Gestão dos Sistemas de

Produção

Cap. 1 - Princípios de
administração da produção

1
 Introdução

Organização

Uma organização pode processar informações,

materiais ou até mesmo os próprios consumidores.

Processo Produtivo

Pode ser traduzido em um modelo didático simples,

conhecido como modelo de transformação, que
explica a transformação de recursos de entrada em
produtos e serviços.
2
As atividades da administração da produção remontam à origem do ser
humano, mas começaram a ter ênfase especial no início da revolução
industrial, por volta de 1780, quando seu estudo e evolução aceleram-se,
vertiginosamente.

Vários cientistas e estudiosos, como Taylor, Fayol, Ford dentre outros,

contribuíram de forma significativa para o avanço da administração da
produção, em um novo tipo de organização que surgiu com a revolução
industrial, representado pelas indústrias.

As técnicas de administrar a produção, que tiveram sua origem nas indústrias,

passam paulatinamente a ser aplicadas também em outras formas de
organizações, como as comerciais e as de prestação de serviço.

Recentemente, também têm sido úteis na organização dos empreendimentos

"virtuais“ ligados à Internet.

3
 Introdução

O processo de industrialização no Brasil teve seu início por volta de

1880, um século depois da consolidação da revolução industrial no
hemisfério norte.

Já existiam algumas fábricas no Brasil durante o período colonial,

dedicadas principalmente à produção de tecidos, fundição de ferro,
exploração mineral, construção naval e outras funções menores.

Este atraso cronológico produziu conseqüências até hoje sentidas no

sistema de produção nacional.

4
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PRODUÇÃO

As atividades da administração da produção remontam à origem do ser

humano. As primeiras atividades:

Produção extrativista; plantações e criação de animais.

Sistemas de produção - As pirâmides egípcias, o Paternon grego, a Muralha

da China e os aquedutos e estradas do Império Romano atestam a indústria
dos povos da antiguidades. Entretanto, são bem diferente dos métodos
atuais.

Os sistemas anteriores a 1700 são chamados de “sistemas caseiros”.

Para fins didáticos, apenas, a cronologia foi dividida em seis períodos,

iniciando com a Revolução Industrial e concluindo com o período atual, em
que os esforços das empresas se concentram no fortalecimento da cadeia de
suprimentos. 5
 Primeiro período – Revolução Industrial
Revolução Industrial – Inglaterra a partir de 1700.

Esse avanço envolveu dois elementos principais: a difundida

substituição da força humana e da água pela força mecanizada e
o estabelecimento do sistema fabril.

1780 a 1860: Primeira Revolução Industrial - do carvão e do

ferro

As primeiras organizações industriais utilizaram o carvão como

fonte de energia e o ferro como matéria-prima para a
fabricação de produtos e, principalmente, para a fabricação das
próprias máquinas industriais, que começavam a surgir. Este
primeiro período permaneceu restrito à Inglaterra, com a
preponderância da produção de produtos têxteis e o
aparecimento do motor a vapor, impulsionado pelo uso do carvão.
6
Alguns avanços da Primeira Revolução Industrial e
seus responsáveis

7
8
1850 a 1914: Segunda Revolução Industrial - do aço e da
eletricidade

Este foi o período em que “ a grande mudança” da

Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra, se espalhou pela
Europa, América e Ásia, aumentando a concorrência e
proporcionando o desenvolvimento da indústria de bens de
produção.

Houve a descoberta do processo de fabricação do aço

industrial, em substituição ao ferro, concomitantemente à
utilização de outras formas de energia, mais limpas, eficientes e
acessíveis, como a eletricidade e o petróleo, em substituição ao
carvão. 9
Alguns avanços da Segunda Revolução Industrial e seus
responsáveis

10
Segundo período – Pesquisas por tentativas, erros e
acertos

A proliferação das organizações industriais também criou

problemas outrora inexistentes.

