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ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

INGENIERÍA DE PROCESOS
Periodo Académico 2015– 1

Prof. Christian Alexander González R.


Facultad de Ingeniería de Sistemas
Universidad del Pacifico
chrisale11@hotmail.com
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
 Los riesgos de la administración de proyectos son altos. Los costos excedentes y las
demoras innecesarias ocurren debido a la programación y control deficientes.
 Los proyectos que requieren meses o años para completarse suelen ser
desarrollados fuera de los sistemas normales de producción.
 Las empresas pueden configurar organizaciones específicas para manejar tales
trabajos y a menudo las desmantelan después de su conclusión. En otras ocasiones,
los proyectos son parte del trabajo del gerente.
 La administración de proyectos involucra tres fases:

 Planeación
 Programación
 Control
FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Planeación.
Esta fase incluye el establecimiento de las metas, la definición del proyecto, y la
organización del equipo.

Programación.
En esta fase se relacionan las personas, el dinero y los suministros con
actividades especificas, y se establece la relación de las actividades entre sí.

Control.
Aquí la empresa supervisa recursos, costos, calidad y presupuestos. También
revisa o cambia los planes y asigna los recursos para satisfacer las demandas de
costo y tiempo
TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Tanto la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) como el método


de la ruta crítica (CPM) fueron desarrollados para ayudar en la programación,
supervisión y control de proyectos grandes y complejos
PERT y CPM siguen seis pasos básicos:

1. Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo


2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe preceder y cuál
debe seguir a otras
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades
4. Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad
5. Calcular el tiempo de la ruta más larga a través de la red. Ésta se denomina ruta crítica
6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto
TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Aunque PERT y CPM difieren en cierto grado de la terminología y construcción


de la red, sus objetivos son los mismos. Además, el análisis empleado por
ambas técnicas es muy similar.

La diferencia principal es que PERT emplea tres estimaciones de tiempo para


cada actividad. Estas estimaciones se usan para calcular los valores esperados y
las desviaciones estándar de cada actividad.

CPM supone que los tiempos de las actividades se conocen con certeza, por lo
que requiere sólo un factor de tiempo para cada actividad.
TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PERT y CPM son importantes porque facilitan la respuesta a preguntas como las que se
presentan a continuación sobre proyectos con miles de actividades:

1. ¿Cuándo concluirá el proyecto?


2. ¿Cuáles son las actividades o tareas críticas del proyecto – es decir, qué actividades retrasarán todo el
proyecto si se demoran?
3. ¿Cuáles son las actividades no críticas – aquellas que pueden retrasarse sin detener la conclusión del
proyecto?
4. ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha específica?
5. Para una fecha en particular, ¿el proyecto está a tiempo, retrasado o adelantado con respecto al programa?
6. Para una fecha dada, ¿el dinero gastado es igual, menor, o mayor que la cantidad presupuestada?
7. ¿Se dispone de suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo?
8. Si el proyecto debe terminar en menor tiempo, ¿cuál es la mejor manera de lograr esta meta al menor costo?
DIAGRAMAS DE REDES Y SUS ENFOQUES
En una red PERT o CPM, el primer paso consiste en dividir el proyecto en
actividades significativas de acuerdo con la estructura de desglose del trabajo.

Existen dos maneras de dibujar la red del proyecto:


