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AID Merieme Mr.M. TAHROUCH
EL Bakkouri Lamyae

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Introduction générale

I- Contexte historique
II- Concepts de base
III- L¶origine de l¶école de la décision
IV-Les auteurs de l¶école de la décision

1- Chester Barnard
2- Herbert Simon
3- Cyert et March
V- Les Modèles des processus de décision

1-Modèles fondamentaux des processus de décision


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2- Modèles Composites du processus de décision


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Conclusion
 
  

* 2ème guerre mondiale;


* Les recherches en stratégie militaire;
* En 1940: l¶apparition de la recherche
opérationnelle en Angleterre;

  

* La fin des années 40 et le début des années


50, plusieurs contributions ont vu le jour sur:
* la programmation linéaire;
* la théorie de la décision;
* la théorie des jeux;
* l¶algorithme et l¶existence de machines
capables de résoudre tout problème.

  

La fin des années 40 et le début des années


50:
L¶apparition des 1ères société spécialisées en
« Aide à la décision »
Exemple: RAND dans laquelle la RO va se
développer en science appliquées aux
problèmes de l¶industrialisation de l¶après
guerre.

  

* Les 1ers travaux et recherches dans ce sens ont


aboutit à considérer que:

Des problèmes complexes de décision sont


modélisables à travers l¶imposition d¶un modèle de
rationalité simple d¶une fonction d¶utilité expriment
les préférences du décideur, l¶optimisation de cette
fonction apportera la solution du problème de
décision.

  

* L¶algorithme de programmation linéaire


développé par Dantzig (méthode de
simplexe) a apporté les outils nécessaires de
résolution de problème,
* La même période historique a vu la
naissance des travaux qui critiquent le
comportement rationnel du décideur
( Herbert SIMON)

  

* Vers les années 60, époque marquée par la


guerre et la conquête de l¶espace ( 1er
lancement de satellite en 1965):
l¶école de la décision connaîtra un autre essor
avec les travaux de Cyert & March.
 
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  :
D¶après le dictionnaire encyclopédique:

Décider: mot d¶origine latine; « Decidere » c¶est-à-dire


trancher
* Déterminer ce qu¶on doit faire

* Se prononcer sur: trancher d¶une manière définitive;

* Prendre un parti, une résolution.


* Décision: C¶est la qualité de
quelqu¶un qui n¶hésite pas, qui
prend nettement parti, qui ne
change pas de résolution
R   


* « la décision est un jugement qui apporte une


solution.
Son contraire est l¶hésitation ».

4 éléments découlent de cette définition:


1. Jugement;
2. Apporter;
3. Solution;
4. Hésitation.
R   
  


* « la décision est le choix d¶une solution à un


problème. Le décideur reconnaît qu¶il y a un
problème lorsqu¶il lui apparaît un changement
significatif dans le système qui détermine ses
objectifs ou leur réalisation, ce qui implique
une réaction de sa part »
R   
  


« un processus est un système d¶activités


séquentielles, le système étant lui-même un
ensemble d¶éléments interdépendants dotés
d¶une structure »
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Par juxtaposition des définitions précédentes:


* Le processus de décision semble être
l¶ensemble des étapes interdépendantes
aboutissants à l¶élaboration d¶un choix d¶une
solution à un problème.
  
  
    R 
  
 
 

* « La décision est l¶acte volontaire par lequel, après


examen des questions douteuses ou litigieuses, on
tranche et l¶on prend, donc, parti »;

* « Diriger une entreprise est par conséquent toujours


décider, effectuer des choix précédent l¶action ».
* « la décision est un processus continu, ou l »on
revient sur les choix arrêtés par de multiples retours
d¶informations et de contrôle successifs ».
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* En sciences humaines et sociales et en


économie:
la rationalité caractérise une conduite
cohérente, voire optimale par rapport aux
buts de l¶individu.
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* Herbert SIMON dans son ouvrage «


Administrative Behaviour » distingue entre:
*La décision Objectivement rationnelle;
* la décision subjectivement rationnelle;
* une décision consciemment rationnelle;
* une décision rationnelle du point de vue de
l¶organisation;
* une décision personnellement rationnelle.
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C¶est celui qui, même s¶il est évidement sensible à


l¶émotion et au plaisir, pèse ses raisons, infère, agit
en fonction, tire les conséquences d¶un
raisonnement logique.