As novas organizações se transformaram em terreno fértil

para pesquisas, testes, experimentos, análises e criação de
teorias que contribuíram para a elevação da arte da
administração à categoria de ciência.
11
Muitos “ pesquisadores organizacionais ” sentiram-se
encorajados a escrever sobre suas experiências e técnicas
empregadas na administração em grande
parte por conta dos sucessos que obtiveram ao administrar
estes novos desafios.

O resultado dos trabalhos deste segundo período da

cronologia é conhecido na literatura das teorias da
administração como abordagem clássica da administração.

Dentre os pioneiros dos estudos das organizações produtivas

destacam-se alguns, cujos feitos são descritos no Quadro 5, a
seguir.
12
13
14
 Terceiro período – Consolidação da ciência da
administração

Em continuidade à evolução natural dos fatos, a ciência da

administração avançou rapidamente para uma fase de
amadurecimento e consolidação das práticas administrativas.
Inicialmente, a administração da produção foi conduzida
exclusivamente por engenheiros.

Mas o fato de a abordagem clássica não considerar as

variáveis humanas adequadamente permitiu que profissionais
de outras áreas do conhecimento humano, principalmente os
psicólogos, passassem a ter uma atuação importante no
desenvolvimento da ciência da administração.

15
Em paralelo à evolução desta abordagem comportamental,
incorporaram-se à administração uma série de modelos
estatísticos e matemáticos.

Algumas das principais contribuições à administração e,

especificamente, à administração da produção que ocorreram
neste período são apresentadas no Quadro 6, a seguir.

16
17
18
 Quarto período – Abordagem quantitativa
A abordagem quantitativa da administração teve sua origem
durante a Segunda Guerra Mundial.

Neste período, equipes multidisciplinares de matemáticos,

físicos, estatísticos e outros profissionais foram formadas para
criar ferramentas mais sofisticadas que as existentes até então
para auxílio à tomada de decisão, inicialmente em questões de
interesse militar.

Como estes problemas envolviam materiais, armazenamento,

logística, pessoas e outras preocupações similares às de
qualquer organização, as teorias e técnicas criadas foram
rapidamente adotadas por organizações não militares. 19
Quarto período – Abordagem quantitativa

•foco principal de qualquer método quantitativo consiste na

busca de um processo de auxílio à tomada de decisão
baseado em critérios absolutamente racionais e analíticos,
enfim quantitativos. A maioria dos métodos quantitativos se
baseia em algum critério de decisão envolvendo algum fator
econômico.

Esta abordagem tem uma visão distinta das abordagens até

então adotadas, em função da aplicação de matemática,
estatística, pesquisa operacional e outras técnicas, ditas
quantitativas, para auxílio à tomada de decisão pelos
administradores. Os principais personagens desta fase e seus
20
legados são apresentados no Quadro 7, a seguir.
21
22
Quinto período – Qualidade e excelência
organizacional

Esta abordagem, diferentemente da preocupação operacional

de outrora, se voltou aos aspectos estratégicos da qualidade,
prevenção de falhas e ao ataque profundo aos desperdícios, até
então ocultos. A inspeção e controle estatístico da qualidade
(operacionais) evoluíram rumo à gestão da qualidade total
(estratégica).

Os principais pensadores e difusores das novas idéias deste

período são apresentados no Quadro 8, a seguir.

23
Quinto período – Qualidade e excelência
organizacional

Esta abordagem, diferentemente da preocupação operacional

de outrora, se voltou aos aspectos estratégicos da qualidade,
prevenção de falhas e ao ataque profundo aos desperdícios, até
então ocultos. A inspeção e controle estatístico da qualidade
(operacionais) evoluíram rumo à gestão da qualidade total
(estratégica).

Os principais pensadores e difusores das novas idéias deste

período são apresentados no Quadro 8, a seguir.

24
25
26
Sexto período – Abordagem de coordenação da
cadeia de suprimentos

Sempre em busca da excelência e eliminação de desperdícios, conforme

proposto pela filosofia just-in-time, e cada vez mais pressionadas pelo aumento
da competição, agora em escala global, as organizações têm buscado, mais
recentemente, melhorar a eficácia da interação na cadeia de suprimentos como
um todo.

