DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS – NRC: 3606

TEMA:
CAPÍTULO 4
OTRAS FACTIBILIDADES DEL PROYECTO

AUTORES:
CARLOS SILVA
ROBERTO ALDAS
ANDRES MOLINA
MARCELO SAMPEDRO

NIVEL: 9° MECATRÓNICA

DOCENTE: ING. VINICIO NAVARRETE

LATACUNGA

2019
 OTRAS FACTIBILIDADES
DEL PROYECTO
Las factibilidades : LEGAL SOCIAL Y AMBIENTAL.
Ocasionan fracasos en los proyectos en pasarlas por alto
Factibilidad Legal

 Que no tenga alguna restricción que impida o restrinja su implementación

 Medir los impactos económicos de diversos factores a fin de que el
proyecto sea legal y económicamente viable
Disposiciones legales del entorno donde se ubica el
proyecto

 Pagos concesiones
 Costos de la construcción legal de la empresa
 Honorarios por servicios jurídicas y tramites que se requerirán
 Costos de construcción legal de la empresa
 Pagos de auditorias externas
 Derechos y pagos de patentes
 Permisos viales de construcción, sanitarios, comerciales y otros
 Pagos ante registro publico de la propiedad
 Pagos de aranceles
 Sanitarias Laborales

Laborales Tributarias
Proyecto

Seguridad Laboral Normas ISO

Exigencias del proyecto

 Cuestiones culturales
 Compadrasgo

 “A la tierra que fueres, haz lo que vieres”

Factibilidad Social

 Que el proyecto sea Aceptado por la sociedad en su conjunto y Stakeholders

(individuos, grupos y organizaciones que afectan o son afectados por el logro
de objetivos de la organización)
 Internos :
operan dentro de los limites de la organización
 Interface:
funcionan interna y externa a la organización
 Externos :
según la relación
 Provee insumos
 Compiten
 Intereses especiales en como funciona
PROYECTO DE INVERNADERO DE SANTA RITA

Al implementar un proyecto se debe tomar en cuenta a los stakeholder (quienes pueden

afectar o son afectados por las actividades de una empresa)

Debido a que estos pueden influir negativamente en el proyecto a realizarse, tal como fue en
el caso del invernadero de Santa Rita que tenia ya una instalación estudiada pero por la
oposición de los lugareños tuvo que cambiar su ubicación de instalación logrando así que el
nuevo lugar aumentara el precio del proyecto produciendo exceso de gastos.
PROYECTO DE RELLENO SANITARIO EL JARALITO

El poder de conocer a los stakeholder son lo que define si un proyecto va a ser factible
de realizar o no

En este ejemplo la empresa Vigue S.A. quería realizar un relleno sanitario en la

comunidad del Jaralito pero a esta población no se le comunico ninguna noticia del
proyecto por lo que a la hora de la construcción las personas afectadas empezaron a
hacer marchas oponiéndose a la construcción del sanitario. Esta empresa hizo muchos
tratos debajo de la mesa por lo que hizo que la comunidad estuviera enojada con esta
logrando así una guerra con las personas del proyecto y del pueblo logrando así un
muerto entre toda esa trifulca causando que no solo el proyecto se pare
indefinidamente si no con el despedido de las personas con altas funciones a cargo.
MAPEO/MATRIZ DE LOS STAKEHOLDER

Mantenerlos Satisfechos Máxima Atención

Poder Alto

Bajo Mínimo esfuerzo Mantenerlos informados

Bajo Alto
Interés

Esta matriz se llama stakeholder y en un lado pone el poder y en el otro el interés de

los stakeholder dependiendo de la puntuación alta o baja y en donde caiga se
tomara una acción requerida. La atención es máxima cuando el stakeholder califique
máximos en ambas dimensiones
METODOLOGÍA PARA ANALIZAR A LOS STAKEHOLDER

Desarrollar el propósito
y procedimiento de
análisis del sistema
Identificar a los
stakerholder
principales

El poder de los
Es una herramienta útil para la toma de

stakeholder
Averiguar los intereses,
decisiones en casos donde hay varios circunstancias y
grupos de stakeholders con intereses en características
competencia
Identificar las
relaciones de los
stakeholder
Investigar cual es el
poder y el potencial de
los stakeholder

Evaluar las opciones y

hallazgos para mejorar
INVOLUCRAMIENTO DE LOS STAKEHOLDER

El involucramiento de los stakeholder es mas activo en los

proyectos

Los stakeholder saben diferenciar entre decisión tradicional

y decisión informada

Los administradores deben trabajar en forma unida con los

stakeholder para entender los requerimientos del proyecto
Algunas de las métricas mas usuales son (Kerzner, 2012):

• Porcentaje de paquetes de trabajo que cumplen el programa.

• Porcentaje de paquetes de trabajo dentro del presupuesto.
• Recursos usados en comparación a los planeados.
• Líneas de recencia del tiempo actuales vs. Planeadas.
• Porcentaje de mejores practicas actuales vs. Planeadas.
• Factor de complejidad del proyecto.
• Tasas de satisfacción del cliente.
• Numero de suposiciones criticas del proyecto.
• Porcentaje de suposiciones criticas modificadas.
• Numero de revisiones del costo del proyecto.
• Numero de revisiones del programa del proyecto.
• Numero de reuniones para hacer cambios al alcance del proyecto.
• Numero de restricciones criticas del proyecto.
• Porcentaje de paquetes de trabajo con un riesgo critico.
• Márgenes netos de ganancia del proyecto.
Kerzner afirma que el futuro parece estar dirigido a los proyectos
basados en métricas.
Mohan y Paila (2013) identifican como los dos ingredientes esenciales
para el éxito de un proyecto, contar con equipos de alto desempeño y el
manejo efectico de los stakeholders.

