EL OBJETIVO DEL PROYECTO

• ALCANCE: QUE SE VA A HACER:

• DETALLE: LO QUE NO SE PUEDE CAMBIAR
• LIMITE DE BATERIAS: DESDE Y HASTA DONDE
• EXCLSIONES Y RESTRICCIONES:
• EL RESULTADO: EL DESEMPEÑO DEL
• , PROYECTO : BENEFICIOS Y COSTOS DE
OPERACIÓN
Es ESTRRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN
D DEL TRABAJO
RIESGO
LOS EVENTOS EXTERNOS E
INTERNIOS
PUEDEN AFECTAR LA
EJECUCIÓN DEL PROYECTO PLAZO METODOS CONSTRUCTIVOS, ACTIVIDADES,
RESTRICCIONES, RUTA CRITICA, HOLGURAS, HITOS
COSTO FINAL E INVERSIÓN EFECTIVO/PRESUPUESTADO
PRECISIÓN DE ESTIMACIÓN, PRONOSTICOS INCERTIDUMBRE, CONTINGENCIAS
RECURSOS: $, PERSONAS,KH, EQUIPOS, SERVICIOS, 3°S, LOGISTICA
6. Gestión del Tiempo del Proyecto: Planificación
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma

6.2 Definir las Actividades

6.3 Secuenciar las Actividades

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades

6.5 Estimar la Duración de las Actividades

6.6 Desarrollar el Cronograma

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma
PLANIFICAR
• QUIEN, COMO, CUANDO. FRECUENCIA O EVENTOS
• ORGANIZACIÓN DEDFINIDA EN ACTA DE CONSTITUCIÓN
• ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO
• DEFINICION DE ALCANCE DE CADA PARTIDA
• ESTÁNDARES: GESTIÓN DE CALIDAD
• CONTROL:
• PRONÓSTICO (EFECTIVO MAS LA PROYECCIÓN DE LO POR COMPLETAR)/LO DEFINIDO
• ACCIONES GESTIÓN DE CAMBIOS DEL PROGRAMA
• INFORMACIÓN REQUERIDA
• DEL AVANCE: CONTROL DE AVANCE Y DE CALIDAD
• DEL TIEMPO PARA COMPLETAR
• EVALUACIÓN DE OPCIONES DE CAMBIOS
BASES DE PROGRAMACIÓN
Temas relevantes que quedan afuera…
• Supuestos, criterios y bases de programación
• Calendarios (diferentes: días/semana, feriados, etc.)
• Restricciones y fechas definidas eventos externos (clima… calendarios, etc…
• Relaciones existentes entre las actividades del proyecto: precedencias
• Interferencias: condición del sitio y otros proyectos
• Productividades: tiempos efectivos de trabajo: turnos, legada colación, etc.
• Rendimientos de máquinas, petroléo, mantenimiento, traslado, operador
• Accesos, logística, materiales equipos, máquinas, especiales
• Permisos de construcción, subcontratistas de servicios y acreditación
• Instalación de Faenas y demoliciones de instalaciones existentes
6.2 Definir las Actividades
• GRADO DE DETALLE DEFINIDO EN WBS

• AVANCE MEDIBLE

• CLARIDAD EN RESPONSABLE: CONSISTENTE CON ASIGNACIÓN DE PAQUETES DE TRABAJO Y ESTRATEGIA DE

EJECUCIÓN DEL PROYECTO

• CLARIDAD EN LOS LÍMITES DE CADA ACTIVIDAD:

• EVENTOS constatables (entregables) DE INICIO Y TÉRMINO
• ACTIVIDADES DE RESUMEN: siguiendo la estructura de la WBS
• HITOS DEL PROYECTO:
• POCOS: LOS EVENTOS Y RESULTADOS PRINCIPALES
• DEBEN SER EL RESULTADO DE UNA ACTIVIDAD

• SIN REPETICIONES Ni SUPERPOSICIONES

6.2 Definir las Actividades
TODAS LAS ACTIVIDADES REQUERIDAS QUE INTERESA CONTROLAR:
ES DECIR QUE EL PROYECTO TENDRÁ PODER E INTERES DE DECISIÓN

Incluyendo las indirectas: administración, de aprobación, permisos,

ingeniería, estudios, pruebas, contratación, adquisiciones, logística,
construcción montaje, control coordinación, acciones con la
comunidad y gestión SySO y Ambiental, en marcha, entrega y cierre.

