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TEORIA DE DECISIONES

TIPO F
Practicas peso 1 (son 4 se elimina 1)
Exa. Parcial peso 1
Exa. Final peso 2
Exa. Sustitutorio (reemplaza al examen de menor nota)

NO EXISTE EXAMENES SUSTITUTORIOS DE


PARCIAL; FINAL Y SUSTITUTORIO.
TEORIA DE DECISIONES

SE CALIFICA EL CRITERIO DEL ALUMNO PARA


ANALIZAR, EVALUAR E INTERPRETAR UN
PROBLEMA DE TOMA DE DECISIONES.

LOS PROCEDIMIENTOS MECANICOS DE LAS


TECNICAS ENSEÑADAS, INCONCLUSOS O SIN
INTERPRETACION TIENEN LA NOTA CERO.

LA EVALUACION TIENE SIEMPRE 2 PARTES: UNA


PARTE INDIVIDUAL Y OTRA GRUPAL.
TEORIA DE DECISIONES

CAPITULO 1
1.1 EL PROCESO DE TOMA
DE DECISIONES

DEFINICION

Toma de decisión es el proceso de identificación


y seguimiento de la acción adecuada para la
solución de un problema específico o
aprovechar una oportunidad. La toma de
decisiones es una de las funciones más
importantes de los directivos de una
organización.
PROCESO DE DECISION
1. Identificación de una situación que se desea cambiar.
2. Prioridades respecto al resto de situaciones y plazos.
3. Identificación de objetivos.
4. Recolección de información:
Esfuerzo Vs. Importancia.
Recursos y Restricciones
5. Análisis de la información.
6. Definición de medidas de eficiencia.
7. Construcción de un modelo.
8. Validación del modelo.
9. Elaboración de alternativas.
Predicción de resultados.
Nivel de satisfacción de objetivos
10. Selección de alternativa
11. Ejecución y control
12. Retroalimentación.
Veamos el proceso de toma de decisión por etapas

PROCESO DE DECISION

MODELO QUE EXPLIQUE


Definición del problema LOS EFECTOS Y SUS
CAUSAS.

VISION, MISION,
Evaluación. Ext. Int.
Análisis FORD
Objetivos ESTRATEGIA
OBJETIVOS y METAS

Alternativas FACTORES LIMITANTES.

Consecuencias VENTAJAS, DESVENTAJAS

HERRAMIENTAS T.D.
Selección de Alternativas
Implementación Dirección y control

Retroalimentación APRENDIZAJE
PROCESO DE DECISION

Definición del problema


Identificación de la situación que se desea cambiar.
Prioridades respecto al resto de las situaciones y
plazos.
Esbozo del problema y nivel de importancia.
Levantamiento de información:
Esfuerzo Vs. Importancia
Calidad de la información.
Tiempo Vs. Costo.
Diferencia entre causa y efecto.
Parámetros y variables: endógenas y exógenas.
Relaciones entre variables.
Modelo explicativo del problema.
Validación del modelo
Efectos del problema : corto, mediano y largo plazo.
Redefinición del nivel de importancia.
PROCESO DE DECISION

Objetivos
Estructura jerárquica de los objetivos::
Visión.
Misión.
Análisis FORD: CP. MP. LP.)
Políticas y Estrategias
Planes
Objetivos
Metas
Eficacia y eficiencia
PROCESO DE DECISION

Alternativas
Evaluación del tipo de problema.
(revisión del modelo que lo explica)

Factores limitantes.

Paradigmas.

Selección de las técnicas para generación de alternativas


PROCESO DE DECISION
Consecuencias
Consistencia con los objetivos:
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Ventajas y desventajas:
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Estimación de requerimientos de implementación:
Tiempo
Personal
Tecnología
Dinero
Efectos temporales por su implementación.
PROCESO DE DECISION

Selección de alternativas
Selección de herramientas de evaluación
Diseño del método de evaluación
Validación del modelo de evaluación
Estructuración de la información (según diseño)
Elección y sustentación de la alternativa elegida
Implementación
Plan de ejecución:
Cronograma de actividades
Comunicación
Asignación de tareas
Asignación de recursos
Sistema de control y registro.
PROCESO DE DECISION

Retroalimentación

Evaluación de resultados.
Regulación:
Aprobación
Reajuste
Rectificación (Cancelación)
Resumen ejecutivo de los resultados.
PROBLEMAS EN EL PROCESO DE DECISION
Definición del problema
• Limitaciones para hacer una abstracción del problema.
• Incompetencia, bajo nivel profesional (es un hueso).
• Falta de cuadros.
• No hay consenso.
• Considerar el problema algo normal que no merece atención.
• Sesgo por intereses personales (grupales y/o individuales).
• Juicios de valor errados por efecto de estereotipos.
• Deformar el problema para llevarlo a una decisión predefinida.
• Efecto oveja (por estilos de dirección autoritaria).
• Desmotivación.
• Madurez psicológica del decisor. (actitudes padre y niño)
• Demora en su elaboración.
• Estrés
Objetivos
• No se tiene visión, misión, ni se hace una evaluación formal del
entorno.
• Estilo de dirección autoritaria. (no se escucha opiniones)
• No se tiene una estrategia formal.
• Problemas en la comunicación.( no se conocen)
• La visión, misión, etc. Están mal elaboradas y cumplen sólo una
papel decorativo (moda).
• Una capacidad de gestión de la dirección no acorde con el nivel
de desarrollo de la empresa.
Alternativas
• Errores en la definición del problema y/o los objetivos
• Falta de creatividad.
• se plantean soluciones paliativas
Consecuencias
• Se hace un mal balance de las ventajas y desventajas..
Factores limitantes y paradigmas
• Perdida de propuestas creativas e innovadoras.
Casos reales de la toma de decisiones
• Línea Blanca
• Empresa que buscaba obtener certificación ISO
• Empresa de seguros
• Clínica
• Empresa de seguridad
• Empresa de mermeladas
• National Peruana S.A.
• Directivas en saco roto.
• Secretaria de Empresa Inmobiliaria

CONCLUSIONES
La principales causas de errores en la toma de decisiones
son: centralización de la toma de decisiones; desmotivación
del recurso humano; construir una falsa realidad; copiar
técnicas de otras empresas sin entender la filosofía que
encierran, sin capacidad para contrastarlo con el entorno; no
implementar la decisión adecuadamente; no hacer
retroalimentación.
PROCESO DE DECISION
PRINCIPIOS
Los principios no son prácticas. Una práctica es una
actividad o acción específica. Una práctica que da
resultado en una cierta circunstancia no necesariamente
lo dará en otra. Mientras las prácticas son específicas de
las situaciones, los principios son verdades profundas,
finalmente, de aplicación universal.
Cuando estas verdades se interiorizan en el proceso de
toma de decisiones se profundiza la asertividad de los
resultados.
Los principios son directrices para la conducta humana
que han demostrado tener un valor duradero,
permanente. Son fundamentales.
PROCESO DE DECISION
PRINCIPIOS
1. La Rectitud, a partir de la cual se desarrolla todo
nuestro concepto de equidad y justicia. Si bien
pude definirse y lograrse de maneras muy
diferentes, pero la conciencia que se tiene de ella
es casi universal.
2. La Integridad y la Honestidad. Éstas crean los
cimientos de la confianza, que es esencial para la
cooperación y logro de los objetivos de la
decisión.
3. Dignidad Humana, son los derechos elementales
del ser humano, derecho a la igualdad, la vida, la
libertad, la búsqueda de la felicidad, etc.
PROCESO DE DECISION
PRINCIPIOS

4. El Servicio o la Idea de Contribuir, pensar no sólo


el interés personal o empresarial, sino también en
la responsabilidad social y contribución hacia la
sociedad y el mundo.
5. La calidad o Excelencia, liberar potencial hacia el
autodesarrollo y perfeccionamiento.
6. Crecimiento:la paciencia, la tolerancia y el
estímulo.
TEORIA DE DECISIONES

TEMATICA
SEGUNDA CLASE
1.2 EL ENFOQUE CIENTIFICO EN LA TOMA DE DECISIONES

EL METODO CIENTIFICO
Es la sucesión de pasos
que debemos seguir para
descubrir nuevos
conocimientos o, en otras
palabras, para comprobar
o disprobar hipótesis que
implican o predican
conductas de fenómenos,
desconocidos hasta el
momento.
Conjunto de procedimientos por los cuales se plantean los
problemas científicos y se ponen a prueba las hipótesis y los
instrumentos de trabajo investigativo.
ETAPAS DEL METODO CIENTIFICO
En el método científico se conjugan la inducción y la deducción, es decir,
se da el pensamiento reflexivo. En el proceso del pensar reflexivo se dan
cinco etapas para resolver un problema.