C¶est un Homme qui pense avant d¶agir.


Gille Teneau: « la résistance au changement organisationnel, perspectives sociocognitives
»

Gille Teneau: Ecrivain français, Consultant en Organisation, Homme de terrain et


de théorie (gestion, sociologie, psychologie)
DEA Science de Gestion, DESS Organisation
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H.SIMON distingue 4 phases


concernant le processus de décision
rationnel:
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* Le décideur explore l¶environnement


( économique, technique, politique et
social) pour identifier les situations
appelant à la décision;
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*Le décideur doit


« inventer, développer,analyser diverses
actions envisageables »;
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* Le décideur « sélectionne une action parmi


celles qui sont recensées »
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Le décideur est amené à valider le choix


de la phase précédente ou à le
reconsidérer.
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* Origine: Barnard Chester: « The functions of


executive » 1938;

* Développement: H.SIMON: « Aministrative


Behaviour » 1945;

* Prolongement: Cert & March: « The


Behavioral Theory of The Firlm » 1963
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Il poursuit ses études à l¶université de
Harvard,
Il entre au service de la compagnie de
téléphone Bell en 1909 pour assumer la
présidence de l'entreprise à l'âge de 41
ans.
Il quitte l'entreprise en 1948 pour assumer
la présidence de la Fondation Rockefeller
jusqu'en 1952.
Sa bibliographie comprend 37 articles et un
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   ,
publié en 1938 par l'université Harvard.
C'est ce livre qui réunira une grande part
de ses idées sur la gestion.
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Barnard a fait trois contributions majeures au
domaine des organisations.

1) sa conception des organisations comme


étant des «systèmes coopératifs» ou
systèmes d'échanges dans lequel les
individus vont participer tant qu'ils retireront de
l'organisation l'équivalent de ce qu'ils y ont
investit. Malheureusement, comme le
soulignait Barnard, la coopération réussie est
loin d'être la norme dans les organistions
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2) Sa définition de l'autorité comme étant
«le caractère d'une communication (ex. :
une directive) dans une organisation
formelle qui fait que cette communication
est acceptée par un membre de
l'organisation parce qu'elle contribue au
bon fonctionnement de l'organisation».
Cette vision de l'autorité met l'accent non
pas sur sa production mais plutôt sur son
acceptation.
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3) Son inclusion dans les
responsabilités du gestionnaire de
l'obligation d'établir et de respecter
un code moral dans l'organisation et
de résoudre les disputes qui
découlent de la mise en oeuvre de
ce code.
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* Le rôle du dirigeant devient le contrôle
délibéré, conscient et spécialisé des
considérations dont l¶examen donne lieu aux
divers choix des membres de l¶organisation.

* Le dirigeant doit créer le réseau de


communication nécessaire et choisir les
objectifs de l¶organisation.

* D¶une façon implicite apparaît la notion de


décision du libre arbitre en fonction d¶intérêts
individuels ou entreprenariaux.
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Herbert Simon est né en 1916 dans
le Wisconsin. Son père ingénieur
dans le domaine de l'électricité
avait fait des études à Darmastad
en Allemagne avant d'émigrer en
1903 aux États-Unis
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* Simon fut très jeune introduit à
l'idée que le comportement humain
pouvait être étudié
scientifiquement, par le plus jeune
frère de sa mère, Harold Merkel,
qui étudiait l'économie à
l'Université du Wisconsin à
Madison
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* Il entra en 1933 à l'Université de
Chicago où il étudia les sciences
sociales et les mathématiques
notamment sous l'égide d'Henry Schultz
un économètre spécialiste de
l'économie mathématique. Ces études
le conduisirent à s'intéresser au
domaine de la prise de décision dans
les organisations qui devint le sujet de
sa thèse en science politique qu'il
soutint en 1943 à l'Université de
Chicago
  R' (
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A Chicago, il a étudié la science politique
sous la direction d'Harold Lasswell et de
Charles Edward Merriam et comme eux, il
a subi l'influence de Graham Wallas, un
professeur de la London School of
Economics qui dés 1908, avait souligné
l'importance de la psychologie et des
institutions dans le domaine politique et
économique. Parmi ceux qui
l'influencèrent, Simon cite également
l'économiste Richard T. Ely, Norman
Angell, l'auteur du livre | 

