiques, c'est-à-dire toutes
les innovations technologiques, les inventions, etc. ;
• Les facteurs Écologiques sont également très importants dans le diagnostic externe d'une
entreprise. En effet, la mise en place du développement durable induit de nouvelles normes
écologiques comme la réduction de l'émission de gaz à effet de serre, par exemple ;
• Enfin, le dernier facteur à prendre en compte est le facteur légal. Cela concerne l'évolution de la
législation au niveau du droit du travail ou de tout autre domaine qui touche le secteur sur
lequel se situe une entreprise.
Cf. Pearson
Exemples de « facteurs PESTEL » pouvant influer sur la
performance de l’Entreprise
Les facteurs « Politiques »

• Stabilité politique
• Organisation gouvernementale
• Pression gouvernementale
• Politique monétaire
• Politique européenne
• Politique fiscale
• Lobbying
• Grève
Les facteurs « Economiques »

• Croissance économique
• Taux d’intérêt
• Taux d’inflation
• Taux de change des monnaies
• Confiance des consommateurs
• Imposition
• Politique de l’emploi et du chômage
• Etape dans le cycle économique
• Baisse du pouvoir d’achat
Les facteurs « Socioculturels »

• Education
• Mode et tendances
• Santé
• Croissance démographique
• Pyramide des âges
• Espérance de vie
• Sécurité
• Mobilité des personnes
• Changement de style de vie
• Condition de vie
• Revenus
Les facteurs « Technologiques »

• Découvertes R&D
• Aides au financement de la recherche et de
l’innovation
• Dépenses de l’Etat au niveau de la recherche
• Niveau d’automatisation
• Taux de transfert technologique
• Cycle de vie des produits et vitesse
d’obsolescence des innovations
• Impact des changements technologiques
• Coût de l’énergie
Les facteurs « Ecologiques » et «

Environnementaux »
• Météo et climat
• Changements climatiques (réchauffement,
etc.)
• Recyclage
• Développement des « Technologies vertes »
• Energies propres
• Réglementation en faveur de la protection de
Les facteurs « Législatifs »

• Réglementation sur la sécurité
• Réglementation sur l’emploi
• Droit des contrats
• Propriété industrielle
• Protection des consommateurs
• Réglementation des marchés
• Normes
b. Les forces de Porter
Entrants potentiels
Groupes stratégiques
Fournisseurs ? Clients
X (Nous)
Concurrence Chaîne de valeur
Produits de substitution
70
Les stratégies génériques de Porter
Valeur identique Valeur supérieure pour
pour le client le client
DOMINATION
Couvrir tout PAR LES DIFFERENCIATION
le DAS COUTS
Sélectionner FOCALISATION
Bic
Black et Decker Aston Martin Coca-Pepsi
Paris-Dauphine - L3 Sciences de gestion -

71
UE 13 Contrôle de gestion
Exemple de chaîne de valeur complète
A
Exploitation Abattage et Opérations de Opérations de

Fabrication de Fabrication du
débit des distribution
forestière la pulpe papier transformation
grumes
D
E
NOUS
72
La chaîne de valeur complète
Périmètre juridique de
l ’entreprise
Processus
d’utilisation finale du
produit
Processus organisés
et/ou effectués par
l’entreprise (chaîne de
valeur « interne »)
73
2. La lecture interne
• Ressources /compétences : « l’avantage
concurrentiel est constitué par les capacités
valorisables et rares internes », certes, certes
…
• Culture et histoire
• Chaîne de valeur, activités et benchmarks
• Complexité et ambiguïté causale
• Rassembler lecture interne et externe : DAS,
segment
Ressources et compétences, clés de la
capacité stratégique
• Approche fondée sur les ressources (Resource
based view)
• Des critiques : manque de précision
(« capacité d’apprentissage de
l’organisation...), tautologie (définition de
l’avantage concurrentiel par lui-même :
« l’avantage concurrentiel est constitué par les
capacités valorisables et rares internes », il
faut en fait déterminer pourquoi on a et on
garde des ressources rares, spécifiques …)
Culture et histoire, et cycle de vie des
entreprises, des produits …
• La contrainte du sentier (un sillon déjà existant
est plus facile à labourer)
• Les schémas de pensée implicites et explicites,
nationaux, organisationnels, fonctionnels,
métiers …
Les domaines de la stratégie
Stratégie « corporate » Stratégie « business »
Faut-il se diversifier ? Faut-il s ’adresser à tous les