1. Actividades en los nodos (AEN)
2. Actividades en las flechas (AEF)

De acuerdo con la convención AEN, los nodos representan las actividades en sí;
pero en una red AEF, los nodos representan los tiempos de inicio y terminación
de una actividad, y también se denominan eventos. Por lo tanto en una AEF los
nodos no consumen tiempo ni recursos.
EJEMPLO DE ACTIVIDADES CON NODOS
El municipio le ha dado un plazo de 16 semanas a una empresa para que instale un sistema
para filtrar el aire, sino se procederá al cierre de la fábrica.
La empresa quiere asegurarse de que la instalación del sistema de filtrado avance sin
complicaciones y termine a tiempo.
La empresa ha identificado las ocho actividades que deben realizarse para terminar el
proyecto. Cuando el proyecto comience, se pueden realizar dos actividades en forma
simultanea: construir los componentes internos (actividad A) y hacer las modificaciones
necesarias en pisos y techos (actividad B). La construcción de la pila de recolección (actividad
C) puede comenzar cuando los componentes estén instalados. El vaciado del piso de concreto
y la instalación del marco (actividad D) pueden comenzar tan pronto como los componentes
internos estén completos y los techos y pisos hayan sido modificados. Después de construir la
pila de recolección, pueden comenzar dos actividades más: la construcción del horno de alta
temperatura (actividad E) y la instalación del sistema de control de contaminación (actividad
F). El dispositivo para el aire contaminado puede instalarse (actividad G) después de vaciar el
piso de concreto, instalar el marco y construir el horno de alta temperatura. Por último, una
vez instalado el sistema de control y el dispositivo para el aire acondicionado, se puede
inspeccionar y probar el sistema (actividad H).
EJEMPLO DE ACTIVIDADES EN NODOS
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PRECEDENTES
INMEDIATOS
A Construir componentes internos -
B Modificar pisos y techos -
C Construir pila de recolección A
D Vaciar concreto e instalar marco A,B
E Construir horno de alta temperatura C
F Instalar sistema de control de contaminación C
G Instalar dispositivo para aire acondicionado D,E
H Inspeccionar y probar F,G
EJEMPLO DE ACTIVIDADES EN NODOS

A C

Inicio H

B D G
EJEMPLO DE ACTIVIDADES EN FLECHAS

C
2 4

A F

H
1 Actividad ficticia E 6 7

B G
D
3 5
DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL
PROYECTO
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN TIEMPO
(SEMANAS)
A Construir componentes internos 2
B Modificar pisos y techos 3
C Construir pila de recolección 2
D Vaciar concreto e instalar marco 4
E Construir horno de alta temperatura 4
F Instalar sistema de control de contaminación 3
G Instalar dispositivo para aire acondicionado 5
H Inspeccionar y probar 2
Tiempo total (semanas) 25
DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL
PROYECTO
Para encontrar la ruta crítica calculamos dos tiempos distintos de inicio y
terminación para cada actividad. Dichos tiempos se definen de la siguiente
manera:

Inicio más cercano (IC) = El tiempo más cercano en que puede empezar una
actividad, suponiendo que todas las actividades
precedentes han sido terminadas.
Terminación más cercana (TC) = El tiempo más cercano en que una actividad puede
terminar.
Inicio más lejano (IL) = Tiempo más lejano en que una actividad puede
comenzar sin retrasar el tiempo de terminación de
todo el proyecto.
Terminación más lejana (TL) = Tiempo más lejano en que una actividad puede
terminar sin retrasar el tiempo de terminación de
todo el proyecto.
DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL
PROYECTO

Para determinar el programa de tiempos para cada actividad se


usa un proceso de dos pasadas, el cual consiste en una pasada
hacia adelante y una pasada hacia atrás.
Los tiempos más cercanos para iniciar y terminar (IC y TC) se
determinan durante la pasada hacia adelante. Los tiempos más
lejanos para iniciar y terminar (IL y TL) se determinan durante la
pasada hacia atrás
NOTACIÓN USADA EN LOS NODOS PARA LAS
PASADAS HACIA ADELANTE Y HACIA ATRÁS
Nombre o símbolo
de la actividad

Tiempo de inicio
más cercano A Tiempo de
terminación más
IC TC cercano

IL TL
Tiempo de inicio Tiempo de
más lejano 2 terminación más
lejano

Duración de la
actividad
PASADA HACIA ADELANTE

Regla del tiempo de inicio más cercano:


Antes de iniciar una actividad, todos sus precedentes inmediatos deben
haber terminado.
 Si una actividad tiene sólo un precedente inmediato, su IC es igual a
la TC de su precedente.
 Si una actividad tiene precedentes inmediatos múltiples, su IC es el
máximo de todos los valores TC de sus precedentes.
Regla de la terminación más cercana:
El tiempo de terminación más cercano (TC) de una actividad es la suma
de su tiempo de inicio más cercano (IC) más la duración de su actividad
PASADA HACIA ATRÁS

