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GERENCIA MODERNA

UCT
GERENCIA MODERNA
Relaciones Industriales

Eduardo Terrones Mendoza


GERENCIA MODERNA

Administración Estratégica
Empresarial
¿Qué es estrategia?

Origen de la palabra griega


ESTRATEGOS
GERENCIA MODERNA

“stratos” : ejército
“agein” : conducir

… el arte del general en la guerra

Se trataba de una o varias personas con


capacidad para gestionar a los ejércitos
en las diferentes batallas, así como Según la Real Academia de la Lengua Española
“Arte de dirigir las operaciones militares”
negociar la forma de finalización de las
contiendas. Su objetivo es definir el
camino que les llevará a la victoria final.
¿Qué es estrategia?

Sun Tzu : El Arte de la Guerra (Siglo V. ac)


GERENCIA MODERNA

1. La Política… que el pueblo esté en armonía con


su gobernante (liderazgo)

2. El Clima… el día, noche, lluvia, estaciones, hay


que estar preparados (entorno)

3. El Terreno… las distancias, los desplazamientos,


el tipo de terreno (operaciones)

4. El Comandante… sabiduría, sinceridad,


benevolencia, coraje y disciplina.
(competencias)

5. La Doctrina… la organización, los grados,


provisión de materiales… (organización)
¿Qué es estrategia?
 Es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador
 Es un medio para establecer el propósito de la organización en
GERENCIA MODERNA

términos de objetivos de largo plazo, programas de acción, y


priorización en la asignación de recursos.
 Define el dominio competitivo de la organización y la influencia del
entorno.
 Es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, basada
en las fortalezas y debilidades internas,
para alcanzar ventajas competitivas.
 Define la contribución económica y no económica que la
organización desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders).
……HAX y MAJLUF (1991)
El Destino Estratégico

Visión
GERENCIA MODERNA

Estrategias Emergentes
VALOR DE LA EMPRESA

• Las organizaciones tienen una


VISIÓN que las lleva a obtener en
¿Qué buscan las organizaciones? el largo plazo RESULTADOS,
financieros y no financieros, lo que
repercutirá en darle a la empresa
“En esencia, acercarse a su Visión,
mayor VALOR.
cumpliendo la promesa de valor que
• Con el fin de lograr dichos
ofrecieron a sus clientes o beneficiarios”
RESULTADOS las organizaciones
desarrollan una ESTRATEGIA.

Hoy Estrategias Abandonadas

TIEMPO
El Proceso de Gestión de la Estrategia
GERENCIA MODERNA

Formulación de Ejecución de la Agregar Valor a


la Estrategia + Estrategia = la Empresa

Control de la Estrategia
(Seguimiento y Aprendizaje)
El Proceso de Formulación de la Estrategia
Importancia de la Estrategia

¿Qué es Estrategia?
GERENCIA MODERNA

• Estrategia es un posicionamiento • Estrategia es un medio por el cual la


• La estrategia define lo que la empresa
hace y lo que no hace único de la empresa organización busca ejecutar su misión
• Es definir una Propuesta de Valor y alcanzar su visión.
• Opciones y alternativas frente a
Única • La Estrategia involucra personas,
competidores.
recursos y procesos.

La estrategia debería describir de qué manera una organización se propone crear valor
El Proceso de Formulación de la Estrategia
Enfoques Estratégicos
GERENCIA MODERNA

Liderazgo en Costo
¿Cuál • Procesos Optimizados, Estandarizados
¿CuáleseslalaPropuesta
Propuestade
de
Valor • Foco en la Eficiencia Operacional
Valorde
desu
suorganización?
organización?
• Los “Menores Costos de Entrada”
• Costos Ajustados, Control de Utilidades

Liderazgo en Producto / Servicio Intimidad con el Cliente


• Constante Innovación • Proveedor de la Solución Completa
• Calidad Superior de Diseño y Producto • Mejor Paquete de Servicios y Productos
• Menor Tiempo al Mercado • Servicios y Procesos “a la Medida”
• I & D es el Rey

Adaptado de “La disciplina de los líderes de mercado, 1997” de Treacy & Wiersema.
El Proceso de Formulación de la Estrategia
GERENCIA MODERNA

Evaluación
Externa

Definición de Formulación
Definición de los
Estrategias y del Plan
Fundamentos
Priorización Estratégico
Estratégicos

Evaluación
Interna
El Proceso de Formulación de la Estrategia
GERENCIA MODERNA

 Desarrollo de la visión
 Desarrollo de la misión
"Mi misión como cocinero y
“Nuestro sueño es que el mundo
empresario es exportar la cultura
 Desarrollo de los valores abrace los sabores y secretos del
peruana y convertir a nuestra cocina
Perú”
en una tendencia global de consumo".
Herramientas
 Talleres de “Visioning” Gastón Acurio
 Identificación de las partes
interesadas.
 Lineamentos corporativos

Valor Clave : Innovación


El Proceso de Formulación de la Estrategia
GERENCIA MODERNA

 Desarrollo de la visión La Misión La Visión


 Desarrollo de la misión ¿Quiénes Somos y Qué Hacemos? ¿A donde vamos?
 Desarrollo de los valores
 ¿Su misión delinea claramente quienes
 ¿Clarifica la dirección de largo plazo?
Herramientas son sus clientes y cómo los va
 Talleres de “Visioning”  ¿Es inspiradora y desafiante?
atender?
 Identificación de las partes  ¿Crea una sensación de propósito,
interesadas.  ¿Su Misión delinea las actividades
desarrolla una identidad y
 Lineamentos corporativos principales del negocio?
compromiso en sus colaboradores?
 ¿Su Misión genera compromiso?

¿Qué Valores son claves para ejecutar la misión y alcanzar la visión?


El Proceso de Formulación de la Estrategia
GERENCIA MODERNA

 Análisis de la industria y su 5 Fuerzas de Porter


tendencia Análisis PETSA • Amenaza de los nuevos
 Análisis de los competidores
competidores
 Análisis de los entes • Factores Políticos • Amenaza de nuevos
reguladores • Factores Económicos productos/servicios sustitutos
• Factores Tecnológicos • Poder de negociación con los
• Factores Sociales proveedores
Herramientas • Poder de negociación de los
• Factores Ambientales
 Análisis PETSA compradores
 5 Fuerzas Porter • Rivalidad entre los competidores
 Estudios de Prospectiva

Estudios de Prospectiva
El Proceso de Formulación de la Estrategia
GERENCIA MODERNA

Propuesta de ¿Estamos cumpliendo nuestra


Valor propuesta de valor? ¿Cómo
 Análisis de las fuentes de las nos percibe el cliente?
ventajas competitivas
 Análisis de los recursos,
capacidades y competencias ¿Nuestros procesos claves
están soportando la propuesta
Cadena de Valor de valor?
Herramientas
 Propuesta de Valor
 Matriz BCG
 Cadena de Valor ¿Tenemos limitaciones en
Competencias y nuestras competencias y
Capacidades capacidades para entregar lo
que ofrecemos al cliente?
El Proceso de Formulación de la Estrategia
GERENCIA MODERNA

 Análisis de las fortalezas, Matriz FODA


Matr
iz BC sis PETS
oportunidades, amenazas y G Análi
debilidades
 Análisis de los riesgos OPORTUNIDADES AMENAZAS

Herramientas ¿Cómo podemos ¿Con nuestras


 Matriz FODA aprovechar las fortalezas como Análisis 5
Análisis de la FORTALEZAS
oportunidades con podemos reducir las Fuerzas de
Cadena de Valor nuestras fortalezas? amenzas? Porter

¿Qué puntos débiles ¿Qué puntos débiles


debemos mejorar debemos revertir
DEBILIDADES para aprovechar las inmediatamente para
oportunidades del reducir el riesgo de
e la mercado? las amenazas?
is d d e Pro
ál i s spe
An uesta c tiva
Prop alor Análisis FODA
V
El Proceso de Formulación de la Estrategia
GERENCIA MODERNA

r as de
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Pro

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An
ena
Valo de
r

 Análisis de las fortalezas,


oportunidades, amenazas y
debilidades
 Análisis de los riesgos

Herramientas
 Matriz FODA
 Proceso de Innovación
(Estrategia Océano Azul,
Co-Creación)

PROCESO DE INNOVACIÓN
El Proceso de Formulación de la Estrategia
GERENCIA MODERNA