27
• Movimento nesse sentido é recente e ainda não há na
literatura um consenso sobre os marcos históricos mais
relevantes a ele relacionados.

• Ainda assim, algumas práticas e iniciativas alinhadas a este

novo direcionamento merecem destaque e são
apresentadas no Quadro 9, a seguir.

28
29
30
31
32
33
Características das eras empresariais

34
 Administração da Produção
É a administração do sistema de produção de uma
organização, que transforma os insumos nos produtos e
serviços da organização

A administração da produção envolve três importantes conceitos: o

conceito de organizações, de administração e de atividades de
produção.

35
 Tipos de Organizações Fundamentais
Embora exista uma infinidade de exemplos de organizações, é possível classificá-
las de acordo com sua atividade econômica. Uma das formas de fazer isto é
adotando a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), elaborada
sob a coordenação do IBGE, no Brasil, que segue as diretrizes fornecidas pelo
Departamento de Estatísticas da ONU.

Esta classificação distingue três setores fundamentais. São eles:

36
Organizações do setor primário

As organizações do setor primário são as mais antigas

formas de organização e estão relacionadas à exploração
dos recursos naturais: terra (agropecuária, silvicultura e
extrativismo vegetal); água (pesca) e recursos minerais
(extrativismo mineral).

37
Organizações manufatureiras (setor secundário)

Este tipo de organização produz (fabrica ou monta), ou seja,

industrializa algum produto. “Um produto é uma combinação
de bens e serviços ” . São inúmeros os exemplos de
organizações de manufatura, dentre os quais se destacam:

Indústrias da área metalúrgica: montadoras de automóveis,

montadoras de eletrodomésticos de linha branca, fundições e
demais organizações, em que a maior parte da matéria-prima
é composta por metais.

38
Organizações manufatureiras (setor secundário)

Indústrias da área alimentícia: fabricantes de massas,

biscoitos, doces, sorvetes, indústrias de beneficiamento,
empacotadoras de cereais, indústrias do laticínio, frigoríficas
etc.

Indústrias do vestuário: representadas pelas tecelagens, que

produzem tecidos, e confecções, que produzem as roupas a
partir dos tecidos.

Indústrias da área cerâmica: empresas que têm a cerâmica

como matéria-prima principal.
39
Organizações de serviços (setor terciário)

As organizações de serviços podem ser classificadas em cinco subgrupos:

serviços empresariais: consultorias, finanças, bancos, escritórios de contabilidade,

vigilância, limpeza etc.;

serviços comerciais: lojas de atacado e varejo, serviços de manutenção e

reparos;

serviços de infra-estrutura: comunicações, transporte, eletricidade, telefonia,

água, esgoto etc.;

serviços sociais e pessoais: restaurantes, cinema, teatro, saúde, hospitais etc.; e

serviços de administração pública: educação, policiamento, saúde etc. 40

 O QUE É ADMINISTRAÇÃO?
Administração é palavra de ordem no mundo das
organizações. Na verdade não existem empresas ou
organizações intrinsecamente boas ou más, vencedoras ou
perdedoras. O sucesso ou fracasso de qualquer entidade
está ligado à forma como é administrada.

De maneira simplificada pode-se dizer que administrar é

cuidar das atividades de uma organização, qualquer que seja
o seu tipo: setor primário, manufatura ou serviços.

Ou seja: São atividade desenvolvidas por uma empresa

visando atender seus objetivos de curto, médio e longo
41
prazo.
42
Existem várias definições que procuram dizer o que
é administração, elas são, em geral, muito próximas,
como se pôde notar.

É possível adotar qualquer uma destas definições

sem prejuízo do entendimento do seu real
significado.

43
O amadurecimento das teorias de administração incluiu, em
sua definição, o processo de planejar, organizar, liderar e
controlar. Na verdade trata-se de um ciclo

44
45
Planejar

Qualquer processo de administração, independente do nível de

importância e grau de abrangência, deve ser iniciado com uma
etapa de planejamento.

É preciso pensar e estabelecer os objetivos e ações que devem

ser executados com a maior antecedência possível. Por meio de
planos, os gerentes identificam com mais exatidão o que a
organização precisa fazer para ser bem sucedida.