Así como la pasada hacia adelante comienza con la primera actividad del proyecto, la pasada
hacia atrás comienza con la última. Para cada actividad, primero determinamos su valor de TL,
seguido por su valor de IL. En este proceso se usan las siguientes dos reglas:
Regla del tiempo de terminación más lejano:
De nuevo, esta regla se basa en el hecho de que antes de que una actividad pueda comenzar,
todos sus precedentes inmediatos deben haber terminado.
 Si una actividad es precedente inmediato de una sola actividad, su TL es igual al IL de la
actividad que le sigue inmediatamente.
 Si una actividad es precedente inmediato de más de una actividad, su TL es el mínimo de
todos los valores IL de todas las actividades que la siguen inmediatamente
Regla del tiempo de inicio más lejano:
El tiempo de inicio más lejano(IL) de una actividad es la diferencia que hay entre su tiempo de
terminación más lejano (TL) y su tiempo de actividad
PASADA HACIA ADELANTE Y HACIA ATRAS
CÁLCULO DEL TIEMPO DE HOLGURA E
IDENTIFICACIÓN DE LA(S) RUTA(S) CRÍTICA(S)

Después de haber calculado los tiempos más cercanos y lejanos


para todas las actividades, resulta simple encontrar la cantidad de
tiempo de holgura, o tiempo libre que tiene cada actividad. La
holgura es el periodo que una actividad puede demorar sin
retrasar todo el proyecto.
Matemáticamente:

𝐻𝑜𝑙𝑔𝑢𝑟𝑎 = 𝐼𝐿 − 𝐼𝐶 𝑜 𝑏𝑖𝑒𝑛, 𝐻𝑜𝑙𝑔𝑢𝑟𝑎 = 𝑇𝐿 − 𝑇𝐶


CÁLCULO DEL TIEMPO DE HOLGURA E
IDENTIFICACIÓN DE LA(S) RUTA(S) CRÍTICA(S)

Actividad IC TC IL TL Holgura Holgura En la ruta


IL – IC TL – TC crítica
A 0 2 0 2 0 0 Sí
B 0 3 1 4 1 1 No
C 2 4 2 4 0 0 Sí
D 3 7 4 8 1 1 No
E 4 8 4 8 0 0 Sí
F 4 7 10 13 6 6 No
G 8 13 8 13 0 0 Sí
H 13 15 13 15 0 0 Sí
VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS
ACTIVIDADES
Tres estimaciones de tiempo PERT

En el análisis PERT empleamos una distribución de probabilidad con base en


tres estimaciones de tiempo para cada actividad:

Tiempo optimista (a) = Tiempo que se empleará en una actividad si todo va


bien como sea posible. Sólo debe haber una pequeña
probabilidad de que esto ocurra.
Tiempo pesimista (b) = Tiempo que se empleará en una actividad suponiendo
condiciones muy desfavorables. También sólo debería
haber una pequeña probabilidad de que la actividad
realmente consuma tanto tiempo.
Tiempo más probable (m) = Estimación de tiempo más realista para terminar la
actividad.
VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS
ACTIVIDADES
Con frecuencia, PERT supone que las estimaciones de tiempo siguen una
distribución de probabilidades beta.
Esta distribución continua suele ser apropiada para determinar el valor
esperado y la varianza de los tiempos de terminación de una actividad
Para determinar el tiempo esperado de la actividad (t), la distribución beta
pondera las estimaciones de la siguiente manera:
𝑎 + 4𝑚 + 𝑏
𝑡=
6
Para calcular la dispersión o varianza del tiempo de terminación de una
actividad, se utiliza la siguiente formula:
2
2
𝑏−𝑎
𝜎 =
6
DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDADES BETA CON
TRES TIEMPOS ESTIMADOS

Esta formula se basa en el concepto estadístico de que desde un extremo de la


distribución beta al otro se encuentran seis desviaciones estándar (±3 desviaciones
estándar de la media). Como b – a equivale a seis desviaciones estándar, y una sola
desviación estándar es (b – a)/6. así la varianza es [(b – a)/6]²
DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDADES BETA CON
TRES TIEMPOS ESTIMADOS
Optimista Más probable Pesimista Tiempo esperado Varianza
Actividad
a m b t = (a + 4m + b)/6 [(b – a)/6]²
A 1 2 3 2 0,11

B 2 3 4 3 0,11

C 1 2 3 2 0,11

D 2 4 6 4 0,44

E 1 4 7 4 1

F 1 2 9 3 1,78

G 3 4 11 5 1,78

H 1 2 3 2 0,11
PROBABILIDAD DE TERMINAR EL
PROYECTO
La variación de las actividades que se encuentran en la ruta crítica
puede afectar el tiempo de terminación de todo el proyecto
posiblemente retrasándolo.
PERT utiliza la varianza de la ruta crítica de las actividades para
ayudar a determinar la varianza del proyecto global.
La varianza del proyecto se calcula sumando las varianzas de las
actividades críticas.