 Definición de
Lineamientos Estratégicos
 Definición de Propuesta
de Valor
 Definición de Objetivos Plan Estratégico
Estratégicos
• Visión
 Definición de Impulsores
• Misión
Estratégicos • Valores
• Propuesta de valor
• Objetivos
.. • Indicadores
. • Metas
• Proyectos
La Propuesta de Valor

• La Propuesta de valor es un conjunto de atributos


requeridos por clientes que integran un determinado
segmento.
GERENCIA MODERNA

• La ecuación de valor varía de acuedo al sector de


actuación de una determinada organización, Sin
embargo existen tipos de atributos comunes e
inherentes a cualquier negocio:

– Atributos de productos / servicios


– Atributos de relacionamento con
los clientes
– Atributos de imagen
La Propuesta de Valor

VALOR = ATRIBUTOS (Producto/ Servicio) + IMAGEN + RELACIONES


GERENCIA MODERNA

• Atributos:
– Seguridad
– Precio
– Costo total
– Oportunidad / Calidad

• Imagen:
– Solidez

• Puntos de Encuentro:
– Confianza
– Rapidez
– Calidez
– Simplicidad
– Buen trato
La Propuesta de Valor
Ejemplo de atributos clave
GERENCIA MODERNA

Atributos
Atributosde
deProdutos
Produtos Imagen
Imagen Relacionamento
Relacionamento

Funcionalidad Calidad Precio Tiempo


Funcionalidad Calidad Precio Tiempo

Calidad de Aspectos Tempo de Valor de la


Seguridad Atención, Comerciais atención Marca
Flexibilidad de
(descuentos,
Calidad del Cumprimento
Aspectos Ofertas, Cumprimento Status,
producto de contratos
técnicos Paquetes, de cronogramas Lealdtad,
Créditos) Credibilidad
Calidad de Fácil Acceso
Puntualidad de
repuestos Horas entrega Tradición
Relacionamento/
Trabajadas
Espíritu de Equipe
Relación
Disponibilidad
Costo
permanente
Benefício
La Propuesta de Valor
Entendiendo las expectativas de los clientes
GERENCIA MODERNA

Negociación
Entrega de pedido

Emisión de
documentación

Produto
Calidad SATISFACCIÓN
percibida VALOR DEL CLIENTE
Atendimento
Post-Venta

Crédito y
Cobranza
Precio
Imagem
Relacionamento Corporativa
Ejercicio : ¿Cuál es nuestra Propuesta de valor

¿Cuál debe ser nuestra “Lema”


GERENCIA MODERNA

Propuesta de Valor?
GERENCIA MODERNA

Sesión 1:

¿Cómo el BSC puede ayudar a


clarificar y comunicar mejor la
estrategia?

Trujillo, 16 de Setiembre del 2015


GERENCIA MODERNA El Balanced Scorecard

¿Qué es el Balanced Scorecard?


 Sistema de Gestión que facilita la implementación de la
estrategia del negocio y la GENERACION DE VALOR.

 Convierte la estrategia de la compañía en un conjunto


coherente de objetivos y permite establecer medidas de
performance (desempeño) de la estrategia.

 Establece relaciones de causa-efecto entre los objetivos


claves del negocio, articulando los activos intangibles y
tangibles para la creación de VALOR.

 Facilita la comunicación de la estrategia y el alineamiento


organizacional.
El Balanced Scorecard
GERENCIA MODERNA

¿Elementos de Gestión del Balanced Scorecard?

Mapa Estratégico Indicadores Metas Proyectos

“Que guíen a la organización” “Para medir el desempeño” “Que movilice a la organización” “Para alcanzar las metas”
GERENCIA MODERNA El Balanced Scorecard

Un Ejemplo de conceptos

Mapa Estratégico Indicadores Metas Proyectos

“Ser más saludable” Peso (Kg) 60Kg “Ejercicios 3 veces por


semana”
El Balanced Scorecard
GERENCIA MODERNA

Un Ejemplo empresarial
El Proceso de Gestión de la Estrategia

BSC
GERENCIA MODERNA

Formulación de Ejecución de la Agregar Valor a


la Estrategia + Estrategia = la Empresa

Control de la Estrategia Los elementos de gestión del


(Seguimiento y Aprendizaje) BSC, permiten potenciar el
proceso de formulación,
clarificando la estrategia a
través de un mapa
estratégico y definiendo
claramente los indicadores,
metas y proyectos.
El Proceso de Gestión de la Estrategia
GERENCIA MODERNA

“Una ESTRATEGIA BRILLANTE, un


“UN PLAN NO producto tremendamente exitoso o
ES NADA una tecnología innovadora pueden
HASTA QUE SE ponerlo en el mapa competitivo,
CONVIERTE EN pero solo la EJECUCIÓN sólida
ACCIÓN” puede mantenerlo allí”

Peter Drucker. Harvard Business Review. Junio 2008


El Proceso de Gestión de la Estrategia
Lo más importante para la Ejecución de la
estrategia
GERENCIA MODERNA

BSC

Fuente: Harvard Business Review. Junio 2008. Pag. 112.

Derechos
Derechos Derechosde
deInformación
Información
Derechosde
dedecisión
decisión
• Mejorar flujo de información “terreno-gerencia”,
• Enfocar a la gerencia en los temas • Mejorar flujo de información “terreno-gerencia”,
• Enfocar a la gerencia en los temas “gerencia-operaciones”
estratégicos. “gerencia-operaciones”
estratégicos. • Transferir scorecards hacia los niveles
• Esclarecer la estrategia para cada nivel • Transferir scorecards hacia los niveles
• Esclarecer la estrategia para cada nivel operativos.
operacional •
operativos.
operacional •Formular scorecards de resultados (ventas/ingresos), e
Formular scorecards de resultados (ventas/ingresos), e
• Esclarecer las responsabilidades y roles. identificar los indicadores que anticipan esos
• Esclarecer las responsabilidades y roles. identificar los indicadores que anticipan esos
resultados (llamadas a clientes)”
resultados (llamadas a clientes)”
“Todos tienen una idea clara de las decisiones y de “Tener instancias de toma de decisión con información
las acciones por las que son responsables” clave”
El Proceso de Gestión de la
Estrategia
GERENCIA MODERNA

BSC

Planificación Ejecución Evaluación


Balanced Scorecard

Para clarificar la Para monitorear el


estrategia, Para ejecutar desempeño de la
consensuarla y alineadamente la organización y
comunicarla. estrategia. tomar decisiones
estratégicas

• Análisis del resultado de


• Mapa Estratégico • Ejecución de proyectos
• Indicadores y Metas • Alineamiento los Indicadores vrs. metas
• Mapa Estratégico
• Proyectos Estratégicos organizacional
• Mapa Estratégico Semaforizado
• Estatus e impacto de
• Indicadores y Metas
Proyectos Estratégicos
GERENCIA MODERNA

Sesión 2:

¿Cómo diseñamos Mapas


Estratégicos para nuestra
organización?

Trujillo, 16 de Setiembre del 2015


¿Qué es un Mapa Estratégico?
Una pregunta inicial

¿Qué estamos midiendo en


GERENCIA MODERNA

nuestras empresas?

Medir los efectos


financieros

Medir las causas que


los originan
¿Qué es un Mapa Estratégico?
Esquema básico

Visión
Un mapa estratégico describe como
GERENCIA MODERNA

Perspectiva Financiera
la organización creará valor, a través
“Si tenemos éxito, de la combinación de sus activos
¿cómo nos verán nuestros
accionistas?” tangibles e intangibles.

El mapa estratégico está compuesto


Perspectiva del Cliente por objetivos que tienen entre sí una
relación causal, lo que permite
“Para lograr nuestra visión,
¿cómo debemos presentarnos articular la estrategia de la
frente nuestros clientes?” organización, dando un sentido a
objetivos que pudieron quedar
Perspectiva de Procesos aislados como resultado del proceso
de planeación.
“Para satisfacer a nuestros clientes,
¿en qué procesos de negocios
debemos ser excelentes?”

Perspectiva de Aprendizaje &


Crecimiento

“Para ejecutar los procesos,


¿cómo debe aprender y mejorar
nuestra organización?”
¿Qué es un Mapa Estratégico?
Contando la estrategia…

Perspectiva Financiera
Maximizar
valor
GERENCIA MODERNA

“Si tenemos éxito,


¿cómo nos verán nuestros
accionistas?”