• Percepción de una dificultad. El individuo encuentra algún problema que


le preocupa, y se halla sin los medios para llegar al fin deseado, con
dificultad para determinar el carácter de un objeto o no pude explicar un
acontecimiento inesperado.

DIFICULTAD
• Identificación y definición de la dificultad. El individuo efectúa
observaciones que le permiten definir su dificultad con mayor precisión.

MUY LEJOS

• Soluciones propuestas para el


problema: hipótesis. A partir del estudio
de los hechos, el individuo formula
conjeturas acerca de las posibles
soluciones del problema, esto es, formula
hipótesis.
• Deducción de las consecuencias de las soluciones propuestas. El
individuo llega a la conclusión de que si cada hipótesis es verdadera, le
seguirán ciertas consecuencias.
• Verificación de la hipótesis mediante la acción. El individuo pone a
prueba cada una de las hipótesis, buscando hechos observables que
permitan confirmar si las consecuencias que deberían seguir se
producen o no. Con este procedimiento se puede determinar cuál de las
hipótesis concuerda con os hechos observables, y así hallar la solución
más confiable para su problema.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTA
ORIENTADO POR EL METODO CIENTIFICO

ETAPAS

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES METODO CINTIFICO

Definición del problema. Percepción de una dificultad.


Definir objetivos Identificación y definición de la dificultad.
Proponer alternativas. Soluciones propuestas para el problema
Estudiar consecuencias de las Deducción de las consecuencias de las
alternativas. soluciones propuestas.
Selección de Alternativa. Verificación de la hipótesis mediante la
Implementación. acción
Retroalimentación.
ELEMENTOS DEL METODO CIENTIFICO
1. Los Conceptos
Puesto que la ciencia investiga aspectos de la realidad para
comunicar sus hallazgos, cada una de las ciencias utiliza
términos o conceptos propios.De ahí que se puede decir que
cualquier ciencia tiene su sistema conceptual.

Dado que todos los conceptos son abstracciones y solamente


algunos aspectos de la realidad, conviene determinar cuáles son
las que debemos estudiar, teorías e hipótesis, y cómo establecer
conceptos para ellos; es decir, establecer una conceptualización.

Es importante que el alumno entienda el papel del concepto


como abstracción. Los conceptos son construcciones lógicas
creadas a partir de impresiones de los sentidos o de
percepciones y experiencias. Es un error considerar que los
conceptos existen realmente como fenómenos. Los conceptos,
como los hechos son abstracciones y tienen significado dentro
de un marco de referencia, dentro de un sistema teórico.
ELEMENTOS DEL METODO CIENTIFICO
1. Los Conceptos
Todo hecho se afirma como una relación entre conceptos, pues
cada término representa el fenómeno descrito por el hecho. En
este sentido, un hecho es una construcción lógica de conceptos.
A su vez, los conceptos abstraen impresiones sensoriales o
percepciones; El proceso de la conceptualización consiste en
abstraer y generalizar impresiones de los sentidos.

Los conceptos de la ciencia tienen que ser comunicables. Han


de estar construidos de tal modo que se conozca todas sus
características. Por lo tanto, todo estudiante debe poseer un
vocabulario científico que sea adecuado para la comprensión del
desarrollo conceptual propio de su campo de actividad.

Una característica importante que debe cumplir el concepto es


su operacionalidad; es decir, debe poder esbozar de modo
preciso las instrucciones para adquirir la misma experiencia que
ya otros adquirieron.
ELEMENTOS DEL METODO CIENTIFICO
2. La Hipótesis
Al analizar lógicamente los hechos de una teoría, pueden deducirse
relaciones distintas de las establecidas en ellas; aquí no sabemos si
tales deducciones son correctas. Sin embargo, la formulación de la
deducción constituye una hipótesis; si se comprueba , pasa a formar
parte de una futura construcción teórica; luego la relación entre
hipótesis y teoría es muy estrecha.
Una hipótesis es una proposición que debe ser puesta a prueba para
determinar su validez. Siempre lleva a una prueba empírica; es una
pregunta formulada de tal modo que se puede prever una respuesta de
alguna especie.

Características de las hipótesis:

• Las hipótesis deben tener referentes empíricas. Ninguna hipótesis


utilizable debe llevara juicios morales.
• Las hipótesis tienen que ser específicas.Todas las operaciones y
predicciones tienen que estar bien expresadas, en una forma específica
y no general.
• Las hipótesis deben estar relacionadas con técnicas disponibles.
El teórico debe conocer cuáles son las técnicas disponibles para
someter la hipótesis a prueba.
EL MODELO HIPOTETICO

Dado C Circunstancias

P Q
Variable Dependiente

Relación entre variables

Variable Independiente

Proposición Causal : Dado C P Q


LA CAUSALIDAD
Cuando se desarrolla el modelo explicativo del problema se establecen
relaciones de causalidad (causa –efecto). Estas relaciones deben
cumplir con el rigor cientifico par que el modelo sea consistente.

Una de las mayores preocupaciones de la consistencia de los modelos


se refiere a las causas que originan los fenómenos. Encontrar las
causas, las razones que producen determinados hechos es encontrar
una explicación para los mismos.
Debido a la complejidad de las variables participes en un hecho y
las interacciones entre las mismas no es tan fácil señalar la
relación de causalidad.
Por esto, la relación de causa ha sido suplantada por el concepto más
abierto de determinación. Decir que A determina a B significa tan sólo
expresar que ejerce una influencia, que es capaz de alterar o modificar
el comportamiento de B. No diríamos así que A es causa de B - por
cuanto B puede estar determinado además por muchos otros
elementos -, sino que A lo determina en alguna medida que es
preciso evaluar.
El problema de la causalidad

Condiciones necesarias

Son aquellas sin las cuales es imposible


que ocurra un determinado fenómeno,
aunque esto no quiere decir que cada vez
que se encuentre ocurra el fenómeno. Por
ejemplo, para que en un país se produzca
un golpe militar es condición necesaria
que exista un ejército organizado. Pero
esto no quiere decir que, habiendo un
ejército organizado, esto provoque un
golpe militar.
El problema de la causalidad

Condiciones suficientes

Se refieren a circunstancias que, siempre que


aparecen, desencadenan el fenómeno en
estudio, aunque no es necesario que ellas
estén presentes para producirlo. Por ejemplo,
es condición suficiente para producir la
muerte, que se paralice durante un cierto
período el funcionamiento del corazón, pero el
deceso de una persona puede producirse por
muchas otras razones.
El problema de la causalidad

Condiciones contribuyentes

Son aquellas que favorecen de una manera decisiva


el suceso investigado y que generalmente suelen
producirlo, aunque no alcancen un determinismo que
pueda considerarse como necesario o suficiente. Por
ejemplo: tanto el riego como la radiación solar
contribuyen al crecimiento de los vegetales, pero lo
hacen de modo diverso según la especie
considerada.
.
El problema de la causalidad

Condiciones contingentes

Son circunstancias que, pudiendo favorecer la


ocurrencia del hecho estudiado, se presentan sólo
eventualmente, pudiendo estar por completo
ausentes en la mayoría de los casos. El embargo
petrolero decretado por los países árabes en 1973
fue una contingencia que redujo la oferta de ese
producto, promoviendo un aumento notable de los
precios, pero la disminución en la oferta de los bienes
se produce normalmente por muchas otras
circunstancias.
El problema de la causalidad

Solamente en aquellos casos en que se


pueda sostener que una condición es a
la vez necesaria y suficiente, podemos
decir que estamos en presencia de la
causa de un hecho. Es decir, C es la
causa de F cuando siempre que se
presenta C, aparece F, y cada vez que
ocurre F es que está presente C.
1.3 LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

VISION: Lo que se quiere alcanzar en el mediano o largo plazo

MISION: El deber de cada día.

FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

PLAN ESTRATEGICO: Guía de acciones a seguir.

OBJETIVOS: Logros a cumplir en el corto plazo.

METAS: especificaciones para cumplir los objetivos.


1.3 LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

FORMA DE TOMAR DECISIONES

ANARQUICA DEMOCRATICA
Nadie toma las decisiones u hoy las Se toman por consenso de la mayoría
toma uno y mañana otro, en varias V: varias mentes piensan mejor que
direcciones. una y compromiso los participantes.
V: Cuando no hay claridad de rumbo D: No siempre la mayoría tiene la
D: Incertidumbre razón. Puede llevara la dictadura de la
mayoría

AUTOCRATICA TECNOCRATICA
Se toma por razones científicas y
Por capricho de una o unas cuantas
técnicas.
personas.
V: Están respaldadas por un método
V: Rapidez porque no se tiene que
científico.
consultar a nadie.
D: La dictadura de los expertos que
D: No hay reglas.
excluyen al resto de la sociedad
CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA

CURVA DEL
CICLO DE
VIDA DE LA
EMPRESA

Edad de la
INICIO DESARROLLO CRECIMIENTO
CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
Empresa
Tipo del
Dirigente INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR
Apropiado
Tecnológicos Financieros Producción Marketing Tecnológicos
Conocimientos Analíticos Marketing Organización Financieros
Planificación Presupuestos Analíticos
Principales Relaciones Control de Gestión Relaciones
humanas Relaciones humanas
humanas
Innovación, Investigación Mando Mantenimiento Innovación
independencia. Orden Delegación Coordinación Riesgo
Aptitudes Confianza en Juicio Motivación Eficiencia Visión
si mismo Organización Supervisión Investigación Eficiencia
Principales
visión Negociación Decisión Decisión
Riesgo Decisión
ES IMPORTANTE ENTENDER EL ROL DEL DECISOR
DENTRO DE LA ETAPA DEL CICLO DE VIDA
DE UNA EMPRESA
Etapas en la vida de una empresa
El concepto biológico de ciclo vital, es un modelo
generalmente aceptado, tanto para una empresa, como
para un producto a servicio puesto en el mercado.
Un ciclo de vida puede ser dividido en varias edades o
etapas, como sucede en un organismo viviente:
Una edad de niñez, a la que llamaremos Inicio, sigue una
adolescencia o Desarrollo, para continuar con la
juventud o Crecimiento, hasta llegar a la Madurez, de la
que se puede salir hacia el Declive, precursor de la
muerte, aunque en las empresas este final no es
inevitable, si en este punto se llega a producir un nuevo
inicio, punto de partida de otro ciclo de vida.
Cada una de estas etapas en el ciclo vital de la
empresa (también en las de un producto o servicio)
tiene requerimientos distintos en cuanto a las
personas que hayan de dirigirlas, y el éxito o el
fracaso que puede producirse, y en la práctica se
presenta en cualquiera de las etapas, es debido a que
quien dirige posea o no las cualidades que dicha etapa
requiere para esta edad de la empresa.

Para reconocer a cada uno de los tipos de dirigente


para cada etapa, según las necesidades que
reconocemos para la misma. Estos nombres no
describen totalmente a la personalidad, pero bastan
para señalar su trazo más principal , de entre los que a
continuación describimos.
1.3. 1 Estructuración del Problema

• Un problema de decisión es caracterizado por


alternativa de decisión, Estado de la Naturaleza, y
los pagos resultantes.
• Las alternativas de decisión son las diferentes
posibles estrategias que la persona encargada de
tomar decisiones puede emplear.
• El estado de la naturaleza se refiere a los eventos
futuros que pudieran ocurrir, pero no los que están
bajo el control del que toma las decisiones. El
estado de naturaleza seria definido de modo que los
eventos sean mutuamente excluyentes y
conjuntamente exhaustivos.
1.3. 2 Modelos

• Son menos caros y crean menos problemas


organizativos que la experimentación con los
sistemas del mundo real.
• Permite al director de operaciones responder a
preguntas del tipo “¿Qué pasaría si...?”.
• Han sido creados para solucionar los problemas de
dirección y dar valor a las entradas de la gestión.
• Obligan a un enfoque consistente y sistemático en el
análisis de problemas.
• Obliga a los directivos a ser concretos acerca de las
restricciones y objetivos de un problema.
• Ayudan a reducir el tiempo necesario para la toma de
decisiones.
Desventajas de los modelos

• Pueden resultar caros y necesitar mucho


tiempo en su desarrollo y prueba.
• A menudo son mal empleados y mal
entendidos (y temidos) por su complejidad
matemática y lógica.
• Tienden a subvalorar el papel y el valor de la
información no cuantificable.
• A menudo presentan hipótesis que simplifican
en exceso las variables del mundo real.
1.4 MODELOS DE EVALUACION DIMENSIONAL

OBJETIVOS DE UNA EMPRESA


Cuando se debe tomar una decisión está debe cumplir de la mejor manera
posible los objetivos trazados. Por simplificación para el manejo didáctico del
aprendizaje se empieza trabajando problemas de toma de decisión como si la
empresa tuviera un objetivo único:

OBJETIVO UNICO: MAXIMIZAR UTILIDADES

Los objetivos únicos son comunes en modelos de optimización de recursos. Sin


embargo, en la mayoría de las decisiones de la Dirección se tienen muchos
objetivos

OBJETIVOS MULTIPLES: MAXIMIZAR UTILIDADES


LIDERAZGO TECNOLOGICO
EXPANSION DEL MERCADO
POSICIONAMIENTO
CALIDAD TOTAL
FIDELIDAD DEL CLIENTE
ANALISIS DIMENSIONAL
En el caso de toma de decisiones con objetivos múltiples, estos
pueden ser estudiados de dos formas:

PRIMERA: Comparando al mismo tiempo todas sus dimensiones.


A este criterio se conoce como MULTIDIMENSIONAL.

Ejemplo
Alternativas: A B C

Objetivos 1 2 3 4
Ejemplo: METODO TELARAÑA
1 2

Alternativas: A B C

4 3

1 2
1 2

4 3
4 3
SEGUNDA : Reduciendo las diferentes dimensiones a una sola. A
este criterio se conoce como UNIDIMENSIONAL.

Ejemplo: EVALUACION PONDRADA DE ALTERNATIVAS

ALTERNATIVAS Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3


Objetivos Ponderación
Maxim. beneficios 0.40 70 50 40
Liderazgo Tec. 0.30 40 60 100
Mercado 0.20 60 50 60
Posicionamiento 0.10 40 100 100
RESULTADO 56 58 68
1.5 MODELO DE EVALUACION DE ALTERNATIVAS

Cada alternativa de solución tiene sus propias


características. Es posible definir para cada una un
conjunto de escenarios que se pueden presentar con
resultados distintos. Sin embargo, los escenarios de cada
alternativa no tienen que ser los mismos, haciéndose mas
evidente esta discrepancia cuando estas apuntan a
mercados muy disímiles.