Puede requerirse cambiar la EDT (WBS) lo que requiere aprobación

cambio en el PEP y comunicarlo a todo el proyecto e interesados
=> deben ser solo los relevantes
Actividades
• a. Administración del Proyecto: actividades de organización, personal,
planificación y control, coordinación, auditoría, gestión de riesgos, de
personal, laboral, seguridad, ambiental, permisos, con la comunidad, etc.
• b. Gestión de permisos y aspectos legales
• c. Ingeniería ,
• d. Adquisiciones
• c. Contratos
• f. Construcción y Montaje
• g. Pruebas, puesta en marcha, entrega, inicio operación, marketing y
comercialización
• h. Actividades de cierre del proyecto
COMO SE MEDIRÁ EL AVANCE DE CADA ACTIVIDAD?
Actividades de ingeniería: ESTIMACIÓN:
por categoría y especialidad
del consultor y del mandante: revisiones, contraparte y auditorías técnicas externas
• ACTIVIDADES: por HH/actividad, HH/mes: avance %
• Acta, Plan de Ejecución, Reuniones de Coordinación e Informes de Avance,
• Control de Documentos, Programación y Control
• Control de Cambios y Comunicaciones
• ENTREGABLES: desarrollo, incluyendo visitas a terreno HH/documento
• Preparación y revisión información previa
• Estudios: prospecciones, pruebas proceso, topografía, geología, estudios de suelos…
• Documentos de ingeniería: por especialidades
• Revisiones inter-especialidades, estudios generales e integración
• Avance:
• Revisión por paquetes de ingeniería revisables, con documentos previos aprobados:
• A Interna del consultor 20%
• B para aprobación 70%
• 0 aprobado para construcción 100%
Documentos de ingeniería:
• Descripción general, disposiciones generales y diagrama de flujo
• Diseño de cada especialidad:
• diseño proceso, civil, estructural, hidráulica, piping, mecánica, eléctrica,
instrumentación, arquitectura, informática y comunicaciones:
• HH por tipos de documento / especialidad
• criterios de diseño, normas y estándares de ingeniería,
• memorias de cálculo, planos, especificaciones equipos, construcción, montaje y pruebas;
• listas de equipos, materiales y cubicaciones de partidas de obra.

Revisión inter-especialidades, estudios generales e integración:

• Constructibilidad, SySO, mantenibilidad, permisos, ambiente y comunidad.
• Análisis de riesgos, personal, presupuesto y programa de ejecución
• Informe final del ingeniería
• Actividades de contratos y adquisiciones
• HH/requerimiento / etapa de contratación,
• del área de gestión de contratos y adquisiciones,
• de los especialistas de ingeniería, P&C, Legal, SySO,
Gestión Ambiental y comunidad, Calidad, Legal, RRLL,
etc.

• Avance % según cumplimiento de etapa:

• Requerimiento, especificaciones, bases e invitación
• Licitación, evaluación y contrato u orden de compra
• Ejecución: estados de pago, cambios y modificaciones
• Reclamos y controversias, recepción, cierre y garantías
Actividades de construcción y montaje:
i. Actividades iniciales: organización inicial personal relevante, recepción terreno, permisos,
contratación y autorización personal, instalación de faenas, accesos, etc.
ii.Actividades de apoyo: logística, adquisiciones, equipos y suministros, planificación
y control, aseguramiento de calidad e inspección técnica, seguridad, personal,
seguridad e higiene industrial, gestión ambiental, relaciones con la comunidad.
iii.Actividades de ejecución de obra y montaje: método constructivo, especificaciones de
construcción, unidad de medida, cantidades de obra, recursos mano de obra: turnos, cuadrillas
tiempo efectivo, rendimientos, tiempos de transporte, colación, etc.:
i. Preparación del terreno: escarpe, nivelación y accesos
ii. Excavaciones y túneles
iii.Fundaciones
iv.Estructuras
v. Instalaciones: equipos, estanques, cubiertas, ventanas y puertas, pisos, cerámica, artefactos,
instalaciones eléctricas, alarma, comunicaciones, gas, sanitarias: agua y alcantarillado, gas,
iluminación, calefacción y aire acondicionado, sistema contraincendios, pintura interior y
exterior, etc.
vi.Caminos, veredas y paisajismo
iv.Recursos relevantes: equipos y personal: revisión y ajuste del programa
6.3 Secuenciar las Actividades
• Tipos de relación:
• Precedencia: Término a comienzo:
• Una actividad puede partir solo si la otra ha finalizado
• Demora (IMPORTANTES: REFLEJAN LA REALIDAD EN MUCHOS CASOS)
• + Puede partir d días después de que la otra ha finalizado
• - Puede partir d días antes de que la otra vaya a finalizar
• Comienzo a comienzo: Dos actividades tienen que partir juntas
• Demora:
• + Puede partir d días después de que la otra ha comenzado
• - Puede partir d días antes de que la otra vaya a comenzar
• Evitar
• puede generar relaciones no factibles: loops (los rechaza el programa)
• no puede tener una precedente, el inicio debe estar libre)
• Puede alterar precedencias y duraciones deben revisarse
• con o sin demora
• Término a término: termina junto con el término de la otra termina
• Comienzo a término: termina cuando la otra comienza (con o sin demora)
6.3 Secuenciar las Actividades
ACTIVIDADES CON INICIO O TÉRMINO CON FECHA PLANIFICADA (ingresando
la fecha, no la duración)
USAR LO MENOS POSIBLE:

