FUNDAMENTOS EMPRESARIALES II

Mag. Susana Irene Dávila Fernández

susanairenedavila@gmail.com
 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Tener una perspectiva general del proceso y administración estratégica
Identificar los factores críticos de éxito para la ejecución del proceso estratégico
Explicar los procedimientos para desarrollar la matriz FODA
Desarrollar las características y clases de Liderazgo
Tener una perspectiva general de la cultura organizacional
Desarrollar el concepto y los elementos del Marketing
El proceso Estratégico
 Incluye un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial
con la finalidad de que una organización se proyecte al futuro y alcance su
visión deseada.
 Este proceso consta de tres etapas principales:
 formulación
 implementación
 evaluación y control
 El proceso estratégico se convierte en la actividad más importante y
fundamental del estratega, quien tiene un rol fundamental en el proceso.
Funciones del Estratega

Ser responsables del diseño y ejecución de un efectivo proceso estratégico

Buscar, revisar y clasificar la información relevante al proceso
Observar y analizar las tendencias del entorno, la industria, la competencia y la
demanda.
Evaluar el desempeño corporativo de las unidades de negocio y de sus divisiones
Liderar el proceso estratégico
Factores Claves de Éxito de un Proceso Estratégico

 Son dos los factores fundamentales para que un proceso estratégico sea puesto
en marcha y se desarrolle con altas probabilidades de éxito.
Estos son:

 Un liderazgo comprometido que conozca bien a su organización

 Una cultura organizacional permeable, adaptable al cambio y proactiva
Nuevas formas de organización, comunicación, de relación y gestión del talento
rompen las barreras del tiempo y del espacio y establecen nuevos modelos de
relación y de negocio.
de un cambio de mirada y de una nueva manera de pensar que permita formular las
preguntas y los enfoques adecuados

¿Dónde empieza y acaba hoy el perímetro de una empresa?

¿Dónde acaba su presente y cuándo empieza a definirse su futuro?
La Administración Estratégica

 Utiliza el proceso estratégico para generar estrategias que enrumben a la

organización hacia ese futuro anhelado en un lago plazo.
La estrategia empresarial es la manera en que una organización define
cómo creará valor. Se trata del qué hacer y cómo hacerlo. Define los
objetivos de la empresa y las acciones y recursos a emplear para cumplir
con dichos objetivos.
Diagnóstico
CONCEPTO:
Del griego tiene dos raíces:
 Día - a través de, por.
 Gignoskein – conocer.

Diagnóstico significa conocer a través de.

 El concepto de este significado (imagen que representamos en la mente) es la

identificación de la naturaleza o esencia de una situación o problema y de la causa
posible o probable del mismo.
¿Por qué la empresa debe realizar un Diagnóstico?
 Porque le permitirá conocer sus puntos fuertes y débiles los cuales influyen en la
determinación de objetivos, estrategias, políticas y programas de acción.
 El diagnóstico de la empresa debe ser realizado por la alta gerencia y los gerentes
que conforman el órgano de línea.
¿Cuáles son los objetivos del Diagnóstico situacional?
 Conocer las causas de los problemas u obstáculos que impiden el logro de los
objetivos.
 Determinar internamente las fortalezas y las debilidades que tiene la organización
en las diferentes áreas.
 Determinar externamente los riesgos o amenazas y las oportunidades.
¿Cuáles son los objetivos del Diagnóstico situacional?
 Desarrollar las alternativas de solución de las causas detectadas que impidan el
logro de los objetivos.
 Orienta a la organización hacia la competitividad, productividad, rentabilidad
CICLO OPERATIVO DE LA ORGANIZACIÓN: GERENCIA/ADMINISTRACIÓN
Evaluación Interna y el Ciclo Operativo : (AMOFHIT)
(Análisis Interno)

 El diagnóstico correcto de los males que aquejan a la organización depende en

gran medida de la evaluación que se haga de los recursos con que cuenta.
 Hacer de los recursos de la organización una fuente de ventaja competitiva,
tomando su alternativa de uso más rentable. Con esto se conseguirá aumentar la
eficiencia de la organización, generar renta económica, significativamente
superior y mejorar la posición competitiva de la organización.
Evaluación Interna y el Ciclo Operativo : (AMOFHIT)
(Análisis Interno)