Por simplificación, para poder evaluar alternativas


asumiremos que los escenarios de las alternativas son
los mismos, lo cual solo será objeto de refutación cuando
se señale un contexto que induzca a pensar en lo
contrario.
MODELO DE TABLA DE EVALUACION

TABLA DE BENEFICIOS
EVENTOS POSIBLES
S1 S2 S3 S4
(0.5) (0.1) (0.1) (0.3) PROBABILIDADES
ALTERNATIVAS DE LOS EVENTOS
I 3 -1 1 1

II 4 0 -4 6

III 5 -2 0 2

IV 2 -2 0 0

V 5 -4 -1 0
PASO PREVIO

DOMINANCIA

ELIMINACION DE
ALTERNATIVAS INFERIORES
¿QUE ES ESTO?

JURASIC PARK
LAS ALTERNATIVAS INFERIORES
SERAN ELIMINADAS POR LAS
MAS FUERTES
EJEMPLO DE DOMINANCIA

TABLA DE BENEFICIOS
EVENTOS POSIBLES
S1 S2 S3 S4
(0.5) (0.1) (0.1) (0.3)
ALTERNATIVAS
I 3 -1 1 1 I domina a IV
II 4 0 -4 6

III 5 -2 0 2 III domina a V


IV 2 -2 0 0 Se eliminan
estas
V 5 -4 -1 0 alternativas
TEORIA DE DECISIONES

CAPITULO 2

ESCENARIOS DE LOS ATRIBUTOS


TEORIA DE DECISIONES

EVALUACION
DEFINICION DE
DEL
ALTERNATIVAS
PROBLEMA

CERTIDUMBRE

INCERTIDUMBRE

OBJETIVOS
RIESGO
C E RT I D U M B R E

TECNICAS
Programación lineal
Balance de línea
Valor Presente Neto
Tasa Interna de Retorno
Punto de Equilibrio Operativo
Punto de Equilibrio Financiero
Etc.
VALOR PRESENTE NETO

Base Teórica
Cereales
El Dinero Oro
Especies Sal
Comodities

Modeda

El billete (inflación)

El cuasidinero (efecto multiplicador)


Factores que intervienen en la tasa de interés

Productividad marginal del capital


Rendimiento del sector
Riesgos Micro: Competitividad
Nivel tecnológico
Perdidas acumuladas
Presión Fiscal
Gasto Publico
Riesgo Macro Producto Bruto interno
Servicio de la deuda
Cuando revise tablas de benéficos en
valores reales, debe tomar en cuenta que al
producirse variaciones en las tasas de
interés en los mercados financieros, los
valores reales tendrán obligatoriamente que
recalcularse.
Recuerde que cuando se producen cambios
como inflación o devaluación, los precios de
los productos no varían en forma
homogénea, eso se llama cambios en los
precios relativos. Por tanto, debe revisar
como afectan al proyecto.
DIGRAMA DE FLUJO NETO ECONOMICO

Cuando evalúe flujos financieros de


proyectos, no entre en el juego del
CETERIS PARIBUS.
Todo proyecto empieza con una rentabilidad muy alta, debido a la
falta de competidores con iguales condiciones que las propuestas.
La alta rentabilidad atraerá a nuevos competidores, conforme se
incrementen bajara la rentabilidad para todos, hasta que sea similar
a otros negocios (el mercado se sature) y deje de ser atractivo
dicho mercado.
Por tanto, si un proyecto no considera que la gran rentabilidad
inicial se reducirá en el tiempo por efecto de la competencia, es
UTOPICO. (no confunda rentabilidad con volumen de ventas).
TEORIA DE DECISIONES

TECNICAS DE
TOMA DE DECISIONES
BAJO
INCERTIDUMBRE
INCERTIDUMBRE

Las técnicas se
desarrollan en base
las posibles actitudes
del decisor frente a la
incertidumbre.

TECNICAS
Maximax
Maximin
Minimax
Nivel de aspiración
MAXIMAX
EL MAXIMO DE LOS MAXIMOS VALORES
TABLA DE BENEFICIOS
EVENTOS POSIBLES
S1 S2 S3 S4
ALTERNATIVAS (0.5) (0.1) (0.1) (0.3)

I 3 -1 1 1 Máximo 3
II 4 0 -4 6 Máximo 6
III 5 -2 0 2 Máximo 5
IV 2 -2 0 0
MAXIMAX 6
V 5 -4 -1 0
M AXIM IN
EL MAXIMO DE LOS MINIMOS VALORES
TABLA DE BENEFICIOS
EVENTOS POSIBLES
S1 S2 S3 S4
ALTERNATIVAS (0.5) (0.1) (0.1) (0.3)

I 3 -1 1 1 Mínimo -1
II 4 0 -4 6 Mínimo -4
III 5 -2 0 2 Mínimo -2
IV 2 -2 0 0
MAXIMIN -1
V 5 -4 -1 0
TABLA DE MINIMAX
BENEFICIOS EVENTOS POSIBLES
S1 S2 S3 S4
Minimiza las
Máximos (0.5) (0.1) (0.1) (0.3)
máximas
I 3 -1 1 1 perdidas de
oportunidad
II 4 0 -4 6

III 5 -2 0 2

IV 2 DE-2OPORTUNIDAD
TABLA DE PERDIDAS 0 0

V
I 25 1-4 -1
0 05 Máximo 5
II 1 0 5 0 Máximo 5
5-3 = 2
III 0 2 1 4 Máximo 4
5-4 = 1
MINIMAX 4
5-5 = 0
CRITERIO DE NIVEL DE ASPIRACION

Implica seleccionar algún nivel de aspiración


que no responde a información de la tabla. Es
decir, es dada por el decisor.

Ejemplo: Resultado posible de cuando menos 5


S1 S2 S3 S4
(0.5) (0.1) (0.1) (0.3)

I 3 -1 1 1

II 4 0 -4 6

III 5 -2 0 2
TEORIA DE DECISIONES

TECNICAS DE
TOMA DE DECISIONES
BAJO
RIESGO
TECNICAS BASICAS DE TOMA DE
DECISIONES BAJO RIESGO
• Criterio de futuro más probable.
• Criterio de nivel de aspiración.
• Valor esperado
• Criterio expectativa-varianza
• Laplace
• Hurwicz
CRITERIO DE FUTURO MAS PROBABLE

La persona que toma la decisión considera


los diversos resultados posibles, pasa por
alto todos, excepto el más probable y actúa
como si tuviera certeza.

S1 S2 S3 S4
(0.5) (0.1) (0.1) (0.3)

I 3 -1 1 1

II 4 0 -4 6

III 5 -2 0 2
CRITERIO DE NIVEL DE ASPIRACION
CON PROBABILIDADES
Implica seleccionar algún nivel de aspiración y
después elegir lo que maximice (o minimice) la
probabilidad de conseguir este nivel
Ejemplo: Resultado posible de cuando menos 5
S1 S2 S3 S4
(0.5) (0.1) (0.1) (0.3)

I 3 -1 1 1

II 4 0 -4 6

III 5 -2 0 2
CRITERIO DE VALOR ESPERADO

Optimiza la toma de la decisión, ponderando


los costos o beneficios cada alternativa en
base a las probabilidades asociadas .