SI LA FECHA QUE DA EL PROGRAMA SIN LA FECHA PLANIFICADA ES

POSTERIOR, PARA CUMPLIRLA FECHA PLANIFICADA EL PROGRAMA
CAMBIARÁ LA DURACIÓN DE ACTIVIDADES Y/O NO RESPETARÁ
PRECEDENCIAS

EN ESE CASO CON ESE PROGRAMA Y CON LA FECHA DE INICIO DEL

PROYECTO ESTABLECIDA, NO SE PUDEDE CUMPLIR LA FECHA
PLANIFICADA
 6.4 Estimar
Cuales recursos:
los Recursos de las Actividades
• Solo los relevantes: los escasos y Directos: los que usa cada actividad
• Mano de obra: total o detalle, según requerimiento de control
• detalle según se requiera: cuadrilla o operario calificado o cargo
• Materiales
• Equipos
• Suministros
• Infraestructura y Servicios
• $: costo

• Indirectos:
• los que usa todo el proyecto o un área, común para varias actividades:
• deben estar en una actividad ad-hoc del proyecto o de esa área

CANTIDADES SE ESTABLECEN EN LAS CUBICACIONES DE LA INGENIERÍA DEL PROYECTO

DEBE INDICAR EL Factor de crecimiento para el cálculo del costo (CAPEX)
dado por la incertidumbre que tenga la información de la estimación de las cubicaciones

Debe establecerse el programa de consumo: parejo, al inicio, al final? triangular

creciente, decreciente ?...
 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades
Método de estimación:
• Cálculo detallado:
• Cantidad de obra / productividad del recurso CONSIDERANDO:
• PRODUCTIVIDADES: TIEMPO EFECTIVO DE TRABAJO/TURNO: TENER EN CUENTA TODOS LOS TIEMPOS NO PRODUCTIVOS
• PERDIDAS Y LOTES UNITARIOS EN MATERIALES Y
• TIEMPOS DE TRASLADO Y NO PRODUCTIVOS DE EQUIPOS: CARGA DE COMBUSTRIBLE, MANTENIMIENTO, FALLAS, ETC.
• Consumos unitarios; suministros
• Consumos / tiempo: servicios
• Experiencia del tiempo total de un conjunto de actividades y descomposición en subactividades
• Que la experiencia sea aplicable a las condiciones de la actividad del proyecto (CONTAR CON CASOS REALES ANALIZADOS)
• Actividades similares
• Que las actividades sean similares a las condiciones de la actividad del proyecto (CONTAR CON CASOS REALES ANALIZADOS)

• El RECURSO “disponible” para ejecutar la actividad: puede ser una limitación mandante
• ESTOS 4 CÁLCULOS DEBEN COINCIDIR (aproximadamente)
• SINO => HAY QUE ENCONTRA que los hace diferente:
• ¿mal cálculo? ¿experiencia no aplicable? ¿actividades o situaciones no consideradas? ¿alcance o método diferente?
ANÁLISIS PUEDE AFECTAR EL ALCANCE O EL COSTO: LO QUE DEBE SER PROPUESTO, EVALUADO DECIDIDO FORMALIZADO Y
COMUNICADO
• Paramétrica:
• En función de la cantidad de obra (variable)
 6.5 Estimar la Duración de las Actividades
Método de estimación:
• Casos de actividades con plazos definidos p.e.: plazo de aprobación de algunos permisos (otros no)
• Cálculo detallado: cantidad de obra / rendimiento en tiempo del recurso determinante: HH, o equipo
• Experiencia del tiempo total de un conjunto de actividades y descomposición en subactividades
• Que la experiencia sea aplicable a las condiciones de la actividad del proyecto (CONTAR CON CASOS REALES
ANALIZADOS)
• Actividades similares
• Que las actividades sean similares a las condiciones de la actividad del proyecto (CONTAR CON CASOS REALES
ANALIZADOS)
• El tiempo “disponible” para ejecutar la actividad
• en algunos casos puede ser mandatorio

ESTOS 4 CÁLCULOS DEBEN COINCIDIR (aproximadamente)

• SINO => HAY QUE ENCONTRA que los hace diferente:
• ¿mal cálculo? ¿experiencia no aplicable? ¿actividades o situaciones no consideradas? ¿alcance o método diferente?
ANÁLISIS PUEDE AFECTAR EL PLAZO, EL ALCANCE O EL COSTO: LO QUE DEBE SER PROPUESTO, EVALUADO DECIDIDO FORMALIZADO Y
COMUNICADO

Paramétrica: En función de la cantidad de obra (variable)