Territoire Dans quelle direction ? couples produits-marchés
du DAS ?
Armes Leadership des coûts ou

Quelles synergies ?
différenciation ?
Alliances Comment garder le contrôle Faire, faire faire, acheter ?

de l ’entreprise ?
Bouygues La
Bic
PPR Redoute
vs Benetton
Noyau « dur »
Amazon
95
DAS (Domaine d’activité strat.)
Produits
Segment
stratégique
(DAS)
Segment
marketing
Marchés
96
Qualifier un DAS :
La triade (Abell et Hammond, 1979)
• technologies / (ex.: stylo plume, bille, feutre,
mine, …)
• applications / (ex. : objet publicitaire, objet
cadeau, écriture simple,…)
• groupe d’acheteurs / (ex.: grand public,
entreprises, …)
Le diagnostic stratégique
• Le DAS (segment stratégique) est une sous-partie de l’entreprise à
laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière
indépendante et qui possède une combinaison spécifique de facteurs
clefs de succès (compétences et ressources que l’entreprise doit
maitriser pour s’imposer dans un secteur : définition « portérienne » du
FCS externe ou tout facteur permettant la réussite).
Exemple : Chez le groupe Bic, quatre DAS peuvent être identifiés :
• Les produits jetables (stylos à bille, rasoirs, briquets) qui nécessitent des
compétences en production de masse et en distribution de masse.
• Les planches à voile destinées à une clientèle très spécifique.
• Le prêt-à-porter (marque Guy Laroche).
• Les téléphones portables (Bic phone) lancés en 2008.
Le diagnostic stratégique (suite)
• La segmentation stratégique est essentielle car elle facilite l’analyse
et la prise de décision stratégique, et ce pour cinq raisons
– Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des concurrents
spécifiques
– Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutions
technologiques spécifiques
– Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutions spécifiques
des modes de consommation des clients concernés
– sur chaque DAS, l’entreprise doit chercher à obtenir la combinaison
spécifique de facteurs clés de succès, c.à. d. les éléments qu’il convient de
maîtriser pour générer un avantage concurrentiel durable dans l’état actuel
du marché concerné
– Chaque DAS peut et devrait faire l’objet d’une stratégie spécifique compte
tenu des caractéristiques précédentes
2) L’analyse SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities – Threats) ou
appelé encore modèle LCAG (Learned, Christensen,Andrews et Guth)
• L’analyse interne : Les entreprises sont en permanence influencées par
différents facteurs internes. Il s’agit de facteurs qui contribuent ou qui
empêchent que la mission ou les objectifs de l’entreprise soient atteints.
– Les forces sont les éléments internes qui contribuent, facilitent ou aident à la
réalisation des objectifs.
– Les faiblesses sont les éléments du contexte qui empêchent, qui font
obstacle à la réalisation de ces objectifs.
Exemple : l’introduction d’Internet dans les services bancaires est une
menace pour une organisation peu capable de mettre en cause ses
routines, mais une opportunité pour celle qui souhaite étendre sa part de
marché en s’appuyant sur cette nouvelle technologie.
Cette analyse peut se faire en deux temps :
• Une analyse des fonctions de l’entreprise : ici, chaque fonction sera
diagnostiquée selon un ensemble de critères pertinents.
• Une analyse du portefeuille d’activités : il s’agit d’analyser chaque DAS
pour identifier les domaines rentables et les domaines à écarter.
• Limites du modèle SWOT
– Les alliances entre les partenaires ou la sous-traitance
montrent que l’interne et l’externe sont rarement analysables
de manière indépendante
– La distinction entre bon et mauvais est souvent relative