Sea: K =
número de eventos posibles
Ai =alternativa i
Ps =
probabilidad de la ocurrencia del evento s
Rsi =resultado a obtenerse en la alternativa i cuando
se produce el evento s.
E(Ai) = valor esperado de la alternativa i

Luego k

E(Ai) =  Rsi x Ps
s=1
VALOR ESPERADO

S1 S2 S3 S4
0.5 0.1 0.1 0.3 CÁLCULO DEL VE VE
I 3 -1 1 1 3x0.5-1x0.1+1x0.1+1x0.3 1.8
II 4 0 -4 6 4x0.5+0x0.1-4x0.1+6x 0.3 3.4

III 5 -2 0 2 5x0.5-2x0.1+0x0.1+2x0.3 2.9

La Información Perfecta CÁLCULO DEL VIP VIP


MAX 5 0 1 6 5x0.5+0x0.1+1x0.1+6x0.3 4.4

Beneficio adicional con Informacion Perfecta = 4.4 - 3.4 = 1.0


VALOR ESPERADO

Tabla de Beneficios Tabla de perdidas


de oportunidad
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
0.5 0.1 0.1 0.3 0.5 0.1 0.1 0.3 VE
I 3 -1 1 1 2 1 0 5 2.5
II 4 0 -4 6 1 0 5 0 1.0
III 5 -2 0 2 0 2 1 4 1.5

Costo de la incertibumbre = 1.0


Valor Esperado:
Tabla de beneficios Beneficio con información simple: 3.4
Tabla de perdidas de oportunidad Costo de incertidumbre: 1.0
Tabla de beneficios el Valor de la Información Perfecta : 4.4
CRITERIO DE EXPECTATIVA - VARIANZA

Consiste en desarrollar un factor de evaluación


que tome en cuenta el valor esperado y la varianza.

Un ejemplo simple es: Q = E(x) - A ·  (x)


Donde:
Q = medición de expectativa - varianza.
E(x) = medida o resultado monetario esperado.
(x) = desviación estándar del resultado económico
A = coeficiente de aversión al riesgo.

La varianza de una variable x para cualquier alternativa que tiene k resultados será:
k k

V(x) =  (xj - E(x))2 P(xj) simplificado: V(x) =  xj2 P(xj) - (E(x))2


j=1 j=1
REPASO DE VARIANZA

Definición: sea X una variable aleatoria. Definimos la varianza de X,


denotada por V(x) como sigue:
V(x) = E( X - E(X))2

Teorema: V(X) = E(X2) - (E(X))2

V(X) = E( X - E(X))2

V(X )= E( X2 - 2XE(X) + ( E(X) )2 )


V(X) = E(X2) - 2E(X)E(X) + (E(X))2

V(X) = E(X2) - (E(X))2


Lqqd.
Ejercicio de Criterio expectativa - varianza

S1 S2 S3 S4 E(Ai)
(0.5) (0.1) (0.1) (0.3)

I 3 -1 1 1 3x0.5-1x0.1+1x0.1+1x0.3 1.8

II 4 0 -4 6 4x0.5+0x0.1-4x0.1+6x0.3 3.4

III 5 -2 0 2 5x0.5-2x0.1+0x0.1+2x0.3 2.9


k
V(x) =  xj2 P(xj) - (E(x))2
j=1

V(AI) = (3)2(0.5) + (-1)2(0.1) + (1)2(0.1) + (1)2(0.3) - (1.8)2 = 1.76


V(AII) = (4)2(0.5) + (0)2 (0.1) + (-4)2(0.1) + (6)2(0.3) - (3.4)2 = 8.84
V(AIII) = (5)2(0.5) + (-2)2(0.1) + (0)2(0.1) + (2)2(0.3) - (2.9)2 = 5.69
Desarrollando para A = 0.7 (aversión al riesgo)

Q = E(x) - A ·  (x)

Alternativa Q = E(x) - 0.7 V(x)

I 1.8 - 0.7  1.76 = 0.87

II 3.4 - 0.7  8.84 = 1.32

III 2.9 - 0.7  5.69 = 1.23


CRITERIO DE LAPLACE

Supone que todos los resultados posibles son


igualmente probables.
S1 S2 S3 S4
(0.25) (0.25) (0.25) (0.25) 
I 3 -1 1 1 4
II 4 0 -4 6 6
III 5 -2 0 2 5

La alternativa optima bajo el criterio de Laplace es la II


LA REGLA DE HURWICZ

Pretende reflejar cualquier grado de moderación entre


un optimismo y un pesimismo extremos al momento de
tomar la decisión.

La regla se plantea como sigue:

Seleccione un índice de optimismo, a, tal que 0 a 1.


Para todas las alternativas, calcule el resultado
ponderado: a x (valor de la utilidad o costo si ocurre el
resultado más favorable) + (1-a)x (valor de la utilidad o
el costo si ocurre el resultado menos favorable). Elija la
alternativa que optimiza el resultado ponderado.
Ejemplo Regla de Hurwicz

H = a x (Max) + (1-a) x (Min.)


M M H
a I
S1 S2 S3 S4 x N a = 0.7
I 3 -1 1 1 3 -1 1.8
II 4 0 -4 6 6 -4 3.0
III 5 -2 0 2 5 -2 2.9

I : 0.7 x 3 + (1-0.7) x (-1) = 1.8


II : 0.7 x 6 + (1-0.7) x (-4) = 3.0
III: 0.7 x 5 + (1-0.7) x (-2) = 2.9
USO COMBINADO DE LOS
DIFRENTES CRITERIOS DE a = 0.7
SELECCION E V
x a
p r
Tabla de Beneficios L H F p V E e i
M M a u u r a s c a
a a p r t o l p t n
S1 S2 S3 S4 x x w u b o e a z
i i l i r a r r t a
m m a c o b a i
(0.5) (0.10) (0.10) (0.30) a i c z l d v
x n e + e o a
I 3 -1 1 1 3 -1 4 1.8 3 1.8 0.87
II 4 0 -4 6 6 -4 6 3.0 4 3.4 1.32

III 5 -2 0 2 5 -2 5 2.9 5 2.9 1.23

Tabla de Perdidas S 1 S2 S3 S4
0.5 0.1 0.1 0.3
de Oportunidad A = 0.7
I 2 1 0 5 5
II 1 0 5 0 5
III 0 2 1 4 4 MINIMAX
Árboles de Decisión

• Pueden usarse para desarrollar una


estrategia óptima cuando el tomador de
decisiones se enfrenta con:
– Una serie de alternativas de decisión
– Incertidumbre o eventos futuros con riesgo

*Un buen análisis de decisiones incluye un análisis


de riesgo
Árboles de decisión

• Representación gráfica del proceso de decisión.


• Se utilzan para resolver problemas:
– Con una combinación de alternativas y
estados de la naturaleza. También se pueden
utilizar las tablas de decisión.
– Con varias combinaciones de alternativas y
estados de la naturaleza (decisiones
secuenciales). No se pueden utilizar las
tablas de decisión.
• El VME es el criterio más empleado.
Análisis de problemas mediante
árboles de decisión
• Definir el problema.
• Estructurar o dibujar el árbol de decisión.
• Asignar probabilidades a los estados de la
naturaleza.
• Estimar los resultados de cada combinación
posible de alternativas y estados de la
naturaleza.
• Resolver el problema calculando los valores
monetarios para cada vértice de estado de la
naturaleza.
Árboles de decisión:
Componentes y estructura

• Alternativas de decisión en cada punto de


decisión
• Eventos que pueden ocurrir como resultado de
cada alternativa de decisión. También son
llamados Estados de la naturaleza
• Probabilidades de que ocurran los eventos
posibles
• Resultados de las posibles interacciones entre
las alternativas de decisión y los eventos.
También se les conoce con el nombre de Pagos
Árboles de decisión:
Componentes y estructura

Los árboles de decisión poseen:


• Ramas: se representan con líneas
• Nodos de decisión: de ellos salen las
ramas de decisión y se representan con 
• Nodos de incertidumbre: de ellos salen
las ramas de los eventos y se representan
con 
Árboles de decisión: Componentes y
estructura: ejemplo
Evento 1
Pago 1
Punto de P(Evento 1)
decisión