 6.5 Estimar la Duración de las Actividades
Método de estimación:
• Cálculo detallado:
• Cantidad de obra / rendimiento en tiempo del recurso determinante: HH, o equipo
• VIAJE EN AUTO:
• DISTANCIA / VELOCIDAD MEDIA DEL AUTO (ES EL RENDIMIENTO EN TIEMPO DEL AUTO) 100km /
50km/h = 2h
• CUIDADO: TIEMPO EFECTIVO DE TRABAJO EN EL TURNO… SE SUPUSO EN EL VIAJE EN AUTO QUE
LA DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD ERA MUCHO MENOR AL TIEMPO EFECTIVO DE VIAJE POR DIA…
• pero… SI FUERAN 1600 km y el tiempo de viaje efectivo fueran 8 h/día serían 32h/viaje /
8h/día = 4 días
• TIEMPO EFECTIVO DE TRABAJO EN EL TURNO:
• SE DEBEN IDENTIFICAR Y ESTIMAR TODAS LAS INTERRUPCIONES, TIEMPOS DE LLEGADA, COLACIÓN,
BAÑO, COORDINACIÓIN, PETROLÉO (CARGAR COMBUSTIBLE) CHARLA DE SEGURIDAD, ETC.. ASI COMO
RESTRICCIONES: HORARIOS NO PERMITIDOS, MANTENIMIENTO, FALLAS, ETC
• CUIDADO CON LOS DATOS DE PROMEDIO DE PRODUCTIVIDADES QUE SE USAN: QUE CONSIDERAN
• La velocidad promedio de viaje considera la carga de combustible? Si es así, no habría que restarla al
tiempo efectivo de viaje
• Que se consideren todas las actividades requeridas
 6.6 Desarrollar el Cronograma
ANALISIS DEL PROGRAMA
• Revisar actividades sueltas
• todas debieran partir del inicio o a otra tarea y llegar al fin o a otra tarea
• Plazo de ejecución del proyecto: pesimista? Factible? Optimista?, a comprometer?
• Bajo que supuestos? Oportunidades de mejora? Costo de oportunidad?
• Análisis de riesgo del programa: pesimista, optimista y probable, plazo para probabilidad de
cumplimiento determinada (p.e.: 80%), información de respaldo e incertidumbres.
• Actividades críticas, holguras, interferencias, períodos especiales, condiciones climáticas, planes
de contingencia y reserva de programa.
• Ruta crítica y rutas sub-críticas: oportunidad y aspectos relevantes para el control y actualización
del programa y responsabilidades de la información.

RECOMENDACIONES
• Cambios al programa: efecto en costos, alcance y estructura (WBS)
• Deben ser justificados, evaluados (cuidado: todo cambio produce mas efectos que lo que se
pueden observar a primera vista), decididos, oficializados y comunicados
 6.6 Desarrollar el Cronograma
ANALISIS DEL PROGRAMA
• Revisar actividades sueltas
• todas debieran partir del inicio o a otra tarea y llegar al fin o a otra tarea
• Plazo de ejecución del proyecto: pesimista? Factible? Optimista?, a comprometer?
• Bajo que supuestos? Oportunidades de mejora? Costo de oportunidad?
• Análisis de riesgo del programa: pesimista, optimista y probable, plazo para probabilidad de
cumplimiento determinada (p.e.: 80%), información de respaldo e incertidumbres.
• Actividades críticas, holguras, interferencias, períodos especiales, condiciones climáticas, planes
de contingencia y reserva de programa.
• Ruta crítica y rutas sub-críticas: oportunidad y aspectos relevantes para el control y actualización
del programa y responsabilidades de la información.

RECOMENDACIONES
• Cambios al programa: efecto en costos, alcance y estructura (WBS)
• Deben ser justificados, evaluados (cuidado: todo cambio produce mas efectos que lo que se
pueden observar a primera vista), decididos, oficializados y comunicados
ANÁLISIS Y NIVELACIÓN DE RECURSOS
• ADMINISTRACION
• ¿tiene la administración del proyecto y la de la empresa la capacidad de gestión para ejecutar el proyecto con la intensidad que indica el
programa? De no se4r así o se alarga el plazo o se incrementa la organización del proyecto y se incrementa la asignación de atribuciones de la
empresa al proyecto
• AUTORIZACIONES Y PERMISOS
• ¿Los procesos de autorizaciones y permisos internos y externos generan lagunas importantes sin actividad? En ese caso: ¿que es mas
conveniente? (habrá que evaluar en cada caso):
• Concentrar las tareas y luego en el período de laguna bajar la actividad y la organización del equipo del proyecto al mínimo
• Distribuir las tareas en el tiempo, con menor intensidad de trabajo, menor organización del proyecto manteniendo el nivel de actividad y la organización del
proyecto?
• COORDINACIÓN DE CONTRATOS Y ACTIVIDADES EN PARALELO Y DE AQDQUISICIONES
• ¿Tiene la administración del proyecto la capacidad de gestión para administrar los contratos y actividades en paralelo del proyecto
como indica el programa?
• ¿Se presentan riesgos y complejidades mayores en la ejecución de contratos y actividades en paralelo: como compartir área,
confusión de alcances y responsabilidad de entrega-recepción de trabajos de cada contrato?
• deberá evaluarse:
• Un mayor plazo del programa para disminuir la cantidad de contratos en paralelo
• Mayor capacidad de la organización del proyecto y controles
• ¿Los plazos de adquisiciones significa que algún equipos principal o materiales se reciben con demasiada anticipación a lo requerido por el
proyecto, generando necesidades de almacenamiento y resguardo?
• RECURSOS RESTRINGIDOS:
• ¿existe disponibilidad suficiente de los recursos requeridos por el proyecto?: si no, entonces se debe ajustar el programa a las disponibilidades
y costos (Puede haber mayor disponibilidad con mayor costo)
• ¿se requieren recursos especiales (equipos, pruebas, consultores extranjeros, obreros especialistas, u otros) cuya incorporación al proyecto
varias veces para diferentes actividades tiene dificultades y costos importantes que justifiquen (u obliguen) juntar esas actividades?
• PERSONAL
• Los requerimientos de personal presentan una variabilidad que implica un nivel de contratación y despido de personal inconveniente que
justifique ajustar el programa para mantener una dotación mas estable
 OPCIONES DE AJUSTES DEL PROGRAMA
EVALUAR EN PLAZO, COSTO, CALIDAD Y RIESGOS
PROPONER => EVALUAR=> DECIDIR => FORMALIZAR => COMUNICAR
1 3 1 1