Generar
Perspectiva del Cliente confianza

“Para lograr nuestra visión,


¿cómo debemos presentarnos
frente nuestros clientes?”
Necesidades Diseño de Servicio al
del cliente soluciones cliente
Perspectiva de Procesos

“Para satisfacer a nuestros clientes,


¿en qué procesos de negocios
debemos ser excelentes?”
Productividad

Perspectiva de Aprendizaje &


Crecimiento
Mejorar
Mejorar
“Para ejecutar los procesos, Ambiente de
competencias
¿cómo debe aprender y mejorar trabajo
nuestra organización?”
¿Qué es un Mapa Estratégico?
Rutas de Valor…

Perspectiva Financiera ¿Cuáles son las expectativas financieras del negocio?

Crecimient
GERENCIA MODERNA

“Si tenemos éxito, o del


¿cómo nos verán nuestros Costos negocio Aument
accionistas?” adecuado ar
s Ventas

¿Qué le ofrece el negocio a sus clientes?


Perspectiva del Cliente
La
Mejor El Mejor Socialmente
“Para lograr nuestra visión, Servicio
Calidad Responsable
¿cómo debemos presentarnos
frente nuestros clientes?”

¿Qué tiene que hacer el negocio para lograr sus expectativas


Perspectiva de Procesos financieras y cumplir lo que ofreció a sus clientes?

“Para satisfacer a nuestros clientes, Ser más Asegurar Mejorar


Crear Cuidar el
eficiente en la Calidad la
¿en qué procesos de negocios nuevos medio
la de los atención
debemos ser excelentes?” productos ambiente
producción productos al cliente

Perspectiva de Aprendizaje &


Crecimiento ¿Qué garantiza la ejecución óptima de los procesos?

“Para ejecutar los procesos, Tener al Tener al Tener


¿cómo debe aprender y mejorar personal personal informació
nuestra organización?” preparado motivado n
¿Qué es un Mapa Estratégico?
Rutas de Valor…

Perspectiva Financiera ¿Cuáles son las expectativas financieras del negocio?

Crecimient
GERENCIA MODERNA

“Si tenemos éxito, o del


¿cómo nos verán nuestros Costos negocio Aument
accionistas?” adecuado ar
s Ventas

¿Qué le ofrece el negocio a sus clientes?


Perspectiva del Cliente
La
Mejor El Mejor Socialmente
“Para lograr nuestra visión, Servicio
Calidad Responsable
¿cómo debemos presentarnos
frente nuestros clientes?”

¿Qué tiene que hacer el negocio para lograr sus expectativas


Perspectiva de Procesos financieras y cumplir lo que ofreció a sus clientes?

“Para satisfacer a nuestros clientes, Ser más Asegurar Mejorar


Crear Cuidar el
eficiente en la Calidad la
¿en qué procesos de negocios nuevos medio
la de los atención
debemos ser excelentes?” productos ambiente
producción productos al cliente

Perspectiva de Aprendizaje &


Crecimiento ¿Qué garantiza la ejecución óptima de los procesos?

“Para ejecutar los procesos, Tener al Tener al Tener


¿cómo debe aprender y mejorar personal personal informació
nuestra organización?” preparado motivado n
¿Qué es un Mapa Estratégico?
En organizaciones públicas…

Perspectiva de Misión (Cliente)


Las organizaciones gubernamentales cumplen su fin, cuando:
GERENCIA MODERNA

“Cómo logramos un impacto social


1. Tienen claramente definida su misión como contribución al con nuestros
desarrollo de la sociedad, ciudadanos/integrantes?”

2. Consiguen los recursos adecuados y


3. Tienen la habilidad para ejecutar la estrategia. Perspectiva de Soporte
“Como atraemos recursos y
Robert Kaplan. Summit Chile Symnetics 2006. autorizaciones para nuestra misión?”

Interno (Capacidad Operativa)


“Para tener un impacto social y
atraer recursos y soporte, en qué
procesos debemos ser excelentes?”

Aprendizaje y Crecimiento
“Como alineamos nuestros activos
intangibles para mejorar nuestros
procesos críticos?”

Financiero
Capacidad “Cómo deberíamos gestionar y
asignar nuestros recursos para
maximizar el impacto social?”
Componentes del Balanced Scorecard

MAPA ESTRATÉGICO
Diagrama de relaciones de Causa y
GERENCIA MODERNA

Efecto entre objetivos estratégicos Tema Estratégico:


Eficiencia Operativa
Financiera
Rentabilidad

Menos Aviones
en tierra Más Clientes

Cliente

Vuelos a El Menor
Horario Precio Propuesta de Valor

Interna
Rápida rotación
en Tierra

Aprendizaje

Plantel de Tierra
Alineado

Fuente : Balanced Scorecard Colaborative


Componentes del Balanced Scorecard

Diagrama de relaciones de Causa y


Efecto entre objetivos estratégicos Declaración Programas
de lo que la Cómo será
GERENCIA MODERNA

medido y de acción
estrategia El nivel de
rastreado el clave
Tema Estratégico:
debe cumplir desempeño o requeridos
y es crítico éxito en el
Eficiencia Operativa
cumplimiento tasa de para alcanzar
para su éxito mejora
Financiera
Rentabilidad de la estrategia los objetivos
necesaria
Menos Aviones
en tierra Más Clientes

Cliente
Vuelos a El Menor
Horario Precio
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
• Rápida • Tiempo en Tierra • 30 Minutos • Programa de
Interna optimización
Rotación en • Salidas a tiempo • 90%
Rápida rotación tierra del tiempo de
en Tierra ciclo

Aprendizaje
Plantel de Tierra
Alineado

Fuente : Balanced Scorecard Colaborative


Layout de los Mapas Estratégicos
Esquema General…
3 Perspectivas
1 Visión-Misión de la Organización

Ejemplos: 4
GERENCIA MODERNA

• Temas
Perspectiva Estratégicos
Financiera - Productividad • Lineamientos
- Crecimiento Estratégicos
- Posicionamiento • Rutas de Valor
- Competitividad
- Responsabilidad Social
2
- Penetración de
¿Cuál es la
Perspectiva del mercados Propuesta de
Cliente - Nuevos Negocios Valor al cliente?
- Expansión Geográfica
5
• Sub temas
estratégicos. Ej.
Objetivos Mejora de la
Perspectiva de 6 calidad,
Estratégic
Procesos o innovación,
conocimiento del
cliente, procesos
Relaciones de seguridad, etc.
8 Causa-Efecto

Perspectiva de 7
Aprendizaje & Tecnología de • Alineación de los
Capital Humano Capital Organizacional
Crecimiento Información Intangibles
Layout de los Mapas Estratégicos
Esquema General…

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento


Perspectiva Valor Sustentable para
GERENCIA MODERNA

los Accionistas
Financiera

Aumentar Expandir
Mejorar Estructura Aumentar el Valor
Utilización de oportunidades de
de Costo del Cliente
Activo ingresos

Propuesta de Valor al Cliente


Perspectiva de
Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza Marca

Atributos de Productos / Servicios Relacionamiento Imagen

Procesos de Gestión Procesos de Gestión Procesos Regulatorios y


de Operaciones Procesos de Innovación
de Clientes Sociales
Perspectiva de Proveedores Selección Identificar oportunidades Medioambiente
Procesos Producción Adquisición Seleccionar el portafolio Seguridad y Salud
Internos Distribución Retención de I&D Prácticas de Reclutamiento
Gestión del Riesgo Crecimiento Diseño y Desarrollo Relaciones con la comunidad
Lanzamiento Nuevos Productos

Capital Humano Habilidades Competencias Conocimiento


Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento Capital de Información Sistemas Bases de datos Redes

Capital Organizacional Trabajo en


Cultura Liderazgo Alineamiento
Equipo

Fuente : Adaptado de Mapas Estratégicos. Kaplan & Norton.