– ce qui est une menace ou une opportunité dépend des
caractéristiques de l’entreprise qui mène l’analyse
– Ce qui est une force ou une faiblesse dépend de
l’environnement dans lequel l’entreprise évolue
• La chaine de valeur de Porter : Elle décrit la façon de décomposer les activités de
la firme et identifie les liaisons entre elles.
• Les activités principales ou primaires : elles concernent directement
la production et la vente du produit ou service
– Logistique interne (réception, stockage, manutention, etc.)
– production ( processus de transformation, planification des
moyens de production, emballage, etc.)
– Logistique externe ( collecte, stockage et distribution physique
des produits aux clients, etc.)
– Commercialisation et vente (marketing, force de vente, publicité,
etc.)
– Services (tout ce qui permet d’augmenter et de maintenir la
valeur du produit (installation, réparation, etc.)
• Les activités de soutien : elles sont chargées de gérer l’ensemble
de l’entreprise
– Infrastructure de l’entreprise (regroupe tous les services
nécessaires à une entreprise (administration, finances, contrôle
de la qualité, planification…)
– Gestion des Ressources Humaines (recrutement, intégration,
formation)
– Recherche et développement (utiles pour toutes les activités
car toutes les activités nécessitent des technologies (savoir
faire, innovation, etc.)
– Les achats (permettent aux activités de base d’acquérir les
diverses ressources dont elles ont besoin)
3. Articuler attentes externes et
internes : le gouvernement
d’entreprise
• Les attentes des parties prenantes : société ?,
clients, fournisseurs, salariés, actionnaires,
banquiers, investisseurs en général, concurrents,
Etats, communautés légales, communautés
d’intérêt (cf. les soft laws)..
• De la gouvernance (au sens large) au
gouvernement
• La gouvernance (ou gouvernement d’entreprise)
est l’ensemble des dispositifs qui ont pour
fonction de délimiter le pouvoir de ceux qui se
voient déléguer des droits de décision. C’est cette
idée qu’exprime une définition classique, « l’art
de faire faire les choses par d’autres » (getting
• La gouvernance organise donc les
relations entre les dirigeants et :
– les actionnaires (ou la tutelle), qui leur
délèguent la mission d’exécuter la stratégie
décidée ;
– les managers auxquels les dirigeants
délèguent à leur tour la mise en œuvre des
stratégies.
Un problème « externe » ?
• On limite trop souvent la gouvernance aux liens entre
actionnaires et dirigeants, dont le pouvoir doit être
canalisé.
• Certes nécessaire, cette régulation ne suffit pas ; elle n’a
de portée que si les dirigeants, qui, pour l’essentiel, ne
mettent pas en œuvre la stratégie eux-mêmes, mais le
font par l’intermédiaire de managers, apportent
l’assurance que les directives des actionnaires ou de la
tutelle seront effectivement appliquées.
• Focaliser la gouvernance sur la relation entre
actionnaires et direction générale revient à se
limiter à ce que l’on pourrait qualifier de
« gouvernance externe ».
• C’est ignorer les interrelations entre la direction
générale et les autres membres internes de
l’organisation, ce que l’on peut appeler la
« gouvernance interne ».
Dans une acception élargie parfois proposée, la
gouvernance établit les principes
• qui guident les relations entre l’entreprise et
les parties prenantes qu’elle intéresse,
• et dont l’action facilite ou compromet le
projet des actionnaires (salariés, clients,
consommateurs, fournisseurs, financiers,
concurrents, États, auditeurs, etc.).
Plan du cours
• I. Savoir diagnostiquer : comprendre l’impact stratégique de