et Progress and Poverty d'Henry George.
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* De 1939 à 1942, Simon fut directeur d'un groupe
de recherche à l'université de Californie (Berkeley),
puis il enseigna la science politique à l'


   |  

* A cette époque, il étudie également la |   


  de Keynes, les nouvelles techniques
économétriques ainsi que les premiers papiers de
Paul Samuelson

* il a participé à une étude prospective sur les effets


économiques de l'énergie atomique. En 1948, il fut
membre de l'Economic Cooperation Administration
chargée de gérer le Plan Marshall
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* 1949, il intègre la    
 
 
 au   

   |   de Pittsburgh. Son
but et celle de l'équipe d'enseignants de
cette école est alors de développer un
enseignement de la vie des affaires
reposant sur la recherche fondamentale en
économie et en science des comportements

* Au début des années cinquante avec David


Hawkins il découvere le thèorème
d'Hawkins-Simon sur les conditions de
l'existence d'une solution positive dans les
matrices d'entrée-sortie
  R' (
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* A partir de 1954, il est convaincu que la meilleure
façon d'étudier la résolution des problèmes était
d'utiliser les ordinateurs, cela a conduit à ce qu'il a
appelé l'intelligence artificielle.

* Simon fit également parti, à la fin des années


soixante du comité des experts économique du
Président. Il servit un an sous l'administration de
Lyndon Johnson et trois ans sous celle de Richard
Nixon. Il fut aussi membre de l'Académie
nationale des Sciences des États-Unis.
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1.La Rationalité limitée:


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l'étude des procédures et des


organisations est importante chez Simon:
il convient malgré tout de prendre les
meilleurs décisions possibles et donc de
suivre des processus qui amènent à la
solution la plus proche de l'optimum.
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* Précisent sa fonction;
* Confèrent l¶autorité;
* Fixent des limites à sa liberté de choix pour
coordonner les activités des divers
collaborateurs de l¶organisation
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* La loyauté
* Les critères d¶efficience
* La formation
* L¶autorité
* Conseils et information
— 
 

Né en 1912 , il obtint un doctorat


d¶économie à l¶université de Columbia
à New York en 1949,et en devint
professeur d¶économie et
d¶administration industrielle à
l¶université Carnegie-Mellon à
Pittsburg.
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1- la résolution des conflits


2- l¶élimination de l¶incertitude
3- la recherche de la problématique
4- l¶apprentissage
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* rationalité locale:
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* le traitement séquentiel des problèmes : 9

 
    
    
     


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* Modèle de l¶acteur unique


* Modèle organisationnel
* Modèle politique
* Modèle de la poubelle
a  



L'organisation se confond avec un modèle :
* Unique;

* Homogène;

* Rationnel;

* Conscient de lui-même et de son


environnement;
* Doté d'objectifs et/ou de préférences
relativement stables.
Le Modèle d¶acteur unique est justifié pour
deux raisons :

* Il faut éviter de suggérer que les autres


modèles supposent des acteurs irrationnels;

* Il convient de mettre l¶accent sur le fait


qu¶une seule logique d¶action est à l¶oeuvre.
L¶acteur unique qui prend la décision a une
conduite rationnelle, dans le sens ou il
cherche à maximiser la réalisation de
certaines fins, en utilisant les moyens dont il
dispose.
Cette monorationalité exclut tout conflit sur
les objectifs et sur la façon de décider.
* L¶action se déduit des objectifs et/ou
préférences;
* Les objectifs sont clairement et précisément
définis;
* Les préférences sont stables, mutuellement
exclusives, pertinentes, exhaustives, et
exogène.
Le processus de décision se résume à
quatre étapes logiques successives:

1. Diagnostique et formulation du problème;


2. Repérage et explication de toute les
actions possibles;
3. Évaluation de chaque éventualité par
critères dérivés des objectifs ou de
préférences;
4. Choix de la solution qui maximise le
résultat
* La capacité de changement est entièrement
subordonnée à la volonté de l¶acteur, dans
les limites des contraintes objectives que lui
imposent l¶environnement et ses ressources.