 Tener siempre presente que el rol fundamental de los recursos en una

organización es crear valor. Este valor se define en términos simples como la
diferencia entre el valor de mercado y el costo de la organización, sin embargo,
su evaluación resulta ser más compleja.
 Para ello se tiene como herramienta el análisis de las áreas funcionales que
integran el ciclo operativo de la organización, las cuales son:
 Administración/Gerencia (A)
 Encargada de manejar los aspectos operacionales y estratégicos, así como
definir el rumbo y las estrategias de la organización.
 Algunas variables ejemplos: Estilos de liderazgo, prácticas de gobierno
corporativo transparente y responsabilidad social, imagen y prestigio de la
organización

 Marketing y Ventas (M)

 Entendido, como la orientación empresarial centrada en satisfacer las
necesidades de los consumidores a través de la adecuación d la oferta de bienes
y servicios de la organización, es una función vital bajo las actuales condiciones
de competencia y globalización.
 Marketing y Ventas (M)
 Es responsable de las decisiones relacionadas al producto, comunicación,
distribución y precio, así como al uso de las herramientas de investigación de
mercados, segmentación de mercados y posicionamientos de productos.
Ejemplos: Calidad de servicio al cliente y servicio de post venta, política de
precios, conocimiento de las necesidades del consumidor
  Operaciones y Logística (O)
 Encargada de ejecutarlos procesos para la producción tanto de bienes como de
servicios. Involucra las funciones de logística, producción, mantenimiento y
calidad. Ejemplos: Economías de escala, sistema de control de inventarios y
rotación
 Finanzas y Contabilidad (F)
 Es la responsable de obtener los recursos económicos necesarios en el
momento oportuno, así como los otros recursos en la cantidad, calidad y el
costo requeridos para que la organización pueda operar de manera sostenida.
Ejemplos: Ratios de liquidez, Apalancamiento, situación tributaria

.
  Recursos Humanos (H)
 Constituye el activo más valioso de toda organización, movilizándose los
recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionando el ciclo operativo y
estableciendo las relaciones que permiten a la organización lograr sus objetivos.
Ejemplos: Calidad del clima labor, cultura organizacional, disponibilidad y calidad
de la mano de obra

.
  Sistemas de Información y Comunicaciones (I)
 Son los que brindan el soporte TI/TC para la toma de decisiones gerenciales, la
ejecución de los procesos productivos, el cumplimiento de las metas de
marketing, la asignación recursos financieros y la integración con clientes y
proveedores entre otros. Ejemplos: Velocidad y capacidad de respuesta para los
usuarios, sistemas de seguridad, redes y su administración
 Tecnología/Investigación y Desarrollo (T)
 Orienta sus esfuerzos a la innovación tecnológica e invención científica dentro
del contexto de la era del conocimiento. Ejemplo: Marcas registradas,
investigación y desarrollo en productos y procesos

.
Análisis Externo
Donde interviene un análisis PESTE
P : Político: Estabilidad Política, Política fiscal, Legislación Laboral, Corrupción,
Informalidad etc.
E: Económico: Evolución del PBI, evolución del poder adquisitivo, riego país,
comportamiento de la demanda de bienes y servicios, análisis de la PEA
S: Social, cultural y Demográfica: Estilos de Vida desarrolladas a partir de las
condiciones sociales, culturales, demográficas, perfil del consumidor
T: Tecnológico: Inversión en I+D, uso de tecnologías de información, uso del internet
E: Ecológico: Cultura de reciclaje, conservación de energía,
Matriz FODA

 Es una de las más interesantes y es posiblemente la más importante y

conocida.
 Es una herramienta de análisis situacional
 Para construir la matriz FODA se tiene en cuenta las oportunidades y
amenazas de un análisis externo, así como las fortalezas y debilidades
resultado del análisis interno, con la cual se crean las cuatro entradas para
los cuatro cuadrantes: FO, DO, FA, DA generándose las estrategias externas
principalmente y eventualmente internas: explotando, buscando,
confrontando y evitando la combinación de los factores críticos de éxito.
 Desarrollar un serio y juicioso análisis del entorno, de la competencia y del
intorno ayudará en gran medida a generar las estrategias en estos cuatro
cuadrantes.
¿Qué son Fortalezas?

 Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa frente a la

competencia.
 Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen
 Actividades que se desarrollan positivamente.

Ej.: Tecnología del producto, imagen, costo, servicio al cliente, economía de

escala.
¿Qué son Debilidades?

 Son factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,

 Recursos de los que se carece
 Habilidades que no se poseen
 Actividades que no se desarrollan positivamente.

Ej.: Falta de tecnología, personal no especializado, altos costos de producción.

Análisis de Fortalezas /Debilidades
De Recursos:
Capital, RRHH, Sistemas de Información, Activos Fijos, Activos no Tangibles
De Actividades:
Recursos Gerenciales, Recursos Estratégicos, Creatividad, La contribución consolidada de las
diferentes actividades de la organización.

Cuestionamientos Necesarios
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
¿Qué son Oportunidades?

 Son factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben

descubrir en el entorno en el que actúa la empresa y que permite obtener
ventajas competitivas.

 Ej.: Retirada de un competidor del mercado, posibilidades de exportación,

nuevos mercados.
¿Qué son Amenazas?

 Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso con la permanencia de la organización.

Ej.: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado de un competidor, ingreso de

nuevos competidores, ingreso de productos importados.
Adaptado de “The TOWS matrix-A tool for Situational Analysis”, por H.Weihrich,1982,Long Range Planning, 15.p.61.
ESTRATEGIA MAXI – MAXI (FO): OFENSIVA

 ¿Qué podemos hacer para maximizar nuestras fortalezas de manera que

podamos lograr el máximo aprovechamiento de las oportunidades?

Ejemplos:
 Desarrollar otros mercados.
 Incorporar nuevos productos a la cartera.
 Segmentar clientes para estrategias específicas.
 Adquisiciones de empresas.
 Innovación en productos y envases.
ESTRATEGIA MAXI – MINI (FA): DEFENSIVA

 ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las amenazas

identificadas en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de nuestras
fortalezas?

Ejemplos:

 Programa de fidelización (amenaza de nuevos competidores)

 Reforzar stocks (amenaza de escasez o de transporte).
 Campaña para estimular consumo de determinado producto (amenaza de
ingreso de nuevo producto).
ESTRATEGIA MINI – MAXI (DO): ADAPTATIVA

 ¿Qué podemos hacer para minimizar el impacto negativo que pueden tener
nuestras debilidades, en el máximo aprovechamiento de las oportunidades?

Ejemplos:

 Entrenamiento al personal no calificado.

 Tercerizar el proceso que es débil, por ejemplo, cobranza a clientes.
 Preparar plan de reducción de costos.
 Innovación de productos.
 Monitorear a la competencia y Gestionar certificación de calidad.
ESTRATEGIA MINI – MINI (DA): SUPERVIVENCIA

• ¿Qué debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener
nuestras debilidades, ante las amenazas que hemos identificado en el entorno?

Ejemplos:

 Fusión con proveedores o clientes.