Alternativa 1 Evento 2 Pago 2


P(Evento 2)
Nodo
De
incertidumbre Evento 3 Pago 3
P(Evento 3)

Alternativa 2 Pago 4
Árboles de decisión
Criterio del Valor Esperado

• Generalmente se inicia de derecha a


izquierda, calculando cada pago al
final de las ramas
• Luego en cada nodo de evento se
calcula un valor esperado
• Después en cada punto de decisión
se selecciona la alternativa con el
valor esperado óptimo
Árboles de decisión: ejemplo
• Un fabricante está considerando la producción
de un nuevo producto. La utilidad incremental es
de $10 por unidad y la inversión necesaria en
equipo es de $50.000
• El estimado de la demanda es como sigue:

Unidades Probabilidad
6000 0.30
8000 0.50
10000 0.20
Árboles de decisión: ejemplo
(continuación):
• Tiene la opción de seguir con el producto actual
que le representa ventas de 2.500 unidades con
una utilidad de $5.5/unidad sin publicidad, con la
opción de que si destina $14.000 en publicidad
podría, con una probabilidad de 80% conseguir
ventas de 5.500 unidades y de un 20% de que
éstas sean de 4.000 unidades
• Construya el árbol de decisión y determine la
decisión óptima
Árboles de decisión: ejemplo: La
decisión de Larry
• Durante la última semana Larry ha recibido 3
propuestas matrimoniales de 3 mujeres distintas
y debe escoger una. Ha determinado que sus
atributos físicos y emocionales son más o
menos los mismos, y entonces elegirá según
sus recursos financieros
• La primera se llama Jenny. Tiene un padre rico
que sufre de artritis crónica. Larry calcula una
probabilidad de 0.3 de que muera pronto y les
herede $100.000. Si el padre tiene una larga
vida no recibirá nada de él
Árboles de decisión: ejemplo: La
decisión de Larry
• La segunda pretendiente se llama Jana, que es
contadora en una compañía. Larry estima una
probabilidad de 0.6 de que Jana siga su carrera y
una probabilidad de 0.4 de que la deje y se
dedique a los hijos. Si continúa con su trabajo,
podría pasar a auditoría, donde hay una
probabilidad de 0.5 de ganar $40.000 y de 0.5 de
ganar $30.000, o bien podría pasar al
departamento de impuestos donde ganaría
$40.000 con probabilidad de 0.7 o $25.000 (0.3).
Si se dedica a los hijos podría tener un trabajo de
tiempo parcial por $20.000
Árboles de decisión: ejemplo: La
decisión de Larry
• La tercer pretendiente es María, la cual sólo
puede ofrecer a Larry su dote de $25.000.
• ¿Con quién debe casarse Larry? ¿Por qué?
• ¿Cuál es el riesgo involucrado en la secuencia
óptima de decisiones?

Tomado de:
Gallagher. Watson. METODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN
ADMINISTRACIÓN. McGraw Hill, México, 1982
Los Árboles de decisión y el riesgo

• El análisis del riesgo ayuda al tomador de


decisiones a identificar la diferencia entre:
– el valor esperado de una alternativa de
decisión, y
– el resultado que efectivamente podría ocurrir
Los Árboles de decisión y el riesgo

• El riesgo se refiere a la variación en los


resultados posibles
• Mientras más varíen los resultados, entonces se
dice que el riesgo es mayor
• Existen diferentes maneras de cuantificar el
riesgo, y una de ellas es la variancia
Los Árboles de decisión y el riesgo

• La variancia se calcula como:

m 2

var( X )   p ( X )  X  E ( X ) 
j  j 
j 1
• Donde P(Xj) es la probabilidad del evento Xj y
E(X) es el valor esperado de X
Los Árboles de decisión y el riesgo: ejemplo:
el caso de Larry (datos en miles)

Decisión X P(X) E(X) var


Jenny 100 0.30 30 2100
0 0.70
Jana 40 0.15 29,3 60,252
30 0.15
40 0.21
25 0.09
20 0.40
María 25 1.00 25 0
Los Árboles de decisión y el riesgo:
ejemplo: el caso de Larry
• La decisión por Jenny es la del valor esperado
más alto, pero también es la más riesgosa, pues
los resultados varían entre $0 y $100.000
• La decisión por María es la menos riesgosa,
pero la de menor rendimiento
• Tal vez la mejor decisión sea Jana, ya que el
valor esperado es cercano al de Jenny pero con
un riesgo menor
Las decisiones multicriterio

• Hasta ahora se han analizado dos criterios para


la toma de decisiones
– el valor monetario esperado, y
– el riesgo (variancia)
• Pero pueden haber otros factores importantes
en las decisiones
• ¿Cuáles otros factores influirían en la decisión
de Larry?
Limitaciones de los árboles de decisión

• Un árbol de decisión da una buena descripción


visual en problemas relativamente simples, pero su
complejidad aumenta exponencialmente a medida
que se agregan etapas adicionales.
• En algunas situaciones, la especificación de la
incertidumbre a través de probabilidades discretas
resulta en una sobresimplificación del problema.
• Cuando las consecuencias de un resultado
potencialmente desfavorable no pueden ignorarse
(cuando se ponen en juego grandes sumas de dinero
en términos relativos), el VE puede no ser el mejor
criterio de decisión.
Las decisiones multicriterio

• ¿Cuáles otros factores influyen en las


organizaciones?
– Factores relacionados con la imagen,
motivación del personal, valores, etc.
• Es posible crear escalas numéricas para
evaluar estos factores y luego factores para
ponderar cada criterio
• El principal problema es la subjetividad en la
evaluación de estos otros factores
TEORIA DE LA UTILIDAD

Ejercicio inicial para entender el concepto

Imagine un prospero comerciante de verduras


Vende verduras de primera
calidad a restaurantes y
autoservicios.
Él estima que podría ampliar su
participación en el mercado si
tuviera acceso a más capital para
invertir en infraestructura y
mercadería.
El sabe que ampliar su mercado no
es simplemente tener más capital
para mercadería de primera calidad.
Es necesario más infraestructura en
equipos de transporte refrigerado,
contar con personal comprometido
en ofrecer un buen servicio e innovar
mejores servicios a los clientes.
La tabla muestra lo que estaría dispuesto a pagar por un
crédito para capital de trabajo
Crédito Incremento % Mercado Máxima tasa a pagar

$ 10,000 % 5 I1
$ 25,000 % 10 I2 < I1
$ 45,000 % 15 I3 < I2 < I1
$ 70,000 % 20 I4 < I3 < I2 < I1
Prestamos superiores a los $ 70,000 no le servirían,
pues cualquier saldo adicional a los $ 70,000 no podría
hacerlos producir más dinero.

La satisfacción no es tan fácil


medirla ya sea en valor
monetario o cualquier Unidad
de escala nominal.
TEORIA DE LA UTILIDAD
Los objetivos tanto de una
persona como de una empresa
son múltiples. La evaluación de
los resultados finales de manera
unidimensional implica la
necesidad de una unidad de
medida de cumplimiento o
satisfacción de esos objetivos y a
esa la vamos a llamar utilidad.