* Etant donnée que l¶action est la conséquence


de choix cohérents avec les objectifs, la
maîtrise du changement n¶est pas
problématique.
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  *     

    
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* Utilisation de 3 variables ( distribution,


publicité et prix);
* Faire un ensemble d¶itérations et des
comparaisons des différentes possibilités;
* Trancher en vertu d¶un critère unique:
Maximisation des profil.
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! 
  

* Détermination des objectifs prioritaires


* Génération des propositions
d¶investissements
* Évaluation des projets
* Sélection des projets
Ñ  

     

)
* Ce modèle considère la décision comme
le travail d¶un acteur unique, qui définit et
évalue plusieurs actions et choisit l¶une
des ces actions en fonction des critères
définis au départ;
* Il est généralement reconnu et partagé,
son emploi est toujours possible, peu
risqué car il est considéré comme légitime
et dans bien de situation, impératif
* @ 
     , il permet
@ 
     
des formalisations élaborées, l¶usage d¶outils
mathématique, et la quantification;

* @ 
    
 il
@ 
    
,
autorise une schématisation rapide de la
réalité, permettant une compréhension et des
anticipations à partir de données peu
abondantes et souvent peu accessibles
* Les théories de l¶A. U. sont le plus souvent
du type normatif et non explicatif
* Il nie par définition l¶importance du processus
de décision: reconnaissance d¶un problème,
collecte d¶information et son traitement.
* Il nie l¶existence des conflits et des stratégies
d¶individus et des groupes.
* Le modèle suppose qu¶il y a une relation
directe entre l¶importance donnée à une
décision quand elle est prise et l¶importance
de ses résultats.
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* L¶organisation est composée de sous-unités
coiffées par une direction qui leur attribue des
objectifs;

* Chaque sous-unité est pourvue de règles et


procédures qui lui sont propres;

* Les rapports entre les sous-unités sont


définis par des règles et des procédures
* On schématise les problèmes posés de telle
manière à pouvoir y appliquer des règles et
procédures standards

* Les procédures habituelles guident la


recherche de solution jusqu¶à la première
solution satisfaisante
* Le changement est problématique et
difficilement maîtrisable

* On tend à ramené les questions qui se


posent à un nombre limité de problèmes
connus et leur attribuer un nombre limité de
solutions éprouvées.
2     
 
 

 
  
 


 # R
&

* L¶homme est rationnel mais sa rationnalité


est limitée, car il manque de connaissance
* L¶homme a des conduites orientées,
déterminées par son environnement
psychologique
* L¶organisation détermine l¶environnement
psychologique de ses membres

* L¶organisation influence les individus de


plusieurs manières:

È Division de travail
È Procédures satandards
È Autorité
 
      
  
 #+,    &

Cette théorie avait pour ambition d¶expliquer


les décisions des entreprises à partir de
l¶observation
* L'organisation est une coalition d'individus
avec des objectifs différents.
* Les objectifs sont traités par les individus
comme des contraintes à satisfaire.
* L'organisation doit faire face à des conflits
potentiels.
* Le processus de décision est déclenché par
un problème, fractionné en sous-problèmes.
Chaque sous-partie tend à traiter ce
problème selon ses procédures habituelles.
Elle s'arrête dès qu'une solution satisfaisante
trouvée. La solution globale est la somme
des solution des sous-parties.
   