personas
1 2 2 1
ANÁLISIS Y NIVELACIÓN DE RECURSOS

tiempo
Informe de programación
1. Origen y propósito: para quien es el programa: para el mandante, ejecutor u otro; proyecto y etapa

2. Conclusiones y recomendaciones:
• Supuestos, escenarios, base del programa y de estimación de duraciones. Relaciones con otros proyectos.
• Principales riesgos del programa (probabilidad de cumplimiento) y reservas de programa consideradas
• Cumplimiento del programa: proyección de la duración, Ruta critica y subcríticas, hitos, recursos relevantes y responsables.
• Recomendaciones de control del programa

3. Descripción del proyecto: objetivo, alcance y etapa.

4. Información de respaldo del programa: condiciones del sitio, supuestos considerados y detalle de la base de estimación de las
duraciones y documentación de diseño e ingeniería utilizada

5. Definición del programa: Método constructivo, actividades, duraciones y secuencias; recursos y costo
6. Cronograma: resumen, ruta crítica e hitos detalle. Curva S
7. Análisis de riesgo del programa
8. Plan de control del programa: formularios, informes, acciones, plazos y responsables de entrega de información
Anexos:
A. Detalle información utilizada
B. Detalle definición de actividades, cálculos de duraciones y definición de secuencias
C. Programas en archivos fuente y planillas para cálculo de curva S y Control del Cronograma por Valor Ganado
D. Detalle del Análisis de riesgo
Informe de control de avance del programa
1. Origen y propósito: para quien es el programa, proyecto y etapa, fecha de inicio y de control y del plan base

2. Conclusiones y recomendaciones:
• Trabajo realizado y cambios presentados y aprobados. Situaciones especiales e inconvenientes
• Cumplimiento de supuestos, escenarios, base del programa y de estimaciones y relaciones con otros proyectos.
• Actualización del análisis de riesgos del programa (probabilidad de cumplimiento) y cambios en reservas de programa
• Duración proyectada, variaciones y cambios aprobados, ruta critica y subcríticas, hitos, recursos relevantes y responsables.
• Atrasos y adelantos. Recomendaciones para el control del avance del programa proyectado

3. Descripción del proyecto: objetivo, alcance, etapa y estado de avance

4. Información de respaldo del avance del programa: Trabajo ejecutado, condiciones del sitio, cumplimiento de supuestos y de la base de las estimaciones.
5. Avance del programa:, lo ejecutado, actividades, duraciones y secuencias; recursos y costo y de lo proyectado
6. Actualización del Análisis de riesgo del programa
7. Cronograma con avance: resumen, ruta crítica e hitos detalle. Curva S con valor ganado
8. Plan de control del programa proyectado
Anexos:
A. Detalle información utilizada

B. Detalle definición de actividades, cálculos de duraciones y definición de secuencias

C. Programas en archivos fuente y planillas para cálculo de curva S y Control del Cronograma por Valor Ganado

D. Detalle de actualización del análisis de riesgo del programa

• Metodologías de la Planificación y Control del Tiempo
• Gantt
• Barras proporcionales al tiempo: planificado y efectivo
• Práctico para exponer resumen del programa del proyecto
• Muestra ruta critica destacada por el color
• Representación gráfica de programas CPM: METODO DE PASO CRÍTICO
• PRECEDENCIAS Y RUTA CRÍTICA
• CPM:
• Flecha actividad
• Nodo actividad
• PERT
 Metodologías de Planificación y Control de Tiempo
Método CPM - Actividad en la flecha

La siguiente figura muestra la malla CPM. El gráfico muestra en línea continua

las actividades del proyecto con sus debidas conexiones.