Albert Einstein costumava dizer que a formulação de um

problema é muito mais importante que a sua solução, que
pode ser simplesmente uma questão de capacidade matemática
ou experimental.
46
Planejar

Levantar novas questões, novas possibilidades e ver velhos

problemas a partir de um novo ângulo exigem imaginação
criativa e representam um avanço real na ciência.

Pode-se enfatizar a necessidade de planejamento dizendo que:

“antes de começarmos a caminhar é necessário saber para
onde queremos ir”.

O planejamento exige que as decisões sejam tomadas com

suporte de informações baseadas em fatos e dados, uma vez
que o risco de insucesso pode
ser alto, ao se basear apenas em palpites ou suposições.
47
Organizar

Com o planejamento definido, inicia-se a segunda fase do

ciclo de administração.

Organizar é o processo de designar o trabalho, a autoridade

e os recursos aos membros da organização, criando um
mecanismo para que o que foi planejado seja posto em
andamento.

Em outras palavras: “após definir onde queremos chegar, é

preciso organizar as coisas de modo a conseguir chegar
lá”. 48
Liderar
Quem administra a organização deve influenciar e motivar os seus membros
para que possam dar o melhor de si. O líder deve ser motivador, criativo, amigo
e justo, dentre tantas exigências do cargo. A tarefa do líder não é fácil. Em
inúmeras situações não é possível agradar a todos. O interesse geral deve
prevalecer, exigindo que o líder assuma, em muitos casos, uma postura de
mediador.

Controlar
Qualquer pessoa que administra uma organização deve verificar sempre se as
coisas estão saindo de acordo com os objetivos inicialmente planejados. Caso
haja desvio do planejado, o administrador deve tomar ações para que o
trabalho volte à normalidade. Enfim, o líder deve ter o controle do que está
acontecendo.

49
 Abordagem comportamental da administração

É um desdobramento da teoria das relações humanas, a partir

dos trabalhos de dinâmica de grupo de Kurt Lewin.

Também é chamada de behaviorista (em função do

behaviorismo na psicologia). Ela busca novas soluções
democráticas, humanas e flexíveis para os problemas
organizacionais.

50
Essa abordagem é caracterizada também pela criação da
escala de necessidade de Maslow, ou seja, é uma teoria da
motivação, onde as necessidades humanas estão
organizadas em uma hierarquia de importância

51
Todas as organizações, sem exceção, possuem pelo menos cinco atividades
básicas: atividades mercadológicas; contábeis; de gestão de pessoas;
logísticas e atividades de produção.

1 - Atividades mercadológicas

São atividades ligadas à busca de demanda e incluem ações de marketing e vendas.

As atividades mercadológicas são praticadas com maior ou menor intensidade por

qualquer tipo de organização, mesmo que não tenha fins lucrativos.

Uma associação de moradores de bairro tenta “vender” sua imagem, na busca por
associados. Um partido político “vende” a imagem do candidato, na busca de votos
para sua eleição. Uma faculdade "vende" sua imagem de responsabilidade e
qualidade de ensino, buscando angariar alunos em época de vestibular e assim por
diante.

52
2 - Atividades contábeis

A função básica do contador é produzir informações úteis aos usuários da

contabilidade para a tomada de decisões. As atividades de contabilidade
abrangem três importantes áreas de uma organização:

Contabilidade financeira - também chamada de contabilidade geral, é exigida

por lei para fins de fiscalização e apuração de impostos, além de ser um
importante recurso para a avaliação de um empreendimento e da sua
atratividade.

53
2 - Atividades contábeis

Contabilidade de custos - trata de informações voltadas ao cálculo dos custos

dos bens ou serviços produzidos pela organização. A contabilidade de custos
evoluiu, nas últimas décadas, de mera auxiliar na avaliação de estoques e
lucros para uma importante arma de controle e auxílio às decisões dos
gerentes.