 Venta del negocio.
 Diversificación.
 MATRIZ DE CLUSTER DE RESIDENCIA Y TURISMO DEL DISTRITO BALNEARIO DE ASIA DEL SUR DE LIMA
FORTALEZAS
1.Geografia de la zona ofrece playas tranquilas y cercanas a
Lima.
2. Vía de acceso terrestre en muy buenas condiciones
(carretera Panamericana Sur).
3.Entidades de primer nivel para la construcción de casas de
playa.
4.Clubes y condominios con buenos niveles de infraestructura, 4.No existen vínculos con agentes turísticos ni con la oferta turística de
servicios y organización.
5.Centro Comercial Boulevard Sur Plaza implementado para
mantener demanda exigente. Evidencias de Innovación.
6.Demanda actual con altos niveles de exigencia (residentes
temporales).
7.Buen nivel de competencia a nivel de tiendas y locales
comerciales.
8.Actividaddes conjuntas a nivel de municipalidad de Asia y
Aprils
DEBILIDADES
1.Cambio significativo del clima verano vs. Resto del año
2.No cuenta con mayores desarrollos de infraestructura especializadas
hoteles, etc.
3.Falta de cultura y capacitación especializada para el servicio turístico. Por
ello no se utiliza mucha mano de obra local en locales comerciales y de
entretenimiento.
lugares cercanos (Lunahuana, Paracas)
5.Potencial inconsistencia interna debido a la oferta recientemente
incorporada en el km103 (open club).
6.No operan en las zonas industrias complementarias del servicio todo el
año como transporte especializado, centros educativos, etc.
7.El gobierno central no promueve el turismo en la zona y no aplica
incentivos especiales para promover la inversión en la zona.
8.Bajo Nivel de competencia de centros comerciales y de entretenimiento
9.Aparentemente conflictos de intereses con instituciones (municipalidad y
comerciantes y algunos residentes . flujo vs. Tranquilidad.
10.Inestabilidad política y social generada por una fracción de la
comunidad, pobladores argumentando legitimidad del gobierno distrital
 MATRIZ DE CLUSTER DE RESIDENCIA Y TURISMO DEL DISTRITO BALNEARIO DE ASIA DEL SUR DE LIMA
OPORTUNIDADES
1.Atencion de demanda potencial existente
en los niveles altos, muy altos de Lima.
2.Posibilidad de atender a clientes actuales y
potenciales en otras estaciones del año.
3. Opciones de financiamiento
gubernamental para inversiones (Fondo de
Desarrollo de inversiones Turístico Nacional
Ley 27889
4.Opciones de financiamiento o
transferencia tecnológico para proyectos de
turismo sostenible y eliminación de pobreza
5.Generación de alianzas sinergias con zonas
turísticas cercanas Lunahuana, Paracas
6.Posibilidad de atender demanda turística
de primer nivel nacional e internacional.
7.Inversiones en zonas cercanas. Planta de
Gas
FO EXPLOTE
1.Construir club(es) de playas adicionales en 1.Desarrollar incentivos para atraer
zonas disponibles Sarapampa: F1,F2,F3, F4,
O1
2.Desarrollar Programas especiales
deportivos culturales, de entretenimiento,
gastronómicos de primer nivel entre abril y
diciembre para atraer: F2,F5,F6,F7,O2,O6
DO BUSQUE
inversiones orientadas a construir
infraestructura especializada hoteles,
casinos, centros comerciales y de
entretenimiento:D2,D3,D6,D7,D8,D9,O1,O2,
O3,O4,O6
2.Establecer alianzas estratégicas con
agentes turísticos y actores importantes de
centros turísticos cercanos Lunahuana,
Paracas D1,D3,O5,O6
3.Establecer alianzas con otros inversionistas
en la zona para reforzar la capacitación
especializada de la población: D1,O7
 MATRIZ DE CLUSTER DE RESIDENCIA Y TURISMO DEL DISTRITO BALNEARIO DE ASIA DEL SUR DE LIMA

AMENAZAS FA CONFRONTE DA EVITE

1.Genración de otras ofertas de
descanso y distracción cercanas a
Lima.
2.énfasis de los medios de
comunicación hacia los problemas
ocurridos en la zona por ejemplo
seguridad.
3. Ingresos de participantes, centros
comerciales que no respetan el orden
logrado a la fecha.
1.Reforzar participación de aprils como
apoyo a la gestión municipal de
manera directa como canalizador de
asesorías especializadas en temas de
seguridad, posicionamiento e imagen:
F8,A2,A3
1.Reconfigurar oferta incorporada en
el km 103 (Open club) con la finalidad
de mantener bajo control posibles
inconsistencias :D5,A1,A3
2.Desarrollar órgano interno de
planificación, coordinación y
promoción del cluster de residencia y
turismo de Asia Lima Sur:
D10,D11,1,A2