l’environnement, de la capacité stratégique de l’organisation, et des
attentes et influences des parties prenantes
2. La lecture interne : apprécier sa capacité stratégique (ressources,
compétences, chaînes de valeur


1. Définir la structure des responsabilités mais aussi (surtout ?) la structure des
processus et des modes de coordination
2. Les leviers stratégiques actionnables : une analyse fonctionnelle 111
Pour reprendre l’enchaînement de
la logique du diagnostic stratégique
:
Le diagnostic stratégique
• L’analyse externe : Il s’agit de l’analyse de facteurs qui contribuent
ou qui empêchent que la mission ou les objectifs de l’entreprise
soient atteints.
• Selon Porter (professeur d’Harvard), l’analyse externe concerne
principalement cinq éléments de l’environnement :
L’Etat
• La concurrence au sein du secteur: intensité renforcée quand :
– Faible croissance des ventes
– Niveau élevé des coûts fixes
– Concurrents nombreux et de même taille
– Absence de différenciation des produits rendant les consommateurs peu
fidèles
• La menace de nouveaux arrivants (Est-ce que sur le secteur, on peut entrer
facilement?), menace faible quand :
– Existence de barrières à l'entrée (Handicap de coûts liés à des économies
d'échelle, produits difficiles à imiter, image de marque forte), barrières
financières, commerciales, de ressources, technologiques
– faible niveau des prix et des profits
• La pression exercée par des produits substituts : Un produit est qualifié de
substitut quand il remplit une mission équivalente à travers des technologies
différentes. Pression concurrentielle forte quand :
– bon ratio prix/performances des substituts
– faible coûts de changement pour les clients
– forte propension des clients à accepter des substituts
• Le pouvoir de négociation des clients : actuellement, les grandes surfaces
possèdent un pouvoir de négociation élevé. Pouvoir renforcé quand :
– forte concentration relative des clients
– faibles coûts de changements pour les clients
– faible différenciation des produits
– faible image de marque des produits proposés
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs :
Pouvoir renforcé quand :
– le produit qu'ils vendent est très spécifique et
indispensable au client
– les coûts de changement de fournisseur sont élevés
– il n'existe pas de produits substituables à ceux livrés par le fournisseur
– les achats sont un enjeu stratégique pour le client
– le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour constituer une
menace réelle
• Le rôle de l‘Etat
– L'état n'était pas une force identifiée par Porter au
départ, USA, l'Etat est beaucoup moins
interventionniste que dans d’autres pays).
• Le poids de ces cinq forces permet de déterminer la capacité de
l’entreprise à dégager un profit.
• Si toutes les forces sont élevées, le profit possible sera limité.
• A l'inverse, si les forces sont faibles, il est théoriquement
possible de dégager un profit important.
• Le point essentiel consiste donc à hiérarchiser ces forces de
manière à déterminer quels sont les facteurs clés de succès dans
l'industrie, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient
de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel. Ce dernier
est défini comme l’élément que l’entreprise maîtrise mieux que
la concurrence et qui lui permet d’être compétitive.
Plan du cours



Définir les DAS – domaines d’action
stratégiques
• Ensembles de couples produits ou services /
marchés
• Auxquels correspondent un ensemble de FCS
• Donc des ensembles homogènes de

businesses
• Un DAS peut s’analyser en plusieurs segments

marketing
Les choix stratégiques
• Sur la base des résultats des différentes analyses, les managers fixent, pour
chaque DAS, leurs choix stratégiques qui permettraient d’acquérir des avantages
concurrentiels. Pour définir ces choix, les managers commencent par fixer les
stratégies génériques (ou types) puis les voies de développement et les modes de
croissance de ces stratégies.
• Il s’agit de sélectionner parmi les stratégies génériques, la plus appropriée pour

l'entreprise, compte tenu de son profil concurrentiel d'une part, et des exigences
spécifiques du segment d'autre part ?
Les choix stratégiques (suite)
Les stratégies génériques : Les stratégies génériques sont les approches qui
permettent d’établir un avantage concurrentiel au niveau d’un DAS. D'après
Porter (1980 et puis 1985) pour construire son avantage concurrentiel, une
entreprise peut opter pour l'une des 3 stratégies génériques suivantes : les
stratégies de différentiation, les stratégies de domination par les coûts et les
stratégies de niche)
• Les stratégies de différenciation
– Consistent à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle
des offres des concurrents.
– Consistent à créer une offre unique rendant la concurrence et la substitution
très difficile.
– Certaines activités comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se
prêtent à la différenciation alors que d'autres non, comme les produits
banalisés.
• Les stratégies de domination par les coûts
– Consistent, pour un DAS, à proposer la même offre que les
concurrents, mais à un prix inférieur
– L'avantage concurrentiel de l'entreprise dépend donc de sa
capacité à minimiser ses coûts.
– Pour cela, on s'appuie souvent sur l'effet d'expérience, qui
permet de réduire les coûts unitaires par une augmentation du
volume de production cumulé.
– Cette stratégie est adaptée aux domaines d'activité où la
différenciation des produits est faible et où la concurrence se fait
sur les prix (exemple yaourt).
• La stratégie de focalisation (ou stratégie de niche)