)

* L¶organisation est vue comme un ensemble


de joueurs ± individus ou groupes ± placés
dans des situations particulières au sein
d¶une structure plus au moins précise

* Les joueurs sont dotés d¶intérêts et d¶objectifs


propres, et contrôlent différentes ressources
* L¶organisation n¶a pas d¶objectifs à priori;
* Les objectif peuvent rester vagues, ambigus,
et leurs stabilité n¶est pas garantie;
* Les individus ou entités mènent des
stratégies particulières à partir de leur
situation propres;
* La confrontation de ces stratégies est en
partie régulée par la structure de
l¶organisation, et s¶exprime au travers des
jeux de pouvoir.
* Le changement est possible, mais sa
maîtrise est difficile;

* La probabilité du changement dépend de la


structure des jeux de pouvoir, des stratégies
particulières des acteurs, de l¶environnement.
2    

)


   
 :

C. Lindblom décrit un mode de décision qui,


selon lui, est plus réaliste et plus efficace que le
modèle rationnel dans des situations
complexes: c¶est le modèle dit
d¶ incrémentalisme
incrémentalisme.
* Le choix d¶une action se fait sur pièce, sans
spécifier ou clarifier préalablement les
objectifs poursuivis ou les valeurs évoquées,
car les acteurs sont souvent en désaccord
sur ceux-ci;

* On discute directement des actions


concrètes, et chacun attribue aux actions les
fins et valeurs qu¶il perçoit ou qu¶il désire.
* Le critère de choix d¶une action n¶est pas sa
contribution à la satisfaction d¶objectifs
préexistants, mais le degré d¶accord qu¶elle
suscite;

* Le décideur néglige certains aspects du


problème et n¶envisage qu¶un petit nombre
d¶actions parmi celles qui sont possibles;

* Les décideurs recherchent un résultat


satisfaisant plutôt qu¶optimal, préfèrent le sûr
au meilleur
  
 


* Créer par M. Ghertman pour décrire les


relations entre les membres de la direction
générale, de la maison mère et les dirigeants
des filiales étrangères.

* Par extension, il peut s¶appliquer aux


décisions dans d¶autres organisations
+    -  
 

La Première décrit les phases de processus:

* La phase d¶initiative
* La phase locomotive

* La phase de mise à l¶épreuve

Cette succession de phase peut se répéter un


nombre de fois avant qu¶un processus de
décision n¶aboutisse à terme
le caractère itératif de ce modèle politique
La Deuxième dimension concerne les niveaux
hiérarchiques

* Les acteurs appartiennent à une structure


hiérarchique

* Les différentes phases ne sont pas le fait des


mêmes niveaux
On variant le sens du flux décisionnel, on
aboutit à 5 types de processus politiques:

* Le processus hiérarchique standard


* Le processus hiérarchique avec initiative du
président
* Le processus hiérarchique inversé
* Le processus hiérarchique concurrentiel
* Le processus consensuel
Ñ  

  

)
* Hérité de la science politique;
* Développé à partir de l¶observation des
institutions publiques;
* Attirer l¶attention sur les interactions des
stratégies particulière au sein des
organisations
* Et aussi sur les jeux de pouvoir que cachent
les discours rationnels et les organigrammes
bien dessinés
Son utilisation est complexes
* Le modèle tend à masquer le fait que les
règles et les structures, dans le cadre
desquelles les stratégies particulières
s¶exercent sont aussi des instruments de
pouvoir;

* Il néglige l¶existence d¶éléments qui


transcendent les stratégies particulières
      #   &
* Formulé par J. March, M.Cohen et J. Olsen,
ce modèle considère une décision comme le
produit de la rencontre fortuite, lors d¶une
circonstance particulière, de problèmes, de
solutions et de décideurs plus ou moins
concernés.
* on cherche plutôt à associer des solutions
pré-existantes à ces problèmes. D'une
certaine manière, on prend le problème à
l'envers : au lieu de chercher la solution à un
problème existant, on cherche les problèmes
allant avec une solution existante.
Il y a quatre concepts principaux associés à ce
modèle:
*  

*   

*  
  

*     

Le "couplage" d'un problème à une solution a lieu quand


plusieurs de ces concept se rencontrent. Le couplage
peut être partiel ou complet, et peut tout aussi bien être
dû à des évènements aléatoires, qu'à une action
concertée des participants.
Deux aspects de la structure organisationnelle
sont élaborés dans le modèle de la poubelle :

* La structure de décision, qui relie les choix


relativement aux gens qui prennent les
décisions

* La structure d'accès, qui relie les problèmes


relativement aux choix
      2 
Réalisation du petit guide de préparation des
élèves-ingénieurs aux stages industriels.