Casos de Mapas Estratégicos
GERENCIA MODERNA

“Rompiendo las 4 perspectivas clásicas “Ofrecer nueva propuesta de valor y diversificar


del BSC para alcanzar el triple resultado: clientes para continuar el crecimiento y
económica, social y ambiental” asegurar sustentabilidad del negocio”

“Alineando la Estrategia del Puerto de


Tuxpan con la Estrategia Nacional del
Sistema Portuario Mexicano”
AMANCO – GRUPO NUEVA
 Más de 38,000 clientes en 29 países de Latinoamérica y el Caribe
 Ventas por más de USD 584 Millones
 5,713 colaboradores directos
GERENCIA MODERNA

 23 plantas de producción

Tubo sistemas Construsistemas

Visión
Queremos ser reconocidos como un grupo empresarial líder, conformado por empresas que crean valor
económico operando dentro de un marco de ética, de eco-eficiencia y de responsabilidad social, de
manera que podamos contribuir a mejorar la calidad de vida de la gente
Resultado
Crear valor económico en

Triple
Crear valor a través de un forma sostenible Crear valor mejorando
sistema de gestión de continuamente la gestión
responsabilidad social corporativa ambiental
Clientes Financiera

Garantizar financiamiento de
Incrementar ingresos de
la estrategia minimizando Reducir costos operativos
forma rentable y sostenible
costos y riesgos
GERENCIA MODERNA

Ser la mejor
Reforzar imagen de Innovar con productos Satisfacción de
opción de
marca Amanco de alto margen clientes
compra

Optimizar Comunicación Optimizar procesos Mejorar procesos


Mejorar
planeación efectiva con los de investigación e de servicio y
proceso de
financiera local y grupos introducción de relacionamiento
Procesos y
Tecnología

abastecimiento
corporativa priorizados nuevos productos con el cliente

Mejorar la gestión Optimizar


de activos fijos y Gerenciar riesgos utilización de la
reducir capital de capacidad de
trabajo las plantas

Mínimo impacto
Ambiental

Cumplir estándares ambiental


Social y
Gestión

Sistema de
internacionales de mejorando
gestión de
calidad, seguridad y indicadores de
impactos sociales
medio ambiente eco -eficiencia
Recursos
Humanos

Desarrollar competencias Asegurar comunicación,


Consolidar cultura que viva
estratégicas en nuestros alineamiento y ejecución
los valores de Amanco
colaboradores disciplinada de la estrategia
SEGLO Group
 Empresa de capital alemán dedicada a brindar servicios de “logística interna”
 Enfocada a las grandes ensambladoras ubicadas en México : Ford, General Motors, Volkswagen, otros
 El servicio de logística interna que ofrece está demasiada sesgada al “manpower”
 Ha comenzado incursionar en otros mercados : Ej. Procter & Gamble México.
GERENCIA MODERNA

SEGLO

“Queremos crecer con rentabilidad,


reduciendo el riesgo de depender de una sola
industria, sin descuidar el sector automotriz”

“Queremos ampliar nuestros servicios,


ofreciendo “know-how” y siendo un socio
estratégico para nuestros clientes”

“Queremos ampliar nuestra cobertura Productividad Crecimiento con Crecimiento con


geográfica a nuevos mercados” “Excelencia Operativa” clientes actuales clientes nuevos

• Servicios know-how
• Nuevos productos
• Nuevos mercados
Debemos saber “qué queremos ir logrando en el tiempo”. Esto servirá como
referencia para decidir qué Iniciativas ejecutamos primero
Visión :
Ofrecer las
Valor para Mejores
nuestro Soluciones
Accionista ($) Logísticas de
América
GERENCIA MODERNA

Mediano Largo
Corto Plazo Plazo
Plazo
INICIATIVAS
• INICIATIVAS
Modelo para compartir mejores prácticas
• Modelo para compartir mejores prácticas
• Modelo de Gestión de RRHH
• • Modelo de Gestión de RRHH
Modelo para Desarrollar Nuevos Negocios
• Modelo para Desarrollar Nuevos Negocios SEGLO con Clientes de
• Modelo para Innovación
• • Modelo para Innovación
Modelo de Seguridad y Medio Ambiente
• Modelo de Seguridad y Medio Ambiente servicios know-how, en
• Modelo de Estimuladores
• • Modelo de Estimuladores
Evaluación 360°…
• Evaluación 360°… industrias diversas, en
mercados distintos.

Crecimiento con clientes


actuales y nuevos, con los
servicios “que sabemos hacer
bien”

Excelencia Operativa Tiempo


HOY (años)

Crecer rentablemente, diversificando los clientes, industrias, servicios y países


Crecer rentablemente, diversificando los clientes, industrias, servicios y países

Aumentar el Valor de
la Empresa

Productividad Crecimiento de Ingresos


Financiera
Incrementar el Aumentar la
Reducir costos Generar nuevas
rendimiento sobre penetración de
operativos fuentes de ingresos
GERENCIA MODERNA

los recursos servicios con los


clientes actuales.

Propuesta de Valor
Propuesta de Valor
• Confiabilidad
• Confiabilidad Aumentar la
• Economía satisfacción del
Clientes • Economía
• Flexibilidad
• Flexibilidad cliente
• Valor agregado
• Valor agregado

Excelencia Operativa S y MA Administración del Cliente

Mejorar la Gestión de Garantizar la Identificar, Fortalecer la


Mejora continua desarrollar y cerrar relación comercial
recursos de manera seguridad de
de los procesos nuevos clientes con los clientes
efectiva nuestro personal
rentables actuales

Interna Innovación

Desarrollar nuevos
servicios

A&C
Gestión Capital de Información Capital Organizacional
Capital Humano

Desarrollar Vivir Valores


Tener a la persona
Desarrollar y soluciones “SEGLO”
correcta en el lugar
retener talento integrales
correcto
Administradora Portuaria Integral de Tuxpan
 La Secretaría de Comunicaciones de México adoptó la
metodología del Balanced Scorecard para traducir la
estrategia de su Plan Maestro Nacional de Desarrollo
GERENCIA MODERNA

Portuario.

 Luego de traducir la estrategia del Sistema Portuario


Mexicano, se alinearon las 16 Administradoras
Portuarias de todo el país, respetando los grandes
lineamientos de la estrategia nacional.

 Para asegurar que el modelo se convirtiera en una


palanca del desarrollo regional, cada API deberá
alinear su estrategia a los lineamientos
gubernamentales federales.

 Asimismo se buscará a futuro integrar y alinear las


estrategias de los puertos con los de sus Gobiernos
Estatales y Municipales
Administradora Portuaria Integral de Tuxpan
GERENCIA MODERNA

Crecer
Rentable

(Propuesta de Valor)
Vocación del Puerto

Competitividad

Puerto-Ciudad
Inversiones
Rentables

Mejora de
Operativa

Relación
Eficiencia
4 Grandes Temas Estratégicos
Una Propuesta de Valor Concreta
La mejor opción para el comercio internacional

OM
por su competitividad, infraestructura de primer nivel y su cercanía al Valle de México,
contribuyendo al desarrollo de la región y respetando su medio ambiente

Lograr el crecimiento
Financiera
sostenido del puerto F1

Optimizar los Asegurar el F4


Maximizar los
costos retorno ingresos del puerto
F2 de las inversiones F3
GERENCIA MODERNA

Propuesta de Valor Clientes de Negocio

Básicos Diferenciador
Clientes

Atraer
incrementar cargas
• Servicio • Cercanía al mayor mercado embarcaciones
• Seguridad mexicano C1 turísticas C3
• Mano de obra de • Manejo de todo tipo de carga
primer nivel • Cercanía a zonas arqueológicas Incrementar Prestadores
de Servicios
C2

Eficiencia Operativa Inversiones Competitividad Relación puerto-ciudad


Procesos Internos

Mantener y mejorar Mejorar la Ser la mejor opción


estándares P5
P3 infraestructura del para las cadenas
internacionales de recinto portuario productivas
productividad Promover el
P1
respeto P8
Impulsar el
al medio
desarrollo P7
ambiente
turístico portuario
Fomentar la
inversión privada Gestionar la
Mejorar los procesos construcción de
en el Puerto P6
administrativos P4 carretera y tren hacia el
P2 Puerto

Organizacional Organizacional Tecnología de Información


Aprendizaje y
Crecimiento

Desarrollar las competencias Fomentar los valores del Modernizar los sistemas
A1 profesionales del equipo humano A2 puerto A3 de información
Factores de Riesgo
GERENCIA MODERNA

 Violencia
escolar
 Violencia  Consumo de
familiar drogas y alcohol

 Embarazo  Ausencia de
precoz cultura de
paz
 Pandillaje

 Ausencia de
 Deserción proyecto de
escolar vida
 Trabajo en
edad escolar
Ejes (perspectiva) de
GERENCIA MODERNA
GERENCIA MODERNA
GERENCIA MODERNA

Sesión 2

Caso Construcción de
Mapa Estratégico

Trujillo, 16 de Setiembre del 2015


Instrucciones
Esquema básico
GERENCIA MODERNA

Introducción al Desarrollo del


Aprendizaje
Caso ECUASA Caso
Lectura de Caso ECUASA
Información Básica

ECUASA es una empresa que comercializa productos de consumo masivo en el mercado ecuatoriano. Se encuentra en
GERENCIA MODERNA

una etapa de revisión de su estrategia que le permita reposicionar sus marcas para continuar con su crecimiento.