– Consiste à proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut
attirer qu’une catégorie très spécifique de clientèle.
– Cette stratégie consiste à refuser la confrontation directe pour se limiter à
un segment de marché très spécifique, sur lequel on peut espérer être
protégé de la concurrence.
– Cette stratégie comporte deux variantes :
• la stratégie de concentration fondée sur des coûts réduits, qui consiste
à chercher un avantage en ayant les coûts les plus bas sur le segment
cible (exemples : vols charters) ;
• la stratégie de concentration fondée sur la différenciation, qui consiste à
se différencier sur le segment cible (exemple : vêtements de grande
taille).
Les voies de développement (les stratégies d’entreprises)
Alors que les stratégies génériques représentent les choix stratégiques au niveau
de chaque domaine d’activité, les voies de développement résument les choix
qui concernent l’entreprise dans sa globalité. Ces choix sont effectués sur la base
de l’analyse de l’ensemble des activités de l’entreprise. Parmi les voies de
développement, on peut distinguer :
• La spécialisation
• La diversification
• La spécialisation : elle consiste pour une entreprise à se concentrer sur un

seul domaine ou secteur d'activité afin d'en avoir la maîtrise. Ainsi,
l'entreprise concentre ses efforts sur un domaine dans le but de dégager
des avantages concurrentiels. Exemple un laboratoire pharmaceutique
peut se spécialiser dans l’homéopathie
• La spécialisation permet d’acquérir une taille critique, de produire à plus
grande échelle et d’obtenir des coûts plus faibles que les entreprises qui
ont dispersé leur ressources entre plusieurs activités.
• La spécialisation présente les risques de dépendance de l’entreprise à un
seul domaine d’activité et/ou à une clientèle peu diversifiée en nombre et
en caractéristiques.
• La diversification : elle consiste pour une entreprise à s’engager sur des
domaines d’activité dans lesquels elle n’est pas encore présente. Cette
stratégie permet de saisir les nouvelles opportunités, de réduire le risque
qui devient réparti entre les différents domaines et d’augmenter la
flexibilité stratégique de l’entreprise.
• Toutefois, elle augmente le degré d’incertitude et de complexité de
l'environnement de l’entreprise et présente le risque de choisir de
mauvais domaines.
Le diagnostic d’un portefeuille des activités de l’entreprise
• Un portefeuille d’activité est défini comme l’ensemble des DAS.
• Le portefeuille d’activité doit faire l’objet d’une véritable gestion
pour aboutir à la performance de l’entreprise (qui est obtenues de
la performance de chacun des DAS et de la synergie entre eux)
• L’analyse des DAS se fait à partir d’outils spécifiques appelés
matrices d’analyse de portefeuille.
• Les matrices permettent de positionner les DAS de la firme dans
des cases en fonction de plusieurs critères (attractivité du secteur,
la position de la firme sur son marché)
• Selon les cases dans lesquelles les DAS sont placés, les matrices
d’analyse préconisent des orientations stratégiques
Les matrices de gestion du portefeuille des activités
• Pour faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées

gérant un portefeuille de segments stratégiques distincts, plusieurs
modèles ont été développés au cours des années soixante et
soixante-dix surtout par des cabinets de conseil.
• Les modèles les plus populaires sont les matrices du Boston
Consulting Group (B.C.G.), d'Arthur D. Little (ADL) et de McKinsey
(McK), qui sont similaires sur le fond.
Plan du cours



La théorie du BCG
• La domination par les coûts est possible grâce à l’effet volume
• La baisse des coûts résulte de l’effet d’expérience
Log du coût
unitaire
100
Courbe d’expérience à 20 %
80
N 2N Log du volume
cumulé
130
La matrice BCG (Boston Consulting Group)

• Elle mobilise deux variables stratégiques quantifiables qui
permettent de positionner les DAS d’une firme:
– La part de marché relative de l’entreprise sur le DAS

concerné ( part du marché par rapport au plus important
concurrent)
– Le taux de croissance du marché du DAS concerné (

croissance des ventes)
La matrice BCG : le cercle vertueux
Taux de
croissance
du DAS
Etoiles Dilemmes Attention !