Con los resultados, los autores hacen dos proposiciones:

1. Habrá mayor nivel de acuerdo en aquellas cuestiones mas importantes.

2. Entre mas contacto tenga el administrador del proyecto con los stakeholders,
un numero mayor de factores de éxito tendrán mayor nivel de acuerdo.
Stakeholders Indicador de desempeño Alfa de Krippendorff’s Kappa
Propietarios Buen desempeño 0.7637
Satisfacer estándares ambientales 0.8255

Satisfacer estándares de seguridad en la ejecución 0.7601

del proyecto

Consumidores Recibir la aceptación del proyecto 0.7258

Ejecutivos del proyecto Manejo adecuado de riesgos 0.8648

Satisfacer consistentemente los estándares de 0.7576
operación últimos seis meses

Contratistas lideres Permitir buena ganancia al contratista 0.8355

Otros contratistas Buena relación con el contratista 0.8673

Especificaciones claras 0.8157

Confiar en otros contratistas 0.7282
Colaboraciones con otros contratistas 0.8754

Permitir buena ganancia al contratista 0.9605

Fuente: Zolin y colaboradores (2012)

Collinge (2012) señala que la correcta administración de los
stakeholders es indispensable la mejora de la eficiencia y efectividad
de los proyectos.

1. La obligación moral de tomar en cuenta a los stakeholders vs. Los

imperativos del negocio y eficiencia de las constructoras.
2. El contraste entre las abstracciones teóricas y la investigación
empírica.
3. Las tensiones entre la convergencia teórica y tener perspectivas
múltiples y divergentes acerca del manejo de los stakeholders.
4. Las cuestiones practicas de la buena administración de los
stakeholders en el sector de la construcción.
Kennon y colaboradores (2009) presentan el desarrollo de una herramienta (PCCD,
Desarrollo de la capacidad de practicas de cambio) para el análisis de stakeholders.
La aplicación de la herramienta deja tres aprendizajes clave:

1. Permite conocer la importancia e influencia de los stakeholders del proyecto, lo

que ayuda al equipo de proyecto a enfocarse hacia el éxito.
2. La conversación que sucede entre los miembros del equipo de proyecto es
importante y reveladora, así como los resultados mismos del proyecto.
3. La herramienta ha sido diseñada para su aplicación flexible y que permita la
mejora continua del proceso.
Los principales beneficios del uso de la herramienta son:

Probar el conocimiento del equipo de proyecto y las suposiciones del valor relativo de los
stakeholders, así como dibujar sus diversas experiencias para ver a aquellos con poder potencial
y a los facilitadores.
Identificar nuevos stakeholders, no identificados antes, que pueden llegar a bloquear el
proyecto si no se manejan apropiadamente.
Ahorrar tiempo al equipo de proyecto mediante la identificación de stakeholders críticos,
(requieren mas tiempo para su atención) así como a aquellos stakeholders no críticos, pero que
usan el valioso tiempo y recursos del proyecto, limitando con ellos sus beneficios.
Aumentar la innovación del proyecto mediante una mejor utilización de los recursos humanos y
sociales.
Mejorar la eficiencia del proyecto mediante el uso de los miembros del equipo, redes diversas
para aumentar el alcance del proyecto, así como difundir el conocimiento que genere el
proyecto en la organización.
 Impactos Ambientales
Los impactos ambientales están interrelacionados por el uso y reciclaje de los
recursos a la entrada y a la salida.
Estos se clasifican en cinco grandes apartados: energía, dióxido de carbono ,
agua, suelo y otros
Energía

 L a energía es necesaria en cualquier proyecto, puede dividirse en la que se

utiliza para el funcionamiento de los procesos tecnológicos o dispositivos de
producción y aquella usada para los procesos básicos de oficina. No fósiles
20.3% fósiles el 79.7 % ,siendo 86.6% del total de emisiones
Dióxido de Carbono

 El consumo de combustibles contribuye un 86.8% del total de gases de efecto

invernadero emitidos en la atmosfera: tan solo el transporte y la generación
de electricidad representan casi el 70% de estas emisiones .
Agua

 Su uso es indispensable desde cualquier punto de vista, Según datos de México

alrededor del 40% del agua utilizada se desperdicia. El 77% aproximado del
agua se usa para procesos agropecuarios.
Según la Organización Mundial de salud la calidad del agua potable difiere por
país. El agua debe estar libre de microorganismos patógenos y como metales
pesados y pesticidas
Suelo

 Siempre que los desechos sean arrojados al suelo para su combustión o

degradación, los compuestos que resultan de estos procesos tienden a
infiltrase en el subsuelo , llegando a fuentes de agua subterránea y por
consiguiente contaminándolas
Otros(Contaminación visual y auditiva)

 Todo aquello que contribuya a generar una perturbación no natural en el

ambiente, se considera como contaminación visual y auditiva.
 Es decir, todo aquello que rompa con los ciclos de la naturaleza
Normatividad vigente en México

 La PROFEDA se encarga de realizar las acciones de inspección y verificación

necesarias para que se cumpla con la legislación ambiental
Bibliografía

 Aaltonen, K., (2012). Stakeholders Management in Internatitional Projects.

Project Perspectives 2012, The anual publication of International Project
Management Association, 108-114.
 Assudani, R., y Kloppenborg, T. J., (2010). Managing stakeholders for Project
management success: An emergent model of stakeholders. Journal of General
Management, 35(3), 67-80.
 Bourne, L., y Walker, D. H. T., (2006). Using a visualising tool to study
stakeholders influence – two Australian examples -. The Project Management
Journal, 37(1), 5-21.
 Cleland, D. I., (1986). Project stakeholer management. Project Management
Journal, 17(4), 36-44.