Contabilidade gerencial - o profissional que atua na área da contabilidade

gerencial é atualmente conhecido como controller. Na verdade a função de
controller na organização substitui a antiga função dos gerentes
administrativos. O controller procura suprir a organização, e os demais
gerentes que fazem parte dela, de um elenco de informações financeiras
importantes para a tomada decisões.

54
3 - Atividades de gestão de pessoas

As atividades de gestão de pessoas surgiram em conseqüência do aumento do

tamanho e grau de complexidade das organizações ao longo do tempo, o que
passou a exigir um controle e gerenciamento dos recursos humanos disponíveis.

Esta área tem como principal incumbência conciliar necessidades e desejos

pessoais dos indivíduos que fazem parte das organizações com as necessidades
das próprias organizações, às vezes, contraditórios.

As atribuições básicas dos gestores de pessoas são a seleção, contratação,

treinamento e demissão de funcionários.

55
4 - Atividades logísticas

São atividades normalmente ligadas aos materiais físicos necessários ao

funcionamento de uma organização. Dentre elas destacam-se a previsão e
compra de materiais, o recebimento, a conferência, o armazenamento em
almoxarifados e depósitos, o controle de estoques, a movimentação de materiais,
materiais sendo processados e produtos acabados dentro da empresa e a
distribuição dos produtos acabados para os clientes.

56
A utilização de materiais é mais ou menos intensa, dependendo do tipo de
organização. De maneira geral, pode-se atribuir três diferentes graus de
intensidade de material para as organizações: alta, média e baixa.

4.1 - Organizações de alta intensidade de materiais

Quando os materiais físicos têm alta representatividade nas atividades

executadas pela organização. De certa forma, este tipo de organização existe e
vive em função dos materiais físicos. Nesses casos, os estoques (de matérias-
primas, componentes, materiais em processo e produtos acabados) podem ser
bastante representativos na composição dos ativos da organização.
As organizações são do tipo industriais ou comerciais, representadas por
fábricas, montadoras, lojas de varejo, supermercados, distribuidoras etc.

57
4.2 - Organizações de média intensidade de materiais

São organizações em que os materiais físicos e as atividades de serviço têm, mais

ou menos, a mesma representatividade. Os estoques são menos representativos
na composição dos ativos da organização e, normalmente, se referem a matérias-
primas.

Um restaurante representa bem este tipo de organização. Neste caso, a

importância dos materiais que compõem a refeição equivale à importância do
serviço necessário para a sua preparação e ao trabalho de atendimento ao cliente.

58
4.3 - Organizações de baixa intensidade de materiais

Organizações deste tipo praticamente não utilizam matéria-prima física.

O produto oferecido por estas organizações é intangível no aspecto físico. É o

caso, p. ex., de uma organização de serviços de consultoria ou um escritório de
advocacia.

A Figura 2, ou alguma variação desta, é freqüentemente utilizada na literatura

para demonstrar, em forma de escala, o maior ou menor grau da
representatividade do material no produto final de diversos exemplos de
organizações.

59
60
5 - Atividades de produção (ou da operação)

São atividades diretamente ligadas ao processo produtivo, independentemente

da intensidade de material físico que compõe o produto.
Tratam dos processos utilizados pelas organizações para produzir bens e
serviços.

61
5 - Atividades de produção (ou da operação)

•termo produção, geralmente, traz à mente das pessoas imagens de linhas de

produção, fábricas, operários próximos às máquinas e demais atividades
diretamente ligadas à transformação de bens tangíveis (alta intensidade de
materiais). Porém, o escopo das atividades de produção se expandiu
consideravelmente.

O termo atividades da operação passou a ser utilizado, ao invés de atividades

de produção, para ressaltar esta ampliação no escopo da atividade, que deixa
de fazer parte, exclusivamente, do contexto das indústrias e passa a abranger
todo e qualquer tipo de organização.

62
Administração de produção

Administrar a produção consiste em utilizar, da melhor forma, os recursos

destinados à produção de bens ou serviços.

63
AS ATIVIDADES DE PRODUÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Apesar de não ser a única, nem, necessariamente, a mais importante, a

função produção é central a todas as organizações. A gestão da produção é
responsável pela produção dos bens e serviços disponibilizados pelas
organizações aos seus clientes, que são a razão essencial da sua existência.