𝜎²𝑝 = 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 = ෍ 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑟𝑢𝑡𝑎 𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠


PROBABILIDAD DE TERMINAR EL
PROYECTO (EJEMPLO)

𝜎²𝑝 = 0,11 + 0,11 + 1 + 1,78 + 0,11 = 3,11


Lo cual implica:

𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝜎𝑝 = 𝜎²𝑝 = 3,11 = 1,76 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠

PERT hace dos supuestos más:


1. Los tiempos de terminación del proyecto siguen una distribución de
probabilidad normal.

2. Los tiempos de las actividades son estadísticamente independientes


PROBABILIDAD DE TERMINAR EL
PROYECTO (EJEMPLO)

Desviación estándar = 1,76 semanas

15 semanas

(Tiempo de terminación esperado)


PROBABILIDAD DE TERMINAR EL
PROYECTO (EJEMPLO)
Entonces para conocer la probabilidad de que el proyecto termine en el tiempo de
entrega de 16 semanas o antes se necesita determinar el área apropiada bajo la curva
normal. Ésta es el área situada a la izquierda de la semana 16
La ecuación normal puede aplicarse de la siguiente manera:
𝑍 = (𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 − 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎)/𝜎𝑝

𝑍 = 16 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 − 15 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠)/1,76 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 = 0,57


donde Z es el número de desviaciones estándar que se aleja de la fecha de entrega
Consultando la tabla normal se encuentra que Z = 0,7157, por lo tanto existe una
probabilidad de que el equipo de control de la contaminación puede ser instalado en la
semana 16 o antes es del 71,57%
PROBABILIDAD DE TERMINAR EL
PROYECTO (EJEMPLO)
0,57 desviaciones estándar

Probabilidad
(T ≤ 16 semanas)
del 71,57%

15 16 Tiempo
semanas semanas

El área sombreada que se localiza a la izquierda de la semana 16 (71,57%) representa la


probabilidad de que el proyecto se termine en 16 semanas o menos
PROBABILIDAD DE TERMINAR EL
PROYECTO (EJEMPLO)
Determinación del tiempo de terminación del proyecto para un cierto nivel de confianza:
Si se desea saber la fecha de entrega para que se tendrá el 99% de probabilidades de terminar
el proyecto, entonces:
𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 = 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 + (𝑍 ∗ 𝜎𝑝 )
= 15 + 2,33 ∗ 1,76 = 19,1 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠

Probabilidad
de 0,99

Probabilidad
de 0,01

Z
0 2,33
INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y
ACELERACIÓN DELPROYECTO
Cuando se administra un proyecto es frecuente encontrarse con las siguientes
situaciones:

1. Que el proyecto se atrase con respecto al programa


2. Que el tiempo de terminación programado para el proyecto se adelante

En cualquier situación, es necesario acelerar alguna o todas las actividades


restantes para terminar el proyecto en la fecha deseada.
Al proceso mediante el cual se acorta la duración del proyecto en la forma más
barata posible se le denomina aceleración del proyecto.
INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y
ACELERACIÓN DELPROYECTO
CPM es una técnica donde cada actividad tiene asignado un tiempo normal o
estándar.
Asociado con este tiempo normal está el costo normal de la actividad.
Sin embargo, otro tiempo considerado en la administración del proyecto es el
tiempo de aceleración, el cual se define como la duración más corta para
terminar una actividad.
El tiempo de aceleración se encuentra asociado con el costo de aceleración de
la actividad
Usualmente, podemos acortar una actividad agregando recursos. Por
consiguiente, es lógico que el costo de aceleración de una actividad sea mayor
que su costo normal
INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y
ACELERACIÓN DELPROYECTO
Usualmente, se quiere acelerar el proyecto al menor costo adicional posible.
Por lo tanto, para elegir que actividades acortar y por qué monto, se debe
asegurar lo siguiente:

 La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho, permisible.

 En conjunto, la duración de las actividades aceleradas permitirá terminar el


proyecto en la fecha de entrega.