Participación en el mercado
Líneas de Negocio Marca (s)
Ecuatoriano
Línea de Fideos Trigo Fino, Ecuasa, Diana 20,50%
Caldo Ranchero 46,00%
Refresco Fresco Solo 12,00%
Línea de Solubles Refresco Yupi 2,00%
Gelatina Geloso 1,5%
Maicena Ecuasa 1,5%
Frutal 3,00%
Bebida Hidratante Power Yus 2,00%
Línea de líquidos Agua embasada Ecuasa 1,00%
Té soluble SoloTe 4,50%
Frugos Ecuasa 1.5%
Línea de Fríos Chups BoloSolo 0%
Lectura de Caso ECUASA
Información Básica

Gabriel Lapenti es el Gerente General de ECUASA y hace aproximadamente dos meses contrató a Glenda Alcorta para
liderar la Gerencia de Planeamiento, con el fin que lo apoye a iniciar un proceso de cambio en la compañía que le permita
GERENCIA MODERNA

reposicionar sus marcas en el mercado local y pensar rápidamente en como expandirse a nivel regional.

Glenda Alcorta es la nueva Gerente de Planeamiento de ECUASA y propuso a Gabriel implementar el Balanced Scorecard,
con la finalidad de clarificar y consensuar la estrategia; así todos tendrían un solo rumbo que seguir. Glenda ha iniciado
previamente un proceso de planeamiento estratégico, con el fin de tener toda la información posible y apoyar a la gerencia
en la definición de la estrategia. Como resultado de dicho proceso, Glenda y su equipo han construido una Matriz FODA, lo
que les ha permitido visualizar las posibles acciones, estrategias y objetivos que la empresa debería emprender para lograr
una ventaja competitiva.

Hace una semana Glenda inició una rueda de entrevistas con los gerentes de la compañía a fin de revalidar sus hallazgos y
definir qué objetivos consideraría en la preparación de una propuesta de Mapa Estratégico que permita comunicar cómo la
compañía creará valor. Este Mapa Estratégico servirá de guía para focalizar a la organización en los temas claves, así
mismo permitirá el alineamiento de las acciones en los diferentes niveles de la organización.

Glenda tiene su última reunión con Gabriel, antes de llegar al taller de Validación del Mapa Estratégico de la empresa…
Lectura de Caso ECUASA
Información Básica
GERENCIA MODERNA
Desarrollo del Caso
Construcción del Mapa Estratégico de ECUASA

• Forme equipos de trabajo


GERENCIA MODERNA

• Asuma un rol:
• Gerente General
• Gerente de Administración y Finanzas
• Gerente Comercial
• Gerente Producción
• Gerente Recursos Humanos
• Gerente de Planeamiento
• Defina la Propuesta de Valor de la compañía
• Defina cuales son los Temas Estratégicos
• Defina las perspectivas necesarias para articular la estrategia
• Defina los objetivos estratégicos del mapa
• Defina las relaciones causales, si es que estas tienen una relación muy directa
GERENCIA MODERNA

Sesión 3:

Componentes del BSC

Trujillo, 16 de setiembre del 2015


Problemas típicos que impiden la Ejecución
Alineada
GERENCIA MODERNA

Falta
Faltade
deComunicación
Comunicaciónde delalaEstrategia
Estrategiaen
en
términos operativos que sea comprendida
términos operativos que sea comprendida
por
porlos
losdiferentes
diferentesniveles
nivelesde
delalaorganización.
organización.
Componentes del BSC
GERENCIA MODERNA

Objetivos INDICADOR DE RESULTADO Indicadores


Articulan los componentes de Miden el cumplimiento de las
la estrategia metas y comunican la intención del
% Satisfacción del cliente objetivo
INDICADOR / META
90%
Indicador
Aumentar la

Satisfacción
% Satisfacción
de Clientes gap
Satisfacción del INDICADOR OPERATIVO 45%

Cliente encuesta
% de Cobertura Post-Venta Meta
90% de
satisfacción Actual Meta

Proyecto
Indicador de Proyecto

% de cumplimiento de cobertura Programa de Campañas


De la campaña Post-Venta CRM

Iniciativas o proyectos
Ayudan a cerrar la brecha entre la
performace actual y la deseada
¿Cómo sabemos si
mejoramos?
DESEADO
GERENCIA MODERNA

(META)
¿Cómo sabemos
cuál es nuestro
nivel actual?

¿Cómo
sabemos si
hemos llegado
al nivel
ACTUAL deseado?

Medireleldesempeño
Medir desempeñodel
delobjetivo
objetivopara
paratomar
tomarmejores
mejoresdecisiones
decisiones
¿Qué tienen en común estas imágenes?
GERENCIA MODERNA
¿Qué es un indicador?
GERENCIA MODERNA

• “Los indicadores son enunciados


que permiten medir el
cumplimiento de objetivos,
facilitando su seguimiento”
(CEPLAN).
• Permiten dar razón del grado de
cumplimiento de actividades o
procesos y de la utilización de los
recursos necesarios para conseguir
los objetivos.
Indicadores

Números Absolutos Alineamiento


• Los Indicadores funcionan como una
GERENCIA MODERNA

Tasas • Ventas Mensuales


• Cantidad de horas de herramienta para conducir hacia el
• Rotación de capacitación Índices comportamiento deseado.
inventarios
• Rotación de cuentas • Rentabilidad Neta
• Los Indicadores dan a los individuos el
por cobrar • Margen Bruto direccionamiento que requieren para
• Costo de producción
unitario lograr para la estrategia organizacional
• La gente responde sobre aquello que es
comunicado, no sobre lo que es
esperado
Evaluaciones
Porcentajes
• Satisfacción del Evaluación
cliente Ranking • Participación de • La administración utiliza indicadores
mercado
• Posicionamiento del estratégicos para comprobar el
Producto “x” progreso de la organización en el
• Best Place To Work cumplimiento de sus objetivos
estratégicos
• Los indicadores muestran la relación
entre objetivos y son una prueba
constante sobre la validez de la
estrategia
Factores Claves

• “Lo que contribuye a causar un efecto”

• “El(los) elemento(s) clave(s) que


GERENCIA MODERNA

debemos asegurar que se den en la


organización para lograr causar el efecto
que deseamos (lograr el objetivo), porque
si faltara, todos los otros esfuerzos se
pueden diluir”….

• No es un objetivo SUPERIOR

• No son proyectos

Reducir el
ratio de
morosidad

Mantener actualizada Contar con un proceso Contar con Contar con Comité de
las políticas de óptimo de evaluación profesionales Créditos para montos >s
otorgamiento de crédito crediticia altamente calificados a S/.10,000
Factores Claves

4 M’s
GERENCIA MODERNA

TECNOLOGÍA Materiales
Maquinas Los que identifiquemos nos debe ayudar a:

ORGANIZACIÓN • Profundizar un objetivo de alto nivel (estratégico)


DE MÉTODOS Métodos • Clarificar la esencia del objetivo
• Comunicar requerimientos críticos
PERSONAL Man (hombre)

Regulatorios Reducir el
ratio de
morosidad

Ambientales s
M L rio
OY YM NA lat o M
O RS
O gu OY
PE Re
Mantener actualizada Contar con un Contar con Contar con Comité
las políticas de proceso óptimo de profesionales de Créditos para
otorgamiento de evaluación altamente montos >s a
crédito crediticia calificados S/.10,000
¿Qué es un indicador?
“Expresión
“Expresión cuantitativa
cuantitativa del
del comportamiento
comportamiento de de alguna
alguna variable
variable
GERENCIA MODERNA

en
en la
la empresa,
empresa, gerencia,
gerencia, departamento,
departamento, proceso,
proceso, etc;
etc; cuya
cuya
magnitud,
magnitud, al
al ser
ser comparada
comparada concon algún
algún nivel
nivel de
de referencia,
referencia, nos
nos
señala
señala una
una desviación
desviación sobre
sobre la
la cual
cual se
se tomará
tomará acciones
acciones
correctivas
correctivas oo preventivas
preventivas según
según sea
sea el
el caso
caso ”.
”.

“Nos
“Nos indica
indica la
la situación
situación de
de lo
lo que
que hacemos
hacemos yy sus
sus resultados”.
resultados”.