Todas as demais funções são interligadas à função produção. O Quadro 1

apresenta um resumo das atividades e objetivos de cada uma das funções
organizacionais, vistas até o momento, em vários exemplos distintos de
organizações.

64
 Exemplos de
atividades das
diferentes
funções nas
organizações

65
O MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
O processo de produção, sob o ponto de vista operacional, envolve recursos a
serem transformados e recursos transformadores que, submetidos ao processo
produtivo, dão origem ao produto final, ou seja, aos bens e serviços criados pela
organização.

66
Entradas

Recursos a serem transformados: são aqueles que serão convertidos por meio de um
processo de produção.

Geralmente são um composto de:

- matérias-primas e componentes;

- informações;

- consumidores.

67
Recursos transformadores: são aqueles que agem sobre os
recursos a serem transformados.

Eles atuam de forma “catalisadora”, ou seja, fazem parte do

processo de produção, mas não sofrem transformações
diretamente, apenas permitem que a transformação aconteça.

Os recursos transformadores, geralmente incluem:

- instalações, ou seja, os prédios, máquinas, equipamentos,

terreno etc.

- conhecimento, representado pela tecnologia do processo de

produção e a necessidade do domínio da técnica (know-how).

- funcionários para operar, manter, planejar e administrar a

produção.
68
Exemplos de processos de transformação nas
organizações

69
 EXERCÍCIO

Descreva as operações das organizações a seguir, usando

o modelo de transformação.

Identifique, cuidadosamente, os recursos transformadores,

os recursos a serem transformados, o tipo de processo de
transformação e as saídas resultantes do processo de
transformação.

a.Hospital
b.Supermercado
b. Parque de diversões
c. Fábrica de brinquedos
d. Banco
e. Funerária
 Novas abordagens da Teoria Geral da
Administração

Ao estudar a evolução da Teoria Geral da Administração

(TGA), verifica-se que a mesma sofreu influência de
estudiosos, quer seja no campo da tarefa, do homem, do
ambiente interno e externo à empresa, quer seja nos
métodos de controle estatístico. Isso pode ser observado
nas mudanças de paradigmas por que passou (figura
abaixo).

71
Os paradigmas das novas organizações

72
 NOVOS CONCEITOS
o Just-in-time
o Engenharia simultânea
o Tecnologia de grupo
o Consórcio modular
o Células de produção
o Desdobramento da função qualidade (QFD)
o Comakership
o Sistemas flexíveis de manufatura
o Manufatura integrada por computador
o Benchmarking
o Produção customizada

73
o Just-in-time

É o gerenciamento da produção usando o mínimo de matéria prima possível.

Requer um rígido controle de abastecimento. Exemplos do Japão (fábrica de
derivados de petróleo).

oEngenharia simultânea

Envolve a participação de todas as áreas funcionais da empresa no

desenvolvimento do projeto do produto.
Clientes e fornecedores são também envolvidos com objetivos de reduzir
prazos, custos e problemas de fabricação e comercialização;

oTecnologia de grupo

É uma filosofia de engenharia e manufatura que identifica as similaridades

físicas dos componentes – com roteiros de fabricação semelhantes –
agrupando-os em processos produtivos comuns;

74
oConsórcio modular

A primeira fábrica no mundo a adotar esse tipo de conceito foi a Volkswagen,

na divisão de caminhões e ônibus, de Resende, no Rio de Janeiro. Diversos
parceiros trabalham juntos dentro da planta da VW, nos seus respectivos
módulos, para a montagem de veículos.

oCélulas de produção

São pequenas unidades de manufatura e/ou serviços com mecanismos de

transporte e estoques intermediários entre elas. São dispostas em “U” com o
objetivo de haver maior produção. Exige que o funcionário seja polivalente.
Visa também obter um melhor controle de qualidade pois o defeito é, muitas
vezes, detectado na própria estação.

o Desdobramento da função qualidade (QFD)