Nota: APRILS = Asociación de Propietarios de Inmuebles del Litoral Sur

Liderazgo :

 El líder conduce a las personas de una organización para alcanzar la visión

establecida por medio de los objetivos estratégicos.
 El líder transforma las organizaciones, desafía el statu quo y no negocia sus
decisiones, conduce a las personas seguido por su credibilidad y el respeto a sus
cualidades profesionales y personales, por sus conocimientos y sus enseñanzas,
buscando un efecto multiplicador en su liderazgo.
 Además de la siempre imprescindible inteligencia emocional. existen otros rasgos
vinculados a la inteligencia social que son característicos de los mejores líderes,
tal y como refleja un análisis de neuro científicos publicado por Harvard. Estos
son los siete rasgos de un gran líder según la neurociencia, además de la
inteligencia emocional
Los grandes líderes son conscientes y receptivos ante las necesidades y motivaciones de otras personas.
Por ello, saben estructurar de forma objetiva y se aseguran de concederse ningún juicio preconcebido. Este
tipo de gerentes se comunican con los empleados poniéndose en su lugar. Necesidad también de
comunicar constantemente a los empleados qué hacemos, cómo lo hacemos, hacia dónde
queremos llegar.
Sintonía con los empleados. Los administradores socialmente hábiles escuchan activamente a los
demás y tienen en cuenta sus sentimientos. Por ello, son capaces de sintonizar las frecuencias de sus
empleados y adaptarse a su enfoque para que coincida con su estilo de comunicación y liderazgo,
buscando maximizar su eficacia.
Conciencia organizacional. Los líderes con una conciencia social alta aprecian los valores
corporativos sólidos, implantándolos de forma integral en todas las acciones y proyecto que afectan
al equipo y a la organización
Influencia. Esta sería la capacidad de un gerente para motivar y persuadir a otras personas. Al
aprovechar la inteligencia social, estos líderes pueden descubrir y apelar a los intereses personales
de su plantilla, aprendiendo qué es aquello que los motiva y encontrando la vía para incorporar sus
pasiones en sus responsabilidades y tareas diarias.
Capacidad de mentorización. Aquellos líderes emocional y socialmente maduros son capaces de
entrenar y brindar mentorización personalizada a los miembros de su equipo con amabilidad,
contribuyendo a su progreso y evolución dentro de la compañía.
Inspiración. Este tipo de jefes con altos índices de inteligencia tanto social como emocional tienen el
poder de articular una visión convincente que inspire al resto, genere cohesión y sensación de
comunidad y pertenencia en la empresa. Estos líderes son capaces de explicar por qué el trabajo
importa y conectar directamente las pasiones individuales y colectivas de la plantilla con las metas
de la organización.
Cooperación en equipo. Un buen líder conoce a fondo la importancia de la cooperación en equipo
como medio para formar vínculos sólidos duraderos y subir la moral y la motivación intrínseca de los
trabajadores. Por ello, brinda espacio para que todos puedan expresar sus opiniones y generan
dinámicas de equipo útiles para obtener feedback valioso.
¿CUENTO CON UNA PLANTILLA COMPETENTE? Un indicador importante de
la efectividad de tu sistema de selección son tus períodos de prueba: cuánta
gente sale, y cuánta gente pasa los períodos de prueba en tu compañía. Otro
indicador que te servirá de orientación son los sistemas con los que cuentes
en tu empresa para la evaluación del desempeño de tu plantilla.
Estilos de Liderazgo:

 Es importante evaluar los estilos de liderazgo de los gerentes para conocer los
atributos personales de los que dirigen la organización. Pruebas como el
Multifactor Leadership Questionnaire(MLQ) de Avolio y Bass (2004, ayudan a
determinarlos.