Un « problème » (   




   
) a rencontré une « décision »
(    ), sans que celle-ci
n¶atteigne sa cible (    


   et sans que le « problème » des
enseignants n¶ait fait l¶objet d¶une
« décision » = une rencontre aléatoire de
problèmes et de solutions«
Ñ  

    

* Il s¶écarte résolument du paradigme de la


décision comme résolution d¶un problème par
le choix d¶une solution adéquate;
* Il suggère les explications pour les
phénomène fréquents;
* Il remet en cause l¶idée intuitive selon
laquelle une décision est un phénomène
important, indépendant ou circonscrit.
* Une décision ne s¶explique que si l¶on
envisage l¶ensemble des problèmes,
solutions et participants qui ont ou n¶ont pas
un rapport objectif avec elle ;

* La vision anarchique de l¶organisation a


nourri des approches qui mettent l¶accent sur
l¶action plus que sur la décision.
 +
   




* Modèle politique organisationnel


* L¶incrémentalisme Logique
* L'incrémentalisme cognitif
a   
   

L¶organisation est un groupe social


coordonné par une structure dont trois
éléments, en particulier, conditionnent les
processus de décision stratégique :
* La structure formelle est divisionnelle à trois
niveaux:
1. Les unités stratégique sont les éléments de
base;
2. Les divisions regroupent, chacune de façon
cohérente, un certain nombre d¶unités
stratégique;
3. La direction générale, au sommet, gère la
firme de façon globale.
* Le système d¶information est composé des
systèmes de planification, de comptabilité
analytique et de contrôle de gestion;

* Le système de récompense et de sanctions


suppose des managers motivés
principalement par la richesse et le pouvoir.

Ces Trois éléments constituent le contexte


structurel qui guide les managers dans leurs
conduites et forme la toile de fond des
processus de décision à l¶intérieure de
l¶entreprise
le caractère composite du modèle s¶exprime
dans la vision qu¶ il propose d¶une décision
résultant de trois sous-processus
* Le sous-processus de définition

* Le sous-processus d¶impulsion

* Le sous-processus de détermination du
contexte structurel
Ces sous-processus peuvent avoir lieu en
parallèle, ils se déroulent chacun en trois
phases correspondant à la participation de
chacun des trois niveaux hiérarchique de la
structure :

* Phase d¶initiative Unité stratégique


* Phase globale Direction générale
* Phase d¶intégration Divisions
Ñ  

    
 
  
* Montrer comment les processus rationnels et
politiques, conditionnés par un contexte
organisationnel précis,peuvent produire des
décisions stratégiques pertinentes, et aboutir à
satisfaire à la fois la direction générale et les
responsables des niveaux intermédiaires et
inférieurs.
* Le rôle attribué à la structure est trop exclusif;
la direction générale dispose d¶autres moyens
pour influencer les choix stratégiques
* La direction générale peut orienter le contenu
des projets soumis à son examen;

* Ce modèle porte sur les grande firmes


diversifié, s¶applique-t-il aussi à la firme
monoproduction, intégrée, ou à une
organisation non marchande ?

* Les critères de décision au sommet sont


exclusivement financiers.
      

* Il se veut une description réaliste des
processus de décision stratégique en
articulant les modèles rationnels de l¶analyse
stratégique et des systèmes formels de
planification et les modèles de type politique.
* Pour Quinn, l¶incrémentalisme logique est
une manière efficace de déterminer de
bonnes stratégies, à condition d¶être pratiqué
par un dirigeant « habile »

   
  .   
 
* La formulation de la stratégie s¶effectue à
travers plusieurs sous-système qui
rassemblent des « joueurs », autour d¶un
problème d¶importance stratégique, mais qui
ne représente toute la stratégie;

* Chaque sous-système s¶appuie sur des


schémas logiques, mais chacun a sa propre
logique et connaît un processus de
déroulement particulier;
* Chaque sous-système rencontre les limites
bien connues à la réalité. La stratégie globale
de l¶entreprise, confrontée aux interactions
des sous-système, se dessine donc de
manière à la fois logique et incrémentale;

* L¶approche par incrément est une technique


de management, orientée, efficace et
proactive, pour améliorer et intégrer les
aspects analytique et comportementaux
qu¶implique la formulation de la stratégie.
R /