Se selecciona una alternativa en lugar de otra porque


proporciona una mayor utilidad. Done la utilidad
representa el nivel de cumplimiento de los objetivos
trazados por la empresa .
Teoría de la Utilidad
Es necesario aplicar un procedimiento para
cuantificar la función de utilidad que los bienes o el
dinero tienen para una persona, de modo que pueda
maximizar la utilidad total

Empezamos el estudio de la toma de decisiones


basados en dos factores: el valor monetario y el
riesgo. Con la teoría de la utilidad hemos introducido
la utilidad para medir resultados. Ahora debemos
establecer la nueva relación de este parámetro con
los otros dos.
Preferencias de Riesgo
• Este enfoque plantea
curvas de utilidad, cuya
forma refleja la
posición de los
individuos ante el
riesgo
• Este enfoque es mejor,

Utilidad
pero más complejo de
llevar a la práctica,
sobre todo por las
dificultades prácticas
para cuantificar la
utilidad

Resultado Monetario
TOMA DE DECISIONES
MULTICRITERIO
Edad
Altura
Color de Pelo
Seleccionar Plasticidad
Una pareja Inteligencia
Educación
Gustos

Beneficios económicos
Posicionamiento
Ampliación de Mercados
Seleccionar Calidad
un Proyecto Barreras de acceso a
competidores
Liderazgo
Etc.
TERMINOLOGIAS USADAS
Toma de Decisiones Multiatributo MADM
Toma de Decisiones Multiobjetivo MODM

Aspecto MADM MODM


Criterio definido por Atributos Objetivos

Objetivos Implícitos Explícitos

Atributos Explícitos Implícitos

Restricciones Inactivas Activas

Alternativas Número finito ( discreto ) Infinitas


(continuo)

Uso Selección Diseño

Decisión Maker (DM)


REQUERIMIENTOS BASICOS
Son aquellos que rigurosamente deben
cumplir las alternativas previa a su
selección.

Ejemplo:
Si un alumno busca una compañera
mujer, en la selección no incluirá a
ningún Transexual.
CARACTERISTICAS DE LOS ATRIBUTOS

• Cada atributo distingue al menos dos alternativas. En


ningún caso deben aplicarse a todas las alternativas
valores idénticos para un mismo atributo.
• Cada atributo captura una dimensión o faceta única del
problema de decisión ( los atributos son independientes y
no redundantes)
• Todos los atributos, en un sentido colectivo, se consideran
suficientes para propósitos de selección de la mejor
alternativa.
• Se presume que las diferencias en los valores asignados a
cada atributo son significativas para diferenciar entre
alternativas factibles.
CLASIFICACION DE LOS ATRIBUTOS

OBJETIVOS o CUANTITATIVOS

SUBJETIVOS o CUALITATIVOS
Escalas de medición.
La idea de medición, de medida, es intrínsecamente comparativa. Medir
algo, en el caso más sencillo, es determinar cuántas veces una cierta unidad
o patrón de medida cabe en el objeto medido. Para medir la longitud de un
objeto físico, desplazamos una regla graduada sobre el mismo, observando
cuántas unidades (en este caso, centímetros o metros) abarca ese objeto.
Es decir, comparamos el objeto con nuestro patrón de medición para
determinar cuántas unidades y fracciones del mismo incluye.
La medición de variables no físicas resulta, en esencia, un proceso idéntico
al anterior. La dificultad reside en que las variables de este tipo no
pueden medirse con escalas tan sencillas como las lineales y en que,
por otra parte, no existen para su comparación patrones de medida
universalmente definidos y aceptados. Si deseamos medir el peso de un
objeto, podremos expresar el valor del mismo en kilogramos o libras. En
cambio, para medir el grado de autoritarismo de un dirigente, no existe ni
una unidad ni una escala generalmente reconocidas, por lo que el
investigador se ve obligado a elegir alguna escala de las que se han
utilizado en otros trabajos o a construir una adaptada a sus necesidades
específicas.
Por esta razón, medir un concepto complejo implica realizar una serie
de operaciones que no se hacen en el caso de variables como el peso
o la longitud; será necesario definir las dimensiones que integran las
variables, encontrar diversos indicadores que la reflejen y construir
luego una escala apropiada para el caso.
Puede decirse que una escala es un continuo de valores ordenados
correlativamente, que admite un punto inicial y otro final. Si evaluamos
el rendimiento académico de estudiantes, podemos asignar el valor
cero al mínimo rendimiento imaginable al respecto. Al mayor
rendimiento posible podemos atribuirle un valor 100, 20, 10 o 7 puntos,
según resulte más práctico. Con estos dos valores tendríamos ya
marcados los límites de nuestra escala. Para concluir de
confeccionarla, será necesario asignar a los posibles rendimientos
intermedios puntajes también intermedios. Con ello obtendremos una
escala capaz de medir la variable rendimiento académico a través de
los indicadores concretos de los trabajos presentados por los
estudiantes, de sus exámenes, pruebas y otras formas de evaluación
posibles.
Para que una escala pueda considerarse como capaz de
aportar información objetiva, debe reunir los siguientes
requisitos básicos:

Confiabilidad. Se refiere a la consistencia interior de la


misma, a su capacidad para discriminar entre un valor y otro.
Cabe confiar en una escala cuando produzca constantemente
los mismos resultados al aplicarla a una misma muestra, es
decir, cuando siempre los mismos objetos aparezcan valorados
en la misma forma.
Validez. Indica la capacidad de la escala para medir las
cualidades para las cuales ha sido construida y no otras
parecidas. Una escala confusa no puede tener validez;
tampoco una escala que esté midiendo, a la vez e
indiscriminadamente, distintas variables superpuestas. Una
escala tiene validez cuando verdaderamente mide lo
que afirma medir.
Clases de escalas.
Escalas nominales. Son aquellas en que sólo se manifiesta
una equivalencia de categorías entre los diferentes puntos
que asume la variable. Es como una simple lista de las
diferentes posiciones que puede adoptar la variable, pero sin
que en ella se defina algún tipo de orden o relación. Si en
una investigación sobre producción agrícola queremos
determinar los cereales que se cultivan en una cierta región,
tendremos una variable que se designará como "cereal
cultivado". Los distintos valores que esa variable
reconoce serán: trigo, maíz, centeno, etc. Entre estos
valores, no cabe obviamente ninguna jerarquía, no se puede
trazar ningún ordenamiento. Sin embargo, a la enunciación
explícita de todas esas posibilidades la consideramos como
una escala, pues de algún modo es útil para medir el
comportamiento de la variable, indicándonos en qué
posición se halla en cada caso.
Escalas ordinales. Distinguen los diferentes valores de la
variable jerarquizándolos simplemente de acuerdo con un
rango. Establecen que existe una gradación entre uno y otro
valor de la escala, de tal modo que cualquiera de ellos es
mayor que el precedente y menor que el que le sigue a
continuación. Sin embargo, la distancia entre un valor y otro no
queda definida sin que es indeterminada. En otras palabras,
tales escalas nos esclarecen solamente el rango que las
distintas posiciones guardan entre sí. Un ejemplo de escala
ordinal es el que suele usarse para medir la variable "grado de
escolaridad": podemos decir que una persona que ha tenido 2
años de instrucción escolar, ha recibido más instrucción que
quien sólo tiene un año, y menos que quien posee 3. Sin
embargo, no puede afirmarse válidamente que la diferencia
entre quien posee 2 años de instrucción y quien ha recibido un
año es igual a la diferencia entre quienes han recibido 16 y 17
años de educación formal.
Escalas de intervalos iguales. Además de poseer la
equivalencia de categorías y el ordenamiento interno entre
ellas, tienen la característica de que la distancia entre sus
intervalos está claramente determinada y que éstos son
iguales entre sí. Un ejemplo típico de las escalas de intervalos
iguales está dado por las escalas termométricas. Entre 23º y
24º C, por ejemplo, existe la misma diferencia que entre 45º y
46º C. Muchas otras escalas, como las que se utilizan en los
tests psicológicos y de rendimiento, pertenecen a este tipo. La
limitación que poseen es que no definen un cero absoluto,
un valor límite que exprese realmente la ausencia
completa de la cualidad medida. Por ello no se pueden
establecer equivalencias matemáticas como las de
proporcionalidad: no puede afirmarse que 24º C es el doble de
temperatura que 12º C, porque el cero de la escala es un valor
arbitrario y no se corresponde con la ausencia absoluta de la
variable que se mide.
Escalas de cocientes. Llamadas también de razones. En
ellas se conservan también todas las propiedades de los
casos anteriores, pero además se añade la existencia de un
valor cero real, con lo que se hacen posibles ciertas
operaciones matemáticas, tales como la obtención de
proporciones y cocientes. Esto quiere decir que un valor de 20
en una escala de este tipo es el doble de un valor de 10, o de
las dos terceras partes de 30. Son escalas de cocientes las
que miden la longitud, la masa, la intensidad de la
corriente eléctrica y otras variables del mundo físico.
Difícilmente las escalas que intervienen en las ciencias
sociales son medidas con escalas de razones, ya que son
contados los casos en que dichas variables pueden ser
definidas con la exactitud y la precisión necesarias. La
economía y la demografía son, entre estas disciplinas, las que
más utilizan escalas de razones.
ANALISIS UNIDIMENSIONAL
VARIABLES OBJETIVAS