“Permiten
“Permiten dar
dar razón
razón del
del grado
grado de
de cumplimiento
cumplimiento de
de actividades
actividades
oo procesos
procesos yy de
de la
la utilización
utilización de
de los
los recursos
recursos necesarios
necesarios para
para
conseguir
conseguir los
los objetivos”.
objetivos”.
Ejemplos de indicadores
GERENCIA MODERNA

Personales Entorno
• Puesto en el ranking de la • Monto de la UIT
promoción • Variación de la inversión
• Número de capacitaciones pública
culminadas por año • Número de huelgas
• Número de hijos • Tasa de desnutrición
• Porcentaje de pago del crédito • Promedio de turistas
hipotecario extranjeros entre el 2010 y
• Monto ahorrado a los 60 años 2014
¿Qué es un indicador de gestión?
Un indicador mide valores que están correlacionados con el
nivel de cumplimiento de cierta intención.
GERENCIA MODERNA

Ejemplos: Intención: Penetrar un nuevo mercado.


Indicador: Porcentaje de participación de
mercado.

Intención: Mejorar la calidad de los productos


Indicador: Número de devoluciones

¿Porqué
¿Porqué de
de GESTIÓN?
GESTIÓN?

Ayuda
Ayuda aa tomar
tomar conciencia,
conciencia, comunicar
comunicar intenciones,
intenciones, yy tomar
tomar
decisiones
decisiones que
que faciliten
faciliten dirigir
dirigir yy controlar
controlar la
la empresa
empresa en en
base
base aa sus
sus resultados
resultados obtenidos
obtenidos dede manera
manera objetiva.
objetiva.
¿Qué queremos gestionar?
GERENCIA MODERNA

• Toda la institución?
• Una gerencia? Una jefatura? Una unidad independiente?
• Un proceso? Sus entradas? Sus salidas? Su tiempo de ciclo? Su
efectividad? Su eficacia?
• Los clientes?
• El producto (bien o servicio)?
• Los colaboradores?
• Un proyecto?
Un indicador de gestión como unidad de
medida
Entrega información que permite:
GERENCIA MODERNA

Seguimiento y evaluación periódica de las variables clave de una


organización (objetivos estratégicos, acciones, procesos, actividades)
Y, los compara en el tiempo con los correspondientes referentes internos
(metas), u otros externos (estándares a través de benchmarking, comparación
con las mejores prácticas).
Función descriptiva, que
consiste en la aportación de
información sobre el estado real de
una actividad o acción.
Indicador tiene dos
funciones Función valorativa que
consiste en añadir a dicha
información un juicio de valor lo
más objetivo posible, sobre si el
desempeño en dicha actividad está
siendo o no el adecuado.
Las metas de indicadores de objetivos estratégicos

Función Función
descriptiva valorativa
GERENCIA MODERNA

Línea
Objetivos Estratégicos Indicadores Estratégicos Metas
Base

Cód. Objetivo Cód. Indicador 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Supervisiones a
OE12.1 6 11 11 11 11 11
Fortalecer la colegios de notarios
regulación del
OE12
Sistema Notarial
Supervisiones a Oficios
Nacional OE12.2 6 6 10 12 14 16
Notariales

Supervisiones a las
OE13.1 83 87 90 95 100 105
Fundaciones

Auditorìas y /o Exámen
OE13.2 Especial a las 2 2 3 3 3 3
Fortalecer la
Fundaciones
OE13 supervisión de
Fundaciones
Inscripción de
Fundaciones en el
OE13.3 Registro Adminsitrativo 13 20 24 26 29 33
Nacional de
Fundaciones
Ejercicio
¿CUÁL NO ES UN INDICADOR? ¿CUÁL ES EL MEJOR INDICADOR?
GERENCIA MODERNA

Porcentaje de Implementación de
Incrementar la cantidad
atenciones concluidas en sistema para controlar el
de atenciones
plazo costo de atenciones

Incremento de Porcentaje de usuarios


Promedio de atenciones
atenciones respecto al satisfechos con la
realizadas por ejecutivo
período anterior atención recibida

Evaluar oportunamente Atenciones realizadas /


Cantidad de atenciones
las atenciones realizadas Cantidad de atenciones
realizadas
satisfactoriamente proyectadas
Indicadores Metas
Criterios de Selección Movilización

Comunican el
desempeño Comunican un
GERENCIA MODERNA

del Objetivo SENTIDO DE


Permite clarificar la
que se URGENCIA.
CONTRIBUCIÓN
pretende Deben ser UN CAMBIO
ESTRATÉGICA de
medir DESAFIANTES, ORGANIZACIONAL
las áreas,
de corto,
procesos y
mediano y
personas.
LARGO PLAZO
Provienen de Movilizan a la
una fuente organización,
de datos crean
confiable alineamiento.

Se puede fijar Proponer una Proponer una


Tienen una Proponer Proponer una
sobre este una META
META
META alineada
META
frecuencia utilizando incremental, en
una META UNICA a una meta
de medición Benchmark de función a un
desafiante (Soñadora) superior
la industria histórico
Objetivos del Caso
1. Definir el/los indicador(es) que mejor comunique el desempeño de los objetivos estratégicos

2. Definir el posible alcance del proyecto para el logro del indicador seleccionado y en consecuencia el

cumplimiento del objetivo


GERENCIA MODERNA

3. Apóyese en el análisis de factores claves

Instrucciones
1. Forme Grupos de Trabajo

2. Elija una empresa de las de su grupo de trabajo

3. Brevemente explique a qué se dedica su empresa

4. Elija un Objetivo Estratégico para su compañía

5. Inicie la identificación de Factores Claves con apoyo del grupo

6. Agrupe los Factores Claves por afinidad

7. Asigne indicadores
Ejercicio
Objetivo Estratégico Indicador
GERENCIA MODERNA

Factores Claves:

1.
2.
3.
Metas
GERENCIA MODERNA

 Establecen / comunican el nivel de


desempeño esperado para la
organización.
 Posibilitan que los individuos
comprendan cuál es su
contribución a la estrategia general
de la organización.
 Enfocan la organización hacia la
mejora.
Criterios para establecer Metas

 Fijar sólo una meta por indicador.


GERENCIA MODERNA

 Asegurarse que son cuantificables.

 Asegurarse que comuniquen claramente el desempeño

esperado.

 Asegurarse que tengan relación con el objetivo, tema y destino

estratégicos.
Metas de Corto, Mediano y Largo Plazo

 Piense en una meta de largo plazo.


GERENCIA MODERNA

 Luego realice la proyección de las metas anuales que serán necesarias

para alcanzar la meta de largo plazo.

 Mantenga a la organización concentrada en el largo plazo, no sólo en

metas de corto plazo

Indicador 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Nivel de aprobación de
competencias de 68% 70% 75% 80% 85% 90%
colaboradores

Meta de Largo
Plazo
Criterio para definir metas
GERENCIA MODERNA

Retadoras

Benchmarking

Desempeño histórico

1 2 3 4 5 6 7 8 meses
Posibles dificultades para el
establecimiento de metas
1. No existen datos para respaldar la meta definida
GERENCIA MODERNA

2. El indicador es totalmente nuevo – no existe información histórica

3. Cuestiones organizacionales / libertad / autonomía

4. Miedo y ansiedad con respecto a metas / objetivos / indicadores

5. Posibles efectos futuros sobre compensaciones y premios


Proyectos

¿Cómo
reducimos la
GERENCIA MODERNA

brecha para
llegar a la
META?

Debemos tener
• Los Proyectos Estratégicos son los que claro:
generarán un cambio transformacional
en su compañía: Ejemplo
• Adquirir una nueva tecnología • ¿Qué lograr?
• Construir una nueva tienda • ¿Qué hacer?
• Implementar un modelo de
• ¿En qué momento?
gestión basado en resultados
• ¿Con qué recursos?
• Existen proyectos o acciones que
quedarán a un nivel operativo.
Ejemplo:
• Mejorar los tiempos de entrega
• Rediseñar el proceso logístico
• Implementar normas de
seguridad
?
Proyectos Estratégicos
 Los proyectos estratégicos ayudan a cerrar el

diferencial que existe entre la situación actual de


GERENCIA MODERNA

un objetivo estratégico y la situación deseable.

 La manera tangible de visualizar la situación

actual es a través de los desempeños actuales

de los indicadores de gestión seleccionados.

 Los proyectos estratégicos deberían tener un

impacto en el logro de las metas de los

indicadores seleccionados. Esto en

consecuencia coadyuvará al logro del objetivo

estratégico.
Características de los Proyectos Estratégicos

 Los proyectos son “ de intervención” ligados a los objetivos.


GERENCIA MODERNA

 Los proyectos ayudan a cerrar el “gap” (brecha) de desempeño.