Nodos D(2)
2 E(1) 7
Tarea A(2) K(5) J(5)
4
(Duración) B(3) F(3)
1
I(4)
6 8

C(4) H(2)
G(1)
3 5
Malla de Camino Crítico (CPM)
Determinación Camino Crítico CÁLCULO A LA DERECHA

4
2
D(2)
2 E(1) 3
7
A(2) K(5) J(5)
0 4 9 13

B(3) F(3) I(4)

1 6 8
4 5
C(4) H(2)
G(1)
3 5
 Metodologías de Planificación y Control de Tiempo
Cálculo del Lead Time por el método de la Ruta Crítico
Para la etapa 6 se tiene que 13-4=9, pero para la etapa 7, se dispone de 13-
5=8 y de 9-5=4. En este caso, se escoge el plazo más corto que es 9-5=4 y se
marca en el nodo. Así con todos los nodos.

Por lo tanto, el 2 2
4 4
camino crítico y D(2)
de holguras nulas 2 E(1) 3 6 7
es el formado por A(2) K(5) J(5)
0 0 4 9 13 13
las actividades A, B(3) F(3) 9
I(4)
D, K, I, mientras 1 6 8
que las etapas 4 6 5
críticas serán: 8, C(4) H(2)
G(1)
6, 7, 2, 1.- 3 5 7
 Método de Precedencia (Sistema de operaciones en el
Nodo)
operaciones Críticas 13

14 14 2 9
Tiempo
Acumulado

N°. Tpo
Act. Act. 6 7 16 9 17 3

4 13 22 30 71

1 4 2 9 3 9 5 8 13 3 19 14 23 1 24 5

13 62 66

4 3 10 10 2 9 21 7 22 4

34

7 4 8 7 18 10
 Método de Precedencia (Sistema de operaciones en el
Nodo)
DURACIÓN
INICIO TEMPRANO TERMINO TEMPRANO
ES DU EF
ACTIVIDAD
INICIO TARDIO LS TFU LF TERMINO TARDIO
HOLGURA TOTAL

HOLGURA TOTAL= INICIO TARDIO - INICIO TEMPRANO

HOLGURA TOTAL= TERMINO TARDIO - TERMINO TEMPRANO
EJERCICIO
ACTIVIDAD ACTIVIDAD PRECEDENTE DURACIÓN
•A INICIAL 8
•B INICIAL 16
•C INICIAL 10
•D A 7
•E C 15
•F B, C Y D 8
EJERCICIO ACTIVIDAD A. PRECEDENTE NODOS
INICIAL FINAL
• A INICIAL 1-2
• B INICIAL 1-3
• C INICIAL 1-4
• D A
• E C
• F B, C Y D
Nodos
2
Tarea A
B
1 3

C
4
ACTIVIDAD A. PRECEDENTE NODOS
INICIAL FINAL
EJERCICIO
• A INICIAL 1-2
• B INICIAL 1-3
• C INICIAL 1-4
• D A 2-4
• E C 4-5
• F B, C Y D
Nodos D
2 5
Tarea A
B F
1 3 8

C H(2)
E
4 5
 ACTIVIDAD A. PRECEDENTE NODOS

EJERCICIO • A INICIAL
INICIAL FINAL
1-2
• B INICIAL 1-3
• C INICIAL 1-4
• D A 2-4
• E C 4-6
• F B, C Y D 3-7

Nodos D
2 5

Tarea A

B F
1 3 7

C H(2)
E
4 6
EJERCICIO ACTIVIDAD A. PRECEDENTE NODOS
INICIAL FINAL
• A INICIAL 1-2
• B INICIAL 1-3
• C INICIAL 1-4
• D A 2-3
• E C 4-5
• F B, C Y D 3-6
Nodos
2
D
Tarea A

B F
1 3 6

C H(2)
E
4 5
 ACTIVIDAD A. PRECEDENTE NODOS
EJERCICIO INICIAL FINAL
• A INICIAL 1-2
• B INICIAL 1-3
• C INICIAL 1-4
• D A 2-3
• E C 4-5
• F B, C Y D 3-5
Nodos
2
D
Tarea A
(Duración)
B F
1 3 5

C H(2)
E
4
 ACTIVIDAD A. PRECEDENTE NODOS
EJERCICIO INICIAL FINAL
• A INICIAL 1-2
• B INICIAL 1-3
• C INICIAL 1-4
• D A 2-3
• E C 4-5
• F B, C Y D 3-5
Nodos
2
D
Tarea A

B F
1 3 5
X ACTIVIDAD FICTICIA X
C H(2)
E
4
 EJERCICIO
ES DU EF
ACTIVIDAD A. PRECEDENTE DURACIÓN 7
• A INICIAL 8
ACTIVIDAD
8 D
• B INICIAL 16 LS TFU LF
A
• C INICIAL 10
• D A 7
• E C 15
16 8
• F B, C Y D 8
B F 0