 Es conveniente conocer otros atributos personales de la gerencia y por qué no,

de todos los miembros de la organización.
Atributos como los cinco dominios de la personalidad, según (Costa & McCrae,
1992) :
 Neurótico
 Extrovertido,
 Apertura a la experiencia,
 Agradable y
 Escrupuloso
Atributos como los cinco sub tests del pensamiento crítico según (Watson &
Glasser, 1980) :
 Inferencia,
 Reconocimiento de asunciones,
 Deducciones,
 Interpretación y
 Evaluación de argumentos
Atributos como las cuatro ramas de la inteligencia emocional según
(Mayer,Salovey, &Carusso, 2002):

 Percepción de emociones,
 Facilitar los pensamientos,
 Entender las emociones,
 Manejo de las emociones así como ética, creatividad e innovación e Integridad
entre otros atributos personales.
Liderazgo Transformacional

 Influencia idealizada (atributos y comportamientos)

 Motivación inspiracional.
 Estimulación intelectual.
 Consideración individualizada.
Liderazgo Transaccional

 Recompensa contingente
 Gerencia por excepción activa
 Gerencia por excepción pasiva
 Dejar hacer.
¿OFREZCO A LOS EMPLEADOS OPCIONES DE DESARROLLO?
¿Qué opciones de crecer ofrece la compañía?
¿Qué opciones de desarrollo ofrezco?
CUENTO CON UN SISTEMA DE EVALUACIÓN Y MEDICIÓN DE CÓMO HACEN EL TRABAJO LOS
EMPLEADOS? No solo contar con buenos profesionales sino con gente capaz de relacionarse
de forma ágil con otros profesionales.
MI EQUIPO ESTÁ COMPROMETIDO?
¿Sabes si estás ofreciendo un entorno agradable para trabajar? ¿Al que la gente no
sólo acude porque tiene que hacerlo, pero al que también le gustaría acudir?
¿Cómo es el clima del entorno laboral, la calidad de los directivos. Escuchar lo que
dicen. “no saben motivarse o no se le ha sabido dirigir”.
¿OFREZCO UNOS SALARIOS COMPETITIVOS?
¿Sé lo que se paga en el mercado por los profesionales que trabajan en mi
empresa?
¿El nivel retributivo está acorde con las funciones y las responsabilidades de cada
una de las áreas?
¿ Cuento con paquetes salariales atractivos para atraer y retener al talento?.
¿SABES CÓMO TRATAN TUS JEFES A TUS EMPLEADOS?
El clima laboral y la salud de tu política de Recursos Humanos se puede ver también a
través de los mandos intermedios de tu empresa.
¿Aprovechas la salida de las personas de tu empresa para poder entender las razones?
Los líderes éticos saben actuar en el momento correcto y por las razones correctas. Linda
Fisher Thornton, autora del libro 7 Lenses: Learning the Principles and Practices of Ethical
Leadership, señala que "los líderes éticos tienen un tremendo impacto sobre cómo se
comportan las personas en sus organizaciones y lo que logran".
La experta en ética y liderazgo empresarial hace mención, en el mismo texto, a las
causas que pueden llevar tanto a un líder como a las empresas a cometer fallas
éticas. Algunas de las razones individuales por las que se incurren en
comportamientos no éticos tiene que ver con:
•Ignorar los límites; por ejemplo, los valores de la compañía o los códigos de la
industria.
•Seguir a la multitud, lo que viene a ser un problema de actitud.
•Falta de autocontrol.
En cuanto a los motivos organizacionales, figuran aspectos como:
•Falta de modelos de roles positivos.
•Ausencia de estándares codificados de comportamiento y capacitación.
•Falta de responsabilidad.
Para ello, se deben seguir los siguientes pasos:

 Definir los valores de la organización mediante un código de ética.

 Adoptar transparencia en la toma de decisiones y las comunicaciones.
 Todos deben cumplir las expectativas éticas.
 Reconocer y recompensar ejemplos de comportamiento ético.

 https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2018/06/etica-y-liderazgo-
empresarial-como-ser-un-lider-
etico/?utm_source=Conexi%C3%B3n+ESAN&utm_campaign=2f173f2ff0-
ConexionESAN_Semanal_06_26_2018&utm_medium=email&utm_term=0_b49cc
8a4a9-2f173f2ff0-141183637
  Maslow estudió la biografía de hombres
notables y destacados.
Motivación
 Postula la necesidad de trascendencia,
la presencia de metas y la independencia
cultural como factores de realización
personal.