Utilidad
Una sola escala
Par todos los
atributos
0
Valor nominal
del atributo

Rango

La forma de la curva se define en función del contexto


ANALISIS UNIDIMENSIONAL
VARIABLES SUBJETIVAS
Esta basado en escalas ordinales

CALIFICACION UTILIDAD
1° 100
2° 90
3° 80
4° 60
5° 50
6° 40
. .
. .
. .
PONDERACION DE ATRIBUTOS

COMPARACIONES PAREADAS

FACTORES DE PONDERACION

COMPARACIONES PAREADAS DE SAATY


Teoría de la decisión

FIN
Escalas de medición.
La idea de medición, de medida, es intrínsecamente comparativa. Medir
algo, en el caso más sencillo, es determinar cuántas veces una cierta unidad
o patrón de medida cabe en el objeto medido. Para medir la longitud de un
objeto físico, desplazamos una regla graduada sobre el mismo, observando
cuántas unidades (en este caso, centímetros o metros) abarca ese objeto.
Es decir, comparamos el objeto con nuestro patrón de medición para
determinar cuántas unidades y fracciones del mismo incluye.
La medición de variables no físicas resulta, en esencia, un proceso idéntico
al anterior. La dificultad reside en que las variables de este tipo no
pueden medirse con escalas tan sencillas como las lineales y en que,
por otra parte, no existen para su comparación patrones de medida
universalmente definidos y aceptados. Si deseamos medir el peso de un
objeto, podremos expresar el valor del mismo en kilogramos o libras. En
cambio, para medir el grado de autoritarismo de un dirigente, no existe ni
una unidad ni una escala generalmente reconocidas, por lo que el
investigador se ve obligado a elegir alguna escala de las que se han
utilizado en otros trabajos o a construir una adaptada a sus necesidades
específicas.
Por esta razón, medir un concepto complejo implica realizar una serie
de operaciones que no se hacen en el caso de variables como el peso
o la longitud; será necesario definir las dimensiones que integran las
variables, encontrar diversos indicadores que la reflejen y construir
luego una escala apropiada para el caso.
Puede decirse que una escala es un continuo de valores ordenados
correlativamente, que admite un punto inicial y otro final. Si evaluamos
el rendimiento académico de estudiantes, podemos asignar el valor
cero al mínimo rendimiento imaginable al respecto. Al mayor
rendimiento posible podemos atribuirle un valor 100, 20, 10 o 7 puntos,
según resulte más práctico. Con estos dos valores tendríamos ya
marcados los límites de nuestra escala. Para concluir de
confeccionarla, será necesario asignar a los posibles rendimientos
intermedios puntajes también intermedios. Con ello obtendremos una
escala capaz de medir la variable rendimiento académico a través de
los indicadores concretos de los trabajos presentados por los
estudiantes, de sus exámenes, pruebas y otras formas de evaluación
posibles.
Para que una escala pueda considerarse como capaz de
aportar información objetiva, debe reunir los siguientes
requisitos básicos:

Confiabilidad. Se refiere a la consistencia interior de la


misma, a su capacidad para discriminar entre un valor y otro.
Cabe confiar en una escala cuando produzca constantemente
los mismos resultados al aplicarla a una misma muestra, es
decir, cuando siempre los mismos objetos aparezcan valorados
en la misma forma.
Validez. Indica la capacidad de la escala para medir las
cualidades para las cuales ha sido construida y no otras
parecidas. Una escala confusa no puede tener validez;
tampoco una escala que esté midiendo, a la vez e
indiscriminadamente, distintas variables superpuestas. Una
escala tiene validez cuando verdaderamente mide lo
que afirma medir.
DISEÑO INSTRUMENTAL
LOS INSTRUMENTOS
Un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso de que
se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos
información
Dentro de cada instrumento pueden distinguirse dos aspectos:
La forma: se refiere a las técnicas que utilizamos para la tarea de
aproximación a la realidad (observación, entrevista).
El contenido: queda expresado en la especificación de los datos que
necesitamos conseguir. Se concreta en una serie de ítems que no son
otra cosa que los indicadores que permiten medir a las variables, pero
que asumen ahora la forma de preguntas, puntos a observar, elementos
para registrar, etc.
El instrumento sintetiza en sí toda la labor previa de investigación: resume
los aportes del marco teórico al seleccionar datos que corresponden a los
indicadores y, por lo tanto, a las variables y conceptos utilizados; pero
también sintetiza el diseño concreto elegido para el trabajo.
Mediante una adecuada construcción de los instrumentos de recolección,
la investigación alcanza la necesaria correspondencia entre teoría y
hechos.
¿Qué ocurre si en una investigación los instrumentos son defectuosos?
Se producirán algunas de las siguientes dificultades:
Los datos recogidos no servirán para satisfacer los interrogantes iniciales;
No se podrán obtener los datos que necesitamos,
 Los datos vendrán falseados o distorsionados.
En estos casos, habrá habido, seguramente, uno o varios errores en las
etapas anteriores del proceso de investigación. Será necesario, entonces,
volver hacia atrás y revisar las diferentes etapas realizadas, hasta
alcanzar una mejor aproximación al problema.
Datos primarios y secundarios.
Ya hemos hablado de que los datos, según su procedencia,
pueden dividirse en primarios y secundarios.
Los datos primarios son aquellos que el investigador obtiene
directamente de la realidad, recolectándolos con sus propios
instrumentos.
Los datos secundarios, por otra parte, son registros escritos que
proceden también de un contacto con la práctica, pero que ya
han sido elegidos y procesados por otros investigadores.
Los datos primarios y secundarios no son dos clases
esencialmente diferentes de información, sino partes de una
misma secuencia: todo dato secundario ha sido primario en sus
orígenes, y todo dato primario, a partir del momento en que el
investigador concluye su trabajo, se convierte en dato secundario
para los demás.
Técnicas de recolección de datos primarios.
La observación. Consiste en el uso sistemático de nuestros sentidos
orientados a la captación de la realidad que queremos estudiar.
Es una técnica antiquísima: a través de sus sentidos, el hombre capta
la realidad que lo rodea, que luego organiza intelectualmente. A
través de innumerables observaciones sistemáticamente repetidas,
mayas y caldeos lograron penetrar en los secretos del movimiento de
los cuerpos celestes; observando miles de casos concretos Mendel
pudo formular las leyes sobre la herencia.
El uso de nuestros sentidos es una fuente inagotable de datos que,
tanto para la actividad científica como para la vida práctica, resulta de
inestimable valor.
La entrevista. Consiste en una interacción entre dos personas, una de
las cuales - el investigador - formula determinadas preguntas
relativas al tema en investigación, mientras que la otra - el
investigado - proporciona verbalmente o por escrito la información
que le es solicitada.
Existen además otros procedimientos de recolección de datos
primarios, entre los que figuran el llamado cuestionario de
autoaplicación, los tests, los diagramas sociométricos, las
escalas y diferenciales semánticos, etc. sin embargo, todos tienen
su origen, en última instancia, en las dos principales técnicas
mencionadas.