 El costo de aceleración es el menor posible.


INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y
ACELERACIÓN DELPROYECTO
La aceleración de un proyecto implica cuatro pasos:
1. Calcular el costo de aceleración (por periodo) para cada actividad
incluida en la red. Si los costos de aceleración son lineales en el
tiempo, se puede usar la siguiente formula:

(𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙)


𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 =
(𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 − 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑙𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛)

2. Usando los tiempos actuales de las actividades, encontrar las rutas


críticas en la red del proyecto. Identificar las actividades críticas.
INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y
ACELERACIÓN DELPROYECTO
3. Si solo existe una ruta crítica, seleccionar entonces la actividad que:
 Todavía puede acelerarse y;
 Tiene el menor costo de aceleración por periodo. Acelerar esta actividad en un
periodo
Si existe más de una ruta crítica, seleccionar entonces una actividad de cada ruta
crítica en tal forma que:
 Cada actividad seleccionada todavía se pueda acelerar y;
 El costo de aceleración total por periodo de todas las actividades seleccionadas
sea el menor. Acelerar cada actividad en un periodo.
Nota: observe que la misma actividad puede ser común a más de una ruta crítica.
4. Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logró la fecha de entrega
deseada, detenerse; si no, regresar al paso 2
INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y
ACELERACIÓN DELPROYECTO (EJEMPLO)
Suponiendo que se cuenta con sólo 13 semanas (en vez de 16) para instalar el nuevo equipo de
control de contaminación.
La longitud de la ruta crítica del problema era de 15 semanas, pero ahora se debe completar el
proyecto en 13.
Tiempo (semanas) Costo ($) Costo de
aceleración ¿Ruta
Actividad
Normal Aceleración Normal Aceleración por semana crítica?
($)
A 2 1 22.000 22.750 750 Sí
B 3 1 30.000 34.000 2.000 No
C 2 1 26.000 27.000 1.000 Sí
D 4 3 48.000 49.000 1.000 No
E 4 2 56.000 58.000 1.000 Sí
F 3 2 30.000 30.500 500 No
G 5 2 80.000 84.500 1.500 Sí
H 2 1 16.000 19.000 3.000 Sí
INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y
ACELERACIÓN DELPROYECTO (EJEMPLO)
INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y
ACELERACIÓN DELPROYECTO (EJEMPLO)
INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y
ACELERACIÓN DELPROYECTO (EJEMPLO)
Ruta crítica actual  A – C – E – G – H
De estas actividades críticas, la actividad A tiene el menor costo de aceleración
por semana de $750.
Por lo tanto se debe reducir la actividad A por 1 semana para reducir el tiempo
de terminación del proyecto a 14 semanas con un costo adicional de $750
Nueva ruta crítica  (A – C – E – G – H) y (B – D – G – H)
De estas actividades críticas, la actividad G tiene el menor costo de aceleración
por semana de $1.500.
Entonces para acelerar el proyecto a 13 semanas, se debe acelerar la actividad
A en 1 semana y la actividad G en 1 semana.
El costo total adicional es de $2.250 (=$750 + $1.500)
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE COSTOS DE
PROYECTO: PROCESO DE PRESUPUESTACIÓN
Pasos del proceso de presupuestación:
1. Determinar todos los costos asociados con cada una de las actividades. Luego, sumar estos
costos para obtener un costo estimado o presupuesto de cada actividad.

2. Si se maneja un proyecto grande, se pueden combinar varias actividades en paquetes de


trabajo más grandes. Un paquete de trabajo simplemente es una colección lógica de
actividades.

3. Convertir el costo presupuestado por actividad en un costo por periodo. Para realizar esta
conversión, se supone que el costo de terminación de cualquier actividad se gasta a una tasa
uniforme a lo largo del tiempo.