 Propone una teoría de confianza en el

ser humano y señala una escala de las
motivaciones humanas

 Posteriormente se aplicaría el modelo

para entender las motivaciones en las
organizaciones.
https://youtu.be/GiI79T_4L2Q
Zanahoria huevo o cafe
Cultura Organizacional :
 Es un patrón de comportamientos desarrollado por una organización, mientras
aprende a hacer frente a sus problemas de adaptación externa e integración
interna.

 Denominada también teoría del comportamiento organizacional (CO), señala

que el individuo se comporta dentro de las organizaciones en función del
impulso que recibe de ellas. Se enfoca en la motivación, las necesidades y las
metas de las personas, desarrollando modelos de liderazgo, comunicación y
toma de decisiones para enlazar las metas individuales con las organizacionales.
A través de la motivación, la actitud de las personas se orienta hacia el
requerimiento de la empresa. Casualmente, al tratar las teorías de motivación,
veremos que todas ellas se dirigen a mantener satisfechos a los trabajadores,
combinando el trabajo, la estructura de la organización y el liderazgo de los
administradores.
Cultura Organizacional :
Elementos
Las características culturales incluyen:
 Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas,
idioma, símbolo y héroes.
 Puede representar una fortaleza o una debilidad de la organización.
 Puede ofrecer resistencia al cambio o ser un factor proactivo al mismo.
Reflexiones:
¿Cuán importante crees que es tomar en cuenta aspectos como la motivación,
las necesidades y las metas de las personas de una empresa? ¿Por qué?
Piensa en un ejemplo a partir de tu experiencia laboral, en el que se pueda ver la
aplicación de esta teoría en la práctica.
Cultura Organizacional :
Anexos:

 Apéndice C el cuestionario Likert para evaluar la cultura organizacional.

 Apéndice D (Rowe, Mason, & Dickel,1986), el cuestionario para evaluar los
elementos culturales de una organización. Estas mediciones forman parte de la
auditoría interna.
MARKETING
Concepto
“El marketing es sinónimo de valor percibido, que debe ir mucho mas allá de la
simple sumatoria de los costos de adquisición y producción. Los clientes compran
beneficios, que pueden ser económicos, emocionales o funcionales.
Tenemos que trabajar para maximizar el valor de nuestro negocio.
Engloba técnicas de investigación de mercado, análisis del entorno competitivo,
posicionamiento para un producto y al análisis de metodologías de pricing y venta.
 PRODUCTO

PERSONAL PRECIO
ELEMENTOS
DEL
MARKETING

PLAZA
PROMOCIÓN
PRODUCTO
 Es cualquier bien, servicio, idea, persona, lugar, organización o institución, que se
ofrezca en un mercado para su adquisición, uso o consumo y que satisfaga una
necesidad.

 Incluye:
 La cartera de productos o el producto
 Pronóstico de ventas del producto
 La marca
 La presentación
PRECIO

 Es el valor de intercambio del producto, determinado por la satisfacción derivada

de la compra y el uso o el consumo del producto.
 Está en función de la estrategia que se elija.
 Es el único elemento del marketing que genera ingresos, mientras los demás
generan costos.
PRECIO – NIVELES
 Precio bajo
 Precio de introducción: penetración en el mercado
 Mucho cuidado con los costos
 Aumento de precio por demanda
 Precio medio
 Precio promedio del mercado
 Mayor competencia
 Precio alto
 Mayor margen de ganancia
 Novedad del producto
 Valor agregado en calidad o prestigio
 Pocos clientes
PLAZA Ó DISTRIBUCIÓN
 Es el elemento del marketing cuyo propósito es que el producto llegue
satisfactoriamente al cliente.
 4 Aspectos:
CANALES DE PLANIFICACIÓN
DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN

DISTIBUCIÓN
MERCHANDISING
FÍSICA
PROMOCIÓN
 Es el elemento del marketing que persigue difundir un mensaje y que éste tenga
una respuesta del público objetivo al que va destinado.