 Los proyectos contribuyen con el cumplimiento de los objetivos
organizacionales y a poder medir las metas.
 Los proyectos poseen un líder, presupuesto, plan de proyecto,
recursos, entregables definidos y tiempos de trabajo.
 Los proyectos no significan hacer las cosas de costumbre, son
actividades nuevas, que tendrán un GRAN IMPACTO en el logro
de los objetivos estratégicos.
Diagrama de relaciones de Causa y
Efecto entre objetivos estratégicos Declaración Programas
de lo que la Cómo será
GERENCIA MODERNA

medido y de acción
estrategia El nivel de
rastreado el clave
Tema Estratégico:
debe cumplir desempeño o requeridos
y es crítico éxito en el
Eficiencia Operativa
cumplimiento tasa de para alcanzar
para su éxito mejora
Financiera
Rentabilidad de la estrategia los objetivos
necesaria
Menos Aviones
en tierra Más Clientes

Cliente
Vuelos a El Menor
Horario Precio
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
• Rápida • Tiempo en Tierra • 30 Minutos • Programa de
Interna optimización
Rotación en • Salidas a tiempo • 90%
Rápida rotación tierra del tiempo de
en Tierra ciclo

Aprendizaje
Plantel de Tierra
Alineado
Sesión 4
GERENCIA MODERNA

¿Cómo asegurar la utilización


continua del Balanced
Scorecard en la organización?

• Integración en un proceso continuo


de Gestión de la Estrategia
• Gestión de riesgos claves

Trujillo, 16 de Septiembre del 2015


Traducción de la estrategia
Integración del proyecto de BSC en un proceso continuo de gestión de la
Estrategia
GERENCIA MODERNA

Formulación de Ejecución de la Agregar Valor a


la Estrategia + Estrategia = la Empresa

Control de la Estrategia
(Seguimiento y Aprendizaje)
El Proceso de Gestión de la Estrategia
Lo más importante para la Ejecución de la
estrategia
GERENCIA MODERNA

BSC

Fuente: Harvard Business Review. Junio 2008. Pag. 112.

Derechos
Derechosde
deInformación
Información
Derechos
Derechosde
dedecisión
decisión
• Mejorar flujo de información “terreno-gerencia”,
• Enfocar a la gerencia en los temas • Mejorar flujo de información “terreno-gerencia”,
• Enfocar a la gerencia en los temas “gerencia-operaciones”
estratégicos. “gerencia-operaciones”
estratégicos. • Transferir scorecards hacia los niveles
• Esclarecer la estrategia para cada nivel • Transferir scorecards hacia los niveles
• Esclarecer la estrategia para cada nivel operativos.
operacional operativos.
•Formular
operacional • scorcards de resultados (ventas/ingresos), e
• Esclarecer las responsabilidades y roles. Formular scorcards de resultados (ventas/ingresos), e
• Esclarecer las responsabilidades y roles. identificar los indicadores que anticipan esos
identificar los indicadores que anticipan esos
resultados (llamadas a clientes)”
resultados (llamadas a clientes)”
“Todos tienen una idea clara de las decisiones y de “Tener instancias de toma de decisión con información
las acciones por las que son responsables” clave”
Integración del proyecto de BSC en un
proceso continuo de gestión de la
Estrategia
GERENCIA MODERNA

Tipo Significa Tiempo

Escoger qué Largo plazo Visión


Planificación Ejecución Evaluación
Estratégica
hacer (3 – 5 años) Corporativa

Definir el cómo • Unidades


Mediano
hacerlo de Negocio
Táctica plazo
(no cuestiona la • Áreas de
(1-3 años)
estrategia)
Soporte

Define con qué Corto plazo


Operación hacer los que la (menos de 1
táctica dice año)
• Procesos
• Personas
Integración del proyecto de BSC en un
proceso continuo de gestión de la
Estrategia
GERENCIA MODERNA

Planificación Ejecución Evaluación

El proceso de evaluación es clave para asegurar


un proceso continuo de la gestión de la estrategia.

Los elementos del Balanced Scorecard aseguran


una reunión focalizada para la toma de
decisiones.
Integración del proyecto de BSC en un
proceso continuo de gestión de la Planificación Ejecución Evaluación
Estrategia
GERENCIA MODERNA

Mapa Estratégico

Indicadores y Metas

Proyectos Estratégicos
Integración del proyecto de BSC en un
proceso continuo de gestión de la Planificación Ejecución Evaluación
Estrategia
GERENCIA MODERNA
Integración del proyecto de BSC en un
proceso continuo de gestión de la Planificación Ejecución Evaluación
Estrategia
GERENCIA MODERNA

Objetivo
Estratégico
Analizado

P1. Mantener y mejorar estándares internacionales de productividad


Análisis del
P1.1 Cumplimiento de rendimiento de productividades desempeño del
indicador

Visualización
de resultados
indicador del
objetivo

Decisión tomada en
función a análisis de
desempeño de
indicador

Información
complementaria
del indicador Proyectos
relacionados a
impulsar el objetivo
estratégico
Integración del proyecto de BSC en un
proceso continuo de gestión de la Planificación Ejecución Evaluación
Estrategia
GERENCIA MODERNA

PE1. Negociación con GUA (Grupo Unido de Alijadores)


Integración del proyecto de BSC en un
proceso continuo de gestión de la Planificación Ejecución Evaluación
Estrategia

Reuniones de Control Estratégico


GERENCIA MODERNA

Para focalizar la Para centrar la Para asegurar el


reunión en los reunión en la cumplimiento de las
temas estratégicos solución de los decisiones
problemas. acordadas

Definición Consolidación Preparaci


Calendarización Ejecución Control de
de la , validación y ón del
de las Reuniones de la los
Agenda de análisis de la equipo
de Toma reunión acuerdos
la Reunión información directivo

Para asegurar el Para contar con • Reuniones de control


proceso de revisión información detallada estratégico
continua de la estrategia sobre los temas que • Reuniones de análisis
serán discutidos estratégico
Integración del proyecto de BSC en un
proceso continuo de gestión de la Planificación Ejecución Evaluación
Estrategia

Reuniones de Control Estratégico


GERENCIA MODERNA
Integración del proyecto de BSC en un
proceso continuo de gestión de la Planificación Ejecución Evaluación
Estrategia

Reuniones de Control Estratégico


GERENCIA MODERNA

Reunión de Testeo y Adaptación de la


Reunión Operacional Reunión de Control Estratégico
Estrategia

 Tableros de indicadores claves de Semaforización de Mapa


Requerimientos de desempeño Estratégico Mapa Estratégico, estudios analíticos de la
información  Reportes financieros mensuales y Estado y análisis de indicadores estrategia, análisis externos y competitivos
semanales y proyectos

Diarias, dos veces por semana,


Frecuencia semanales, mensuales o Mensual Anual / Trimestral
dependiendo del ciclo del negocio.

Equipos de altos ejecutivos, Equipo de altos ejecutivos, dueños de los


Personal del departamentos y
“dueños” de temas estratégicos, temas estratégicos, especialistas de
Asistentes funciones; altos ejecutivos para las
encargado de la gestión de la funciones y planificación, jefes de unidades
revisiones financieras
estrategia. de negocios.

Identificar y resolver problemas


Analizar los resultados de la hipótesis
operacionales (disminuciones de
Foco Implementar la estrategia estratégica. Introducir nuevos elementos de
ventas, entregas atrasadas,
competitividad.
problemas con proveedores, etc.)

Alcanzar las metas estratégicas, Mejorar o transformar gradualmente la


Responder a los problemas de corto
ajustar la estrategia, destrabar estrategia, establecer planes operacionales y
Meta plazo para promover mejoras
iniciativas, alinear a la estratégicos, aprobar las iniciativas
continuas
organización estratégicas, redefinir objetivos estratégicos.

Fuente: Dominar el Sistema de Gestión. Kaplan & Norton


Adaptado Harvard Business Review. Enero 2008.
Integración del proyecto de BSC en un proceso continuo de gestión de la
Estrategia

El Área de Gestión de la Estrategia


GERENCIA MODERNA

Funciones del Área de Gestión de la Estrategia


Funciones del Área de Gestión de la Estrategia
Gerencia
Comercial • Alineación de la Organización.- Propone y vela por el
Gerencia • Alineación de la Organización.- Propone y vela por el
Gerencia desarrollo de un Plan de Alineamiento de los recursos
de desarrollo de un Plan de Alineamiento de los recursos
de Recursos humanos, financieros, operativos y de tecnología,
humanos, financieros, operativos y de tecnología,
Finanzas Humanos para garantizar el soporte a la Planificación
para garantizar el soporte a la Planificación
Estratégica
Gerencia Estratégica
• Conducción de las Reuniones de Control Estratégico
General • Conducción de las Reuniones de Control Estratégico
• Coaching al equipo gerencial.
• Coaching al equipo gerencial.
Gestión • Coordinación para la disponibilidad de la información.
Gerencia • Coordinación para la disponibilidad de la información.
de de la • Auditoría de la calidad de los datos que se utilizan
Estrategia • Auditoría de la calidad de los datos que se utilizan
Sistemas para la toma de decisiones estratégicas
para la toma de decisiones estratégicas
Gerencia de • Monitoreo de los avances de las decisiones tomadas
• Monitoreo de los avances de las decisiones tomadas
Operacione
en los talleres.
s en los talleres.
• Desarrollo de competencias en personas claves de la
• Desarrollo de competencias en personas claves de la
organización para crear un área matricial.
organización para crear un área matricial.