Plusieurs
PIB représentations
possibles !
Vaches à
lait Poids morts
1
Part relative de
marché
133
Les « dilemmes »
• lorsque le DAS n’est pas leader du marché mais se trouve sur un marché en
croissance forte
• ces produits (ou services) sont fortement concurrencés et ne dégagent pas de
profits. Mais ils pourraient en dégager si des investissements étaient faits sur
eux et devenir des étoiles...La question porte donc sur leur disparition ou leur
maintien
Les « étoiles, star ou vedette »
• la firme devient leader
• ce sont les produits (ou services) prometteurs pour l'entreprise. La stratégie est
de les dynamiser par des investissements appropriés pour suivre la croissance
de leur marché et les y maintenir en position de force. Ils contribuent à la
rentabilité de l'entreprise et sont sources de bénéfices. A terme, ils sont
appelés à devenir des "vaches à lait" une fois le marché saturé.
Les « vaches à lait »
• ce sont les produits (ou services) arrivés à maturité. Ils génèrent des
profits substantiels et des liquidités qui peuvent être réinvesties ailleurs
(vers les vedettes et les dilemmes notamment).
• Ils nécessitent peu d'investissement et ne rencontre que peu d’opposition
puisque le marché n’est plus en croissance
Les « poids morts »
• ce sont les produits (ou services) positionnés sur un marché en déclin et
fortement concurrentiel. L'entreprise sera amenée à ne plus les proposer
une fois qu'ils seront trop coûteux à entretenir.
• Remarque:
– un portefeuille d’activité équilibré compte des DAS dans les
différentes cases de la matrice.
– Une entreprise présentant uniquement des activités jeunes de type
"dilemme" a des besoins considérables en terme de financement
– Une entreprise n’ayant que des "vaches à lait", réalise des bénéfices
importants mais risque de disparaître à moyen terme.
La matrice ADL (Arthur D. Little )
• L’auteur propose d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise
en se basant sur les atouts et les attraits de l'entreprise et du secteur
dans lequel celle-ci évolue, cela en tenant compte de la phase dans
laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.
• Deux variables sont à prendre en considération
– la position concurrentielle de l'entreprise sur son domaine
d'activité (parts de marché, image d'entreprise, image du produit,
qualité et étendue du réseau de distribution, étendue de la
gamme, conditions de commercialisation…).
– la maturité du secteur : les métiers ont leur propre courbe de vie
et passent par les 4 phases de cycle de vie (démarrage,
croissance, maturité, déclin). Les différentes phases du cycle du
métier permettent de bien évaluer le portefeuille d’activité de
l’entreprise.
• l’entreprise dispose de quatre choix stratégiques :
La matrice Mckinsey
• C’est un outil d’analyse et de décision stratégique en matière de gestion de
portefeuille d'activités des DAS d’une entreprise.
• Ce modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice à neuf cellules où
chaque DAS est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché et la
position concurrentielle.
– L’attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des
barrières à l’entrée, de l’intensité de la concurrence, de la tendances des prix,
du développement des technologies…
– La position concurrentielle dépend de la part de marché de l’entreprise, la
qualité des produits vendus, la fidélité des clients, la force des actifs et des
compétences, la force relative de la Marque (Marketing), …
• Sur la base des résultats obtenus pour ces deux critères composites, les produits
de l'entreprise sont positionnés dans l'une des 9 cellules de la matrice auxquelles
correspondent différentes options stratégiques et d'investissement.
Exemple Kenya Airlines
International Journal of Humanities and Social Science Vol. 2 No. 3; February 2012, 259, The Application of McKinsey Matrix in
Determination of Route Attractiveness and Resource Allocation in Kenya Airways, Samuel Obino Mokaya, Beatrice Wakhungu
Kenya Airways, Raphael Mwiti Gikunda
Choix de diversification
• Diversification liée : vers des activités proches des
activités existantes (pour un contrôle des appros, des
marchés, un accès à l’information, une réduction des
coûts, acquisition des innovations, répartition des
risques …)
• Diversification par intégration verticale (vers l’amont
ou l’aval de la chaîne de valeur)
• Diversification par intégration horizontale des activités
concurrentes ou complémentaires (synergies
recherchées, pivots de diversification dans les chaînes
de valeur) ex Gillette : rasoirs, mousses à raser,
déodorants …
• Diversification conglomérale (activités qui n’ont rien en
commun) , cf. Bolloré (logistique, énergie, films
Internationalisation
• Pourquoi ?
– Globalisation des marchés et de la concurrence
– Suivre ses clients (Faurecia au Brésil - PSA)
– Dépasser son marché local à maturité (BNP Paribas)
– Recherche d’opportunités (spécificités locales, différences réglementaires …)
• Modalités d’internationalisation :
– Exportation
– Coentreprise et alliances
– Licences
– Investissement direct
• Stratégies d’internationalisation :
– Stratégie multinationale : implantation des activités dans des zones géographiques
distinctes et adaptation de l’offre aux spécificités locales
– Stratégie globale : sur l’ensemble de la zone, une offre standardisée en générale
produite par quelques unités centralisées
Plan du cours