 Objetivos del mensaje:

 Comunicar las características del producto
 Comunicar los beneficios (como satisface las necesidades) del producto
 Que se recuerde la marca
 Instrumentos:
 Publicidad
 Promoción de ventas
PERSONAS

 Este elemento del marketing se refiere al personal que atiende a nuestro

consumidor.
 Importante: buen servicio.
 Ganar un cliente Fidelizar un cliente
 Personal:
 Fuerza de venta
 Post – venta
UNICON: el valor de la tecnología digital en su customer journey
UNICON es una empresa peruana que se dedica a la producción y distribución de
concreto premezclado, productos y servicios afines desde 1996. Hoy es la firma líder
en el sector, con una participación del 75 % del mercado de Lima y Callao.

No obstante, en 2016, se descubrió un alto porcentaje de insatisfacción en las

encuestas realizadas a los clientes, por la falta de respuesta de la central telefónica.
Principalmente, el usuario deseaba conocer el estado de sus pedidos de concreto y
eran tal las cantidades de llamadas que la central no podía atenderlas. Muchas de
ellas se quedaban en espera o sin darles respuesta a tiempo.
SI UNICON

En 2017 se culminó con la producción de la aplicación para ponerla al uso de los

usuarios.

Estos pueden emplearla de la siguiente manera:

•El cliente solicita el servicio de suministro del concreto premezclado a un ejecutivo
de venta y este le envía la cotización por correo.
•Luego, el ejecutivo cierra la venta, elabora el acuerdo comercial e, inmediatamente,
el sistema le envía un correo al consumidor, con el link y su contraseña para poder
ingresar al aplicativo SI UNICON.
En su móvil, el usuario puede ingresar a la app y encontrar toda la información que
esta potente herramienta tiene a su disposición, que abarca lo siguiente:

 El acuerdo comercial
 Las condiciones del servicio
 El estado de sus pedidos programados
 Facturas
 Certificados de calidad de la resistencia del concreto
 Historial de sus pedidos
 Estado de su línea de crédito
 Ubicación del camión en Google Maps con 1.5 a 2 minutos de desfase
 Reportes gráficos de productividad y puntualidad de las unidades respecto a lo
programado
 Una experiencia del cliente renovada

SI UNICON acompaña al cliente en todos los momentos de la verdad a lo largo del consumer
journey, permitiendo que desarrolle una gran experiencia con la empresa.

En tu opinión, ¿será un factor de decisión importante para el cierre de ventas contar con esta
herramienta digital?
Seis métricas empleadas por las áreas de marketing
Costo de Adquisición de Clientes (CAC): es el costo total de ventas y marketing (al
que se llega sumando la inversión en publicidad, los sueldos, las comisiones y bonos
y los gastos generales) en un período, dividido por el número de nuevos clientes
obtenidos en ese período que podría ser un mes, un trimestre o un año. Así, una
empresa que invierte US$ 500,000 en ventas y marketing en un año y en ese período
agrega 50 clientes, tendrá un CAC de US$ 10,000.
Tiempo de recuperación de la inversión CAC: es el número de meses que lleva a una
empresa ganar de nuevo el CAC que invirtió para conseguir un nuevo cliente. El valor
del CAC se divide entre el ingreso de margen ajustado (promedio) por mes, para el
nuevo cliente que acabas de firmar, y el número resultante es el número de meses
de amortización.
El porcentaje de clientes originados por marketing: esta métrica es muy interesante
pues muestra cuál es el porcentaje del nuevo negocio que es impulsado por
marketing. Su cálculo consiste en tomar todos los nuevos clientes que se
suscribieron en un período y ver qué porcentaje de ellos comenzaron como
prospectos generados por marketing. Esto es fácil de hacer cuando se tiene un
sistema de análisis de "Life cycle marketing management" (que incluye al CRM), pero
también se puede hacer manualmente, aunque lleva mucho tiempo.
Porcentaje de clientes influenciados por marketing: similar a la métrica anterior,
pero añade todos los nuevos clientes, si marketing los contactó y nutrió en su
proceso de compra en cualquier momento, y no únicamente los que originó como
prospectos.