( Quality Function Deployment-QFD) : como o próprio nome sugere, a

qualidade é desdobrada em funções que primam por procedimentos
objetivos em cada estágio do ciclo de desenvolvimento do produto, desde
a pesquisa até a sua venda
75
 oComakership
O termo pode ser traduzido como “ Co-fabricação ” , pois o fornecedor
participa ativamente, envolvendo-se com as várias fases do projeto, como seu
planejamento, custos e qualidade, pois possui a garantia de contratos de
fornecimento de longo prazo. O COMAKERSHIP representa o mais alto nível
de relacionamento entre cliente e fornecedor

oSistemas flexíveis de manufatura

São máquinas de controle numérico interligadas por um sistema central
de controle e por um sistema automático de transporte

o Manufatura integrada por computador

Integração total da operação manufatureira por meio de sistemas de
computadores = CIM

o Benchmarking
São as comparações das operações realizadas em uma unidade produtiva
com os indicadores apresentados por empresas líderes em seus segmentos

76
ORGANIZAÇÃO & MÉTODOS – O&M

Há poucas décadas, praticamente todas as empresas de maior porte possuíam em

seus organogramas, um setor ou departamento denominado: Organização e Métodos
(O&M) ou Organização de Sistemas e Métodos (OS&M).
Uma das principais atribuições do setor de Organização e Métodos era documentar,
criticar e padronizar os inúmeros procedimentos de trabalho utilizados na empresa.

A CONTRIBUIÇÃO DA SÉRIE ISO-9000

Na década de 90, quando as empresas brasileiras foram expostas aos efeitos da

abertura do mercado e da globalização, e precisaram melhorar a qualidade dos seus
produtos, foi necessário rever seus processos produtivos. Os esforços para a
obtenção da certificação ISO 9000 trouxeram um novo alento à análise ou estudo
dos processos de trabalho. Para a implantação dos sistemas da qualidade,
requeridos pelas normas da série ISO 9000, é obrigatório que as empresas
documentem todos os seus processos.

77
78
Registro de um processo industrial: procedimento documentado que define
o projeto de trabalho.

Registros de processos são aplicáveis tanto para tarefas mais simples e

rotineiras, como a montagem de determinado componente, como para tarefas
mais complexas, como o procedimento de recebimento e conferência da
qualidade de materiais.

A utilização de procedimentos documentados traz várias vantagens para os

gestores de produção. Dentre as mais expressivas pode-se mencionar:

Treinamento de novos funcionários;

Fonte de consulta às duvidas;

Descentralização do conhecimento:

Facilidade de auditoria;

Definição de responsabilidades e criação de padrões de avaliação.

79
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria da administração. 6ª edição. Rio de

Janeiro: Editora Campus, 2000, 700p.

MARTINS, P.G. e LAUGENI, F.P. Administração da Produção e Operações,

Ed. Saraiva. São Paulo, 562p., 2009.

GAITHER, N e FRAZIER G. Administração da produção e Operações, 8ª.

Edição, Ed. Pioneira, São Paulo, 598p, 2001.

PEINADO, J e GRAEML, A. R. Administração da Produção (Operações

Industriais e de Serviços), Unicenp, 750p, 2007.

80
 Lista de exercícios
1- O que é administração da produção? Quais os principais temas contidos nesta
definição? Qual a diferença entre administração da produção e administração da
operação?

2- Descreva as operações das organizações a seguir, usando o modelo de

transformação.
Identifique, cuidadosamente, os recursos transformadores, os recursos a serem
transformados, o tipo de processo de transformação e as saídas resultantes do
processo de transformação.
a. organização policial
b. parque de diversões
c. fábrica de brinquedos

3 - De que forma a ISO 9000 auxiliou as empresas brasileiras no estudo de processos

e operações?

4 - Um produto é um composto de bens e serviços com maior ou menor intensidade

de material. Explique a diferença do produto de um restaurante self service para um
restaurante à la carte, com relação à intensidade de material em seu produto.
5 - Por que o conceito de utilização de peças intercambiáveis foi tão importante para a
indústria?
81
6- Cite e comente três avanços que ocorreu na primeira fase da revolução industrial.
82