    
 
       


 
) 

* La culture et l¶héritage historique de


l¶entreprise;
* L¶environnement qui exerce un nombre plus
ou moins grand de pressions sur l¶entreprise,
d¶intensité plus ou moins proche et variable;
* La structure de l¶organisation et le style de
management.
/

 


   
* Ñ   : correspond à la définition des
problèmes ainsi qu¶aux premiers embryons d¶action;

* Ñ      : qui construit les actions


stratégique, on insiste sur l¶importance des
événements qui péremettent de concrétiser un
projet;

* Ñ      : les stratégies en


formation sont « reconnues » par attribution de
ressources matérielles, confirmation des
responsables, mise en place de structures,
manifestation symboliques, les options rejetées sont
découragées.
R /


Le dirigeant dispose d¶un pouvoir certain qui


lui permet de contrôler le processus de
décision et donc de peser significativement sur
la stratégie globale de l¶entreprise.
Mais ce pouvoir est beaucoup plus informel
que formel, indirect que direct. Son usage est
donc délicat et la qualité du résultat dépend de
l¶habileté du dirigeant.
Ñ  

 
* Les but sont plus un élément symbolique
controlé par le dirigeant qu¶un moyen direct
et explicite d¶orienter l¶action de l¶entreprise;

* Le dirigeant habile définit surtout des buts


implicites et non chiffrables Quinn dresse
un catalogue des arguments pour ou contre
la fixation de buts précis;
* Existence des objectifs dont l¶ambiguïté
génère un large éventail de réponses dans
l¶organisation: le dirigeant opte pour des
réponses qu¶elles respectent ou non ses
orientations initiales présence simultanée
des objectifs contradictoires.
* Pour Quinn, une bonne stratégie doit donc
contenir la possibilité de revoir les objectifs;

* Ce modèle réintroduit le dirigeant comme


intégrateur et gestionnaire de l¶ambiguïté.

   
  


* expliquer le phénomène d'adaptation par
petits pas non par le besoin de résoudre des
conflits et de lutter contre l'incertitude ou par
le calcul d'un dirigeant habile qui sait
combiner les logiques rationnelles,
organisationnelles et politiques mais par des
phénomènes de cognition collective par
lesquels les organisations rendent leur
réponse à l'environnement progressivement
cohérente en produisant un paradigme
organisationnel.
* Un paradigme qui peut être un instrument
d'efficacité à un certain moment, peut devenir
une prison cognitive interdisant à l'entreprise
de comprendre l'évolution de son
environnement et de s'y adapter

Le paradigme de l¶organisation peut etre


définit comme un ensemble de croyances et
d¶hypothèses relativement répondues dans
l¶organisation et tenues pour vraies.
* Ce paradigme est au centre d¶une trame
culturelle qui articule les structures
organisationnnelles, système de contrôle, les
procédures routières, le système de pouvoir,
les symbole, les rites et les mythes de
l¶organisation

* Il est produit par les participants,


« dirigeants » , mais il échappe à leur
contrôle
* Structure cognitif centrale, paradigme et
trame culturelle agissent comme des filtre
entre l¶environnement réel et celui tel qu¶il est
perçu et interprété par l¶entreprise.

3 conséquences qui convergent pour


produire un changement incrémental:

* Les décision et les nouvelles manœuvre


stratégiques ne surviennent qu¶après une
longue période d¶incubation;
* Les problèmes sont perçus et traités dans le
cadre du paradigme qui va produir des
solutions incrémentale formation des
stratégies incrémentales;

* La perception de l¶évolution de
l¶environnement peut être simultanément
déformée par la persistance d¶un paradigme
décalé par rapport au réel dérive
stratégique
Les manœuvres inadéquates risquent de ne
pas être diagnostiquées comme telles et
corrigées dans des délais convenables.
Si cette dérive devient trop importante, il y a
crise, on admet qu¶il y aura remise en cause
du paradigme sous la pression de facteurs
tels que:
* Action volontaire radicale de la direction
générale de la direction générale ou du
conseil d¶administration
* Dissidence ouverte de groupes de
l¶organisation
* reconfiguration du pouvoir
Conclusion

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