0 0 0 FIN

INICIO 10 15
0 0 0 C E
 EJERCICIO
ACTIVIDAD A. PRECEDENTE DURACIÓN
• A INICIAL 8
ES DU EF
• B INICIAL 16 9 7 15
• C INICIAL 10
ACTIVIDAD
1 8 8 D
• D A 7 LS TFU LF
A
• E C 15
• F B, C Y D 8
17 8 24
1 16 16 F
B 18 1 25 25 0 25

0 0 0 FIN

INICIO 25 0 25
1 10 10 11 15 25
0 0 0 C E
25
ACTIVIDAD A. PRECEDENTE DURACIÓN
• A INICIAL 8
ES DU EF
• B INICIAL 16
9 7 15
• C INICIAL 10 ACTIVIDAD
1 8 8 D
• D A 7 LS TFU LF
• E C 15 A
• F B, C Y D 8
17 8 24
1 16 16 F
B 25 0 25

0 0 0 FIN

INICIO 0
1 10 10 11 15 25
C E
ACTIVIDAD A. PRECEDENTE DURACIÓN
• A INICIAL 8 EJERCICIO
• B INICIAL 16 ES DU EF
• C INICIAL 10
9 7 15
ACTIVIDAD
• D A 7 1 8 8 D
LS TFU LF
• E C 15 A 11 2 17
• F B, C Y D 8 3 2 10
17 8 24
1 16 16 F
B 18 1 25 25 0 25

0 0 0 2 1 17 FIN

INICIO 25 0 25
1 10 10 11 15 25
0 0 0 C E
1 0 10 11 0 25
 EJERCICIO
ACTIVIDAD A. PRECEDENTE DURACIÓN
• A INICIAL 8
9 7 15
• B INICIAL 16 ES DU EF
1 8 8 2 D
• C INICIAL 10 ACTIVIDAD
2
• D A 7 2 A 2
11Holgura
2 17
libre =1 LS TFU LF
• E C 15 3 2 10
• F B, C Y D 8 Holgura libre =1
17 8 24
1 16 16 1 F 1
1 B 1 18 1 25 25 0 25

0 0 0 2 1 17 0 FIN 0

0 INICIO 0 25 0 25
1 10 10 11 15 25
0 0 0 0 C 0 0 E 0
1 0 10 11 0 25
 EJERCICIO
ACTIVIDAD A. PRECEDENTE DURACIÓN
• A INICIAL 9
Si usa la holgura
10 7 16
• B INICIAL 16
libre y dura 9 ES DU EF
1 9 9 1 D 1
• C INICIAL 10 ACTIVIDAD
• D A 7 1 A 1 11 1 17
LS TFU LF
• E C 15 3 1 10
• F B, C Y D 8

17 8 24
1 16 16 1 F 1
1 B 1 18 1 25 25 0 25

0 0 0 2 1 17 0 FIN 0

0 INICIO 0 25 0 25
1 10 10 11 15 25
0 0 0 0 C 0 0 E 0
1 0 10 11 0 25
Metodologías de Planificación y Control de Tiempo

Análisis PERT
estimación probabilística: duración de las operaciones con 3 posibles
duraciones:
óptima
mas probable y
pesimista

duraciones probables, basadas en registros de proyectos similares

realizados anterioridad, de los que se tienen distintos tiempos de duración
dependiendo de si las circunstancias fueron favorables o no
 Metodologías de Planificación y Control de Tiempo
Análisis PERT

Para elaborar la red se considera la duración esperada de estos tres valores que
es:

𝑑𝑜+4𝑑𝑚+𝑑𝑝
d e=
En donde: 6

de= Duración esperada de cada operación. Este método permite

do= Duración óptima. calcular la probabilidad de
dm= Duración mas probable (moda). que se concluya el proyecto
dp= Duración pesimista.
en el tiempo estimado por el
cliente
Metodologías de Planificación y Control de Tiempo

Análisis PERT

Para poder realizar dicho cálculo probabilístico se hace uso de la varianza total del
proyecto. La varianza total del proyecto corresponde a la suma de las varianzas de
las operaciones pertenecientes al camino crítico.

Para el cálculo de la varianza se utiliza la siguiente fórmula:

2 𝑑𝑝−𝑑𝑜 2
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 (σ )= ( )
6∗ *3,2 Según Serpell y Alarcón
Metodologías de Planificación y Control de Tiempo

Análisis PERT

Para calcular la probabilidad de que se pueda finalizar un proyecto en el tiempo

estimado se utiliza la desviación estándar el proyecto, (la cual es la raíz cuadrada
de la varianza total del proyecto), y las tablas de distribución normal estándar.
𝑑𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎−𝑑𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑎𝑙𝑐𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎
Z=
𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟

El valor Z indica la probabilidad, la probabilidad de que el proyecto se termine en la

duración estimada. Lo anterior se realiza utilizando las tablas de distribución
normal estándar de probabilidad.
 Metodologías de Planificación y Control de Tiempo