Compétition et collaboration
• Collaboration entre concurrents : alliances
• Collaboration avec fournisseurs ou clients :
partenariats
• Que veut-on obtenir ?

– Un pouvoir de vente + grand
– Un pouvoir d’achat + grand
– De meilleures barrières à l’entrée
– Un moindre risque de substitution
– L’entrée sur de nouveaux marchés
– Un partage des tâches avec les clients (mutualisation)
Le cas Allplast
• Quel diagnostic BCG ?

Iere PartieStrategie Des Groupes M1 Mana

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Stratégie des groupes

Comprendre, décider, mettre en

• Un examen final qui porte sur les éléments de

• II. Savoir décider :

• III. Savoir mettre en œuvre :

• II. Savoir décider :

• III. Savoir mettre en œuvre :

• La politique générale peut être définie comme l'ensemble des principes

– permet à l'entreprise et ses dirigeants d'éviter le risque d'évoluer d'une

D'après Quinn & Evered (1980)

Mission, - évocation de solutions

Pourquoi Quoi Comment

Source: « Stratégie », Desreumaux, Lecoq et Warnier, Person Education, 2006 9

Dans quelle activité Que voulons

Le Quoi de l’activité de l’entreprise

• Choix d’un ensemble de buts et d’objectifs

Buts et objectifs permettront tout à la fois de motiver le

Le Comment de l’activité de l’entreprise

• Entrer dans le domaine de l’action devant

• Cela correspond à la définition de la stratégie

Le modèle stratégique Le modèle financier

Quelles ressources financières faut-il avancer

FACTEURS STRATÉGIQUES DE RISQUE (FSR)

Créer l’œuvre (Auteur) Interpréter (Interprète)

Editer (gestion de la reproduction,

Distribuer (détaillants) Activités maîtrisées par les Majors comme GMC

Accepter le passage de la production à la fabrication

Diffuser - Medias (radio, TV, …)

• Raisonnez en facteurs clés de succès et

Le risque est minimisé par GMC ou les majors en général

=> situation suivante : oligopole avec quelques indépendants marginaux.

Depuis 2000, l’émergence d’un nouveau modèle :

Au niveau mondial, le nombre de CD vendus s’élevait à 3098

• Repérez le business model d’une major

Ressources utiles : les ressources de création (d’où

Ressources de création et d’innovation (mais ici sur la base

• Une idée de “cheminement” : un “plan”

• Ce cheminement lui-même : sa réalisation

– Sa production est ainsi le résultat de deux processus : l’un

• La stratégie est un PLAN

Une performance ne peut être définie que par

– Compréhension (analyse) 2. Les processus

– Déployer 8. Analyse des signaux concurrentiels

« La stratégie est la conjugaison de la pensée et

Action sur le terrain 43

• L’article de T.E. Lawrence, 1926.

• Demande : Financière et Technique

• Besoins Opérationnels : Technique et Administrative

• Principes d ’économies des forces

• Le succès de l’exécution de la stratégie

• les capacités humaines (le vouloir, le savoir, le dessein)

Moyens Hommes, matériel, finance

• I. Savoir diagnostiquer : comprendre l’impact stratégique de l’environnement, de

• II. Savoir décider :

• III. Savoir mettre en œuvre :

Les facteurs « Politiques »

Les facteurs « Economiques »

Les facteurs « Socioculturels »

Les facteurs « Technologiques »

Les facteurs « Ecologiques » et «

Les facteurs « Législatifs »

Concurrence Chaîne de valeur

Paris-Dauphine - L3 Sciences de gestion -

Exploitation Abattage et Opérations de Opérations de

Faut-il se diversifier ? Faut-il s ’adresser à tous les

Armes Leadership des coûts ou

Alliances Comment garder le contrôle Faire, faire faire, acheter ?