Fuente: Adaptado de “La Oficina de Gestión Estratégica”. Kaplan y Norton.


Harvard Business Review. Octubre 2005
Integración del proyecto de BSC en un proceso continuo de gestión de la
Estrategia
Integrar las Iniciativas en un Presupuesto Estratégico
Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas Presupuesto
GERENCIA MODERNA

 Composición de  Nuevo = +10%


Ampliar Ingresos
 +25%
Composición  Crecimiento de los
de Ingresos Ingresos
Perspectiva
Financiera

 Participación en el
Tema: Aumentar la Venta Cruzada

 25%
Segmento

Aumentar la  Participación en los  50%


Confianza del gastos totales del
Cliente cliente
Perspectiva del  90%
 Satisfacción del
Cliente
Cliente

 Coeficiente de ventas  2,5


cruzadas  Iniciativa de Segmentación $ XXX
Venta Cruzada
de la Línea de  Oferta Integrada de $ XXX
 Horas con el Cliente  1hr/T Productos
Productos
Perspectiva
Interna

 Disponibilidad del
Capital Humano  100%  Programa Estratégico de $ XXX
Desarrollar
Habilidades
RRHH
Estratégicas  100%
Tener Acceso  Disponibilidad de
a la Aplicaciones  Archivo integrado del Cliente $ XXX
Información Estratégicas
Perspectiva de Estratégica Alinear las
Aprendizaje y Metas  100%
 Metas vinculadas  Sistema de Incentivos $ XXX
Crecimiento Personales
al BSC

Fuente: Mapas Estratégicos. Kaplan & Norton. Symnetics. Balanced Scorecard Colaborative. TOTAL
TOTAL $$
Traducción de la estrategia
Gestión de Riesgos Claves para implementar exitosamente el BSC
GERENCIA MODERNA

Temores que Riesgos Integración


impiden iniciar durante el del BSC Comunicación
un proceso de proceso de con otros del Proyecto
BSC implementación proyectos
Temores típicos que impiden
iniciar un proceso de BSC

Temores Típicos Forma de Abordarlo


GERENCIA MODERNA

“Estamos en un proceso de acciones Las acciones del corto plazo también se verán reflejadas en el “mapa
1 de corto plazo, aprovechando la estratégico”, lo que incluso permitirá alinear de mejor manera los procesos
coyuntura del mercado.” operativos.

El proceso de implementación del BSC inducirá a tener claro cuales son los
2 “Nos falta un Plan Estratégico”
pilares estratégicos de la organización y las principales líneas de acción.

Temas como la revisión de la cultura organizacional tienen un mayor sentido


“Primero debemos trabajar en la
si se contextualiza su contribución estratégica. El mapa exigirá que se trabaje
3 cultura organizacional. Nuestra gente
sobre el tema conductual de las personas, si es que se quiere lograr la
no está acostumbrada a ser medida”
estrategia definida.

“Ya tenemos un tablero de control de El BSC soporta a la Gestión de la Estrategia para potenciar los procesos de
4
indicadores” Formulación y Ejecución, NO es un tablero de indicadores.

Al inicio del proyecto no necesitará uno, pero seguramente en la medida que


“Necesitamos un software para que
5 sea más utilizado por las diferentes unidades y para acelerar el proceso de
funcione”
gestión, se necesite de uno.

“Aún no tengo muchos indicadores Es usual que la primera versión de BSC las empresas no lleguen a tener el
6 disponibles y todavía no confío en los 100% de todos los indicadores disponibles. El proceso continuo de revisión
datos que lo construyen” asegurará contar con los datos necesarios.
Riesgos durante el proceso de
implementación

Riesgos Forma de Abordarlo


GERENCIA MODERNA

Riesgos políticos. Juego de poderes. Algunas  Liderazgo ejecutivo.


1
áreas pueden sabotear el proyecto.  Búsqueda de consenso

2 Falta de compromiso de la primera línea.  Liderazgo ejecutivo para crear un “sentido de urgencia”

 Iniciar el proceso con un Mapa Estratégico que se aproxime al


3 “Querer llegar a la perfección”
consenso de todo el equipo gerencial

 Focalizarse en los objetivos que deberían ser abordados en la MESA


4 “Todos quieren salir en la foto” DEL COMITÉ DE GERENCIA y el resto objetivos que tengan
impacto causal considerarlos en el despliegue de las áreas.

 Realizar el proceso de análisis, teniendo o no el indicador. Para los


No se cuenta con toda la información de los
5 que están involucrados en el proceso no debe ser muy difícil dar una
indicadores seleccionados
opinión acerca del desempeño actual del objetivo.

 Definir primero con la Gerencia General, las metas financieras y de


6 Temor a colocar metas muy altas clientes, luego abordar las otras perspectivas.
 Cuidar la correlación de las metas
Riesgos durante el proceso de
implementación

Riesgos Forma de Abordarlo


GERENCIA MODERNA

Falta de focalización en los proyectos.  El mapa debería constituirse en un criterio de evaluación para
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“Querer hacer todo a la vez” definir y priorizar los proyectos que serán ejecutados

 Aplicar técnicas de gestión de proyectos.


Falta de claridad para especificar los
8  Asignar responsables y definir claramente los entregables del
entregables del proyecto
proyecto

No realización de las Reuniones de Control  Realizar una calendarización anual de las Reuniones de Control
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Estratégico Estratégico

Falta de preparación del equipo antes de  Preparar al equipo directivo en el sentido de focalizarlos en los
10 revisar los resultados del mapa estratégico puntos que no han tenido solución y llevar una propuesta a la
(Reunión de Control Estratégico) Reunión de Control Estratégico.

Falta de involucramiento del personal  Realizar iniciativas de comunicación del mapa estratégico
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operativo  Iniciar el proceso de alineamiento estratégico

Que el proceso sea asignado como una  Patrocinio del lider


12 función no prioritaria y sin la asignación de  Formalizarlo con un “Formato de Encargo”
horas adecuadas.  Medición del desempeño del proyecto
Integración del BSC con otros
proyectos

Visión
• EVA
GERENCIA MODERNA

Perspectiva Financiera

• “Si tenemos éxito,


Presupuesto ¿cómo nos verán nuestros
accionistas?” Investigaciones de
Mercado

Perspectiva del Cliente

“Para lograr nuestra visión, • Reingeniería de


• Gestión de Calidad ¿cómo debemos presentarnos Procesos
frente nuestros clientes?” • Acuerdos de
(ISOs)
• 6 Sigma Servicios
• Gestión de Medio
Ambiente Perspectiva de Procesos
• Gestión de Relación
con los Clientes
(CRM) “Para satisfacer a nuestros clientes,
¿en qué procesos de negocios
debemos ser excelentes?”
• Implementació
n de ERPs
• Modelo de Perspectiva de Aprendizaje & • Cambio en la
Competencias Gestión Crecimiento infraestructura
de Seguridad y Salud de TI
de los Trabajadores “Para ejecutar los procesos,
• Plan de Incentivos ¿cómo debe aprender y mejorar
nuestra organización?”
La Comunicación como factor
clave
GERENCIA MODERNA

Newsletters Presentación del proyecto en


Publicaciones internas las distintas áreas

Intranet
Exposición en eventos de
(protectores de pantalla,
interés
mails)

Brochures / Afiches internos


(lúdicos)
La Comunicación como factor
clave
GERENCIA MODERNA

Ser Perseverante Ser Ganador

Ser Integro Ser Motivador

Ser Entusiasta Ser Accesible


La Comunicación como factor
clave
GERENCIA MODERNA
La Comunicación como factor
clave
GERENCIA MODERNA
La Comunicación como factor
clave
GERENCIA MODERNA
La Comunicación como factor
clave
GERENCIA MODERNA