Ejemplo Análisis PERT

Diseñar a través del método PERT un análisis y encontrar la probabilidad
de que el proyecto finalice en un período entre 18 y 21 días.
Duraciones probables
dm más
Operación Predecesores do probable dp
1 ------ 1 4 5
La tabla muestra las
2 ------ 2 3 4
operaciones
3 1 6 10 13
predecesoras y
4 1 6 6 7
duraciones probables 5 2 2 2 2
de cada una de ellas. 6 3 1 2 3
7 4,5 5 8 9
8 2 12 16 19
 Metodologías de Planificación y Control de Tiempo
Ejemplo Análisis
PERT Duración
Operación do dm dp Varianza
Esperada
1 1 4 5 3,7 0,4
Se procede a 2 2 3 4 3,0 0,1
calcular la media y 3 6 10 13 9,8 1,4
la varianza con la 4 6 6 7 6,2 0,0
información 5 2 2 2 2,0 0,0
proporcionada. 6 1 2 3 2,0 0,1
7 5 8 9 7,7 0,4
8 12 16 19 15,8 1,4
Metodologías de Planificación y Control de Tiempo
Ejemplo Análisis PERT

TRI
TPI 13.5 16.8
3.7 4.9

3
b c
9.8
4 6
1 3.7
2.0
18.8 18.8
0 0 3.0 3.0 6.2 9.9 11.1

5 7
2 e f
a d 7.7
3.0 2.0

8
15.8
Metodologías de Planificación y Control de Tiempo
Ejemplo Análisis PERT
 Metodologías de Planificación y Control de Tiempo
Ejemplo Análisis PERT

Al observar la red anterior se visualiza que las operaciones en las que el

TPI=TRI son las actividades 2 y 8. Lo anterior, indica que el camino crítico
estará definido por dichas operaciones, y la varianza total del proyecto será la
suma de la varianza de dichas operaciones.

Así, se tiene que la varianza total del proyecto es de 0,1+1,4=1,5

Y la desviación estándar del proyecto será entonces la raíz de 1.5, lo cual da

un valor aproximado de 1.2247.
 Metodologías de Planificación y Control de Tiempo
Ejemplo Análisis PERT

Al aplicar la ecuación para determinar Z indicado anteriormente, se puede

establecer la probabilidad para que el proyecto entre 18 y 21 días.

Probabilidad de que se termine en 21 días:

El valor de Z para el tiempo estimado de 21 días es igual a 1.7963 ~ 1.80

𝑑𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎−𝑑𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑎𝑙𝑐𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎 21 𝑑í𝑎𝑠−18,8 𝑑í𝑎𝑠
Z= = = 1.80
𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 1,2247
 Metodologías de Planificación y Control de Tiempo
Ejemplo Análisis PERT

y buscando en la tabla de distribución normal estándar

Tabla de Distribución Normal Estándar
 Metodologías de Planificación y Control de Tiempo
Ejemplo Análisis PERT

y buscando en la tabla de distribución normal estándar se tiene una

probabilidad de que el proyecto se termine en <21 días 96,41%.

Z= 1.80 → Probabilidad 0.9641.

Metodologías de Planificación y Control de Tiempo
Ejemplo Análisis PERT
Para el tiempo estimado de <18 días se tiene un valor de Z igual a -0.6532 ~ -0.65,
y buscando nuevamente en la tabla de distribución normal se tiene un valor de Z igual
a 25,78%.
𝑑𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎−𝑑𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑎𝑙𝑐𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎 18 𝑑í𝑎𝑠−18,8 𝑑í𝑎𝑠
Z= = = −0,65 → Probabilidad 0.2578
𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 1,2247

La probabilidad de que el proyecto se termine entre 18 y 21 días:

probabilidad que se termine <21 y probabilidad de que NO se termine en <18 en

Por lo tanto, la probabilidad de completar el proyecto entre 18 y 21 días será de:

96,41%-25,78%=70.63%

Con esto se concluye de que existe un 70,63% de probabilidad de que el proyecto en

cuestión esté completado en el tiempo estimado por el cliente que es de entre 18 y 21
días.
 Metodologías de Planificación y Control de Tiempo
Cuidado con el análisis PERT: con los caminos subcríticos y con actividades
correlacionadas (asume que distribución de probabilidades son independientes)

Otros métodos:
GERT Graphical Evaluation and Review Technique
Simulación (SOFTWARES: @RISK, Crystalball…)
• Modelo basado en distribución de probabilidades de cada actividad
• Operar modelo N veces con números aleatorios
• N resultados indican distribución de probabilidad del proyecto
• Entrega la distribución de probabilidades de cumplimiento del programa

Cual programa?:
Estimado?, el mas probable?, a comprometer (p80)? La meta interna?

Programación rítmica: para proyectos repetitivos

 Intercambiabilidad de Recursos
Costo Total

Costo Indirecto

Costo
Costo Directo
Costo Total mínimo

Duración a costo mínimo

Duración para diferentes condiciones de costo