4. Mediante el uso de los tiempos de inicio más próximos y más lejanos se encuentra cuánto
dinero debe gastarse durante cada periodo para terminar el proyecto en la fecha deseada.
PROCESO DE PRESUPUESTACIÓN
(EJEMPLO)
TIEMPO COSTO TOTAL COSTO SEMANAL
ACTIVIDAD TIEMPO IC TIEMPO IL
ESPERADO PRESUPUESTADO PRESUPUESTADO

A 0 0 2 22.000 11.000
B 0 1 3 30.000 10.000
C 2 2 2 26.000 13.000
D 3 4 4 48.000 12.000
E 4 4 4 56.000 14.000
F 4 10 3 30.000 10.000
G 8 8 5 80.000 16.000
H 13 13 2 16.000 8.000

TOTAL: 308.000
COSTO PRESUPUESTADO CON BASE EN LOS
TIEMPOS DE INICIO MÁS CERCANOS
SEMANA
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL

A 11 11 $ 22

B 10 10 10 $ 30

C 13 13 $ 26

D 12 12 12 12 $ 48

E 14 14 14 14 $ 56

F 10 10 10 $ 30

G 16 16 16 16 16 $ 80

H 8 8 $ 16

Total semana 21 21 23 25 36 36 36 14 16 16 16 16 16 8 8
Acum a fecha 21 42 65 90 126 162 198 212 228 244 260 276 292 300 308 $ 308
COSTO PRESUPUESTADO CON BASE EN LOS
TIEMPOS DE INICIO MÁS LEJANOS
SEMANA
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL

A 11 11 $ 22

B 10 10 10 $ 30

C 13 13 $ 26

D 12 12 12 12 $ 48

E 14 14 14 14 $ 56

F 10 10 10 $ 30

G 16 16 16 16 16 $ 80

H 8 8 $ 16

Total semana 11 21 23 23 26 26 26 26 16 16 26 26 26 8 8
Acum a fecha 11 32 55 78 104 130 156 182 198 214 240 266 292 300 308 $ 308
SUPERVISIÓN Y CONTROL DE COSTOS DE
PROYECTO (EJEMPLO)
El propósito de supervisar y controlar los costos del proyecto es asegurarse de que el proyecto
progresa de acuerdo con lo establecido en el programa y que los excedentes de costos se
mantienen en su nivel mínimo.
Si se quiere saber cómo va el proyecto sobre descontaminación del aire en un periodo determinado
de su desarrollo.
Supongamos que nos encontramos en la sexta semana de ejecución del proyecto de 15 semanas.
 Las actividades A , B , C han concluido y se incurrió en costos de $20.000, $36.000, $26.000
respectivamente
 La actividad D solo lleva 10% de avance y se ha gastado hasta el momento $6.000
 La actividad E lleva un avance de 20% con un costo incurrido de $20.000
 La actividad F tiene un 20% de terminación con un costo incurrido de $4.000
 Las actividades G, H no han comenzado todavía
¿Se encuentra dentro del programa el proyecto? ¿Cuál es el valor de los trabajos terminados? ¿Hay
algún excedente de costos?
SUPERVISIÓN Y CONTROL DE COSTOS DE
PROYECTO (EJEMPLO)
TOTAL COSTO % DEL TRABAJO VALOR DEL TRABAJO DIFERENCIA POR
ACTIVIDAD COSTO REAL
PRESUPUESTADO TERMINADO TERMINADO ACTIVIDAD

A 22.000 100% 22.000 20.000 (2.000)

B 30.000 100% 30.000 36.000 6.000

C 26.000 100% 26.000 26.000 -

D 48.000 10% 4.800 6.000 1.200

E 56.000 20% 11.200 20.000 8.800

F 30.000 20% 6.000 4.000 (2.000)

G 80.000 0% - - -

H 16.000 0% - - -

100.000 112.000 12.000

Excedente
SUPERVISIÓN Y CONTROL DE COSTOS DE
PROYECTO (EJEMPLO)
Si una diferencia de actividad es negativa, existe una subutilización de los costos, pero si
el número es positivo hay una sobreutilización en los costos.
Como se puede ver, en la semana 6 hay un excedente de costo de $12.000. Además el
valor del trabajo es de solamente $100.000, mientras que el costo real del proyecto a la
fecha es de $112.000
Comparando estos costos con lo que se presupuestó con los tiempos de inicio más
cercanos y más lejanos tenemos:
Con el presupuesto de los tiempos de inicio más cercanos se puede observar que
deberían haberse gastado $162.000, por lo tanto, el proyecto se encuentra retrasado
respecto del programa y hay sobreutilización de costos.
Con el presupuesto de los tiempos de inicio más lejanos se puede observar que
deberían haberse gastado $130.000, por lo tanto, el proyecto se encuentra retrasado
respecto del programa y hay sobreutilización de costos.